下面就是小编给大家带来的华硕董事长施崇棠：最成功时候埋下失败的种子，本文共3篇，希望能帮助到大家!
篇1：华硕董事长施崇棠：最成功时候埋下失败的种子
华硕董事长施崇棠
施崇棠履历：华硕集团董事长，他推动华硕登上全球主板冠军的宝座，开辟华硕多元化“3C整合”的道路，凭借对创新和品质的坚持，使华硕迅速成长，-华硕连续3年跻身《财富》500强，------20连续十二年被美国商业周刊(BUSINESS WEEK)评为“全球IT100强。施先生推出业界关注的“巨狮”、“银豹”策略与“常山蛇”等企业管理模式。
新经济周刊：华硕创立二十余年来，创新与科研铸造了辉煌的业绩，华硕产品将给人们带来哪些生活的绩效？
施崇棠：创新是华硕的DNA，我们一直希望通过创新为人们的生活带来更多和谐。整个科技正从“个人运算”走向“云端运算”的一个转折点，华硕就是要搭建一个从个人运算端到云端运算的桥梁。
从人文的角度来看，云端计算给人们带来生活的新体验，整个全世界的网络已经变成把声音、影像和资讯都已经整合成三合一的数位网络，我们正好利用这样的转折点可以产生很多的创新出来，我们希望华硕产品带给人们新的数位生活即时、即地的体验，而不只是随时、随地。即时可以拿得到你要的内容和资讯；即地，不仅让你知道你在哪里更告诉你附近有哪些朋友、哪些停车位或者好的餐厅。事实上华硕当初恰到好处地推出一个超便携的、又超经济的Eee PC，它同时也成为我们要走向云端计算的第一个重要终端装置。华硕的努力方向就是最终让用户即时、即地、更人性化地得到云端上各种的内容和服务，这里面有很多的领域值得华硕去努力创新。
新经济周刊：孔子曰“言忠信，行笃敬，虽蛮、貊之邦，不可弃也”，“华硕五德”与其理论同为一体，您认为企业文化在企业的发展中会起到什么样的作用？
施崇棠：企业文化是企业发展的根本，它会影响到整个企业的发展。华硕在追求自己的品牌，在全球化发展中做到本地化，怎么能够把一个企业的文化跟这些本地的人才结合在一起，我想这个就是一个很重要的考验。华硕的核心文化就是崇本务实，而华硕的DNA，除了崇本务实之外，有一个基石是“华硕五德”---谦、诚、勤、敏、勇。华硕另外还有有两个DNA，一个是创新惟美，现在大家都在谈创新，都在谈美感，所以要完全从消费者的体验来看的时候，美感其实也变成影响他的体验的一部分；华硕的另一个DNA就是精益的思维。我觉得谈DNA或者谈文化，其实都是同一件事情。华硕员工要把华硕的DNA融入到本地的文化中，如何去适应本地化，我觉得这个时候真的是在考验企业文化。
企业的发展，可能做了很多我们所谓的战术，可是最后的根本还是在人或者是文化，为什么这个地方差一点，那个地方差一点，归根溯源很可能还是因为这个文化本身所造成的。有时候法律的东西也会钻牛角尖，一个企业把管理搞得太过火的时候，会用很多的术或者是手段，最后根本的文化就失去了，你就走调了，就是灵魂跑掉了，那其实还是很可惜的事情。一个公司如果在不同的时间遇到某些挫折，通常可以再回来反省一下，这个地方一定还是有一些地方有瑕疵、有没做好的地方，我觉得就是去面对，很诚实的去面对，再把它修正过来，在自己的企业文化上找病因。
新经济周刊：如果一个企业仅靠企业规章和法律手段去管理员工，慢慢的就消失企业文化的根本性，其实这个本就决定了一个企业的发展。
施崇棠：是，企业用强制规章的方法的话，在竞争很激烈，要拼到最高段的竞赛的时候，要反应非常快速，又要能够抓住重点，这个时候如果你完全靠那些规则，太死了，反应来不及。那些规则有时候会解释错误，没有办法真正对付很千变万化的环境，所以那些规则、系统和制度，应该还是为人所役的。作为企业的领导人本身应该要有“文化才是企业的根本”的一个信念，真的认为整个文化是一个根本。但是文化也常常会走偏掉，你在“谦、诚、勤、敏、勇”五个字中，如果你要挑一个，哪一个是最重要的？
新经济周刊：我选择“诚”。
