下面是小编收集整理的绩效管理，管理者应演好四个角色，本文共10篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：绩效管理，管理者应演好四个角色
绩效管理，管理者应演好四个角色
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的'一个很大的原因就是绩效管理实施的主体―直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理
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篇2：高三父母应该为考生扮演好四个角色
高三父母应该为考生扮演好四个角色
www.sina.com.cn 09月03日 19:59《北京考试报》 邱乾谋新高三生开学了，又一批高三父母开始为孩子忙碌。在这关键的一年里，高三生在奋斗，在冲刺，要想当个称职的高三父母，就要准备做好4件事。
当好督学官 学习帮忙不添乱
今年儿子考上北大的吴女士认为，父母在孩子学习上要当好督学官，做到帮忙不添乱。不同孩子学习习惯不一样，学习方法也有所不同，要根据孩子情况有目的地帮。高三一年，她结合孩子具体情况，与孩子一起制订学习计划，让孩子选择适合自己的学习方法。她家孩子记忆力特别好，课堂上的知识基本能当场掌握，做过的题只要找到正确解答方法后，今后遇到类似题目一般就不会再错。此前，她给孩子准备错题本，但用过几次后，发现效果不好，就不再用“错题本”这种方法了。
大多数家长都希望能在学习上给孩子帮助。但是，并不是每位家长都能像吴女士那样做到帮忙不添乱。每年都会出现一些父母给孩子帮倒忙的现象，如：有的父母根据自己过去的学习经验指导孩子，有的父母没有征求孩子意见，强迫孩子参加辅导班等。
有关专家建议，在高三一年里，父母要当好督学官，把学习的主动权交给孩子，让孩子依靠任课老师按部就班地复习。如果父母过多干预孩子学习，反而给孩子造成压力，适得其反。
当好信息员 收集信息早准备
本报在8月27日刊登了一篇《新学年，我们一路相伴》的文章，把高三生一年中每月要经历的重要事项梳理了一下，为高考生备考提供参考。作为高三父母，可查看该文章，了解高考大事时间安排早做准备，帮孩子收集信息，当好信息员。
高考大背景是高三父母必须了解的内容。比如近年考生数量、录取情况、高校专业情况、志愿填报、考试时间、录取时间等。这些信息可以提前收集。高三父母只有提前做好信息搜集工作，到时才不会盲目和慌乱。
获取信息渠道一般有官方网站、中学、媒体、高招说明会、校园开放日、有经验的往届家长等。作为高三父母，特别要关注高招政策，尤其要了解当年有无新的政策变化，这些政策要从正规渠道获悉，教育部、北京教育考试院及招生院校等发布的各类规定、招生政策是最权威的。父母还可通过北京考试报和《北京招生通讯》等了解相关政策和信息。同时，父母也要利用好北京广播电台教育面对面直播咨询栏目，网上高招咨询会，校园开放日等收集高校招生信息，详细了解招生政策。
父母要在大量搜集信息的基础上做好筛选工作，不要把所有信息都交给孩子，而要把孩子需要的信息提供给他们。
昌平高招办王红梅建议，高三父母还要收集孩子区县排名信息，这对填报志愿非常重要。
当好心理师 宽心减压不焦虑
高三是高考冲刺阶段。这一年主要有5次大考，包括第一学期月考、期中考试、期末考试和第二学期的“一模”、“二模”。面对孩子成绩的波动，真正能做到淡定、理性的家长不多。如何不让自己的紧张情绪影响孩子，给孩子宽心，帮孩子减压，对高三父母来说，则是一个必修课，要努力使自己成为心理师。
北京市中小学心理咨询中心主任温方建议，高三一年，父母要以平常心看待这些考试。父母不能只关注孩子的考试成绩和名次，重要的是善于帮助孩子从考试中发现问题，解决问题。
北京宏志中学心理教师孙治英认为，高三父母在这一年中，还要学会控制自己的焦虑情绪。往年，随着高考日子临近，一些家长比考生还要焦虑不安，他们对子女天天讲道理，把焦虑传递给了子女，影响孩子复习。因此，高三父母要学会和孩子沟通，适当鼓励孩子，通过鼓励去强化孩子的积极情绪。这种鼓励赞扬不一定是学习上的.，很琐碎的生活小事也会使孩子放松。
当好司务长 生活后勤要保障
想要当一名称职的高三父母，还要为孩子当好司务长，做好后勤保障，如为孩子加强营养、在家里营造良好的学习氛围等。
高考不仅是智力、心理的较量，还是体力的较量。高三这一年，父母要为高三生做好物质供应。由于高三考生学习压力大，一些考生存在睡眠不足、营养不良等问题。这就要求父母为孩子进行合理的营养搭配，鼓励孩子在周末多做些户外运动，增强体质。
西城区温先生的女儿今年被南开大学录取。他认为，除了孩子学习刻苦外，与父母做好生活后勤保障工作分不开。生活后勤保障主要是安排好考生的衣食住行，其中重要而又频繁的就是饮食了。父母要根据孩子的具体情况，也要结合家庭实际情况来安排。
篇3：初中生家长应扮演好的四种“角色”
初中生家长应扮演好的四种“角色”
专家建议：家长要给孩子看得见的爱
