下面是小编为大家整理的我的营销批判，本文共8篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：我的营销批判
前一时段，《销售与市场》金老师和刘老师做了高手与高官的讨论，感觉这种争论的形式很好，真理总是在争辩的过程中不断深化，一句话叫真理越辩越明。下面谈谈我的一些认识。
任何真理都是在批判与继承的过程中得到发展的。从亚里士多德的形而上学到康德的纯粹理性批判，康德通过对形而上学的批判与继承，提出了认识来源于实践。黑格尔通过对康德的批判与继承发现了辩证法，马克思又通过对黑格尔的批判与继承创造了伟大的唯物辩证论。从西方的科学和哲学的发展过程看，都是在批判与继承的过程中，实现了社会的进步，科学的进步，哲学的进步。从亚里士多德的“我爱我师，我更爱真理”，到笛卡尔的“怀疑、怀疑一切”的科学方法。都说明了批判、吸收、继承对于科学和哲学的发展是多么的重要。
中国的营销有两方面的特征：
缺少思辨，缺少批判，迷信专家。所谓的缺少思辨，看一看大家对高手与高官的讨论中对刘老师和金老师的文章的留言就可以看出，很多都是溢美之辞，很少有人能指出他们文章中错误的，不适合的思想的，很少有人带着批判、怀疑的思想去读他们的文章的。没有批判，没有怀疑只能说明我们没有思考。说明我们80后，90后的营销新一代缺乏思辨能力。缺乏对专家的挑战。缺乏对专家的挑战，我们又怎能去超过专家？新一代的营销者又怎能去肩负自己身上的重任。“我爱我师，我更爱真理”。我们尊重老师们，但是我们更需要尊重真理。
专家太多。中国营销才三十年时间，我们出的专家就超过了美国很多，
我们的专家发表几篇文章，讲几堂课，就成了专家。就成了大师。不知道这是谁封的专家和大师。社会的浮躁已经影响到每个人的心灵。当说谎和自夸不受道德限制的时候，当犯错的成本代价过低的时候。每个人都会尝试去自夸。即使唐骏这样的人物也不例外。每个人都会想尽办法把自己包装成专家，可笑，可悲，可叹。
对《销售与市场》的建议：
每期可以设置一个专题供大家争辩，最重要的全员参与，而不仅仅是专家在争辩，每个人都可以参与进来。这也可以提高大家的积极性，提高大家的思辨能力。加强对营销的更深刻的认识。
建立一种模式。网站提供争辩的平台，专家对争辩的命题加以引导。全体会员的积极参与、互动。发挥每个人的积极性。
博客内容加强审核，针对争辩的专题选择优秀的文章加以发表。
让争辩变成我们成长的平台，让继承变成我们进步的途径。让批判成为我们创新的阶梯。这样，中国的营销才能有所进步。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wangzhiguo0901@163.com
篇2：中国营销批判
.06.27 来源：《市场与营销》
整体看中国营销，充满生机与活力；单个看中国企业，问题重重，
有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业，因为事实已经一再证明：这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业，明天就可能遭遇危机。
同样道理，也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱，让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。
因此，正像我们不敢无视中国式营销的成功，也不敢过于看重中国营销的成功。
中国企业和中国式营销的成功，都是阶段性成功，或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西，但不是全部。
从本期开始，让我们在批判中，接近中国营销的本质。
为什么中国选择了德鲁克，而日本选择了戴明
德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧，戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印，也由此造成中日两国在许多方面的差异。
在美国人还不知戴明为何方神圣时，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。
他告诫日本企业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被 授予“神圣财富”银质勋章。
美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”，戴明博士才一夜成名。
戴明之前，“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”，而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。
日本式营销，“花招”并不多，对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌，所有日本企业都为之受益。
日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》，更接受了他的一整套质量管理方法，即统计质量管理方法，这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。
中国人一直称德鲁克为管理大师，但美国人并不视德鲁克为管理专家，而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》，这不是一本严格的学术杂志，而是闪耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命、责任、实务》则只在学术界受关注。
