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篇1：平衡计分卡 “平衡什么”
9月12日 来源：中人网
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
（1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
（2）短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
（3）外部（股东和客户）和内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等，
同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
（4）结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因――即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
（5）定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。
篇2：平衡计分卡问卷调查表
平衡计分卡问卷调查表 (公司部份)
一、请问贵公司之任务及使命(mission)为何？
二、请问贵公司之策略方向为何？请就下列各项选出最适宜之答案，
成本领导
差异化之产品/服务
立基性之产品/服务
其它：
三、请您以平衡计分卡之观念建议五个评估 贵公司绩效的项目，而此五个项目与 贵公司目前之绩效衡量项目是很不一样的。
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
四、您认为若 贵公司使用您上述所建议之衡量项目来评估 贵公司之绩效，而不采用有之绩效评估项目时，此种改变对 贵公司之利益程度为何？ (请打ü，俾选出最适宜之答案)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
利益非常有限
利益非常大
五、贵公司所属之行业为何？ 业
六、您所属之单位及职称为何？
七、您的姓名为何？
篇3：平衡计分卡的平衡作用
平衡计分卡(The Blanced ScoreCard）简称BSC，是绩效管理中的一种新思路，适用于对组织的考核，是20世纪90年代初发展出的一种全新的组织绩效管理方法，是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
1、外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果和产生这些成果的原因，
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4、短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
篇4：从平衡计分卡“寻根”
企业经营就像睡莲，收入、利润和规模是浮在水面上的那朵花，但这朵花能否开得绚烂，则取决于水面下看不见的那些根系和养分，
平衡计分卡（BSC， Balanced Scorecard）在人力资源管理领域非常流行，以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。非也，罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授，卡普兰教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作业成本法（Activity-Based Costing）。更有趣的是，卡普兰正式向外界提出BSC概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。
从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料，但是，BSC从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。他提出了一个新观点――“战略地图”，进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系，并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素，如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联，企业就能更好地描述战略和执行战略。
BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡记分卡的4个层面包括财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面，这4个层面的逻辑其实很简单：企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要有客户的购买和满意；而让客户购买和满意层面的前提是要有卓越的运营；要有卓越的运营，就必须要有学习和发展保证员工胜任。显然，平衡计分卡的最基础、最根本的层面是最后一个“学习与发展”层面，
卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们，战略的最根本驱动因素是学习与发展。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。但是类似的事情在企业中却是比比皆是。很多企业仅仅将BSC做为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC告诉我们不要仅盯在过去的绩效上，要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
企业经营就像是睡莲，收入、利润或是规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。
无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，笔者把这条路径称为“从战略地图到学习地图”。踏上这条路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力做为HRD的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既要管理岗位能力，更要发展组织能力。