初中阶段的确是人生发展的重要十字路口。短短的三年时间，孩子从幼儿走向少年，进而步入青年人的门槛。身体的高速发育，将一个阴阳不明的娃娃变成了一个英俊的小伙或漂亮的大姑娘；心理矛盾的激烈撞碰，将一个依附于家庭的娃娃变成了极富主见的父母的臂膀或是极具判逆力的父母的对手；知识能力的高速积累，将一个无知胆小的娃娃送进了高等学府的门槛或是挤进了“社会闲散人员”的人流。初中三年的神奇变化，令无数家长茫然、揪心。然而“育儿没有退却路，育儿没有回头草”。作为家长，只有以无私的爱心、强烈的社会责任感和科学的育人方法去不懈努力，才能使我们“望子成龙”的终生愿望变为现实。为此，我认为初中生的家长扮演好四种“角色”显得尤其重要。
1、做孩子的知心人。
家长与孩子虽有血浓于水的亲情，但未必是知心朋友。尤其是初中生，他们随着身心的发展，自我意识逐渐增强，自主判断能力不断提高，对家长的依附性逐渐溺化，甚至在对人对事的认识上与家长产生严重分歧。有些孩子在与家长的几次“交锋”后会产生心理锁闭现象，决大多数孩子的表象是与家长交流时不像小学阶段无所顾及了。这就使得家长要想了解孩子的'内心世界不是那么容易了，想与其做一对无话不谈的知心朋友更是困难。为此，家长必须深刻理解孩子的身心变化规律，树立平等意识，把孩子真正当“成人”去交往，留意了解孩子的所思所想、所好所恶。若孩子当着家长的面发表自已的观点，家长应表现得十分在意，决不能横加指责。即使孩子表达的是错误观点，家长也应是以理服人地讲明道理，切忌粗暴相加。在无法说服孩子时，应允许其保留观点。只有这样，孩子才能保持与家长交流的信心。其二，对于孩子学业的了解是家长最感兴趣也是很有必要的一个方面，但对其学业的了解不可停留在考试过后问问分数的层面，也不能刻意地去找老师和同学收集孩子的问题。最好的方式应是，在找孩子当面了解情况时，多用肯定和赞赏的眼光发掘孩子的优点；用研究与探讨的口吻、从发掘潜力的角度指出孩子的不足；采用假设与引导的方式让学生自已反省存在的问题。第三，家长要细心观察、深入了解，及时发现学生内心的苦恼、学业上的疑惑和生活中的困难，主动、耐心地帮助孩子及时解决，让孩子真正体会到“家庭是心灵的港湾”。
2、做孩子的导航员目标。
就象茫茫大海中的灯塔，指引着航船的方向。初中阶段的孩子，由于身心发育尚不成熟，社会经历和知识能力尚还缺乏。因此，对人生的认识极不深刻，常常对自已的前途理想缺乏全面的思考。家长必须在全面分析孩子发展潜力的基础上，极早地为其确立发展目标，使其从进入初中开始就有明确的奋斗方向；其次，要面对现实，适时地调整目标。初中三年，孩子每时每刻都在发生着迅猛的变化，家要冷静分析每一阶段孩子的现状，找准其与既定目标间的差距，正确认识出现差距的原因，实事求是地调低或调高目标，让孩子始终处在一种“跳一跳摘得到的状态”。
3、做孩子的督战官。
品行与人格的养成是一个漫长的励炼过程，知识与能力的获得更是一种艰辛的智力劳动，这一切都离不开顽强的意志力做支撑。然而，这一点初中的孩子是相当缺乏的，家长对孩子适时的、恰当的监管督导显得尤其重要。一是督促孩子学会做人。家长必需言传身教，用自已良好的品行和正直的人格影响孩子；家长应经常用对身边发生的鲜活事件的评论，澄清孩子在为人处事、行为方式上的一些糊涂认识；对于孩子表现出的诸如自私自利、狡滑欺诈、目无公德等不良倾向，要及时引导和娇治。二是培养孩子克服困难、战胜逆境的信心和决心，有时可以有意识地对其进行挫折训练。三是在生活习惯和学习习惯上要留心观察，对那些影响终生的恶习要制定计划强化训练，坚决革除。
4、做孩子的勤务兵。
随着课程门类的增加、升学压力的增强，初中孩子的心理压力上升、体力付出加大、学习时间更紧，这就要求家长在孩子的生活上给予更多的照顾和帮助。一方面，家长必须给孩子予必要的经济与物资保障，只要孩子不是过份奢侈的要求，只要家庭经济状况允许，都应尽力满足。尤其是孩子提出的关于学习方面的投资要求，更是不能吝啬，即使有暂时困难，也不能在学生面前流露；另一方面，除去应该给予的生活自理能力训练之外，家长应该减少孩子花在家务劳动上的时间，甚至在特殊时期到校给住宿的孩子送送菜、洗洗衣被，这些对于让孩子体验家长的期待和温暖都是至关重要的。家庭教育既是一门科学，更是一门艺术，初中阶段的孩子的教育更是一门深奥的学问。家长只有在实践中不断学习、善于探究，才能确保育人的质量。我们认为当好了以上四种角色，初中生的家庭教育也就成功了一大半。
篇4：绩效管理 激活企业高层管理者
越来越多的企业已经意识到绩效管理与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并且已经在着手实施，但目前很多企业实施考核的对象主要集中在一般员工和中层经理，为数很少的企业能对高层管理者进行考核或者仅仅是围绕几个财务指标粗略考核，没有达到预期的效果，这样也就无法得到高层管理者的认同和支持，绩效管理也就流于形式，
一、企业高层管理者在企业中的角色
要对高层管理者进行考核首先要正确认识高层管理者在企业中的地位和角色。一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于总经理及其领导群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚韧的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。
