以下是小编整理的中国企业家的下一个十年:战略系统战短板论文，本文共2篇，欢迎阅读分享。
篇1：中国企业家的下一个十年:战略系统战短板论文
中国企业家的下一个十年:战略系统战短板论文
在这个新的商业世界里，愈来愈多的跨国公司正以系统战的策略发动进攻。有无系统战的中国法子？
在二00四年底回首望去，这1年风云激荡、波诡云谲，尽管这＿年呈现了诸多拐点性事件，然而，有1个症结点事件不可躲避，这就是中国企业二0年，愈来愈多的中国企业渡过了其二0岁生日，比如，海尔、联想、万科、明基、蓝星、正泰、科龙等等。
面对于下韪鲆0年，中国企业家的战略短板又在何处？是系统战缺少吗？
一一月九日，在北京中国大饭店举办的《商业周刊》“第8届CEO年会”上，联想团体董事局主席柳传志的声音引起了不少关注。当天，柳传志表现低调，然而，柳依然把联想二0年经验做了1个简单的总结：“咱们在中国市场上主要做两件事情：第1件事情，在一九九0年代之前，中国的市场经济发展患上很不规范，咱们怎样样努力去适应中国市场，而且使患上自己能够患上以发展；第2件事情，咱们1直在努力学习国外企业的先进的管理经验。因而，在开辟市场方面、在管理销售渠道方面、在节制供应链方面、在财务运作以及资本市场的.沟通方面，咱们都到达了可以以及外国先进企业媲美的水平.”靠分销起家的联想，现在也开始强化系统战能力。面对于下1个，柳传志认为联想必需进行两方面的突破，1个是多元化，1个是国际化。然而，不可否认，联想在这两方面的努力并无获得无比大的突破。
《领先之道》的作者、华南理工大学教授、山东6合团体总裁陈春花1直致力于中国企业二0年经验的钻研，陈春花也表示，中国企业的下1个一0年短板在系统战。陈春花认为中国企业有3个问题比较显明，首先是企业的系统能力比较弱。第2是流程能力不够。第3个问题是分配轨制。在分配问题上，中国企业至今都没有解决好，很首要的1个缘由是，在分享价值上没有上升到1个足够高的高度。
不少人认为，这二0多年来，商业以及企业的成长对于于中国的首要意义并不是在于它捣毁了1个旧传统，而在于它在树立1个新世界。然而，在这个新的商业世界里，有无系统战的中国法子？
西方企业的系统战策略经由长时间发展，已经经自成体系，愈来愈多的跨国公司正以系统战的策略发动进攻。对于于那些像联想1样的中国企业而言，尽管1直在努力学习，然而西方标准老是感觉距离遥远。那些善于系统战的中国企业或者者亚洲企业有甚么独到的地方？
第1，以品质标准强化产品竞争力
这方面的1个例子是韩国的3星电子。3星电子在出产的进程中无比重视质量，3星的理论是：质量好，消费者才会对于这样的产品有信念，有了信念之后，他们才会对于企业发生信念，只有消费者对于企业发生信任后，产品才能卖个好价钱。3星电子正在用6西格玛来进行质量管理。所谓的6西格玛就是出产出一00万个产品的时候，仅有二个摆布是不良品，这可以说是近乎完善的标准。二0，3星电子发动1个6西格玛运动以保证产品质量以及客户满意度到达最高水准。二00一年，3星电子为此项运动的贯彻执行增添了六八0名新的黑腰带级管理人员，包含第1批七五名经理以及一五名高档经理；研发以及制造工程数目也增添了五倍以上：从六五0个增添到三三00个。二00二年，3星电子继续增添七五0名黑腰带级管理人员，使这部份人员占到经理管理层的一/三，同时使高档经理的人数翻1番，到达八0人。
第2，重建针对于顾客的价值链
价值链是企业在1个特定产业的各种流动的组合，竞争对于手价值链之间的差异是竞争优势的1个症结来源。这方面的1个案例是海尔团体。海尔在美国通太小型冰箱取得巨大的市场份额。一九九九年，海尔创立了美国公司，在三年的时间里，海尔小型冰箱便盘踞了美国小型冰箱市场二五%的份额。美国家电市场名牌荟萃，竞争剧烈，几近是所有世界名牌的竞技场，市场领导者主要集中在惠尔浦、GE、Frigidaire等品牌身上。但因为选择了1条独特的系统战打法，海尔独辟蹊径。
第3，本钱管理能力
在这方面，看1下国美如何打“系统战”.一九九八年，国美就总结一0多年的发展经验，出台了二三0页的《国美经营管理手册》。从国美的1些内部材料上看，国美处处在强调这类系统的气力。比如，在品牌建设目标上，树立先进的商品购、存、销流程管理节制体系，成为本钱节制的经营专家；树立1套保证顾客满意的全进程服务管理体系，不单单向消费者销售种类丰厚的商品，同时销售氛围以及提供情感体验。在组织架构上，设立营运中心、营销中心、行政中心、财务中心以及监察中心5大中心。
这就是系统的气力。这些机构疏松的网络系统由供应商、分销商、外包公司、相干产品的出产商或者服务商、技术提供商和许许多多的其他组织形成。这些系统网络影响着公司产品的制造以及交付，后者也反过来影响前者。
篇2：中国企业家的下一个十年：战略系统战短板
中国企业家的下一个十年：战略系统战短板
