以下是小编为大家整理的对员工的心理进行管理，本文共7篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：对员工的心理进行管理
由人组成的企业组织如果漠视人的心理，这样的组织迟早是要出问题的，因为企业的健康有赖于员工身心的健康，国际劳工组织的调查表明，在英国、美国、德国、芬兰和波兰，每10名办公室职员中就有一人患有抑郁症、焦虑症或体力透支。问题的严重性在于，抑郁症已成为继心脏病之后最有可能导致员工丧失工作能力的疾病。该组织指出，在美国，由于抑郁症而产生的医疗费、赢利减少和生产力下降而造成的经济损失每年高达440亿美元；而在欧盟，抑郁症导致国民生产总值损失的比例高达4%。
在这方面，中国不会成为不受任何沾染的世外桃源，相反，快速发展变化所带来的焦虑感、无力感、陌生感等心理病征只会更强。如何应对这个挑战，将是不少企业领导者所不得不考虑的，或许他们都会有种种的困惑：有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？那么，企业到底应该扮演一种什么样的角色？是听之任之还是积极介入？
抑郁症是精神困扰的重度发展。从传统的西方企业管理范畴看，一般情况下企业并不负有解除这种困扰的责任和义务，
不过这并不意味着企业就真的事不关己高高挂起，它们可以用业绩不佳、不胜任工作等种种理由来解雇这些员工。
实际上，从国际劳工组织的调查中，我们已不难发现抑郁症对企业乃至一国经济的负面影响，一些管理学者的研究则进一步表明，员工的消极情绪不仅会影响到员工个人的工作表现，也会影响到企业的整体业绩。研究工作场所情绪影响的美国沃顿商学院管理学教授西格尔·巴 就指出，情绪会像病毒一样在人与人之间传播，员工的情绪和脾气会对他们的工作表现、决策、创造力、团队协作和领导力产生影响，其原因在于，人们并非处于情感的孤岛上，而是会将其各种情感和情绪带到工作中，并相互影响。
正因如此，为员工提供情商方面的学习和培训越来越受到企业的重视。以《情商》一书而扬名的美国心理学家丹尼尔·戈尔曼认为，情商由四种能力组成。一是自我意识：即对自己的心境、情感、动机以及它们对别人产生的影响所具有的一种认识和理解能力，具体表现为自信、真实的自我评估。二是自我控制和自我激励，即对那些具有破坏性的感情冲动进行控制和纠正的能力。三是移情能力，即对别人的情感构成所具有的一种理解能力，能够根据别人的情感反应来待人接物的一种技能，表现为对多样性文化的适应力、与有才能的人建立和维护社会关系、为其委托人和客户提供恰当的服务。四是社交技巧，即精通于建立人际关系网和管理社会关系，发现别人与自己的共同之处并与其建立友好关系的能力，表现为具有游说能力、具有建立和领导团队的专长、能够有效领导组织的变革。
篇2：员工如何进行向上管理?
向上管理是一种艺术，在新岗位稀少、工作岌岌可危的年代，这一艺术变得尤其重要，
当工作市场发生震荡时，许多员工因为害怕成为下一个被炒的人而尽量避免引起老板的注意。然而，更为明智的做法是反其道而行之。现今，让老板注意到你的存在尤为重要（当然，引起注意的原因应该是正面积极的），伊利诺伊州长期及临时员工派遣公司Carlisle Staffing总监陈天娜（Tina Chen）如是表示。
“公司裁员时，老板往往会留下那些能够很好‘管理’经理而脱颖而出的员工，”她表示，“现在，越来越多的临时员工因为懂得如何进行‘向上管理’而把自己变成了正式员工。”
所以，不要成为那种老板无法记住的好员工。采用以下方法引起老板注意，并把自己变成公司不可或缺的员工吧。
1．了解你的老板
“向上管理需要首先产生共鸣，”位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的宾利大学管理及心理学教授艾伦・努里克（Aaron Nurick）表示。她认为，成功的关键在于，要站在经理的角度看问题。
不要让老板给你挫败感，而是要观察老板的工作风格和沟通偏好，然后适应之。也许，当你试图以电子邮件“淹没”老板时，老板却认为打电话更加容易。你做出小小的调整和适应可能使老板的工作变得更加顺手――这也将改善老板对你的印象。
在做演示时，你也应该留心老板的反应。例如，你的老板喜欢用数据说话，对抽象思考几乎没有耐心。如果是这样，那不妨尝试先做一个定量分析，然后扼要地进行解释。你也要注意，你的老板是喜欢被提问还是喜欢直接得到答案。然后再决定，你是应该简洁明了，还是加上一句“你同意吗？”来弱化自己的观点。
2．走在老板前面
人力派遣专家陈天娜表示，与上司打交道有如下棋。“要比你的对手保持领先，然后占据主动，”她如此建议。能够预见到老板需求的员工将被视为领导人和解决问题的人。
一旦你了解老板并开始像老板一样进行思考，你将占据更有利的位置。陈天娜举了一个例子：你老板正在寻求保险合同续约，你被要求找到某个人的联系方式。那你就应该这么回答：“是的，我找到了这个人的联系方式，你希望我就续约问题继续与他保持跟进吗？”