施崇棠：对，我们大家也是一致认为“诚”最重要。你知道“诚”在儒家，是被当做一个最中心的内容的，不诚无物嘛，钱穆大师是儒学方面的大师，他归纳到，儒家里面最后剩下一个字是“诚”，道家到最后是一个“无”，佛家到最后是一个“空”。这三者其实有相通的地方，因为有时候可能从佛家的角度来看，可能有人觉得不太习惯，不太着边界的，他就希望比较入世的，他喜欢比较往儒家的精神，所以这个时候就变成了“诚”，用“诚”当做心法，你这个“诚”如果“诚”到极致的时候，其实你也会知道什么叫“空”，也会知道什么叫“无”，只是从不同的角度来讲。作为企业的领导人，自己必须要先从“自诚”开始，然后真的相信，不能够那么短视，一定要有一个稍微长期一点的理念来经营企业，必须要有这样的胸襟做前提，把一个企业看成是一个长久性的事业，我就相信他们应该会比较能够认同，企业文化是根本。太短视的话，开始可能会忽视它的作用，但是久了你会发现，你有时候花了很大的力气，可是什么也没有做好，就是你这个本没有做好。人们常讲“长歪的树就长不高”嘛，就是这样的一个观念。但是最后，我觉得还是那种榜样的力量很重要。这些机制都应该要有，要去训练，我觉得我们在大陆这边整个非常完整的一套人才的培育系统很重要，但是这些都做了，可能还是要看我们这些领导者，大家是不是都能够真正做好榜样，身体力行。有时候在抉择的时候是一个考验，你真的有办法坚持自己认为正确的本么？早期华硕帮一个客户做代工的时候，他们的量很小，是从几百片的主板开始合作的，我们就是这样开始做生意的。我只是觉得说这是一个好公司，我们值得看长一点。那时候可能选的话，也可以选择一些其他量比较大的，但是我们这时候想的是要做长，要“诚”。有一次我们有一个品质的地方没有做好，我们坚持要赔他们，其实他们认为没有关系的，可是那时候我是坚持要赔，这在当时造成一个轰动，尽管给我们造成了一些经济损失，但是我们后来的合作非常愉快，因为我们坚持了自己的诚。这个问题真的很难量化，或者和我们刚才讲法律、规则都有关系，对于一个领导者来讲，应该是要能够重视这一点，然后就是要榜样，以身作则，然后才能够让文化在整个企业里生根，才能变成整个企业发展的关键，
新经济周刊：您打造了巨狮论与常山蛇，也证明了现在华硕这些成绩，应当说已经“飞龙在天”了，您如何让华硕产品平衡的站在这个位置，将会用一个什么好的理论来支撑它？
施崇棠：这其实是《易经》的一个精髓，整个《易经》中强调一个“变”字，其实你在最成功的时候，可能会埋下失败的种子，所以我觉得，这个本来就是我们对中华文化的一种体验。《易经》真的是非常高明，它把这些“变”出来了，所以在“飞龙在天”的时候，将如何维持平衡不做到“亢龙有悔”，应该还是考验这个公司本身的修为，就是我们刚才讲的企业文化，因为人组成了一个企业，人的素质会决定公司的素质。华硕公司的经营理念第一条是谈人，培育珍惜关怀员工，让华硕人都能尽情的发挥最高的潜力，我们把它摆在第一条，人是一个本，所有的员工组成了一个有机体，这个有机体也会展现出企业的一种特质和修为。在基本的修为上我们要做到“敏”，我觉得你就有办法维持在“飞龙在天”的这个位子，当然可能有一点轻微的波动，“敏”就是要你能见微知著，如果这些见微知著的东西不能够看得清楚的话，那到某一个点你就太晚了。所以很多人常常会跟我讲，为什么挑战来的时候你觉得没有那么紧张？我说这个世界很多变化都不是一瞬间的，这里面有很多过去的因素，从佛学上讲就是了明业力，所以其实它背后有很多很多的原因在里面。
从《易经》的角度看这个问题，其实也会是类似这种观点，就是因为有一些“微”的关系，才会产生出来，最后才开始量变产生质变，华硕铸造的“常山蛇”理论是量和质的内在保证。华硕有一个精实六标准差，这个精实六标准差正好是用常山蛇来表达的。一个好的管理要有纪律又能灵活，也不会太死，也不会太散，所以只是绿林好汉还不够，最好是能够真正变成类似十八罗汉阵这样，就要有阵有纪律。六标准差里面有一个精神，跟我们的崇本务实蛮像的，它也是要去研究一个物体，为什么会变得不好，要找出关键的要因，所以这个不好就是结果，就是崇本务实的实，而实的还要找出本质来。六标准差跟我们原来的DNA没有偏离，但是它太西方了，我们用东方的精益跟六标准结合在一起，就变成公司的“常山蛇”。“常山蛇”是华硕的内功，在市场上要追求量，追求品质、定位，靠的是内部的管理方法。我们在讲精实的观念里面，有一个很重要的考验，就是你这个人跟系统，练到一定程度以后，你到底是能够不能对付变化，如果有一个变化来了，你却没有迅速的反应，那马上就可以确定你一定有什么地方走偏掉了，这个是它很重要的一个考验。