高层管理者经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个高层管理者经营成功，他将为企业创造丰厚的利润 ，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红。如果高层管理者经营失败，企业出现亏损，那么上述利益都要受到严重的影响。
高层管理者的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，高层管理者就是他所经营管理企业的舵手。高层管理者指领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。高层管理者具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。
二、高层管理者在绩效管理体系中的责任
在绩效管理体系的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观的角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。高层管理者在绩效管理中担负着重要的责任：确立并沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义；在执行绩效管理系统时作出表率；协调各方面在绩效管理过程中的努力。
三、对高层管理者绩效考核的目的
绩效管理体系应该是一个全员参与、全员考核的过程，因此一个有效的绩效管理体系不仅仅是对基层和中层员工的考核，同时高层管理者也需要考核，它的实现：
1、有利于高层管理者更好的实现企业的战略目标；
2、为股东会对总经理和评价领导班子进行管理和监督；
3、有利于高管人员自身的成长和职业生涯规划。
四、考核原则
高层管理者是企业运营的关键人物，对其业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。高层管理者的业绩体现在运营状况上，但运营的结果并非高层管理者努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。
1、业绩评价指标要反映企业战略关注点。企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择，而高层管理者作为利益相关者的利益代理人，也有其自身的追求。业绩评价的一个重要作用便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给高层管理者，并且使高层管理者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。业绩评价指标是这种利益沟通的手段，因此，是否反映了企业的战略重点是评价指标优劣的重要判断标准。
2、高层管理者业绩评价必须体现为长期和短期指标的结合。企业的价值是追求长期利益最大化，而短期的利益又是长期利益的基础和前提，两者的协调是企业持续发展的保障。
3、财务指标与非财务指标的结合。财务指标往往只代表投资者的利益，却表现不出利益相关者的满意程度。而知识经济时代，谁也不能单独主宰企业，只有各方利益得到有效协调才能保证企业的存在和发展，
4、公平性原则。高层管理者业绩水平通常是受个人的努力程度和外部影响因素影响的。如国家宏观政治与经济政策、行业景气程度、行业竞争状况，甚至天灾人祸等自然因素以及其它一些随机性因素是高层管理者无法改变的，另外，企业实质是一种“团队生产”方式，也就是说，企业本身采取的手段来自一个团队，不仅仅是高层管理者。其实企业发展的不同阶段对企业业绩有很大的影响，在评价经营业绩时，还要合理地考虑不可控因素对企业价值的影响以及其他员工的影响，否则会挫伤高层管理者的积极性。
五、考核的内容
高层管理者考评经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心三阶段，以人为中心主要强调个人品质，专业知识和工作业绩在整个考评中处于微不足道的地位。以工作为中心的思路把重点防在对这项工作的特别要求以及将一个人的业绩与他的主要职责、任务进行对比和联系上。没有与从事同相似工作的人进行比较，这样对个人能力、发展潜力以及知识水平等就会缺乏了解。以目标为中心是关注总经理在某一个时期内的业绩目标实现情况，这种思路缺乏对实现业绩过程的监督和考核，
因此应结合总经理的个人特质、行为表现与业绩目标多方面进行考评。
1、业绩考评
高层管理者的业绩，即指高层管理者个体业绩，是高层管理者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业高层管理者业绩评价指标的设计探索。