“我们所作出的每一个行为都会有一个回应，然后对这个回应又会产生回应，”陈天娜解释道，
换言之，在老板对你提要求之前，先主动想到更多的问题或要求，并处理它们。
3． 成为更好的另一半
了解你老板的弱点，并以自己的优势与其进行互补，使自己成为不可或缺的得力助手。或许你的老板拥有远见卓识，但条理非常混乱。与其抱怨与他（她）一起工作如何困难，不如主动承担起组织者的角色，填补他（她）所欠缺的才能。就最后期限提出建议，提醒他（她）各种预约，并跟进他（她）忘记的事项。这样做不仅能赢得他（她）的信任，还能成为老板领导的团队中最有价值的成员。
4．大胆说出自己的想法
职场专家、《关键性对话》（Crucial Conversations）一书作者凯瑞・帕特森（Kerry Patterson）表示，大多数员工不敢向老板提出有关其工作风格的问题。在他进行的一项调查中，50%的员工表示他们之所以离开公司是因为老板很难相处，仅有五分之一的人和老板就自己的担忧进行过谈话。
帕特森表示，员工最常见的挫败就是遇到事无巨细都要管的老板，以及撒手掌柜式的老板。然而很少有员工敢大胆直言。“人们往往认为，指出老板的问题风险性很大，不过，如果你能以专业方式进行处理，将大大提升老板对你的印象。”
在为艰难的谈话做准备之时，帕特森建议，你可以例举一种特定的行为，向老板解释这种行为对你造成的影响，然后询问老板的意见。
比如，你可以这么说：“上周你对一个常规项目进行了三次检查。这让我感觉似乎你不信任我的能力。是这样吗？”这种方式可以打开通往诚恳对话的窗口，又不让老板觉得受到了攻击。帕特森强调说，要针对某种特定的行为，而不是老板的个性，这一点非常重要，不然的话，老板会感觉受到了侵犯。
5．要求承担更多责任
如果你想要稳步向上爬，陈天娜建议你要让更高级别的老板――你的经理的经理――对你印象深刻。不过她提醒说，在让自己发光闪耀的同时也要注意不能越过了界限。你的项目和升职与否掌握在你直属上司手里，所以你要维持他（她）对你的信任。
获得公司领导支持的一个好办法就是要求承担更多责任。如果你有信心能处理好一个大项目，那么就尽全力展示出你的能力。另一种实用的办法是：主动提出负责一项新计划。或许你能成为某种新软件的常驻专家，或负责策划公司活动。突然之间，人们就会带着问题来找你，并把你看作领导人。
最终的最终，还是要让自己变得有价值。这样，你不仅能收获他人的尊重，更能获得升迁的机会。
篇3：如何对员工进行工作鉴定？
如何对员工进行工作鉴定？
即使是表现最好的员工，也应经常为他们制定新的奋斗目标，否则，他们会逐渐失去工作兴趣。完善自我、通过工作和进步赢得褒奖是人的天性。即使头衔或作任务不变，也可以通过制定目标来提高员工的工作效率和质量。
工作鉴定最重要的部分是鉴定的过程本身。通过与员工一起分析和评定其工作表现、在本部门和本单位的相对位置，为他们制定长短期目标，你们密切了相互间的，并成为一个为双方认可的目标工作的团队。
为了能充分体现工作鉴定的价值，你必须在这个过程中敫一定精力。理想的工作鉴定有三个步骤：总结和工作分析；面谈；评估后再会面。
总结和工作分析
被评估员工同样应有充分的准备时间。事到临头突然把员工招进办公室履行工作鉴定不仅有失公道，而且会让人产生一种印象：你在躲避什么。
最好的会面准备是这样做：你和职工各自填写一份可供双方对照用的表格。它应该包括两部分内容：工作内容分析；工作表现和工作习惯分析。
工作内容分析是分析工作所包含的内容。工作表现和工作习惯分析是对工作质量、交流技能、时间管理、专业知识及人际关系技巧等特点进行数量化评估。
根据需要，你可以自己制做几份表格，在评估面谈前三到五个工作日把表格交给员工，请他到会时准备讨论下面的问题：自上次评定以来的工作表现，职业目标，跟工作有关的问题和顾虑，今后提高表现的目标。
交给员工的工作内容分析表并不多是张白纸，留着地方填写工作职责、目标。
工作表现和工作习惯分析表应该列出该员工的素质及工作质量。你和员工分别对他的每个特点按五分制进行评分。表格可能适用于所有员工，也可能需要根据不同对象进行适当的调整。
面谈
许多主管在鉴定会面时先肯定员工的工作。有什么不对吗？完全没。但是，我们应该超越表现上的恭维，具体讨论值得表扬以及今后有待提高的.长处。
职工历来把工作鉴定当用在得知能否提高工资、能提多少，以及什么时候能够晋升之前必经的一种痛苦的磨难。邀请员工参加到这项工作中来，就能改变员工对工作鉴定的看法。
一开始就要解释清楚，这次谈话不准备谈钱的问题。向员工保证，钱的问题会在此后不久另谈。这也许需要一点时间让员工慢慢理解，但只要他理解了，你就能抽出身来把话题完全集中在工作表现和制定目标上。
为了使你在评估会面上不分散注意力，也为使员工尽可能感到舒服此，应花点时间为谈话准备好场地。做好安排，让所有来电来访都有人接待。清除桌面上无关的文件或档案。把你容易玩上手的东西，曲别针、橡皮擦，都拿到一边。为员工准备一张舒服的椅子。
