下面小编给大家整理了合理授权才有高效执行力，本文共5篇，供大家阅读参考。
篇1：合理授权才有高效执行力
最近一段时间，不只一位的营销高管和我谈起过区域市场授权及其提高执行力的问题，他们的共同特征是：都供职于各自行业领域中具备一定影响力的大品牌或具备一定规模的企业――当你把某个问题摆上台面向“外人”道的时候，通常这个问题已经是到了不得不重视和解决的阶段，并且面临着“困扰自己好久，也不得解”的窘境。当然，不仅是大品牌、大企业才面临这个问题。
现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权以及如何通过合理授权提高执行力。
城市经理为什么成了“摆设”
YQ公司作为中国最大的保健品企业之一，近几年一直以高于行业增长一大截的速度快速发展着，是资本市场非常看好的上市公司。听起来，它应该具备非常健全的法人治理结构和成熟的管理体系，但他们一直被一个梦魇困扰着。
区域市场的经销商们认为，城市经理就是摆设，东做不了主西也做不了主，最后讨嫌到连专业素养也不行，帮不了自己什么。是故，有了什么事，经销商们就直接越级找到少则管理一个省多则管理三四个省的大区经理了，而那些对公司高层熟悉的老经销商，他们甚至连大区经理都懒得找，电话直接就打给了公司总经理或销售总监。因此，就形成了这样一个怪圈：大区经理甚至是公司高管比直接管辖和服务当地经销商的城市经理更早知道经销商问题。但城市经理们却觉得自己很憋屈、有心无力，所以总部要求的类似条码分销要在什么类型的终端达到什么标准、要上多少营养顾问、要做多少什么标准的终端包装等，推进执行的情况也总是差强人意。
大区经理们也是疲于奔命。就YQ公司而言，市场已经下沉到了以地级城市为单元市场，一个省通常都有十几个经销商。实际上，大区经理们还觉得有更多的事有苦难言：首先是在广告、促销费用的支配上，以及在经销商们的赠品等费用上本身也无权限；其次，城市经理们有些无奈的难管。之所以说“无奈”，是因为考核权全部在总部，大区经理对辖区的城市经理们缺乏考核权，不能通过考评这个杠杆去影响城市经理的薪酬所得。
公司的高管们也很头疼。一是觉得城市经理没有成长起来；二是总有经销商把希望能解决问题的电话打给自己，按规矩来会伤感情，不按规矩来就会破坏规矩；三是自己成了“救火队长”。
存在类似YQ公司问题的企业并不在少数。其一大根源就在于合理的授权机制没有建立起来。但要解决这个问题，我们则有必要搞清楚，授权机制为什么没有得以有效建立。
一、组织有缺陷，管理跟不上发展。
具有企业法治的形式，但企业仍带有人治或者是之前规模相对较小时期的特点。这对那些发展快速，一年跨一个台阶的企业尤其如此。以YQ公司为例，三年前销售队伍不过四五十余人，此后人员基本上一年翻一番，与此同时，市场区域在快速的扩大――由华南迅速扩大到华东、华中、华北等。
在这种情况下，企业却仍是按照三年前四五十人的队伍在管理，广告费、促销费、赠品等仍集中“HOLD”在总部及销售总监的手里。
二、管理者控制欲强，对下属缺乏信任。
如果营销高管不信任自己的区域经理，区域经理不信任自己的城市经理，他们就会打着“安全”的旗号将权力控制在自己的手里。如果再加上上层管理者本身权力控制欲就很强，更别想放权了。
区域经理、城市经理们如果连200块钱的促销场地租赁费就等着高层批，何谈执行力？
三、模糊授权，界限不清晰。
我见过某公司因为要等市场部总监出差回来签字才能充值图库网站，而耽搁了招商手册一个星期的设计时间；我见过营销总部的一份促销活动通知，上面明明讲清楚了总部承担费用，仅需费用报备，但一些区域市场超过活动规定开始时间一个月也没有得到执行，因为区域市场都在等营销总经理的的费用批准。
这些都可能与授权模糊有关系。在太多的公司里面都缺乏应急变通这样的授权机制，只要老大不在，就没有第二个人签字审批，没人审批就面临停摆；在太多的公司里面都缺乏信任机制，纵使通知里黑字白纸的写着，只要不讲清楚总部到底承担多少的费用，就不敢动手推进，只要头儿不签字，就心里面不踏实。
四、习惯利益诱惑不给权力。
重给钱不给荣誉，重给利益不给权力已经成了许多企业非常典型的问题。在这些企业看来，区域经理也罢、城市经理也好，画画饼分分蛋糕、加加工资给点奖金就能搞定，还给他们什么权力？况且给权力还增加了不安全性。
也许这些企业的高管还没有意识到：他们正在把自己的嫡系部队当做雇佣军一样看待和使用，孰不知“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，并影响了营销团队对企业的归属感和责任心。
五、下属“反授权”，不愿接受授权。