精益哲学最后是在看你的反应。它把最早期只是从品质的管理哲学，再往前一步，有点像比较有机的。过去大家有时候把品质讲得太绝对，但是讲到很绝对的品质，到最后不能应付变化。最后为什么在讲品质的时候，都讲TQM，Tatol Quality就是谈品质，是要一起看的，你在谈品质的时候，也在谈你的速度，也在谈你的成本，这些东西其实没办法分开。当你这些东西都能做得很好的时候，也能够照顾品质，照顾速度，也能够照顾成本，你会发现你的反应能力就有了。
新经济周刊：也就是说，用TQM这个观察他们的变化。
施崇棠：对，这一套管理方法论如果真的做得很好的时候，你应该要能应付变化，这时候反而不是单独说你的品质怎么样，速度怎么样，成本怎么样。就比如说中古世纪的恐龙，为什么最后死掉了？你不会问恐龙说你的品质怎么样，其实最后其实更有机的观念来看它，它就是没办法应付变化，它就是灭亡了。这有一点像我们从当初谈质量，后来又进化到用更有机的方法来看待这个东西，所以我们那时候觉得用常山蛇表达很适当。外面看起来是一个巨狮，说你要制高点，要有市场定位，要有量，但是要有一个“常山蛇”的内功在，能够随时应付变化，所以这个内功跟刚才讲的企业文化的内功，其实也有一点相互辉映，因为这里谈到的“常山蛇”“精实六标准差”跟我们的“崇本务实”都是一致的。
新经济周刊：是不是和崇本务实是相并进的？
施崇棠：对。
新经济周刊：而且是相辅相成的？
施崇棠：对。
记者：最后来支持巨狮论？
施崇棠：对，如果你有这样的企业文化，你来看六标准差，其实也自然，你自然会更重视根本，因为六标准差就是要你找出一个要因，它说我们企业遇到问题的时候，常常会找错要因，找错问题的根源，那越忙越错。
新经济周刊：对，越忙越乱。
施崇棠：对。
新经济周刊：然后企业发展有什么误差的时候，就在这里头，然后就可以用它来规范。
施崇棠：对，那越忙越错其实是因为物化的问题，因为不诚实嘛，不认识就不会去面对，大家就互相掩饰，结果问题就越搞越是复杂。因为这是N个人的事情，从 1个人到N个人，就产生了管理跟领导，那一个管理者跟一个领导者，最重要的衡量就是怎么让这N个人能够产生一个杠杆效果。你现在带20个人，这20个人的生产力，变成产生出L倍来，这就表示你这个领导者做管理者做得很好，这就是一种管理跟领导的力量，它最好的指标就是看你让这N个人，能不能产生一个L倍生产力出来。自己一个人下去做，这样不叫做管理，管理是你怎么让这N个人产生更大力量、更大的生产力出来。
新经济周刊：现在很多企业都在吸取儒学和佛学的理论来管理企业，但是在发展中企业有些感觉彷徨、无所，您认为应该如何去处理这些问题？
施崇棠：这个问题我们就用一些佛学道理来解释，这个不是对佛学的真正的理解，它其实应该是很积极的，让你能够更加积极的去面对环境，面对真实，甚至可以不要把它想成要出世，而是入世中来学佛来修行。在入世里面的观念，第一个你就要能够接受所有的，随缘嘛，所以，就是要能够接受当下所有的状况，或者说你做了什么事情以后，因为业力也可能会得到什么样的回馈，这个也必须要接受，要能够随缘。随缘就是说，遇到各种可能的条件，只要它已经是一个事实了，我们要去面对现实。所以它应该是入世的，就是什么东西都要能够接受，所以最后为什么说无量。但是这个讲很容易，其实很不容易，因为每一个境界都是一个考验，每一个境界都把它当做是一个修行。对我来说，我觉得真的还是差得很远，不管在生活上还是在事业上，我们把每一刻都要当做是一个修行。
当然我们讲崇本务实的时候，是说结果也很重要，但是到某种程度的时候，到这种地步修为的时候，其实是每一刻都是比较偏过程的，这个时候你又在进一步的看开结果，所以这个就已经脱离我们在企业里面的崇本务实了，这是人生。人生、修为，刚才讲的崇本务实说是在有为法里面的事情，你要重视结果，要找到它的根源，这个都是业力，崇本务实就是业力，要把它看清楚，但是不要被它带着走，也许这样的话，可以叫做不是彷徨的无为，因为，你彷徨也没用，因为它就是顺着道在走，道法自然。
新经济周刊：谢谢您接受我们的采访。
施崇棠：谢谢！
篇2：华硕集团董事长施崇棠：除了前进，别无他路
创业第一步网-楚天金报讯 今年62岁的施崇棠，儒雅清瘦甚至有些弱不禁风——他可能是世界500强企业老板中，最不像老板的一个。
