下面小编给大家整理了耿启亮：管理思想如何落地，本文共2篇，供大家阅读参考。
篇1：耿启亮：管理思想如何落地
近年来，西方管理思想、模式越来越多地进入中国，西方管理大师们在国内如明星般你方唱罢我登场，面对这些，中国商界如饥似渴，但执行起来，往往力不从心，继而更换另一种思想或模式。有人戏称之为“管理时尚”。管理者开始意识到简单的学习和消化新的管理思想和管理模式，并不能让企业脱胎换骨，反而更加迷失。用友致远软件公司首席讲师耿启亮认为这是因为管理者们犯了一个常识性错误，就是“企图用思想让思想落地”。管理者们应该关注如何在现实中让组织自身的思想真正“落地”，因为对于营利性的组织而言，研究和探讨管理的最终目的是实效，思想不“落地”，对现实的组织而言没有什么实际的价值。所以他撰写了《管理思想如何落地》试图回答书名所提出的命题。并解答管理者们的困惑。本刊就此采访了耿启亮。
管理学家：管理思想“落地”这个问题，探讨的似乎更多是企业内部的管理和运营，那么，就目前企业的外部环境而言，这个问题对各企业有什么实际的价值吗?
耿启亮：最近世界正经历着一场空前的经济危机，这已经在不同程度上危及到了国内的许多组织，但对于众多组织而言也未尝不是一个机会。在经济危机的压力下，不少行业都面临洗牌。如果你的组织能够挺过去，危机过后，很可能就能获得很大的机会。但问题的关键在于，凭什么你能挺过去，而别人会倒下去?这就跟我们面临流行感冒一样，感冒病毒是一样的，但免疫力强的人更容易抵抗病毒。对于各组织而言，增强自身的免疫力，最终还是需要修炼内功，管理思想“落地”就是其中关键的也是核心的一个方面。
管理学家：管理思想能否落地对领导者最大的挑战是什么?
耿启亮：管理思想不能“落地”最大的主观障碍就是众多管理者有一种习惯性定向思维――“试图用思想让思想落地”。管理可以分为三个层次 ――行为、意识和信息。信息影响甚至决定了意识，意识决定了行为。思想属于意识层次，而思想“落地”就已经不完全属于意识层次了，我们必须跳出意识层次全面地看待问题，不能始终在意识层次中打转。用纯意识的管理手段是无法真正让管理思想“落地”的。
但遗憾的是，在现实中，管理者往往不自觉地就“试图用思想让思想落地”，“试图用方法让方法落地”，甚至“试图用制度让制度落地”。这个习惯性思维可能是管理者对自身最大的挑战。
管理学家：你说组织常常为了推行制度而专门另外制定制度，试图用制度让制度落地，是制度不能落地的根源所在，这非常精辟，那如果不用制度让制度落地，企业该怎么做?
耿启亮：许多组织在制度“落地”问题上，始终在一味地强调员工要自觉，但是，实际上，我们单凭期盼员工自觉是永远都不可能让制度“落地”的。我们既不可能让所有员工都自觉，也不可能使所有制度都能被自觉遵守，更不可能让员工永远保持自觉。
只有当组织所有员工在无意识的条件下还能自发地遵守制度，我们的制度才有可能真正“落地”。对于这个观点许多管理者很容易认同，但同时又立即觉得现实中不可能实现。再加上，实际上大多数组织制度“落地”的现状都差不多，于是，管理者们很自然地就从主观上放弃了进一步的探索。这可能是制度普遍不能“落地”的一个根本原因。
实际上，像大禹治水一样，不要去堵，而是去引，这才有可能实现让员工自发地遵守制度。比如，不让员工乱扔烟头，你用堵的形式，贴多少制度牌，罚多少款，都很难真正杜绝。但是，只要你能够在合适的地方放上几个漂亮的烟灰缸，这个问题很可能就解决了。虽然在现实中，还有许多较为复杂的制度很难靠烟灰缸这样的道具实现引导作用，但只要再进一步探索一下，就会发现，这类制度从根本上讲更多的是在规范组织内部信息及信息流，实际上就是信息问题，用信息手段是完全可以在很大程度上实现其引导作用的，这样，自然就能在很大程度上实现制度的“落地”了。
管理学家：书中提到了关于时间管理“落地”的问题，在现实中，组织接受时间管理培训非常普遍，但真正实现的好像并不多，你如何看待这个问题?