这一点和前面所讲似乎有些矛盾，但又确实存在。在我们的营销队伍及其企业中，总有些人收入至上权力第二。因为大家都清楚的是“权力越大责任也就越大”，与其因为那点权力变得责任重大甚至是辛苦、忙碌无比，还不如歌照唱舞照跳，落个轻松自在钱不少。
这些“闲云野鹤”式的区域经理、城市经理们，是“反授权”的典型人物，他们因为不欢迎责任而不愿意接纳更大的权力。
接下来，就到了我们解决这些问题的时候了。
怎样合理授权
一、责权利匹配是基本原则。
授权的合理性，非常重要的一个原则就是讲究责、权、利的匹配性，
这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。管理者们经常说的“你不能要求一个每月拿着6000元工资的人和月薪0元的人比”即是在讲责权利的匹配。
但现实是，我们总会在不经意当中把下属们当着全能的选手，不会上通知、不颁发任命书就会叫某个下属去领导一个小团队，不给资源整合和调度的权力就寄希望于他们能搞定经销商、终端及其有关销量的一切，不给考核及影响下属薪酬的权力就希望他们能管好一个分公司或办事处。是故，我们通常存在这样的几种情况：一是责任、利益大于权力――授权不够，以及存在以利益刺激代替权力托付驱动下属履责的问题；二是责任、利益小于权力托付――过度授权。
显然，我们需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的重点就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。
二、知人善任，让“善任”和“能任”对接。
许多管理者的手上都可能拿着一把放大镜。人性劣根使然，这把放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其优点、长处更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然经常将一些关键的、对下属来说是件困难的事及其权力安排给不擅长的下属，并时常会遗忘诸如在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源支持等方面予以支持。
这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”――放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属们的优点，如何让下属们在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。
基于这些，我们需要在对下属们容易的及其不关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但需要为他们在问题解决、技能培训、以及团队搭配等方面予以帮扶；对那些困难并关键的事务，限制性授权。当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力自然会得以提升。
三、分解事务链，明确授权。
从需求及竞争调研、产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端动销等等，整个营销就是一个链条。这个链条上每一个环节都是可以具化及分解的。
现实的问题是，各个部门及岗位的职能说明很清晰，并多有责任超出职能规定的情况发生，但是总部应该做到什么，和区域分部应该做到什么的责任界定不清晰，权力让渡也不清晰。
因此，我主张现在就让我们分解这个链条。比如就像前面所讨论过的一样，其中的某一个或某几个环节是直接授权某某部门或人负责，容易的、不关键的无需过多管控，充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某某下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些，都有必要文件化、流程化、规范化。
以上种种做法，就是为了做到尽量明确、清晰的授权，而不是含糊、模糊，让下属们觉得这事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其结果往往就是容易的、能落得比较大实惠的做了，需要承担重大责任的、费事费周折的、利益少的被当做皮球踢给了我们，再或者是直接就被扔进了“受遗忘的故纸堆”。推诿的借口，“还是等上边做主决定”的等、靠念头……就这样产生了。
四、诸神归位，聚焦职能。
经过营销及其管理事务的明确分解，哪些可以交给中基层的管理者们，哪些需要控制在总部，哪些由其他部门牵制但中基层具备有一定的权限，哪些由总部给予支持和相应担负，就会变得愈发的清晰。