广度：不要将员工的学习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。同时，不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
深度：对BSC的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的“学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。
篇5：平衡计分卡到底能平衡什么?
1992年，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具，与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡到底平衡什么呢?
(1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡：传统的企业考核一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。而平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
(2) 短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力，
而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
(3) 企业组织外部群体(股东和客户)和内部群体(内部流程、员工学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
(4) 结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
(5) 定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)，是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。
篇6：平衡计分卡表格操作法
平衡计分卡是一个十分有效的绩效管理工具，早期的绩效衡量大多集中于财务指标，但财务数据是滞后的，而且也不能告诉我们应该通过什么途径来达到财务目标；对于企业内部的运营管理来说，往往不可能直接用财务目标指导行动、评价贡献，财务绩效管理的局限性由此凸现。
平衡计分卡是对过去绩效管理的发展，它不仅仅关注财务目标，更注重非财务方面的组织运作能力，从客户、内部流程和学习与成长等层面把财务目标展开为具有因果关系的全方位绩效目标体系，并逐层向下落实到部门和员工，形成了长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动之间的全面平衡。它就像“飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息”，因而成为企业、部门、员工能够共同理解、一致行动的参考点。
本文以某公司的实际为例，总结出三张表格，按表格进行操作，既直观，又容易掌握。该公司是某大型食品企业集团旗下的一个子公司，具有八十多年的历史，曾是中华民族工业的骄傲。进入市场经济以来，市场竞争越来越激烈，如何保持企业和品牌的长盛不衰，如何走出一条良性发展之路，如何让老树开出新花，公司必须做出全面的谋划，这正是运用平衡计分卡的良好契机。平衡计分卡的实施过程也是逐步学习的过程，既要避免复杂的操作成为推行先进管理方法的障碍，又不能流于形式，“表格操作法”就是在这一实践中形成的成果之一。
一、操作流程简介
本方法的操作流程见表一，表一也是操作的基本表格，下面简称“主表”。
这张表纵向有四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。
请务必注意表中的两个箭头，它们表示表上作业的纵、横两条主要路径。按照箭头指示，在表格上把内容确定、填写完毕，平衡计分卡就完成了。
下面，介绍具体的操作方法。
二、表格操作方法
编制平衡计分卡的主要依据是上级集团、董事会的要求以及公司对外部经营环境、内部经营管理状况的分析。公司首先确定了财务和客户层面的目标，然后把这些目标落实到需要改进的关键内部流程以及相应的人员、组织、信息管理的配套，于是，财务和客户层面的目标就转化成了流程的绩效目标。根据目标――手段的关系，要达到流程绩效目标，还必须明确相应的改进行动（以上属于纵向路径）。
对于每一项改进行动，都应制订详细的行动方案，通过行动方案中工作任务的分解，公司级目标就有机地传递到了部门，并可以运用同样的方法继续向员工传递（以上属于横向路径）。
表二就是经过一系列操作后形成的“主表”（节选），主要是与该公司生产工厂相关的若干绩效目标，其中包括了公司级的绩效目标和部门级的绩效目标，以此来说明操作过程。
（一）确定公司级绩效目标（纵向展开）
1、确定财务层面的绩效目标
根据集团要求，经过分析，公司确定了两个财务目标，一是营业收入，二是利润。
2、确定客户层面绩效目标
在该公司的工厂范围内，首先考虑质量。客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量，包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据实际情况选择了“质量监督合格率”和“客户退货投诉次数”。
3、财务和客户层面的目标落实到流程
经过前面两个步骤，公司确定了“收入”、“利润”和“质量”三方面目标，接下来分析对应的关键流程。
首先，要达到“质量”目标，工厂应强化生产过程控制，减少不合格品，从而减少退货和客户投诉，最终达到国家监督抽查合格。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量安全事故”。
其次，分析“收入”目标。公司原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力相对比较小，必须加大新品开发力度。于是，“新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内部流程。新品开发是否成功，最终要由市场来检验，绩效指标选择了“新品销售额”。