外人眼中的巨狮华硕在施崇棠眼里，就像是自己的孩子，“很高兴能够看见他一天一天成长，走很正派的路”。
与此同时，华硕能在众多险境与艰难时刻中惊艳一跃，这本身就是一部耐人寻味的精彩创业故事。
近日接受记者采访时，施崇棠谈到智能手机这一市场：“智能手机已成为了用户一个绝对重要的触网端口，也是所有互联网相关厂商的兵家必争之地。这块市场我们必须拿下。”
A.打硬仗 穿过“难行门”
成就世界最大主板生产商
回望过去，施崇棠经历太多。那些外人眼中的“难行门”，最终他都闯了过来。
1979年，施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏碁，任职宏碁个人计算机事业处总经理。1993年底，施崇棠决心加入华硕，出任董事长兼总经理。彼时，由他四个学生于1989年创立的华硕，体量并不大。
施崇棠毕业于台湾大学电机系，从最开始的工程师风格，到今天对多种前沿流行文化的包容，他是一个愿意改变自己的人。
从几百片的电脑主板生意做起，华硕慢慢步入了代工业务。施崇棠曾因一款产品未能达到华硕的品质标准，主动要求召回，尽管这事给华硕造成不少经济损失，也在当年引起轰动，但华硕坚持住了自己的‘诚’。”
因为执着于技术，华硕创立初期，就独立开发出了彼时市场上还没有的486主板，一经面市即成为市场上“优质主板”的代名词，订单雪片般飞来。然而，IT产业从发轫到群雄逐鹿，越来越多的大厂开始横刀跨入电脑主板业。
1995年，全球IT巨人Intel进军主板市场，扬言出货1000万片，并且重点出击中高端市场，对于此时全部身家集中于主板业务的华硕而言，遭遇战已然不可避免。施崇棠回忆起当时的场面说：“唯一的出路是迎战。”
由此，华硕一边联手全台湾众多主板厂商拒绝向Intel采购微处理器，一边采取温和策略，迂回成立“崇硕科技”，采购升扬(Sun)Sparc微处理器，迅速变相应战。
一场硬仗下来，遭挫败的Intel决定撤军。而Intel的订单大户惠普发现了与众不同的华硕。拿着这块大大的敲门砖，华硕迅速打开国际市场，并于底一跃成为全球主板第一品牌及最大的主板厂商。
同年，华硕上市，成为“股王”。
B.晚同行十年起步，用6年时间极速前行
冲进笔记本电脑市场前三
，华硕进军自主品牌笔记本电脑领域，这是一个比同行晚了近十年的时间点。但是施崇棠决断：华硕必须出击，而且必须打赢，就像面对今天的移动互联网浪潮，这是决定企业未来生死的一仗。
第一款产品出来了：又厚又重，同行们大多瞧不上眼，“像坦克车”。
一开始，华硕曾希望能发货30万台，但残酷的是，这款让华硕自豪的产品第一个月才卖出3台，最终也只卖掉2万台。第一年，华硕在笔记本市场占有率不到1%。
半路出家，天黑路滑。施崇棠意识到，华硕需要新的基因。
新的基因，于彼时的华硕而言，是在精通理论、系统架构之余，也要懂得创新和美学。这也即是后来助力华硕在多条产品线上赢得出色战果的“设计思维”。
渐渐地，终端消费者们发现，华硕的笔记本电脑不再那么像坦克了，后来甚至还有那么点艺术感了。再后来，不到六年的时间，华硕跃升为台湾笔记本电脑大厂，并逐步蚕食市场大饼，超越老大哥宏碁而成为台湾市场第一名。
谁都没想到，这个当初被业界嘲笑的后来者，在进入了全球笔记本市场前三。
数据和排名毕竟是生硬的。一块屏幕一块键盘，在产品形态固化的笔记本领域要想创新其实很难，时至,施崇棠希望能够推出一种“够用”的产品，为了够用，它得同时具备不太大的尺寸却又不太小的屏幕、全尺寸键盘、快速启动功能，超长的电池续航能力，同时它还得够轻够便宜。其间的研发过程无需赘述。但最终华硕Eee PC诞生，一个全新的上网本市场被华硕切分了出来。这一创新轰开了台式机与笔记本多年的陈腐格局，其他PC巨头纷纷跟进。
在当年，Eee PC被西方媒体称作唯一能够对垒苹果AIR的笔记本产品。
C.老帅出征智能手机市场
在移动互联时代找寻蓝海
年初，当施崇棠拿到华硕第四季度的财务报表时，沉默了好一会儿，华硕净亏损达到27.98亿新台币（约合8224万美元），这也是华硕自创立以来的首次单季亏损。
抛开金融危机等外部环境因素，施崇棠也开始检讨，华硕在企业越来越大的同时，在精益管理、库存问题、乃至对欧洲渠道商报价策略等方面的失误。