这有利于各个部门、区域及其各个岗位归于各自的位置。而不是，跑经销商和终端的销售人员总畅想着如何制订战略、策略，总想着公司品牌知名度不高、广告促销投入少、经销商政策力度小等等归责公司责任的问题，反而淡化了自己如何管理和服务好区域市场、经销商、终端及其团队等需要做“玩绣花针”的活计；而不是明明是区域经理就可以做主的促销场地租赁费、物料制作费等等，总因为需要等到营销总监或主管营销副总的审批才能宣召可干等问题，以至于浪费时机、耽搁市场，让团队变得缺乏虎虎生威的执行力。
因此，合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。而要做到这些，与授权事宜相匹配的考核机制就需要跟进、配套。
五、承担责任，支撑授权。
要合理授权并提高执行力，相对于我们的下属，管理者们同样需要肩负起自己所应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。
一份需要自己批阅的计划书，摆在自己的案头迟迟得不到审批，计划就没办法执行；理应总部承担的市场支持，迟迟不能兑现，并缺乏能站住脚的理由无度克扣，下属们就会收缩自己的责任，变得畏手畏脚；一堆报销的发票缩在自己的抽屉，迟迟不能签字，就会让下属们的心态发生七上八下的转变：公司的政策变了吗？
理应总部及其上层管理者们承担的责任不能及时履责、不能按之前的既定规则完全履责，理应总部提供的帮扶不能保障及时性与有质有量的给付，显然会让我们之前的授权变得如空中楼阁，无法支撑和持续。这种授权就会向无信任、无效的方向发生病变。
中插：合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。而要做到这些，与授权事宜相匹配的考核机制就需要跟进、配套。
篇2：《高效授权》读后感
学会高效的授权，不仅仅是领导的事情，哪怕只是几人中的暂时引导者，都要知其一二。授权，简单的说，就是将工作分配给团队的每一个成员，领导者们能悠闲自在地管理好一个团队，是因为他们懂得用人，懂的授权。他们不需要事必躬亲，只需要做好自己的工作，然后将别的工作授权下去，让团队的人一展手脚。这不仅仅对领导们来说有好处，对团队成员们来说也是很有利的。团队成员们有自己的思想和目标，他们需要独立的空间去发展，领导者过多的参与只会碍手碍脚，让团员的才能得不到施展，而领导者只需要从旁稍加指点，便可事半功倍。
书中有一个很特别的观点，“你必须授权给有问题的人”。在团队中，可能有些人非常消极，有些人工作能力特别弱，有些人经常犯重复的错误等等，这些人就是书中所说的有问题的人。在多数人的思想中，为了不拖整个团队的后退，有问题的.人就应该是被放弃的，而所有问题就集中给精英队员去完成。实际上，这样的做法是错误的。且不说精英团员们有多少精力去应付这许多的事情，精英团员们实际是上需要领导者给予特别重大困难的任务去做，才能感受到自己价值的体现的，若是不论大小，将事务一股脑的丢给他们，在消耗他们太多精力的同时，也让他们失去了工作热情。而对于那一部分有问题的团员，我们需要知道的是，这部分团员并非是一无是处，只是在某一方面薄弱了一点。这就需要领导者们避重就轻，寻找问题者的闪光点，并将相关工作交给他们去做，这样不至于使他们继续消沉下去，然后在再授权的同时，通过授权内容的慢慢转变去解决他们的问题。不放弃每一个可利用资源，不抛弃每一个队员，是领导者们必须要学会的。
在读《高效授权》这本书的时候，我想起了我们以前学习的管理学，里面有一个“期望理论”，这虽然不属于授权的范围，却也对团队工作整体效率的提升有很大的帮助。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。领导者在为团队成员们制定目标的时候，就必须考虑到到这一点，在定力团队整体目标的同时，因人制宜，为团队的成员们制定不同的目标，激发出他们无限的正能量。当然，人们总是期望取得成绩后得到一定的奖励，有了目标就要有奖励，这不是仅仅是物质上的需求，也是队员们精神上的满足，是对他们工作的能力的肯定，同时，领导者也要知道，在奖励上也是需要因人制宜的，采取不同的奖励方法，能刺激的工作动力也就不同了。
篇3：没有授权，何谈执行力
‘鞠躬尽瘁、死而后已’的诸葛亮一句常使后人‘泪满襟’，一生谨慎的诸葛亮在享受人们崇敬的时候，也引来一些非议，原因是诸葛亮不懂得授权，不信任任何人，事无巨细，事必躬亲，最后累死在疆场，蜀国因此灭亡。一个国家的安危系于一个人是危险的，同样一个企业，一个团队的成败系于一个人同样是危险的。强调执行力的现代企业管理，授权更是关键环节。可以说不懂得授权，就谈不上执行力。