最后，考察影响“利润”增长的因素。在工厂内部，重点是降本增效，这个因素太大，还要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是A产品的生产过程，产能还可以提高；二是管理过程，要节约办公费用；三是能源使用过程，降低生产和生活能源消耗。
在公司层面，还会有一些目标并不与具体的财务和客户目标直接联系，而是全面性的，可以单独落实流程，
该公司的“预算管理”就是这种情况。
在此，提醒大家一定要注意，由于各企业面对的内外部环境不同，同样的目标，在不同企业，其对应的关键流程是不一样的，因此，财务和客户目标落实到流程，应采用因果分析的方法，然后确定流程改进目标。
4、确定行动项目
要达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一个行动项目。有了前面的关键流程分析，确定项目就比较容易了。
项目1：增加A产品产能。
项目2：降低办公费用。
项目3：节能。
以上三个项目直接根据流程确定。
项目4：现场管理，主要是深化现场5S管理。
项目5：关键点管理，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。
这两个项目是对“质量控制过程”中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。
项目6：开发xx新产品。
项目7：预算执行监控。
项目7是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效，必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒，在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。
5、确定人力资源、信息系统和组织结构配套（学习与成长层面）
该公司工厂范围的情况比较简单，主要是在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行5s和关键点管理方法的培训，还要对管理人员进行预算管理知识培训，均用“培训计划完成率”监控。这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7的一部分。
关于“学习与成长层面”需要作点说明。这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也这样分析过这些无形资产的管理。实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系，而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。
（二）关键流程和行动项目分解到部门（横向展开）
主表纵向展开后，各项目标都落实到了流程和对应的重点改进行动项目，接下来的工作是对关键流程和项目作横向的分解，并制作项目的“工作任务分解表”（表三）。
第一步，把项目分解成具体工作。
第二步，确定项目和各项工作任务的进度。
第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。根据项目管理的特点，选择一个部门作为主管部门（相当于项目经理）对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。
第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：
1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相关的目标。
2、项目的绩效目标应由主管部门承担。
3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。
本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到“主表”中相应部门的位置上，工作任务不必放到“主表”中。
（三）形成部门的关键绩效目标
利用excel的筛选功能，可以分部门把“主表”和“工作任务分解表”中相关工作任务和绩效目标筛选出来，编制部门的绩效考评表。下面是经过筛选编制的部门1的绩效考评项目表。在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。
三、实施效果
纵观，尽管受到国际金融危机影响，市场低迷，但该公司的重点行动项目全部顺利实施并取得了预期的效果，较好地抵御了金融危机的冲击，公司平衡计分卡所确定的21项公司级关键绩效指标均达到或超过了既定目标，经济运行质量在整个集团名列前茅。
四、结 语
结构庞大、操作复杂是平衡计分卡难以推广的技术瓶颈。然而，仔细观察其结构，可以把握两大关键。一是四个层面之间的因果关系。正如平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿所阐述的，“首先，从公司的长期财务目标着手；然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张，确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程；最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。”二是关键流程改进与行动方案之间的因果关系，这恰恰是被很多人忽视的。他们往往在四个层面的绩效目标策划完毕之后，就觉得大功告成了，殊不知，平衡计分卡之所以被称为“战略执行”的工具，“行动方案”正是其关键所在。
“表格操作法”这一简便易行的平衡计分卡策划方法，从技术上解决了操作思路和手段的问题，为应用平衡计分卡打开了通路。
篇7：市畜牧局平衡计分卡工作总结
市畜牧局平衡计分卡工作总结
自平衡计分卡实施以来，我局根据市委组织部的要求，严格按照规定的步骤和要求进行，认真组织落实，并结合我局具体工作实际进行认真研讨，逐步摸索，扎实推进，在全体职工共同努力下，已完成了市委组织部下达的平衡计分卡工作任务。
一、具体作法
从加强领导入手，抽调精干力量，采取边学边做，边做边学的办法，平衡计分卡工作进展顺利：
（一）领导重视，稳步推进
平衡计分卡启动之初，局领导把平衡计分卡作为一种行之有效的绩效评价和战略管理工具，认真部署，不仅多次召开党委会专题研究，而且召开机关干部会议进行学习，使全员充分认识平衡计分卡的最新应用理念和运用价值。为了掌握平衡计分卡的相关知识，局领导多次组织培训学习，在培训会上亲自讲解相关理论，保证了此项工作按要求稳步推进。