事实上，此前施崇棠已经退居二线，其后，老帅重新出山，2009年第一季度结束时，华硕扭亏为盈。
作为一家工程师基因根深蒂固的企业，近年来施崇棠一直在华硕内化设计思维，现在华硕每年在“美、声、触、感、云”这五大方面的研发投入高达2亿-3亿人民币，包括苹果的产品、三星的产品甚至HTC等同行的产品，都被拿来一点一滴地比较。
华硕T100也是其中一个在这种背景下出现的产品。20，施崇棠再次针对产品已经相对固化的笔记本市场，推出了全球第一款将笔记本、平板二合一的“变形本”，俨然是当年上网本Eee PC的重生。T100优异的市场表现最终成为了施崇棠渴望的英雄产品。
今天，传统PC厂商纷纷想要在移动互联网时代完成逆袭转身，华硕如何在市场混战中打开未来局面？施崇棠的回答是：新脑袋装旧智慧。
4月11日，全新的ZenFone系列智能机在京发布，首批登录易迅即在120秒内售罄。这款手机，是一家老牌PC厂商面对移动互联网巨潮发出的搏击信号，“智能手机是华硕必须拿下的战场”，施说，“对于华硕而言，到去年为止，非PC业务部分大概只占公司销售额的20%，因为过去这几年比较偏向从创新着手。今年正式开始进入量的阶段，我想再过几年非 PC的比例一定会一直往上冲，也许三年以后就差不多一样了。”
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除了前进 别无他路
在华硕的产品研讨会上，每个人都会受到其他人的炮轰，因为董事长施崇棠提出了“必须做到与苹果匹敌，或是超越苹果”的要求。
在施崇棠的领导下，华硕做到了不可能的事情：年，华硕的笔记本电脑和平板电脑的出货量均进入了全球前三名。
目前，华硕正在全力实施“ 巨 狮 计 划 2”， 计 划 在2013-这5年时间里将整个PC产品（包括台式机+笔记本电脑）的出货量翻一番，这也意味着必须保持每年不低于15%的复合增长率。2013年华硕做到了，而今年的华硕看起来也相当乐观，有望实现20%以上的出货量增长。
如今的华硕从上到下，一直在以苹果的极致设计作为自己的努力目标。最近，从董事长施崇棠、CEO沈振来，到一线的设计人员，都在读《Design Like Apple》（像苹果那样做设计）这本书，他们还经常组织内部讨论。
不知多少个夜晚，施崇棠和工程师围在一起反复权衡，用左脑的思维方式走不通，施崇棠不断鼓励他们揣摩高手的杰作、用右脑思考。为了锻炼自己的右脑，之前对时尚从不关注的施崇棠，开始参加服装秀、研究宾利汽车的设计理念，他对韩剧《来自星星的你》、大陆音乐类节目《我是歌手》和《全能星战》亦不错过。
华硕25年，62岁的施崇棠依旧不知疲倦地冲杀在一线，他试图第三次再造华硕，在历史进程中，华硕除了前进，别无他路。
篇3：华硕CEO施崇棠的动物兵法励志文章
华硕CEO施崇棠的动物兵法励志文章
谦和，儒雅，瘦削——这些都可以用来形容施崇棠，这位华硕的掌舵人。
他习惯在访谈中，聊道法自然，聊进化论，聊有机神经系统，聊他最爱的管理大师之一弗雷德蒙德·马利克，谆谆教诲的感觉，华硕的员工便都说他是“教授型”的领导者。但在频频提到《孙子兵法》时，他又有点像位即将驰骋战场的将军，霸气难掩。
施崇棠不是华硕的创始人，1994年，华硕的四名创业员工童子贤、徐世昌等，邀请自己过去在宏碁的“师父”施崇棠加盟，那时是创立四年的华硕的瓶颈期。
42岁的施崇棠在那一年加入，任董事长兼总经理，这之前，他在宏碁任个人计算机事业部总经理，毕业于*大学电机系，痴迷于技术。
之后，施崇棠带领华硕左征右战，让其在主板市场成为“巨狮”，笔记本电脑世界第四，自有电脑品牌则冲进全球五强，整体规模从1994年的20亿膨胀到2008年的6000多亿（均为新台币）。
工程师出身的施崇棠，以技术主导为特质的华硕，这样的成长速度背后，自然也有自己对市场、对管理的独特理解。这些管理理念，些许借鉴，些许创造，但无一不和当时的特殊情境或企业的文化相吻合。
或许你会想知道，施崇棠的“商学院”里，又有怎样的管理智慧。
巨狮、银豹和常山蛇
施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻一些策略，或管理理念。