笔者曾供职于一家世界知名外企的客户服务中心，部门经理非常尽职尽责，也非常辛苦，加班加点是经常的事情，即使病了也不敢休息，因为一旦他休息了，整个客户服务中心就陷于瘫痪，所有工作无法正常展开。并不是没有相应的管理制度和工作流程，这家企业有严密科学的一整套管理方法，但因为工作性质是与‘上帝’在打交道，有很多例外事件、突发事件需要当场决策。上级管理部门曾经为这位部门经理配备了几任副手，最长的干了不到两个月，不是主动离职，就是因部门经理的建议而免职。最后的解决办法竟然是部门经理被调离了客户服务中心。为什么会产生这样的结局呢？原因是这位部门经理虽然能力突出，但总以自己的水平要求下属，下属所作出的努力总也达不到部门经理的要求，作出的指示非常详细，下属的工作主动性、积极性遭到压制，
上级管理部门认为这位部门经理在授权方面存在致命的缺陷而影响了整个团队的工作效率。
这位部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是管理者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开管理者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖管理者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。从另一个角度讲，有多少管理者能够如此事无巨细地管理属下呢?有多少时间能够供管理者思考一些全局性的事情呢？
与“指令”型授权相对应的‘信任’型的授权，这种授权方式不仅仅注重过程管理，更关心的是结果。我们也可以称之为‘目标管理’型授权。这种授权方式给予下属充分的信任，提高下属的积极性和责任感，最终提高团队的执行力，因为信任可以激发下属最强烈的动机，使下属全力以赴完成目标。这是现代企业管理所提倡的授权方式。怎样实施‘信任’型的授权呢？
篇4：高效执行力心得体会
本次推行执行力的学习，是企业推进管理改革的一次铺垫，表明了水电施工企业向现代管理模式转变的开始。前几年，七局领导曾推荐学习《穷爸爸、富爸爸》，引发了全局对资本运作的思考，推进了七局资本运作的力度和深度，由此产生的影响延续至今。相信今天对执行力的学习和应用推广，也将引发一场管理制度的变革。
很多人都很担心：对于执行力的学习最终会流于形式，在我们这样的国有老企业很难实施下去。但本人并不这么认为，因为从几个方面可以看出，上层已经开始推进执行力方面的改革（本文目前姑且认为，推进执行力实质就是加强企业管理），而且这样的改革将继续深化下去，大家可以拭目以待。
论据一：推进管理首先要有人才，分局上个月搞的机关人员公开招聘，就是选择具有较强执行力的人才。虽然因薪酬、宣传力度等影响广度不够；考核面不太全面可能会影响部分考核结果外。整体来说还是难能可贵，毕竟迈出了坚实的一步。
论据二、推进执行力是和目标管理法分不开的，分局在机关已经开始实施的部门目标管理制度便是最好证明。相信这一制度的深化和推广，必将对推进执行力产生重大影响。
论据三、推进执行力要营造执行力文化，这次要求的关于执行力的学习，便是执行力文化营造的开始。相信以后将会更加深化下去。
于提高分局执行力的建议：
首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。目标执行缺乏持之以恒，不能有效保证决策的效果是首先需要克服的问题。
其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。建议分局尽量降低人员的变动频律，增大执行的连续性。
以上两点分局已经着手进行，接下来要做的也许应该是以下方面的内容：
其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。
其四，优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。
其五，提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、领导艺术、决策技能等，重要的是在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。
其六，倡导真诚沟通的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。最终将个人执行力融入到企业执行力当中。