（二）认真谋划，精心制作。一是开发战略地图和平衡计分卡。按照平衡计分卡的制作原则，根据我局的发展规划和比较优势以及工作重点，多次召开中层领导会议和全体职工大会，集体进行逐项研究和修改，仔细推敲，严格筛选目标，保证质量。力争做到使命明确能增强责任感，愿景美好能激励人心，核心价值观鲜明能凝心聚力，战略主题突出能推进发展。根据全省发展现代畜牧业的发展方向，我市畜牧业发展现状以及我单位工作职能，明确使命为：“建设高产、优质、高效、生态、安全畜牧业”。愿景是指对末来我市畜牧业发展的期望，发展蓝图和预期目标，根据畜牧局的五年规划提出的奋斗目标，我们制定愿景为：到，实现畜牧业总量倍增、规模提升、品种优良、质量安全。畜牧局的重点工作主要分二部分，一部分畜牧、一部分是兽医。那么就畜牧而言就是发展畜牧业生产，而兽医这部分主要是保证畜牧产品质量安全，所以，我们制定战略主题是畜牧业生产和畜牧产品质量安全。
二是按顺序先制作平衡计分卡，之后制作副职领导个人计分卡和股室计分卡。在选择工作目标和指标时，注重把那些能够衡量全局发展重要工作内容列入平衡计分卡，股室卡在承接总卡目标的前提下，对总卡的目标进行增补和分解，尽量做到总卡重点目标突出，分卡承接科学可行，避免漏洞，杜绝那种避重就轻和应付现象发生。首先，各科室负责人会同工作人员一起制作科室计分卡。直接将总卡目标与指标分解到各科室，并添加自身职责要求应做好、但又不便进入单位平衡计分总卡中的其他目标及指标，确定指标值，形成本股室计分卡。其次，将股室计分卡中重要的目标指标纳入分管副职领导的'个人计分卡，并加入在平衡计分卡中无法分解到各科室又属于副职领导的目标指标。再次，确定哪些目标、指标需要制定实施方案，并对制定方案提出具体要求。
二、主要体会、收获与成效
经过一年来的研究、探索和实践，我们感受到平衡计分卡这一国际先进绩效管理工具的引进，对转变领导方式、工作方式，推进我局重点工作落实起到了积极的促进作用。
（一）开发平衡计分卡推动了干部职工观念的更新
平衡计分卡作为一种战略管理工具，有着丰富的思想内涵和完整的理论体系。局党委加大了开发工作力度，将其列入每月的局重点工作专题研究，特别是在市试点办的多次指导下，实施工作得以稳步深入。在这个过程中，广大干部职工对平衡计分卡理论及其实施意义的认识逐渐清晰，思想认识在一步一步提高，疑虑一点一点打消。认识到其作为沟通工具、管理工具的重要作用，认识到推广平衡计分卡对捋顺当前不合理体制机制、打破干好干坏、干多干少一个样等不良局面的重要意义，大家在开发过程中，四处查找资料，既提高了业务知识水平，又提高了管理知识水平；在日常学习中，将平衡计分卡作为一项重要内容，通过接受培训，学习相关书籍，切实增长了见识；在日常闲谈中，对平衡计分卡及其它管理办法，进行过热烈讨论，推动了思想观念上的解放和更新。
（二）开发平衡计分卡促进了全局工作思路的谋划
一个单位的平衡计分卡工作成效如何，构建科学准确的战略地图和平衡计分卡是基础、是关键。通过研讨，大家对全局工作有了深入和系统化的认识，进一步明确了自身工作职责。我们对今年的工作进行了深入研究，明确了工作措施和努力方向。经深入研讨确定的使命、核心价值观、愿景、战略成为指导和影响畜牧局各项工作的纲领，我们在研究和谋划20畜牧工作思路时，就渗透了平衡计分卡有关目标和指标的要义。
（三）开发平衡计分卡坚定了全员干事创业的信念
在开展平衡计分卡工作过程中，我们动员全局干部职工共同参与，要求上下级之间实行双向沟通商讨，营造了开发和实施平衡计分卡的深厚氛围。在这个过程中，促使每名职工积极的出点子、找位置，对全局的使命、愿景以及战略主题都有了清醒的认识和准确的把握，对各层级确定的目标、指标能够接受；在这个过程中，干部职工明晰了自身在全局工作中的价值，思考自身工作的方向、方法，统一了思想，达成了共识，形成了合力；在这个过程中，一些干部职工增加了紧迫感和危机感，认识到平衡计分卡实行后，岗位职责就会进一步明晰，混饭吃的局面就会被打破，干好干坏和干多干少不再一样，顶着不落、落而不实都将会有个“说法”。在这个过程中，干部职工深刻理解了作为最顶层--利益相关者（服务对象）的重要地位，进一步增强了服务意识，改进了工作作风。
（四）开发平衡计分卡提高了各项业务工作的实效
通过开发平衡计分卡，干部职工干事创业的热情得以激发，各项业务工作实效得以增强，截止年末，全市肉牛、生猪饲养量分别达到6.7和18.06万头,改建和完善肉牛养殖小区(场)20个,改建和完善生猪养殖小区(场)15个。全市重大动物疫病强制免疫率达到100%,2009年共举办养牛。生态养猪及疫病防治等技术培训班15期20场(次),共发放宣传单(册)11195份。向上争取资金156.75万元，已引进资金3110万元，完成固定资产投资目标3100万元。
一年来平衡计分卡工作的开展，由衷的感到力不从心，知识储备不够，希望能多开展一些相关知识的培训，使我们能够了解和学习到更多管理方面的知识。
篇8：平衡计分卡政策的讲话
关于平衡计分卡政策的讲话
关于平衡计分卡政策的讲话今天，我们公司的平衡计分卡政策就正式开始执行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡计分卡。平衡计分卡是什么，我还没有搞懂。我的理解是他将每个人的工作量化，然后跟员工最切身的利益--工资相结合，每完成一件工作给予一定的分数，最后根据分数的多少衡量每一个员工的工资。
这让我想起一件事，在大学时，对于那些心比天高的学生管理，学生会采取的措施就是给分。参加某项活动给多少分，没有跑早操扣多少分，而这些分体现在每个学生的综合测评里。综合测评是我见过最大的一个笑话，教导员让每个班长给班里学生打分，并且规定了一个班里优秀的人数和不及格的人数，第一学期我居然傻x一样的记录了班里每个学生的分数，然后依照这个比例打分，为此我花费了大量的时间，最后我却吃力不讨好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情况，我只用了一个小时，而且没有任何人投诉。很简单，把学习好的学生评为优秀这样就能够服众，把学习差的学生评为不及格因为一个连学习都顾不上的.学生也不会在乎综合测评的不及格。因为学生会的职务，我除了要负责班里学生的打分，我要负责整个学院一千多学生最后评分的审核，虽然我是连看都没看的点了同意，当然，期间我要还要把一些关系不错的朋友师兄师妹的分改的高一点，我又是忙碌了半天。在评分截止之后，我发现一个严重的问题，因为忙碌，我忘了给自己打分，也就是说我那年的综合测评是零分，但是我依旧拿了那年诸如优秀学生干部，优秀团员等各项荣誉。分数，真的没看起来那么重要。后来学生会换了指导老师，他没有把审核综合测评的重任交给学生，而是亲力亲为的仔仔细细的看了好几天，当他黑着眼圈去领导那说他看完了学生测评时，领导白他一眼说，运动会马上就开了，你不去抓运动会，却看综合测评。