平衡计分卡的立足点是企业的长期发展，从战略的角度出发，将公司的战略和具体目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取的措施，是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程。在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上，以企业的绩效为前提，高层管理者的业绩评价构成如下：
(1)、财务绩效。财务指标容易量化，能较好地体现股东利益，也容易被高层管理者接受。改善内部流程，关注学习和成长，获取客户的满意，最终都是为了提升财务方面的表现。主要指标有实现营业额、净资产收益率、成本费用率、应收帐款周转率、资产负债率等。
(2)、客户绩效。客户绩效是指高层管理者在自身能力水平下，通过自身的努力，促进了有关客户方面的业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响，前者是绩，后者是效。客户绩效指标主要有顾客满意度、顾客的投诉次数、产品的市场占有率、老顾客的维持度、新客户开发率。
(3)、业务流程管理绩效。随着企业对战略管理的关注，企业的利润产生很大程度上取决于企业内部的业务过程，业务流程的畅通运转会极大的提高工作的效率，降低成本。同样作为个人，合理科学的工作流程和业务建设也能不断提高业绩水平。主要指标有企业战略实施、相关制度的建立、业务流程再造等。
(4)、学习和成长绩效。随着现代技术的不断发展，信息获取越来越容易，因此，新产品的模拟也越来越容易。要保持企业的竞争优势，必须拥有核心竞争力。那么什么是企业的核心竞争力呢？许多学者和实践者将目光投身于企业内部的人力资本和创新能力。只有拥有高素质的员工，为其提供不断地学习与创新的条件和机制，企业才能在学习中不断进步与成长。这就是企业基业长青的源动力。高层管理者在此方面的绩效即表现为高层管理者如何开发智力资本，鼓励企业内部创新。其相应的评价有员工满意度、员工保持比率、研发投入比重、新产品数量、新技术转化率等。
绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在对高层管理者实施绩效管理体系的时候，更要注意。只有提高了过程的绩效，才能保证最终结果的实现。
2、个人工作态度评价
高层管理者的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在高层管理者周围。而高层管理者的经营理念和管理哲学是因企业文化的核心和基础。高层管理者靠他巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。
高层管理者精神是整个企业生命的灵魂，高层管理者是企业变革的源泉。一个企业是否能在激烈竞争的环境中获得长期的生存与发展，关键在于这个企业制定的战略目标对环境变量的实应性和企业的组织结构对战略目标的适应性。当三者发生重大不协调时，企业就需要变革，这正是高层管理者精神的体现。高层管理者能明察秋毫，洞察一切。当市场技术和社会环境发生重大变化，企业组织结构、战略目标变得不适应时，高层管理者能迅速地掉转船头，带领全体员工驶向新的航向。因此，高层管理者是企业变革力量的源泉，是现代市场经济社会企业战略重组、企业再造的主要策划者。
可以说，高层管理者在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他代表着整个企业的行为。由此可见，一个高层管理者良好的素质修养对一个企业的发展、企业的成败得失有多么重要。
因此在考评中，高层管理者的工作态度和个人品质也是考核不可缺少的一个环节。我们认为高层管理者主要应该具备正直、有责任心、决策才能、组织能力、敢于创新、敢承担风险、尊重他人等能力。
从目前的企业来看很多高层管理者在重视和参与绩效管理远远不够，在很多企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无。事实上，绩效管理体系对于任何企业和任何员工来说都具有战略性的意义。高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标，同时也实现自身的提高和发展。 人力资源部门也应该不断激发企业高层管理者参与到绩效管理体系中来。“路漫漫其修远兮”，绩效管理的真正实现还需要一个不断实践和总结的过程，让我们从战略高度重视绩效管理，最终提高企业的绩效。（何小丹）
篇5：HR管理者的绩效管理任务
HR 是human resource的缩写，是指人力资源管理，那么HR管理者的绩效管理任务有哪些呢?详情请看以下内容，供参考。
人力资源经理要想在组织中成功“生存”，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。
这是今年的最后一个季节。不久，公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是你公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分：