因为已经让员工做了准备，讨论的问题会很多。由于双方都填了表格，你们也已经准备好了书面评估，所以可以相互对照、讨论。员工必须思考他在岗位上做了哪些工作、这些工作是否有助于实现他的职业志向。
评估后再会面
最终，你还是要同员工讨论工资的问题。虽然这种谈话应在评估面谈到少两二天后举行，其结果应该能反映出评估面谈时双方的共识。例如，要是在鉴定会谈时已经决定某员工的晋升，最好是此后很快便给予升职。
注意，不要做无法兑现的承诺。要是你觉得，打算给某位员工的工次可能会使他失望的话，就要做好解释公司有关政策的准备。
抓住这个机会重温你为来年制定的工作目标，再次总结对该员工的总体评价，指出在评估面谈时讨论过的东西和新的工作安排之间有什么联系。
工作鉴定最重要的部分是员工的发展和职业目标。在下一次工作鉴定时，评价该员工在实现这些目标方面取得的进展以及他既定的职业方向。你们还可以一起讨论这位员工的发展计划是否应该修改，如何修改。
一旦确定了某位员工未来的职业目标，或者叫职业梦想之后，就应该着手制定实施计划，包括增加经理、接受培训，以及其它方面必要的行动。
员工有权看到最后鉴定结果，请他阅读评估报告表，给他机会提任何问题。向他讲清楚他的看法和顾虑已经考虑过去了，但是你不会再对评估表做进一步修改。
接下来，交给他一张列有工作目标和职业目标的表格，最好也给他一张一年或半年前的类似表格，使他知道是否有变化以主有哪些变化。现在是重温工作目标的时候了。再次说明你打算如何帮助他们实现这些目标，并表示希望他继续为实现这些目标而努力。还要鼓励他说出对新目标的任何疑虑。
虽然再会面显了敲定在工作鉴定谈话时，双共同形成的计划和意向，但是，别认为事情就这么完了，这要看一年或六个月以后的情况再说。许多与工作表现有关的问题之所以依然如故。就是因为经理忽视了改进员工工作所需的日常的行动和反馈。
要定期核实员工的工作进展。如果对结果不满意，你就应与员工谈，看他还能做些什么。使评估工作不间断进行下去。
篇4：如何对他人进行心理的关心？
1、生病问候人
在生病时，情感比较容易脆弱，他人的关心慰问就像是一帖良药，令人难忘。你可以根据条件，用任何一种方式来帮助生病之人，例如提供医治疗效的信息、介绍饮食方案、转达同事的问候、传递病人关心的有关消息、送上可口的水果、鲜花……
2、生日问候
记住别人的生日，表达你的祝福，这在什么时候都不会多余。在过生日的方式上，可以产生出各种浪漫的情景，足以加深人与人之间的感情。
3、特别纪念日问候
刻意记住某人的特殊日子，送上你的关心，是表明你在乎他们的最好行动。作品出版日、艺术公演日、新工作日、结婚纪念日等等。选择什么日子问候，这要看你朋友们看重的这些日子都有着什么样的意义，你对他们的理解是否到位，这是一种相互达成默契的交际方式。
4、为他人的富祉出谋划策
设身处地为他人着想，为他人的幸福而挖掘你的智慧，出些好主意、提供好信息，让他人因为你的主意而获得收益，因为你的建议而避免徒劳。做到这点，你就是有影响力的人，能给别人带来欢乐的人，你的生活感受也因此而更丰富多彩。
5、困难时给予支持
最难得的友谊往往表现在他人正处在困难时期你所给予的支持。与处于困难之时的人相处最能表现出你的真诚，需要你拿出智慧、助人的技能（例如倾听、同感）、足够的耐心与相应的行动。这对一个人的能力是种挑战，赢得的友谊也非常坚固。
6、欢迎与欢送
无论在怎样的场合，只要有新的伙伴出现在你们的活动群体中，都要对他表示欢迎，把他介绍给大家，在乎他的加入而不是视而不见，这是向任何人表达你对他的尊重。在正式的场合里，你还要特别讲究欢迎的形式，传达对来访者的尊重和与他在一起合作的期待。在欢送的时候也同样要表达你对他的重视，必要时也可以送上纪念品以巩固相互之间的关系。
7、理解他人的需求
不可质疑的一点是我们每个人都需要别人理解自己，特别在自己有某些短暂的、特别的内在需求时，例如有的人在演讲比赛之后，向你倾述她对评比结果的不满，她可能是需要你的鼓励肯定，也可能是让你公正地发表自己的见解，回应这样的需求需要你的人际敏感力，只有理解了他人的需求，你才可能有合适的回应。善解人意的人在哪里都很受欢迎。
8、随时伸出你的手
生活中的许多场合许多时候都会发生一些小问题，需要你的举手之劳。
9、支持他人实现愿望
你了解周围人的期望吗？在他的期望过程中助上一臂之力是表达你关心的最佳途径。只要你觉得支持他人很有必要，不妨积极参与，这样你在人情上将是最好的“投资者”。
篇5：如何对电脑插件进行管理
方法一：
1、打开浏览器，点击工具——管理加载项;
2、在管理加载项窗口中可以看到当前浏览器加载的插件; 3、对于不常用的电脑插件，可以根据需求，将其禁用，如何对电脑插件进行管理
， 方法二：1、还可以借助电脑管家等软件进行插件管理，打开电脑管家，点击工具箱;