耿启亮：时间管理法则、原理都有其一定的合理性，而现实中各个组织时间管理不能真正“落地”的根本原因其实并不在于意识层面，并不在于这些法则和原理本身，而是在于组织内部沟通中的实时性问题。当一个人找另一个人谈工作时，就必将打断另一个人手头上正在进行的工作。这样，即使第二个人原来按照时间管理原理已经很好地做了计划，但由于第一个人的介入，马上就打断了现有的计划，使得制定的计划很难真正实行起来。并且由于现在组织内部的工作几乎有80％以上是需要多个员工共同协作才能完成的，这就更加重了传统沟通的实时问题对组织整体时间管理“落地”的危害，
而传统沟通中的实时问题，究其根本依然是信息层次的问题，如果我们一味地在意识层次找问题，一味地向“时间管理法则、原理”要答案，是很难真正解决时间管理“落地”问题的。
管理学家：如何充分发挥组织整体的执行力是许多组织管理者感兴趣但又头疼的问题，你怎么看?
耿启亮：打造组织级执行力的根本还是在于体系的建设上。一个没有健康的组织级执行体系的组织，其执行力更多地依赖于员工，属于零散型执行力，这样的组织抵抗外界风险的能力是非常脆弱的。制度“落地”、有效沟通、时间管理，全局掌控等都是打造组织级执行体系的基础，但就其执行过程而言，如何让组织执行者都能够真正领悟授权人的意图，做正确的事情，又如何让组织执行者能够彼此协作，知识经验共享，从而正确地做事情，提升整体的效率，这是组织级执行体系的重要环节。但不管是有效授权，还是知识管理，关键在于，在组织内部信息传递中如何打破横向壁垒及如何规避纵向衰竭的问题，究其根源都是信息层次的问题。所以，我们依然不能只在意识层次里打转，而是要跳出意识层次看问题，并用信息手段解决信息问题，从而达到管理“落地”的目的。
管理学家：中国人似乎很看重“人才”，同时又不太看重“人性”，你的看法?他们该怎么做?
耿启亮：许多中国企业羡慕诸如Google、微软、IBM这样的知名企业，认为他们的员工素质比我们的员工素质高很多，甚至花气力从那里挖一个“人才”过来，却发现并没有想象中的那么好，这是为什么?
其根本原因仅仅在于知名企业的执行体系比我们健康而已。同样的人，在健康的组织级执行体系中，能得到组织更多的资源和信息的支持，执行力自然会更强。而在一个零散型执行体系中，组织对个体的支持不够，个体的执行力自然也就不够。所以，就人才缺失这个问题而言，各个组织不要盲目地指望寻求 “人才”能解决根本问题，这不是长久之路，只有把目光放在组织自身执行体系的建设上，才是解决组织人才问题的长远之策。
管理学家：企业文化的产生与创业者的个性有莫大的关系，创业者个性中负面的部分，也会变成企业文化的一部分，甚至成为组织未来崩溃的伏笔，请问你怎样看待这一点的?
耿启亮：企业文化的设计本身属于意识层次，但企业文化“落地”就更多地属于信息层次。正如你说的，创业者个性中负面的部分，如果成为一种信息传递出去，就会给组织企业文化“落地”带来阻力。比如，一个企业特别强调不拍马屁，但老板自身在细节中却处处流露出喜欢被人拍马屁，只要这种细节性的信息在组织中传递出去，整个组织就一定是马屁成风。原因很简单，意识并不能真正改变和引导别人的尤其是集体的意识判断，只有信息才能真正决定和引导意识。所以，在企业文化“落地”过程中，信息层次的管理显得十分重要，也只有靠信息层次的管理才有可能真正将“飘渺”的企业文化“落地”。
管理学家：你提到的信息手段，是指软件吗?而计算机系统并不能代替人思考和决策，那么管理者如何利用信息化呢?
耿启亮：首先，这里的信息手段是指信息层次上的管理手段，不完全是软件，计算机系统仅仅是信息手段之一，换句话说，它只能是我们信息层次管理中的一个辅助工具。但另一方面，就管理思想“落地”而言，计算机系统又确实是不可或缺的工具，甚至可以说是管理思想“落地”的必要条件，但不是充分条件。
国内众多组织早已开始重视信息系统在管理中的应用，但国内各个组织信息化的成功率并不高，信息系统在前些年对组织管理的帮助并没有达到人们预期的效果，原因就在于，以往我们把信息化应用的焦点更多的放在了诸如财务、进销存、档案等业务管理之中，而忽略了信息化对组织行为管理的价值。但就国内众多组织而言，首先应该解决的是人的问题，是组织行为管理的问题，由于这个没有做好，从而没能真正发挥出信息化对我们管理的作用。所以，我建议，管理者在进行信息化建设，利用信息化工具的时候，最好抓住业务管理与行为管理的平衡，相互促进，相得益彰，更好地发挥信息化对管理的作用。
管理学家：企业如何让员工不犯同样的错误?如何在保证组织效率的同时，不激起员工人性的反抗?