德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的，对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样，不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢？
改革开放30年，中国企业接受了无数思潮的洗礼，但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。
中国企业做得比较好的是海尔，海尔在向日本企业学习过程中，掌握了OEC，即日事日毕，日清日高，
海尔的每个管理思想，都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时，有多少人关注其运作的管理思想体系是什么？
无数的管理思想和营销思想成为过客，没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来，并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。
30年内，我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙，但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是，重思想而不重方法，想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮，而不是选定一个方法坚定不移地做下去。
营销的“道德”裁判
当营销遭遇“道德”裁判时，营销就无专业和理性可言。
什么是营销的“道德”裁判？就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功，只要不符合这三把“道德”标尺，就是一片质疑。
无论什么问题，只要提高到“道德”和民族的高度，就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时，所有理性、专业的讨论都不再存在。
当所谓的民族品牌（如汇源）被跨国公司（如可口可乐）收购时，媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业（如联想）收购跨国品牌（如IBM PC），媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨，而是有如注入了 般的亢奋。
什么是创新？央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，分别是：背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击，结果，超越（60%）、与众不同（60%）、打破框框（40%）成为三个点击率最高的词汇。
当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时，创新就显得很崇高。然而，创新越崇高，就离普通人越远，创新也就越难以普及。这样，创新就只是少数人的事，是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设：创新与我无关。
为什么不把创新请下神坛？为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐，这样的创新才更大众。
中国企业需要创新，但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时，我们觉得这才是无处不在的创新。
什么是品牌？似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要？为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实？为什么不考虑中国企业起点太低的现实？为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实？为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实？为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实（我们所知道的美国知名品牌，在美国的经济总量中所占的比例，几乎可以用微乎其微来形容）？
中国企业的良性、持续发展，比进入世界品牌100强重要得多；中国企业的整体崛起，比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已，中国企业完全不必为缺乏世界品牌100强而烦恼。当我们看到金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时，我们应该知道，品牌也不是万能的。
中国需要世界知名品牌，但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事，因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。
当品牌遭遇文化时，那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实，深悉内情的人基本上都知道，品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。