2、找到并点击打开插件管理; 3、选择其中不需要的插件进行清理即可。 通过上述的两种方法都可以清除电脑中多余的插件。篇6：如何对生产进行有效管理
生产异常管理标准
一、生产异常报告单
1、定义
本标准所指的生产异常，是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常：
⑴、计划异常
因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
⑵、物料异常
因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。
⑶、设备异常
因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。
⑷、品质异常
因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。
⑸、产品异常
因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异
常。
⑹、水电异常
因水、气、电等导致的异常。
2、生产异常报告单内容
发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目：
⑴、生产批号
填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。
⑵、生产产品
填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。
⑶、异常发生单位
填具发生异常的制造单位名称。
⑷、发生日期
填具发生异常的日期。
⑸、起讫时间
填具发生异常的起始时间、结束时间。
⑹、异常描述
填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。
⑺、停工人数、影响度、异常工时
分别填具受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损失的影响度，并据此计算异常工时。
⑻、临时对策
由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。
⑼、填表单位
由异常发生的部门经办人员及主管签核。
⑽、责任单位对策(根本对策)
由责任单位填具对异常的处理对策。
3、使用流程
⑴、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即通知技术部门或相关责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。
⑵、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。
⑶、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。
⑷、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。
⑸、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。
⑹、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。
⑺、主管部门保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考。
⑻、生产部门应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。
二、相关规定
1、异常工时计算规定
⑴、当所发生异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%,计算(或可依据不同的状况规定影响度)。
⑵、当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入排除异常现象(采取临时对策)时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。
⑶、当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢(可能同时也增加人力投入)时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。
⑷、异常损失工时不足’%分钟时，只作口头报告或填入《生产日报表》不另行填具《异常报告单》。
2、各部门责任的判定
⑴、开发部责任
①、未及时确认零件样品，
②、设计错误或疏忽。
③、设计延迟。
④、设计临时变更。
⑤、设计资料未及时完成。
⑥、其他因设计开发原因导致的异常。
⑵、生产部责任
①、生产计划日程安排错误。
②、临时变换生产安排。
③、物料进货计划错误造成物料断料而停工。