我用这么大篇幅讲大学这些事，就是想说明，平衡计分卡这种东西，是所有管理者的一种手段。但他或许不适合于中国，中国的职场说到底还是一张错综复杂的关系网，而平衡计分卡就想一把利剑，或许除掉那些附着在这张网上的毒瘤，但他切的是整张网。还有这张积分卡不管是否承认，让同事关系更加僵硬。我们从网络受到的教育就是，弱肉强食，永远不要把同事当做朋友这种话，而积分卡更是让同事间出现真正的竞争关系。我对同事的理解是，共同成事之人，我们本就应该是推心置腹的朋友，才会为一个共同理想去奋斗，很不幸的是，我们各怀鬼胎，又谈什么合作。国企的那种资历大于一切的方式是他的老迈的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，没有出身，只是一点点熬资历。公司想改变这种局面，或许就如同朱元璋取消丞相制，没有人想到日后的内阁权可倾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，历史面前，我们还是那么渺小。天朝威武，却要引进国外的积分制来管理员工，唉。
更让我觉得好笑的是，在平衡积分卡里有项很重要的是学习与成长，用分来激励员工的成长。
学习是一种态度，他并不是靠什么外部力量去激励的。分是企业进步的保障，是每一个员工拿钱多少的保障，而对于我们员工，自己的进步比分什么的重要的太多了。
以上这些并不是在抱怨什么，适者生存，既然公司高瞻远瞩的制定了这种制度，势必是为了公司的发展，毕竟所有的管理的初衷都是为了业绩，平衡计分卡确实在很多公司收到很好的成效，也真心希望公司的业绩继续高歌猛进。这不是一句虚话，公司的成长，势必带来待遇的上涨，或许吃肉的是那些制定规则的，但我们这些执行规则的能跟着喝汤就好。所以，真心希望这份制度能让我们变得更好，让公司更好。
篇9：平衡计分卡（BSC）漫谈 （上）
近些年来，我国不少企业对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，很多企业获得了成功。我下面就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及实施过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计分卡，在建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。
一、什么是平衡计分卡
平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各
种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：
1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是
跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府部门也采用平衡计分卡系统。
二、平衡计分卡中所包含的平衡
平衡计分卡包含以下系列的平衡：
1. 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部
流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，
缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业
务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
2. 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。
3. 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5. 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
三、平衡计分卡所包含的要素
平衡计分卡包含了以下多种要素：① 维度。维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度；② 战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标；③ 绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度；④ 目标值。是对期望达到的绩效目标的具体定量要求：⑤ 行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的目标值；⑥ 任务。任务是执行战略的行动方案过程中的特定行为。
平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：
1. 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。
2. 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。
3. 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问
题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明 确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等
4. 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是BSC的基点。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的统一。
来源：HR管理世界
篇10：“平衡计分卡”应用十问
平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一，中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等;凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误;你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：
问题1：所有的企业都可以被平衡的吗?