给予员工机会来完成自我评估
鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分，这是非常重要的。你可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。
使员工的目标与公司的目标相一致
我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的，
尽管在传统上，经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标，但如今，一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明，这一“大环境”对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。
收集360度反馈信息
很多时候，经理很少对员工的表现有全面的认识。360度反馈能够帮助经理避免产生偏见，让他们从不同的角度和方面了解员工的表现，更好地确定员工需要培训和发展的领域。而员工往往对于负面反馈不全接受，他们往往会说“只是你的个人的观点而已”。通过收集多角度的、可信的佐证来支持反馈的观点，能够使其更加客观，而且能增强它的影响力。您可以从许多人那里多角度收集反馈信息，例如，其他经理、同事、下属、甚至是客户，任何与员工有工作关系并可以对于你了解员工的工作表现有帮助的人员，你都可以收集反馈信息。当经理与员工之间有矛盾或关系紧张的时候，当不同的人格类型使反馈过程存在困难时，或是当经理不直接指导员工工作时(轮班工作、项目工作等)，360度反馈可能会显得尤其至关重要。
为员工建立发展规划
当发展规划作为绩效管理过程的一个必不可少的组成部分，而非单独的活动时，发展规划是最强大的。当经理和员工讨论绩效缺陷和职业抱负的时候，绩效考核会议往往是最主要的时间。在绩效考核会议期间，确定学习活动以解决绩效考核会议上确定的任何缺陷，帮助交流经理和组织对于员工的承诺，并不断改善他们的期望。为那些发展和准备晋升的员工寻求机会，让他们有一个感觉——他们在目前的组织中有一个职业生涯发展的路径或未来。通过将发展规划包含在你的绩效考核过程中，你为员工创造了一个学习环境，而且有助于增加员工的参与度。
对高绩效给予奖励
最后，奖励和巩固高绩效，这一点是非常重要的。绩效等级在决定员工的奖励和薪酬方面应该是已知的和可见的因素。整合你公司的绩效管理流程和薪酬管理流程，让员工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在员工个人绩效基础之上的。这种整合不仅仅适用于荣誉的增加和奖金的提高;任何形式的员工报酬或认可都应该与员工的绩效相联系，并服务于公司所需的员工行为和绩效。
篇6：绩效管理推进的四个阶段
企业的高层管理人员不要期望绩效管理工作能够一步到位，马上见效，一用就灵，人人喊好，绩效管理的实施是一个漫长的，逐步优化的过程，过于激进的措施或过于快速的节奏都可能形成反效果，使变革活动遭到难以抗拒的阻力而夭折。绩效管理的推进要经过以下几个典型的阶段：
（1）文化适应阶段
员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。
这一阶段最关键的是培训。
（2）习惯固化阶段
通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了，
让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。
通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。
这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。
（3）逐步改善，精益求精
工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。
这一阶段最关键的是跟踪和辅导。
（4）体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。
这一阶段最关键的是自我完善。
篇7：直线管理者为什么要热爱绩效管理？
通常，两个因素决定了一个人办事情的效率，一个是意愿，一个是能力，也就是说，当一个人面对一件事情，既具备了把事情做好的意愿，又具备了把事情做好的能力的时候，那么这个人的工作效率就最高，这件事情就能做好。反之，缺少了任何一点，工作效率都将大打折扣。
这一点在绩效管理工作上就体现的比较明显。作为绩效管理工作的执行者，直线管理者通常既没有把绩效管理做好的意愿，又不具备把绩效管理做好的能力。也正因为如此，很多企业的绩效管理工作迟迟得不到有效的开展，即使勉强开展，也常常在直线管理者执行这个环节出现问题，要么根本不执行，要么执行不到位，使得原本优秀的绩效管理方案流于形式，浮于表面，发挥不了什么作用。