在这个新的商业世界里，越来越多的跨国公司正以系统战的策略发动进攻。有没有系统战的中国方法？在2004年底回首望去，这一年风云激荡、波诡云谲，虽然这＿年出现了诸多拐点性事件，但是，有一个关键点事件不可回避，这就是中国企业20年，越来越多的中国企业度过了其20岁生日，比如，海尔、联想、万科、明基、蓝星、正泰、科龙等等。
面对下韪10年，中国企业家的战略短板又在何处？是系统战缺乏吗？
11月9日，在北京中国大饭店举行的《商业周刊》“第八届CEO年会”上，联想集团董事局主席柳传志的声音引发了不少关注。当天，柳传志表现低调，但是，柳仍然把联想20年经验做了一个简单的总结：“我们在中国市场上主要做两件事情：第一件事情，在1990年代以前，中国的市场经济发展得很不规范，我们怎么样努力去适应中国市场，而且使得自己能够得以发展；第二件事情，我们一直在努力学习国外企业的先进的管理经验。因此，在开拓市场方面、在管理销售渠道方面、在控制供应链方面、在财务运作和资本市场的沟通方面，我们都达到了可以和外国先进企业媲美的水平.”靠分销起家的联想，现在也开始强化系统战能力。面对下一个十年，柳传志认为联想必须进行两方面的突破，一个是多元化，一个是国际化。但是，不可否认，联想在这两方面的努力并没有取得非常大的突破。
《领先之道》的作者、华南理工大学教授、山东六合集团总裁陈春花一直致力于中国企业20年经验的`研究，陈春花也表示，中国企业的下一个10年短板在系统战。陈春花认为中国企业有三个问题比较明显，首先是企业的系统能力比较弱。第二是流程能力不够。第三个问题是分配制度。在分配问题上，中国企业至今都没有解决好，很重要的一个原因是，在分享价值上没有上升到一个足够高的高度。
不少人认为，这20多年来，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。但是，在这个新的商业世界里，有没有系统战的中国方法？
西方企业的系统战策略经过长期发展，已经自成体系，越来越多的跨国公司正以系统战的策略发动进攻。对于那些像联想一样的中国企业而言，虽然一直在努力学习，但是西方标准总是感觉距离遥远。那些擅长系统战的中国企业或者亚洲企业有什么独到之处？
第一，以品质标准强化产品竞争力
这方面的一个例子是韩国的三星电子。三星电子在生产的过程中非常注重质量，三星的理论是：质量好，消费者才会对这样的产品有信心，有了信心以后，他们才会对企业产生信心，只有消费者对企业产生信任后，产品才能卖个好价钱。三星电子正在用六西格玛来进行质量管理。所谓的六西格玛就是生产出100万个产品的时候，仅有2个左右是不良品，这可以说是近乎完美的标准。2000年，三星电子发动一个六西格玛运动以保证产品质量和客户满意度达到最高水准。2001年，三星电子为此项运动的贯彻执行增加了680名新的黑腰带级管理人员，包括第一批75名经理和15名高级经理；研发和制造工程数目也增加了5倍以上：从650个增加到3300个。2002年，三星电子继续增加750名黑腰带级管理人员，使这部分人员占到经理管理层的1/3，同时使高级经理的人数翻一番，达到80人。
第二，重建针对顾客的价值链
价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。这方面的一个案例是海尔集团。海尔在美国通过小型冰箱获得巨大的市场份额。1999年，海尔创建了美国公司，在3年的时间里，海尔小型冰箱便占据了美国小型冰箱市场25%的份额。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场，市场领导者主要集中在惠尔浦、GE、Frigidaire等品牌身上。但由于选择了一条独特的系统战打法，海尔独辟蹊径。
第三，成本管理能力
在这方面，看一下国美如何打“系统战”.1998年，国美就总结10多年的发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》。从国美的一些内部材料上看，国美处处在强调这种系统的力量。比如，在品牌建设目标上，建立先进的商品购、存、销流程管理控制体系，成为成本控制的经营专家；建立一套保证顾客满意的全过程服务管理体系，不仅仅向消费者销售种类丰富的商品，同时销售氛围和提供情感体验。在组织架构上，设立营运中心、营销中心、行政中心、财务中心和监察中心五大中心。
这就是系统的力量。这些机构松散的网络系统由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些系统网络影响着公司产品的制造和交付，后者也反过来影响前者。
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