令我们欣喜的是，中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道，品牌不能当饭吃，文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。
篇3：中国营销批判③
黑马与白马
中国市场有诞生黑马的大量机会，但多数黑马缺乏白马思维，使得黑马往往只不过是市场的过客，
我们不反对黑马式的快速崛起，但也要牢记：速成的生命都是低等的生命。更应该记住：最大的进步就是永不停步。
中国市场的本质属性是不规则，不规则市场的属性是蕴含机会。营销专家路长全认为，黑马得益于中国市场的全方位不规则性。
在中国市场，一些人和企业在短期内成为黑马的神话并不新鲜，比如一瓶水卖出亿万富翁、一杯牛奶卖出亿万富翁、一瓶洗发水一年内卖出上千万箱……一个个活生生的例子呈现在我们面前，这些企业在短期内实现财富的速度是前所未有的。
事实上，中国市场最大的黑马群体是西方跨国企业，他们在短短的10个年头中销售规模高速增长，使得中国市场成为不少跨国企业的全球最大市场。家电、IT、日化、饮品、食品、运动鞋等行业的外资企业动辄几百亿的年销售规模，都是近几年内在中国达到的，只是他们致力于营销本身而没有炒作业绩罢了！
为什么会这样？中国市场的魔力到底是什么？
中国市场之所以黑马辈出，得益于中国市场的全方位、多层次的不规则性，这才是世界级企业家蜂拥到中国市场的关键动力。
中国市场的四大不规则性
一是整体市场的剧变性。
机会总是存在于变化之中的，所以变化意味着机会，剧烈的变化意味着丰富的机会，持续的变化意味着机会层出不穷。
世界经济发展史表明，一个国家的经济持续发展50年后，经济发展的动力就变弱了，文化和艺术会比较发达。因为经济水平高了、社会福利好了，人们就会追求“形而上”的东西，对经济本身的需求增量不再像起步时那么强烈，也就是说市场相对稳定了，
而中国经济的有效发展只有十几个年头，整体市场的剧烈变动将会持续下去。
二是营销政策的模糊性。
营销对中国经济而言仍是个新生事物，什么能营销、什么不能营销、可以怎么营销，一切都是宽松的，这就给营销提供了极大的运作余地。所谓“维生素”饮料、所谓能将头发洗得像镜子一样照人的洗发水、所谓“礼品”等，都是在充分利用这个空间。
三是市场区域的不均衡性。
中国庞大、复杂、差异巨大，在这个市场是成熟产品，在另一个市场完全可能是新产品；在一个地方是夕阳产品，在另一个地方完全可能是畅销产品。营销策略得当，完全可能激发起可观的销量。
中国市场的不均衡性，使得每个行业至少可以容纳数十个品牌，而不是西方理论告诉我们的三个品牌。道理很简单：中国的一个省就相当于欧美的一个国家，甚至是很大的国家，比如一个河南省的人口就相当于三个法国的人口，一个行业中如果只有三五个品牌，绝对不可能满足差异如此之大、如此之杂的消费需求。如果说在欧美国家一个行业竞争的结果最多可存活三五个品牌，那么在整个中国，一个行业最少可存活几十个品牌。
四是营销能力的差异性。
中国市场不同企业、不同行业之间营销意识、营销能力的差异极大，在一个行业司空见惯的营销策略和手段，完全可能在另一个行业发挥显著的作用。比如，将快速消费品行业的一些营销管理手段和竞争策略，嫁接到电信企业和工业品企业，就取得了极佳的效果。
中国市场的上述不规则属性，是中国经济深刻转型形成的，是占全世界人口总数约1/4的、最复杂庞大的人群，全方位接受另一种生活方式过程中必然的市场属性，而且这场深刻的转型至少要持续时间。
篇4：批判中小企业营销“自杀”病
由于受企业实力，品牌影响力，人力资源、广告、促销等资源规模所限，在有说“大者恒大、赢者恒赢”、“以大吃小”的市场中，能够冲破藩篱，修成强势品牌正果的企业始终都是凤毛麟角，
但是，没有不想把自己做大、做强、做长的品牌及企业的。这种需求进一步扩大了咨询市场的盘子，培育出了一个规模达一百多亿人民币的咨询策划市场。可事实上，当我们走入许多中小企业的时候，却发现，有着“就是缺钱”等各种台阶下的它们，在市场营销等方面所遭遇的诸多难题，正是来自它们自掘的陷阱。
这些陷阱，就象沉疴已久的痼疾，很难将它们从中小企业的身上挥之而去。下面，就让我们来看看A企业这个问题较多，并颇为典型的案例。
一个案例：A企业沉沦营销炼狱 A企业是家年设计生产能力2500吨的非葡果酒企业，也是一个和我曾经走过一段时间的“恋爱”伙伴。后来，因为在一些基本理念上也难以达成共识的若干原因，最终分手。不过，这毕竟是自己曾经合作过的企业，所以一直非常关注，并还和A企业的张总时不时的通通电话，聊聊企业和其市场状况。据其说，上两个年度还能在其本土市场维持500万元左右的年销售额。
本身不过是起步于的弱势品牌，在没有广告、促销等营销推广的支持下，一种非葡果酒还能拥有这般数量的自然出货量。那它的市场基础应该还算维系得不错。这是我听到张总有关销量时的想法。可后来的事实，证明我是大错特错的！
今年年初的某天，张总又射了一个电话来，不过，这次的话音听来有些急：“我正在准备用以融资的可研报告，请你来帮我参谋一下营销板块应该怎么做才有说服力”，话毕，还加了一句“没钱什么都做不了啊！”
当天晚上，张总在一个茶室和我说了实话“去年的销售额只有50余万元”。我当时一听到这话，一连窜感叹和问号就在脑中蹦现：一个投资多万，拥有100多号员工的企业，一年的销售额竟然只有50多万元，也不知道是怎么挺过来的？也难怪它会急着融资了！可是A企业产品上市第一年，不就完成了将近600万元的销售额吗？这两年不到，销售业绩为何会陡转直下十几倍？……
这些疑问，在我第二天和A企业销售部经理、企划部经理的交谈中，找到了答案，
