很明显，是不是？你无需在哈佛读书4年去发觉这点，但所有人都知道，有的商人租用豪华的店面，买货经济，陈设橱窗动人，为广告花费千百元钱，然后雇用不知做静听者的店员——中止顾客谈话的、反驳他们的、激怒他们的、几乎要驱他们出店的店员。
吴顿的经验可为一例。他在近海的纽杰西纽华的一家百货商店里买了一套衣服。这套衣服穿后使人失望：上衣的颜色会褪掉，把他的衬衫的领子弄黑了。
后来，他将这套衣服带回该店，找到与他交易的店员。告诉他经过的情形。他想要诉说他的经过，但他被店员打断了。
“我们已经卖出了数千套那种衣服，”这售货员反驳说，“这是第一次有人来挑剔。”
正在辩论激烈的时候，另外一个售货员加入了，“所有黑色衣服起初都要褪一点颜色，”他说，“那是没有办法的，那种价钱的衣服，不能不那样，那是颜料的关系。”
“到这时候我简直起了火，”吴顿先生讲述他的经过说，“第一个售货员怀疑我的诚实，第二个暗示我买了一件次等货。我恼怒起来，正要骂他们，突然间部长踱了过来，他懂得他的职责。他将我的态度完全改变了，将一个恼怒的人，变成一个满意的顾客。他是如何做的？有这三个步骤。”
“第一，他静听我从头至尾讲我的经过，不说一个字。“第二，当我说完的时候，售货员们又开始要插自入他们的意见，他由我的观点与他们辩论。他不只指出我的领子是明显地为衣服所染污，并且坚持说，不能使人满意的东西，不应由那店中出售。”“第三，他承认他不知道毛病的原因，并率直地对我说，‘你要我如何处理这套衣服呢？你说什么，我可照办。’“只数分钟以前，我还预备要告诉他们留起那套可恶的衣服。但我现在回答说，‘只要你的建议，我要知道这种情形是否暂时的，或是能有什么办法没有’。”“他建议我再试这套衣服一个星期。‘如果到那时仍不满意，’他应许说，‘拿来换一套满意的。使你这样不方便，我们非常抱歉’。”我满意地走出这商店；到一星期后这衣服没有毛病；我对于商店的信任也就完全恢复。
无怪那位管理员是他部中的部长；而至于他的属员，他要停留——或者说他们将终身停留在店员的地位。不，他们大概要被降至包装部，永不与顾客接触。
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