那么，当二者都不具备的时候，我们首先要改变的是什么？毫无疑问，是意愿。有句话说的好，“兴趣是人的第一老师”。 直线管理者首先要对绩效管理具备相当的热情，认识到绩效管理对自己的好处，并愿意为之付出更多的精力和热情，在此基础上，再着提高绩效管理能力。按照这样一个顺序，我们的绩效管理工作才能逐渐被直线管理者接受并不断得到有效的开展和完善。
那么，直线管理者为什么要热爱绩效管理呢？
1、绩效管理是直线管理者必须担负的责任，而不是额外的工作负担
“担负”和“负担”两个词看起来只是顺序颠倒了一下，但却差别巨大。实际工作中，绩效管理并没有作为直线管理者的责任写进他们的职位说明书，至多也只是在设计方案的时候对直线管理者该做哪些工作做了一些简单的规定。这使得直线管理者认为绩效管理是他们本职工作之外的工作，是人力资源部强加的，是额外的负担。于是担负和负担就联系起来了，于是担负就变成了负担。
但实际上，绩效管理并不是什么额外的负担，理由如下：绩效管理规定直线管理者应该为员工设定绩效目标，与员工保持绩效沟通，为员工提供绩效辅导，为员工建立业绩档案，考核员工的绩效表现，向员工反馈绩效考核的结果，帮助员工制定绩效改进计划，等等，这些工作难道不是直线管理者的工作吗？如果企业不推行绩效管理，作为一个高效的管理者，这些工作就不用做了吗？显然不是，
实际上，绩效管理与以往管理方式的区别只是在于它更加全面、更加系统地输理了人力资源管理的流程，并赋予了一个恰当的名字叫“绩效管理”，把管理的重心从简单的任务管理转向了对员工绩效的管理，使管理更加科学，更加高效。由此看来，绩效管理本来就是直线管理者的职责所在，根本就是什么额外的工作负担，如果你非说它是负担，也只能说你拒绝进步，拒绝承担本该承担的管理职责。
既然是职责所在，管理者就应该像对待其他工作一样，对绩效管理工作表现应有的热情，热爱、研究并努力做好它。
2、绩效管理能帮助管理者从繁忙的工作中解脱出来，不用进行过细管理
“员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议。”“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰，正是因为这些问题一再出现，使得管理者不得不经常性充当“救火队长”角色，四处奔忙，根本无暇估计本该由自己亲自处理的事务。
如果没有实施绩效管理，管理者们将继续身陷其中，无法摆脱。而实施了绩效管理，管理者则能从繁忙的事务性工作中解脱出来，全心投入本该由自己亲自完成的工作。当管理者通过绩效管理，为员工设定了未来一段时间的绩效目标，并根据绩效目标进行了相应的授权，为员工提供了必备的资源和支持，那么，员工就可以在管理者的辅导帮助下在绩效目标的轨道上不断得到提升，而管理者只需要在适当的时机与员工进行绩效沟通并给予一定的指导，从“救火队长”转变为“支持者”和“帮助者”角色，成为员工绩效教练，不用进行过细管理。
3、绩效管理能帮助管理者提高管理的技能
绩效管理是一个完整的科学管理体系，不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环，比如设定目标的SMART原则，比如记录员工绩效的STAR技巧，比如绩效反馈的汉堡原理和BEST法则，等等，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升，鉴于这些，管理者没有理由不热爱绩效管理。
综上所述，无论是职责也好，提高工作效率也好，还是管理者的职业发展也好，管理者都没有理由不热爱绩效管理，没有理由不把绩效管理工作做好！（赵日磊）
来源：中国人力资源开发网
篇8：管理者应具备的团队管理意识
有人讲，管理者是天生的，因为有些人天生就具备了一些管理者的特质。虽然我不能完全认同这个观点，但我认为一名优秀的管理者必须具备一些基本的管理意识。
一、团队建立
管理是通过权利控制他人行为完成某项事情，而管理者作为行使管理职责的首要责任人，必须懂得如何建立团队。
为了让大家能够清晰认知团队建立对于一个组织的重要性，在这里我想用几个具体的小故事来加以说明：
故事1：蚂蚁搬奶酪。一只蚂蚁看到了一块奶酪，奶酪很大，这只蚂蚁用尽了浑身的力气，可是奶酪还是纹丝不动。蚂蚁想到了救兵，所以它飞快的爬回了窝，招呼了一大群蚂蚁过来，在大家的共同努力下，奶酪被顺利的搬回了蚁穴。
故事2：大雁南迁的故事。秋天到了，正是大雁南迁之时，通常情况下，为了节省体力，它们会将队形排成“人”字形飞行，你知道吗，这样飞行时大雁群体飞行速度是单体平均飞行速度的1.71倍!
故事3：蚂蚁军团的故事。在非洲的草原上如果看到羚羊在逃命，那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了;如果看到成百上千的羚羊、狮子和大象集体逃命的壮观景象，那会是什么原因呢?蚂蚁军团到了!
看了以上3个小故事，不知道大家会受到什么启发，我想告诉大家的是，这就是团队的力量!
一提到团队，大家往往会将其与一般的工作群体等同起来，那么到底什么是团队?团队建立的原则是什么?以及如何建立一个高绩效的团队呢?