让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”
“巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。
“银豹”则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。
“常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠希望借此让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像“常山蛇”那么灵敏。
还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，反复研读。
不罗嗦的大师
施崇棠最近反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德·马利克的著作，“他很少和你讲罗嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。”
在马利克的《管理成就生活》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标；二、组织；三、决策；四、监督；五、人的发展。
这在施崇棠看来，这正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜欢说规律，说理念的他，在内部会议上，更注重的还是作战的`结果，因为“不要搞一堆，弄得很复杂，结果把最后的目标都忘记了。是管理目标，不是目标管理。”
和马利克一样，一向崇奉“道法自然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，希望能在华硕建立起一个有机的神经控制系统，“眼反应得更快。”
而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证明了这种有机系统的重要性。
或许可以这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。
用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整个抹杀掉。”
于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。
当然，有机和系统，并不是那么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。
有个小段子，曾经被*的媒体频频引用：2006年初，华硕为期24天的“六个标准偏差”培训完毕后，来自摩托罗拉的培训师留下了感动的眼泪，因为台下，施崇棠一直陪着员工听讲、演练操作，同样的课他已经听了四遍。
在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每星期的高管会议被称为“作战会议”。
这样的称呼，决心满满，似乎又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或许你还可以闻到一丝三国志游戏的味道。
但它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。
宏碁创始人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的“老师”和工作伙伴，在《再造宏碁》中写到，企业文化绝不是死的教条口号，更不是公司宣传部门的事，而是活的精神。而再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散，最后，行动和口号便不能相合。
于是，卓越的企业，便可能不再卓越。
这一点，对于同为电子五哥的宏碁和华硕，都尤其重要，应该也是两位施先生所有的坚持吧。
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