耿启亮：面对整体的人性问题，最好的办法是，在处理问题的时候，不反映出管理者的意识倾向，这样就顺利地避开了“面子”问题的麻烦。我们千万不要用意识的手段来解决“面子”的问题，比如，面对子公司拖延文件的处理时间问题时，如果我们找他谈话，要他开会，这样都会有我们的意识倾向，都不可避免地要遇到“面子”问题，事后效果如何，不同的人可能还不一样。而抛开意识，直接用信息手段，将相关的过程信息自动记录和反馈，他是什么时候收到任务的，什么时候处理的，怎么处理的，都由系统自动记录并反馈，这个过程不会带有双方任何一方的意识倾向，自然没有“面子”问题。而此时，信息就能够在无形中，在“和平”中，将各种“理由”和“借口”的空间缩小，从而自然地改变子公司相关负责人的意识倾向，在无形中提升了责任心和信誉度。
篇2：管理思想“落地”究竟要做什么
随着国内大大小小各类企业的迅速发展，企业对内部管理的要求和重视程度也迅猛增加，越来越多的企业家把目光放到了企业的内部基础管理之上，并从百忙之中，挤出时间投入到各种管理培训和管理思想、管理模式的学习中，于是，联想、海尔、华为、蒙牛等等成功企业一度成为广大企业家学习的明星，更兴起一股股联想学习热，海尔学习热。可是，这些年过去了，联想依然只有一家，国内也没有出现第二个海尔。这是为什么?
一个更直接，更现实的问题，对于广大成长中的企业来讲，我们该不该学习成功企业的管理模式?如果简单的学习成功企业的管理模式并不能给我们带来现实的实质的价值，那么，我们究竟应该向他们学什么?
另一个现实的问题，现在被广大企业不断强调的管理思想一定要“落地”又是在讲什么?与对明星企业的学习有什么关联?我们又该如何看待管理思想“落地”这个问题?我们到底能不能做到管理“落地”?甚至，我们究竟是不是一定要做到管理“落地”?
要回答这些问题，我们从对管理模式的话题谈起。
管理模式不是万能的，这句话包含了两层意思：
从空间上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的;
从时间上讲，没有哪个管理模式是永恒有效的，
先看第一层意思，从空间上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的。这一点比较容易理解，海尔模式确实是个好模式，但这种模式是海尔针对自身的实际所创造出来的，对海尔来说，是有效的，但并不一定就适合我们的企业。原因非常简单，我们的企业发展环境、内部情况等等与海尔有着这样那样的差异，我们不可能把海尔模式照搬过来就能获得海尔一样的成功。我们只能借鉴海尔模式，并结合自身的情况，创造出适合自己的模式来。这很可能就是，国内众多企业花大量的精力和时间来学习海尔，打造海尔模式，却始终没能出现第二个海尔的原因。
再来看第二层意思，从时间上讲，没有哪个管理模式是永恒有效的。换句话说，要想让管理模式保持其有效性，那么这个管理模式就一定不是静止的，而是动态的，一定是在不断的被完善的。这一点也比较容易理解，海尔模式本身也不是一蹴而就的，也是海尔在多年的实践中一步步完善和沉淀下来的，而且，到现在，海尔自身也从来没有停止过对“海尔模式”的不断完善和探讨。
对于这两点的理解并不困难，但这里实际上隐含了一个容易被大家忽视的问题：对于海尔这些明星企业，我们究竟该学什么?
显然简单的学习明星企业现有的管理模式对我们的现实意思并没有预计的那么大，最核心的问题是，我们并不能照般这些模式而获得类似的成功。
不过，虽然每个企业的管理模式千差万别，无法照搬，但实际上每个企业形成并完善各自管理模式的过程，却在很大程度上是相同的，是我们可以直接学习的，因为，各个企业形成和完善自身管理模式的过程恰恰都是在做一件事情――将管理思想“落地”。
★挂启启事
★范文亮
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