现撷取一些对话大意如下：
问：有这一两年的动态竞争资料吗？
答：没有。
问：有关现时市场状况的分析、静态竞争资料呢？
答：也没有。
问：渠道体系、消费认购方面的分析呢？
答：还是没有。
问：销售政策、今年的销售计划等方面的资料应该有吧？
答：有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。
A企业的销售经理，似乎有些委屈，接着这个话题继续谈了下去：
当初为了回笼资金，向地区总经销商砸货，除了5-10%的坎级返利之外，我们按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于 的经销商低价倾销掉了。不过由于缺乏销售力，窜货“却是”很少出现。
我们当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？张总就叫我们能拖则拖，不予处理。弄得公司的信誉很差，搞得一些经销商要和我们打官司，还有一些经销商见到我们就问“你们是不是换老板了？”。
后来，张总又对我说“我们要改变一种方式，不要和以前那些经销商打交道了，重新发展经销商，开拓市场！”就这样，发展一批基本上就死一批，搽不了屁股我们就拍屁股溜……在我们公司做销售经理，不但要会从市场找钱，还要能从广告公司找钱。为了缓解资金和经销商宣传、促销要求的压力，我还有其他的同事，还得打着做广告的幌子，谋求广告公司先给我们做广告甚至是向它们有息借钱。可，谁能借给我们，谁又敢去借呢？
销售经理好象有发不完的牢骚，诉不完的苦。A企业为什么只有50万元的年销售额，张总为什么会急着融资，也逐渐由此而明！
可象A企业这般在营销炼狱中沉沦的中小企业，难道就少吗？应该说，我曾碰到过好些这样的企业。可是，每遇到一次，总会有一些新的感觉。但有一点是一样的，那就是：它们在“自杀”！
篇5：营销小品系列二：营销批判（一）
从中国很多企业的长期营销行为来观察，其成功存在市场的偶然性和失败的市场必然性，常常发生某个企业今年被人大加吹捧，明年让人大跌眼镜的尴尬局面。笔者结合市场真实存在的案例来剖析和论证营销规律的作用和反作用。
批判1：养生堂――逆势而行，必遭市谴
养生堂以推广朵尔胶囊闻名天下，后以天然水大战而家喻户晓，被营销界尊为楷模和典范。按理说，其连续的市场成功策划背后应该有一套成熟的、科学的策划理念系统。但其、分别推出的“农夫果园”、“农夫汽茶”两款产品让其露了馅，从侧面证明其以前的市场成功更多是歪打正着，存在极大的机会主义成分。为什么呢？
第一：农夫果园果汁饮料忘记了即饮渠道的基本属性“解渴”，与消费者的核心需求完全背离，30%的浓度让消费者越喝越渴，4元钱的价位难以快速持久支撑市场。得人心者得天下，即使“再使劲的摇”，也难取得太大的突破。有人会说，可以走餐饮渠道啊！诸位看官，餐饮渠道可是100%的纯果汁天下啊！所以，农夫果园把“浓”打到了极致，面临着左有更为解渴的“鲜橙多”竞争，右有汇源等纯果汁的竞争，左右夹击，所以任养生堂广告策划多么较好，但也不会叫座。正是养生堂农夫果园的浓，为果汁抽象化的“脉动”火爆奠定了市场基础。这个时候，养生堂也许才回过神来，消费者渴望的是能解渴的果汁饮料！
第二：农夫汽茶更是逆天而行。碳酸气饮料在中国已经沦为一个不健康的品类，青少年消费占多数，是一个非常西化的产品，满足口感需求但不解渴；茶饮料是正宗的中国传统饮料，具有先天性的解渴功能，满足即饮渠道的理性回归大趋势！而养生堂恰恰在茶上面加了个“汽”，完全是彻底的历史性倒退。产品本身错了，人群定位跟着错，传播当然跟着错！所以汽茶的市场前途可想而知！
通过养生堂两大案例分析，“给消费者多一个选择”的策划铁律有时候也是错的，一定不能违背消费者的认知规律和市场前进的大趋势。绝对是顺者昌，逆者衰！
批判2：乐百氏――守奇出正，拳必打空
达能投资乐百氏后，脉动是其第一个火爆市场产品，至今无人能出其左右。脉动的成功是“守正出奇”策略的成功，完全抓住了市场发展的大趋势和消费理性回归心理。其抽象化的果汁饮品，满足了消费者对营养、口感、解渴的三重需求。之后市场发生了两起“大事故”，其一是很多产品迅速跟进脉动，大呼“中国功能饮料时代到来了”，恐怕被市场落下，争先夺羹喝。哪知道，消费者买得是“维生素”吗？脉动火爆市场的原因是“功能”吗？ 当前的口号是“全面实现小康社会”，中国消费者到了非要喝功能饮料的时代了吗？功能饮料市场其实是一个没有水的游泳池，很多企业跟着脉动奋不顾身的跳到里面，结果自然是非死即伤！
脉动的成功是“守正出奇”的成功，众多品牌的失败正是恰恰相反：“守奇出正”！
脉动的成功是必然的吗？看看在其身上发生的“第二大事故”就知道了！，脉动看到市场出现茶饮料继续火爆市场局面，欲借脉动延伸，推出了“脉动动动茶”，
茶饮料的根本市场撬动点是“传统、经典、解渴”，而决非时尚的！但动动茶从名称、到包装形象，完全是现代化的，给消费者的感觉莫名其妙！就像一个烫着金色头发的时尚少女穿着古典旗袍一样别扭！
所以我们可以得出一个结论：乐百氏的营销成功存在偶然性。守正出奇和守奇出正接连发生在她的身上，让市场跟随者无从跟随，倒是在竞争策略上做到了“守正出奇”。
批判3：娃哈哈――跟感觉走，屡屡受挫
近年来，娃哈哈的营销运作让业内人士颇显失望。娃哈哈曾经一度是中国营销界的脊梁，其老板的跟着感觉走的神秘营销策略，让多少人痴迷不已，甚至很多营销人打破脑袋也要进娃哈哈工作，以探求究竟。
但从有机绿茶到激活，再到最新产品“营养快线”，好像没有找到市场的良好感觉。有机绿茶的确是好茶，非常健康，但费力不讨好，消费者认为“有机”是化学有毒物，所以不敢喝！市场再次证明：卖茶要卖传统，要卖正道文化，不能脱离茶水固有认知而创新。