其七，关注细节，对执行情况进行跟踪，制定战略时，我们更多是发挥企业自身的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好木桶效应的问题。
其八，建议实行细化流程管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系即提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围 。
相信随着分局推进执行力的进程，管理制度的改革将会更加深入完善，我们有理由相信分局明天会更美好。
篇5：高效执行力心得体会
近期在集团公司的统一安排下，我们参加了海南大学郑教授做的有关高效执行力的教育培训课，在认真聆听郑教授的有关执行力的授课后，所得匪浅。下面就说说本人一些粗浅的看法。
郑教授从执行工作的基本内容和特点；执行程序的一般模式；执行力缺失与提升的行动方略；执行过程中上下级关系与人际关系的处理等多方面深入浅出，由表及里的阐述了高效执行力对个人和单位的重要意义，使我们进一步深入领悟了个人执行力好坏对单位整体发展的重要性，使我们在今后工作中能更有的放矢的开展工作，更好的贯彻执行各级领导的工作要求。
执行力是一门学习容易，实践不易的学问，尤其要贯彻高效执行力更不简单。在有效执行的各项前提条件都具备的前提下，只有各级执行人的接受性、服从性、有效性和灵活性都具备的条件下才有可能将一件事、一项任务执行好。在执行过程中要求执行人能严格并灵活把握“服从——执行——自主决策——协调——审结——反馈”这一基本执行程序，遵循指挥——汇报链的原则，这样执行才能真正按照领导意图，真正称之为有效执行。
一、通过这次学习我意识到了集团公司存在的问题
本集团公司是一个困难企业，转眼间集团已经成了一年多，在过去的一年中企业并没有显著的经济发展，并且集团一年的开支费用巨大，高达3000多万元，如果再这样下去也只能坐吃山空。而目前最有效、最快速累积公司资产的方式就是开放房地产项目，根据《海南农垦商贸置业集团公司五年发展规划纲要》中计划在公司运作的前三年，要以“合作开发、实物分成”的方式开发7至8个项目，但是目前具备开工条件的项目也只有“海角花园B区”和“金环大厦”两个项目，而一个项目的建设周期为2至3年，如果仍然按照目前的开发进度，我认为是不可能按照计划完成任务的，这也更加说明了我们集团公司十分缺乏高效的执行力，只有规划没有实际行动，一切都是空想！
而集团的投资管理部正是肩负着推进项目开发建设进度的主要部门，可以毫不夸张的说，投资管理部的工作效率高低可以直接影响集团公司近几年的经营收入。本人认为项目开发过慢的主要原因是：
1、项目开发缺乏专业人才。
投资部目前的主要工作是推进项目开发建设，但是却极度缺少相关的专业技术人员，本人虽然是土木工程专业毕业，但是本人还是缺乏工作经验，能力有所欠缺，项目开发进度过慢，本人也有着不可推卸的责任。
2、目标没有统一。
我认为集团公司所有员工的目标没有统一，目前可以快速盘活企业的最有效的方法就是开发房地产项目，所以推进项目的开发建设应该是全体集团公司员工的共同任务，而不单单是投资管理部的工作任务。
3、无法激发员工的积极性和工作热忱。
集团公司的制度无法激发员工的积极性和工作热忱，做多做少都差不多，做多了没有太多奖励，做少了也没有太大的处罚，自然难以提高员工的工作积极性。
综合上述问题说明我们集团公司最所欠缺的是高效的执行力！
二、解决办法
1、投资管理部是本集团的核心部门，集团公司应该多为本部门配备有经验的专业技术人员，且多为本部门员工提供培训学习的机会，虽然这样增加了企业的运营成本，但是磨刀不误砍柴功，只要能完善本部门的队伍，我相信本部门一定能促进本集团按时完成《农垦商贸置业集团有限公司五年发展规划纲要》的规划。
2、公司成立以来集团的文化活动一直办得有声有色，原因就是每次文化活动都是集合了全集团员工的力量举办的，大家一起出力，所以每次文化活动都办得很成功。我想推进项目进度应该是全体职工的任务，如果项目的开发建设也能凝聚全体职工的力量，由投资管理部带头借助全体职工的力量，项目的开发效率应该可以得到一个较大的提升。
3、集团公司应该制定一套奖罚分明的体制，多劳多得，从而激发员工的积极性和工作热忱。
以上就是本人的一些浅显的认识，不妥之处望领导多多批评指导。最后祝集团公司今后发展顺利，并且希望通过这次学习，大家有关执行力的观念都能得到进一步提高，用更加高效的工作效率完成领导布置的任务，一起共筑农垦商贸置业集团有限公司的辉煌未来！
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