平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗?
平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数;另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。
问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?
企业发展是以平衡的方式推进的吗?也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换;有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。
问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗?
目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会;结果，听众十之八九是人力资源管理者;打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者;而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗?
这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择(不管是明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核，来理清自己的管理思路，
哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗?
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份;或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它
仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等(当然它也不是主要用来解决这些问题的)，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。
问题7：人人平衡才是真正的平衡吗?
我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约(或提高)工资、培训成本?更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢?一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。
问题8：一定要将分解进行到底吗?
平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决?”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整;如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊;国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。
问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗?
如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。
问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗?
如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求;如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算;如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。
总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：
简单的企业不要追求复杂的管理工具。
股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。
20/80法则有时比平衡法则更重要。
领导的热情与决心是成功的根本。
战略不一定要放进镜框，挂在墙上。
管理要少翻花样多办实事。
没有局部的重点，就没有整体的平衡。
最科学的管理未必是最有效的管理。
不理解，就等于管理无效。
接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想;接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。
篇11：平衡计分卡的文献综述.
平衡计分卡的文献综述.
平衡记分卡的发展历程及现实应用状况
前言
随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡记分卡的发展历程
平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：
第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。
ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。
在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平
衡计分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，论文的名称为《平衡计分卡――驱动绩效指标》，平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》。
Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，出关于平衡计分卡的第二本专著《战略中心组织》，该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。