娃哈哈善于市场跟进，但激活跟的不像，跟出了差异化也是错判市场时机的结果，认为中国功能饮品时代真的来了。假如当初娃哈哈凭借独步天下的渠道覆盖能力，采取完全跟随策略，今天独霸市场的肯定不是脉动！而脉动产能根本无法满足市场需求而出现市场空缺之时，竟然没有一个品牌能够成功抢食。最终造成脉动成为长青树的市场“悲剧”！
营养快线，果汁和牛奶的组合，不知道卖什么！卖营养，消费者为何不买一块钱一袋的大品牌早餐奶；卖果汁，消费者为什么不喝纯净的果汁？果汁和牛奶放在一起，科学与否不必说，光其模糊的卖点让消费者望而却步。这个饮料的失败，又是败在饮品营销的基本点上：口感不佳、卖点模糊、形态离奇，完全脱离了即饮渠道饮料的解渴、好喝两大基本功能。
养生堂、乐百氏、娃哈哈，中国饮品行业的三大巨头，引领着中国饮品行业的发展。但观其十年营销系列动作，绝对应该引发国人反思，我们真的懂营销吗？我们的成功存在多少市场偶然性，何时能够取得成功的必然性。营销虽然灵活，但其存在固有内在运行规律，任何一个企业都必须顺势而为才能取得成功。诚然，行业龙头企业凭借规模效应能够消化和抵消任何营销失误，但这并不应该成为做错事的理由，毕竟领导品牌要负行业责任。
创意制胜的营销时代已经远去，新的时代已经来临！
中国企业的市场营销，到了需要成熟和理性的时候了。
笔者乃“神农轩”主人，脑耕不辍，一根筋拴在营销木桩上，私自开坛《营销策划小品》，权当沽名钓誉，但绝不孤芳自赏，皆为信笔天游，也为中国营销大地添上几笔素描，愿与天下有识之士共论之，文字做酒，网络为壶，煮酒激扬天下营销事。鄙人将不断下笔乱画，暂定100笔，字限千余，以防混淆视听，如能涂出个正经大图，也纯属偶然，而非真正功夫。联系方式：yingxiaozaixian@126.com
篇6：科特勒STP批判－－战略营销怎么做
“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？STP将“定位”进行了错误的定位，可谓是罪魁祸首，
传统营销的“定位”危机
传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”
然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？
一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。
战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔•波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。
事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”
科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。
更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。
科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”
然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。
因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。
S：市场细分“抓瞎”了
首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。
市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。
原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。
另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。
市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。
比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？
T：选择，你是我胸口永远的痛
在“T”阶段，STP更是有很大缺陷，
因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”
问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。
1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。
施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。
管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。
哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼――“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。
克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一――“分化法则”所表现出的一种现象。
分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化――开创新品类的机会。
P：一厢情愿的差异化