④、生产计划变更未及时通知相关部门。
⑤、未发制造命令。
⑥、其他因生产安排、物料计划而导致的异常。
⑶、采购部责任
①、采购下单太迟，导致断料。
②、进料不全导致缺料。
③、进料品质不合格。
④、厂商未进货或进错物料。
⑤、未下单采购。
⑥、其他因采购业务疏忽所致的异常。
⑷、资材部责任
①、料账错误。
②、备料不全。
③、物料查找时间太长。
④、未及时点收厂商进料。
⑤、物料发放错误。
⑥、其他因仓储工作疏忽所致的异常。
⑸、制造部责任
①、工作安排不当，造成零件损坏。
②、操作设备仪器不当，造成故障。
③、作业未依标准执行，造成的异常。
④、效率低下，前制程生产不及造成后制程停工。
⑤、流程安排不顺畅，造成停工。
⑥、其他因制造部工作疏忽所致的异常。
⑹、技术部责任
①、工艺流程或作业标准不合理。
②、技术变更失误。
③、设备保养不力。
④、设备故障后末及时修复。
⑤、工装夹具设计不合理。
⑥、其他因技术部工作疏忽所致的异常。
⑺、品管部责任
①、检验标准、规范错误。
②、进料检验合格，但实际上不良率明显超过+,-标准。
③、进料检验延迟。
④、上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。
⑤、制程品管未及时发现品质异常(如代用错误、未依规定作业等等)，
⑥、其他因品管工作疏忽所致的异常。
⑻、业务部责任
①、紧急插单所致。
②、客户订单变更(含取消)未及时通知。
③、订单重复发布、漏发布或发布错误。
④、客户特殊要求未事先及时通知。
⑤、船期变更未及时说明。
⑥、其他因业务工作疏忽所致的异常。
⑼、供应商责任
供应商所致的责任除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。
①、交货延迟。
②、进货品质严重不良。
③、数量不符。
④、送错物料。
⑤、其他因供应商原因所致的异常。
⑽、其他责任
①、特殊情况依具体情况，划分责任。
②、有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责
任。
3、责任处理规定
⑴、公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门
工作考核，责任人员依公司奖惩规定予以处理。
⑵、供应厂商的责任除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。
⑶、损失索赔金额的计算：
损失金额,公司上年度平均制费率-损失工时
⑷、生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。
篇7：企业如何根据员工表现进行管理
在企业管理中，领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据他们的不同处境而采取不同的领导风格，有效领导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。
1.不能、不愿意或不能、无把握
如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。
领导者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。
2.不能、但愿意或不能、有信心
如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好，
领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。
3.有能力、不愿意或有能力、无把握
在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原而缺乏内在驱动力。
领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。
4.有能力、愿意或有能力、有信心
下属在领导者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。
领导者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，领导者只需做监控和考察的工作。
在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也使不同的。
一个成功的领导者，当你面对下属时，你要了解他们，领导他们，与他们一起成功。
一个成功的领导者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。
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