团队是指由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人员群体。任何团队的发展都必须经过创立期、风暴期、规范期、运作期、解散期作为一名管理者，在建立团队的时候首先需要明确团队的目标，以及实现团队目标必需的技能，同时，管理者还有一个非常重要的责任，那就是要尽可能压缩团队创立期和风暴期的时间，并通过自己的努力使团队规范期和运作期尽可能保持更长的时间，因为一般来讲，团队在创立期和风暴期对组织的整体贡献会很小，甚至没有任何贡献，而真正能够为组织创造价值则是在团队规范期和运作期完成的。
同时，管理者在建立团队的时候，也有一些基本的原则可以遵循：
1、清晰的团队目标。清晰的目标是任何团队构建和运作的前提，目标可以帮助团队成员确定各项事情的轻重缓急，确定并把握核心的工作任务和关键成功要素，也可以帮助团队成员明确行为准则，同时还可以为团队成员指引方向和提供工作动力。
2、恰当的领导。选择并用好团队领导是团队成败的关键，一般来讲，作为一名团队领导必须具备以下特质：善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、公平、公正、有勇气、敢担当、坚守承诺。
3、互补的技能。团队成员技能互补是团队存在的基础，因为团队成员之间必须要有清晰的分工，就如一支足球队，必须有人担当前锋，有人担当中锋，有人担当后卫，有人担当守门员，缺一不可。同理，在一个企业组织当中，有些人负责运筹帷幄(战略与决策)，有些人负责遇水架桥(研发与制造)，有些人负责决胜千里(市场与营销)，还有些人负责殿后(客户服务)等。
4、相互信任。高效的团队，成员之间一定是相互“搭台”的，而非相互“拆台”的。高绩效的团队要求团队成员必须用语言和行动来支持其他成员，同时在表现自己才能的同时，也要践行和坚守团队的核心价值主张。
5、一致的承诺。团队的高效运作一定要取得全体成员的一直承诺，团队承诺必须坚持明确、力所能及、共识和潜力挖掘的原则。
6、开放的沟通。团队领导必须为团队创造一个便于沟通的环境，鼓励成员之间坦诚沟通，因为团队在运作的过程中势必会涉及目标确认、资源协调、计划修正等一系列问题，而这些问题则需要不断的沟通得以解决。
7、分享成果。清晰定义团队工作成果，并根据个体的贡献进行客观公正的评估和激励，同时建立以团队整体为基础的绩效评价体系也是必不可少的。
8、有效的组织结构。不同团队的目标不同，工作模式有异就注定了不同团队内部的组织结构是千差万别的，团队在选择组织结构的时候，必须考虑有利于不同技能成员的角色定位，必须考虑有利于团队和个人学习，必须有利于明确个人和团队责任，必须有利于培养团队成员的责任感，必须有利于团队目标的顺利实现。
二、建立团队使命与愿景
对于一个团队也是一样的道理，建立使命与愿景也是必不可少的。使命帮助团队领导告诉员工我们存在的唯一理由，而愿景则告诉员工团队努力的方向和未来的蓝图。
三、确定团队目标
德鲁克曾经说过：每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人;价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务;未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。
同理，团队的目标也必须围绕以上三个绩效衡量来确立，即直接成果目标、价值实现目标和人才开发目标，这与卡普兰主张的平衡计分卡的核心思想不谋而合，直接成果目标是基于平衡计分卡中财务的维度，价值实现目标是围绕平衡计分卡中顾客和流程的维度，人才开发目标则是基于平衡计分卡中学习与成长的维度。
四、营造团队氛围
企业讲文化，团队讲氛围。一个企业必须要有自己独特的文化定位，而不同的团队也需要根据自身的工作特点定义自己的团队氛围。常见的团队氛围有：学习型、凝聚型、奉献型、竞争型、创新型、智慧型等。
五、以身作则，敢于担当
俗话说，上梁不正下梁歪。作为管理者如果不能以身作则，敢于担当，估计下属也会照葫芦画瓢。记得中央电视台曾经播放过这样一则公益广告：一位中年妇女辛勤地工作了一天，在睡觉前，端了一盆热水替年迈的母亲洗脚，这位慈祥的老母亲由于常年的劳累，腿部患了严重的关节炎，中年妇女对年迈的母亲说：“妈，用热水洗洗脚，对您的腿有好处。”年迈的母亲语重声长地说：“都累了一天啦，早点休息吧!”中年妇女回答说：“不累!”恰好这感人的一幕被这位中年妇女不到五岁的儿子看到了，看到此情景，小家伙儿若有所悟，转身跑向洗手间，也端了满满一盆水，并告诉他母亲：“妈妈，洗脚!”这就是以身作则的力量。
[管理者应具备的团队管理意识]
篇9：人力资源管理四种角色提高绩效管理效率
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用。但是，绩效管理又是很多管理者比较不愿意做的工作，他们对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
造成这种局面的一个很大原因就是绩效管理实施的主体直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色。在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几种角色，做好那些工作?