现在说到“P”――定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。
STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。
科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。
这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿 (即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。
随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。
日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。
篇7：中国营销批判系列之十：中小企业，过早标准化，等于自杀
躁的社会，催生出浮躁的思想，
现在市面上或论坛里，标准化、模块化的言论、观点或书籍越来越多了，并且呈现出泛滥的趋势，这些所谓的专家们，旨在通过给中小企业提供一种所谓的标准化的模板，让一些贪大求全，总想走捷径的中小企业一步登天。
这种出发点，也许是好的，但在这里，笔者却想泼一泼冷水，并认为，不分青红皂白地对企业实施标准化、模块化，是不负责任的引导甚至误导。过早导入标准化，无异于让企业慢性自杀，是一种“图财害命”的行为。
笔者在这里跟大家探讨两个现象：
一是大企业的人到了小企业，为何会出现“水土不服”？ 原因最少有二：一是以前的企业较为规范和标准化，结果到了没有具体标准的企业，一下子变得无所适从，这是文化上的不适应。二是从大企业到了小企业之后，总是抱着“拯救企业”的态度或初衷，把自己原来在“老东家”接触到、用到的各种规范、制度甚至表格工具等等，统统复制给小企业，结果就出现了大企业的框架与制度，小企业的管理与执行，这种“四不像”导致的“消化不良”，大量浪费了企业资财，因为小企业缺乏一个循序渐进的管理平台，妄想一下子跑步进入“共产主义”，是一种痴心妄想。
二是为何咨询公司的业务越来越难做？当然，原因也有很多种，但其中有一种原因是，咨询公司过早地给这些五花八门、规模并不大的中小企业，植入了过于宽泛而并不适用、实用的标准和规范，这是一种“华而不实”。其实，咨询公司给企业做咨询，就相当于专家给企业看病，有时要象医生对病人，要根据病人的年龄段、病的程度、以往病例等实际病情，给予不同剂量的药品，且不可不分具体情况，搞一刀切，这只能把病人医死，
现实中，不是有一些中小企业，本来还活的好好的，结果被一些“半仙”大师给治残的吗？
这两个命题，其实都牵涉到一个问题，那就是企业的标准化。那么，企业到底需要不需要标准化呢，答案是肯定的，需要，但一定要根据企业发展的不同阶段，及其企业实情，比如，要结合部门、岗位、职级等，量身定制标准化，过于超前，只能让企业陷入一厢情愿的思维陷阱。
标准化的意义和价值是显而易见的：让企业好的东西可以复制和传承，建立一套可以检查的运营系统，不用人盯人，而让制度、系统盯人，但它的缺陷也是明显的：过早流程化、标准化，只会让团队僵化，这种格式化会扼杀企业团队活力，尤其是在企业缺乏有效授权时，危害会更大，它会让企业的内部管理陷入极度“官僚”的误区。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇8：批判天生我材必有用作文800字
批判天生我材必有用作文800字
李太白于《将进酒》中写道：“天生我材必有用，千金散尽还复来。”肯定了人的价值，何等自信，却又怀才不遇。
的确，每个人都有其价值，不论男女老少、贫富贵贱，都有其生存的意义。世界是公平的，总会给每个人以用武之地和开发潜能的机会。因此，应当对自己有信心，相信自己有能力迎接人生旅途中的挑战，相信成功就在眼前。
法国作家雨果也曾说过：“应该相信，自己是生活的战胜者。”人生需要自信。自信，是遇事不乱，处事不惊，有一种从容平静的心境；自信，是一粒生命的种子，深藏在心里，随时都可能发芽，并开出绚烂夺目的花；自信，是心中的灯，时刻照亮着人生的坐标，辉煌着人生的过程；自信，是坚实的足迹，踏踏实实地踩出人生的大道，回望走过的`路，心中依然自信。自信是成功的第一要诀。
然而，仅有对自身存在价值的肯定，要想收获成功是远远不够的。
一味肯定自我，而缺乏理性认识、适当方法和勤勉态度，只能是一事无成。
理性认识自身情况能够更好地充实和完善自己。既不过于自信，又不妄自菲薄；既认识到自身的优点，又明确自身的不足。让理性的阳光进驻心房，以冷静的心面对人生，面对生活中所遇到的挑战和机遇。相信，生命中没有什么恒久不变的风景，只要心永远朝向太阳，那么，每一个清晨都会向你展现一片美景，这个世界总会带给你新的希望。理性的心，让人看到真实的自我，使人保持宠辱不惊的心境，使成功成为可能。
正确适当的方法，是通往成功的重要途径。做事讲求章法和技巧，选用适合自己的方法，便能事半功倍。若是方法不当，即使付出再多努力，也只是收效甚微，难以达到预期的效果。贝尔纳有言：“良好的方法能使我们更好地发挥天赋的才能，而拙劣的方法则可能妨碍才能的发挥。”选择适宜方法，加快成功步伐。
勤勉的态度，能帮助从量变的积累飞跃为质变。古有“囊萤映雪”、“悬梁刺股”，有“凿壁偷光”、“韦编三绝”，有燃荻读书的刘绮，有吹火照书的苏廷。如今的我们，当追寻前人的足迹，以前人的精神去拼搏奋斗。锲而不舍的努力，勤勉的态度，是成功的必要条件。
由此可见，成功，不仅需要“天生我材必有用”的自信，理性的认识、适当的方法、勤勉的态度，缺一不可！
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