一、合作伙伴
在笔者看来，管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来，突破了传统意义上的上下级观念。
管理者的绩效通过员工的绩效体现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享。在这里，帮助员工，与员工一起制订绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为为员工制订绩效目标的同时就是管理者为自己制订绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
二、教练员
绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。
由于绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。所以，在实现的过程中难免出现困难和挫折。这时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，与员工做好沟通。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，否则于自己绩效的提高和职业生涯的发展无益。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月度和年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现较大的分歧。相反，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是较一致的。
为了避免分歧的出现，使绩效管理变得更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。当然，记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是年度和月度的绩效考核。绩效考核是一段时间内绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。
[人力资源管理四种角色提高绩效管理效率]
篇10：管理工作中应遵循的四个平衡
首先是业务与管理的平衡
过去一段时间，我们在业务工作中取得了一定的成就;而在业务工作中间涉及到管理的时候，我们基本上是一种朴素的管理，今年，我们要实现从完全的业务经营型转向管理在业务中占有一定的位置，通过增加培训投入、交流投入、沟通投入，使得公司的管理更有效率、更有激励性、更能减低管理负担及更能增加管理效益。我们要认真思考管理在未来业务工作中占据的位置及其发生的作用，要充分发挥管理的作用，管理要前疏而不是后堵，否则就会增加业务工作中的很多风险。大家要看到，管理不可能一步到位，但是只要我们将管理当成一个工作对象，用心地投入时间、投入心智、投入资源，相信一定可以有新的收获，可以解决一些新的问题。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
其次是模板与创新的平衡
我们今天面对的很多问题，包括人力资源的问题、质量控制的问题、工作效率的问题等等，其实都会涉及到工作模板化的问题。一些国际咨询公司为何那么成功，其实就单个人能力而言，我相信我们这里的很多人都比他们强，但为什么他们有这么强的核心竞争力，关键就在于工作模板化的问题。同时，模板可以给大家一个标准，用来衡量工作做得如何，后面的人在做类似的工作时就有了很多东西可以参考，他们站在前人模板的基础之上只能更好不可能更坏。一个研究咨询公司的核心竞争力在哪里?其实不是创新，而是工作模板化，模板化了就容易规模化。但是，如果全是模板化也不行。我们在竞标的时候，除了我们的大量模板化的东西，其实真正最后让我们优胜于其它竞标者的原因往往是因为那有限的创新，就是这有限的创新，会给客户耳目一新的感觉，客户会对你的感觉很好，这就是创新的魅力。从创新的类别来讲可能是形式的创新，也可能是内容的创新，但创新关键在于让对方感觉到你的进步和变化。在工作中间，模板化是对规模化最大的帮助，也很有效率，而创新性是我们获得成功最重要的因素，包括满足我们在过程中间的乐趣。
再次是目标管理与赋能的平衡
我们要实现的目标管理，不仅仅是将目标层层分解然后分级实现这个简单的过程，而是除了要看直接结果——营业额和利润，我们还要看客户的满意度;除了看我们员工的工作量，还要看员工的满意度，
因此，我们的管理工作就涉及到三个方面：一个是我们有明确的总体目标，二是理清目标与个人的利益关系，三是在员工自己努力的同时，能够获得多少支持。很重要的是，当我们获得足够支持的时候，结果的实现可能是很自然的。我们要达到增长目标，管理者就要担任后方提供弹粮的角色，增加大家达到目标的能力，适度减轻大家的压力，调节大家的情绪。而这种赋能(Enabling)在我们公司里其实是体现在很多方面的。因为我们知道，只有提升员工的综合能力，才能实现组织的真正成长，因此给员工赋能要充分开展。当然，赋予不局限于上面几个方面，不同层次的赋能内容可能不同，形式也不同。每个人都有赋予别人能力的能力，早来一点的同事帮助后来的同事就是在赋能了。同等能力下，善于赋能的人就是会受人尊重的人;在矛盾发生的时候，先赋能的人，比较容易受到尊敬，同样会获得别人不容易获得的社会债权。
最后是控制与互动的平衡
社会中间控制的现象很多见。我们的管理模式有一种就是遇到什么事完全我自己想自己决定，好听点是运筹帷幄，不好听的叫专制;第二种几个人在一个小屋子里商谈下就定了，此是操纵模式;第三种是多与当事者商量或与大家在一起讨论，征求大家的意见最后的结果并不是完全都听大家的，其中有自己运筹帷幄的部分，也有操纵的部分，也要有大家参与发言的部分，这样能够真正实现大家一开始就会对这个事情有心理准备，并且更重要的是，因为前期有大家参与的部分，因此执行工作时，员工们会因为前期参与了讨论所以对情况理解比较深刻。我们强调要加强互动，当遇到问题的时候，从不同角度让大家分别参与前期的讨论，这对于决策的形成和具体执行的时候会有不同的帮助。在时间允许的情况下要高频度互动，在时间有限的情况下要部分互动，实在没有办法的情况下才可以不互动，但这种不互动而自己亲自作战的情况如经常发生则员工能力提升较慢。所以我提倡大家经常和员工保持沟通。站在互动的角度，要有效倾听，并且慎重处理沟通过程中获得的信息。针对高层之间互动，我认为高层要有一定的容纳和理解能力，要提高倾听能力，把事实搞清楚，设身处地从他人角度去理解，从全面的角度去理解。而中层的互动更多是要针对具体事情的互动，多互动，那就少很多误解与麻烦，怕麻烦不互动，麻烦就更多。
大家来这里是一起共事的，为了共同的事业一起奋斗，并不指望大家彼此之间有多么喜欢，因为客观上不可能遇到共事的人都是你喜欢的人，所以我们是为了喜欢的事而和普通的甚至不喜欢的人一起共事，我们要把个人情感与事业合作的关系分得开一些，要对事不对人，宰相肚里能撑船，肚的大小能撑下船的才能做管理者。
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