，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图――化无形资产为有形成果》出版，详细论述了企业的远景和战略的问题，最终形成了一个完整的战略执行理论体系。
平衡计分卡在我国的研究状况：我国是于19开始引进平衡计分卡的，并在其后期间逐步研究有关问题并进行探索性的尝试和实践。
平衡计分卡在我国的发展可以概括为以下的这几个方面：介绍性的引入阶段；在我国的背景下对平衡记分卡的研究；平衡计分卡在企业中的应用；平衡计分卡与其他绩效评价体系方法的.比较与研究；平衡计分卡扩大范围的适用性。相关方面的书籍研究有：
1.的王丙飞《综合记分卡――一种革命性的评估和管理工具》，是关于卡普兰和诺顿 第一BSC著作的简译本。
2.的李焰的《公司绩效评价》，是卡普兰和诺顿发布在《哈佛商业评论》上的第三篇文章
3.的姜定维， 蔡巍《奔跑的蜈蚣――如何以考核促进成长》，是中国背景下的平衡计分卡的实践操作指导。
4.的宝利嘉《战略执行――平衡计分卡的设计和实践》，是关于卡普兰和诺顿1996与的两本书的译本。
5.20的毕意文，孙永玲的《平衡计分卡中国战略实践》，是介绍推广BSC的书籍。
6.年的林俊杰的《平衡计分卡导向管理》，是对BSC与战略关系的分析与解剖。
7. 20的姜定维， 蔡巍《BSC，‘平衡计分’ 保证发展》，阐述BSC精髓，理解BSC作用，指导BSC实践。
总结：
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年以来最具有影响力的战略管理工具，其在欧美企业的运用中取得了巨大的成功，而随着我国企业改革的不断深入，平衡计分卡也越来越受到管理层的关注。平衡计分卡把企业的绩效考核层面提高到战略管理的层面，使得组织实现了财务指标与非财务指标、结果性指标和动因性指标、外部人员与内部人员、战略管理与战术管理这四个方面的平衡，从而使得企业从绩效考核管理层面的角度来推动整体业绩的提高。 但是在运用之前，企业应当已经确立了一致认同的战略。并且平衡计分卡并不具备指导性的作用，它是作为时候的评价体系而存在，在运用的过程中也会存在一些实际操作过程的困难：且各指标权重的分配比较困难等。例如：实施难度大成本高，指标体系的建立较困难，指标数量过多且各指标权重的分配比较困难等。因此我们的主要的任务 就是解决如何将平衡计分卡中国化，与中国企业相结合的问题。再实施的过程当中要注意的问题有：企业是否已经有了明确的战略目标，企业高层间以及上下级之间是否能够进行有效率的交流；在总结前人的基础上，寻找适合自己的模式，不能照搬；在运用平衡计分卡之前要对成本与获益进行比较衡量；要有较高的财务质量的要求，企业要有较好的内部控制体系；对于非财务等一系列指标的取得要落实到确切的步骤，并且根据自身行业的特点对指标体系的建立及指标个体之间的取舍做出准确的判断等等。
参考文献
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篇12：希尔顿公司平衡计分卡案例
希尔顿公司平衡计分卡案例
希尔顿酒店公司和平衡计分卡：希尔顿酒店公司使用平衡计分卡制定了一份年度计划，该计划将其经营战略转化为具体的行动和四个领域（财务、顾客、内部和未来）中的每一个领域相应的目标。这些目标是以SMART格式表示的。
SMA第一文库网RT格式是清楚的、面向行动地叙述目标的一种方法。目标必须是：具体的（specific）;可以度量的（measurable）;进去的（aggressive）；现实的（realistic）；有时间约束的（time-bound）。这些反映了目标必须对具体业绩方面（例如ROI、销售额、市场份额等）有定量目标（如果可能，例如10%、增加15%、市场份额增加2个百分点等）的要求，并且要有规定的时间期限（例如在今后三年内、到本财务年度末等）。
在整个一年中，该战略和经营目标都不断地进行宣传和强化。机构中各层次的人都知道对他们的要求是什么。
希尔顿酒店公司使用平衡计分卡提供了每家酒店的业绩与它自己的历史平均水平、与竞争对手，以及其它希尔顿酒店进行比较的结果。希尔顿试用了8个尺度来对各酒店的表现进行平衡测评。表格给出了这些尺度，并对每个尺度进行了简单的定义。
希尔顿公司的测评方法是财务和非财务尺度的结合，并考虑到了股东、顾客和团队成员几方面的价值创造。一旦目标和方法清楚的确定了，就可以对每一个具体领域的业绩进行监测。希尔顿酒店公司使用了一种简单却有效的方法来沟通业绩成果。它用数字和色码来报告结果。有三种色码：绿色表示该酒店在所测评的那个领域达到或超过
了指标；黄色意味着测评结果稍微低于标准；而红色则表示与酒店规定的标准相差甚远。
资料来源：Adapted from Huckestein,D.,and R. Duboff,”Hilton Hotel: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders,”Hotel and Restaurant Administration Quarterly(August ):31.
希尔顿公司利用图标来广泛的宣传测评的`结果，以便酒店的经历
和员工都能知道他们工作得如何。色码系统指出了每家酒店存在的问题，并清楚地点出了需要重点注意的问题和原因。由于测评结果是随时间而变动的，所以当经理们看到他们努力将业绩从红色转向绿色所缺德的成果时，也就了解到了他们解决问题的能力了。
希尔顿公司的奖赏制度是直接与平衡计分卡的结果挂钩的。酒店的具体指标与经理们的奖金、工资提升、股票选择和业绩考评相联系。例子之一是希尔顿公司的“百万美元团队骄傲奖”，只有那些在所有8个方面都是绿色的酒店才有资格获奖。每年高达100万美元的希尔顿公司的股票将在所有合格酒店的全体全职员工中间平均分配。
1.平衡计分卡的内容是什么
2.试分析希尔顿酒店公司是如何采用平衡计分卡的
3.简述平衡计分卡的优缺点和作用
篇13：富阳供电实践平衡计分卡
富阳供电实践平衡计分卡
平衡积分卡被誉为二十世纪十大最有影响的.管理理论创新之一.作为一种战略的绩效管理工具,平衡计分卡从财务、客户、内部营运和创新发展四个维度提出了均衡发展的观点,并建立了动态完整的逻辑联系.富阳市供电局在导入平衡计分卡绩效管理系统过程中,结合企业客观情况,形成了以平衡计分卡为基本内容的完整的企业绩效管理系统,并积极推动该系统的运行,在一定程度上提高了企业的工作效率和员工工作的自主性.
作 者：颜虹 作者单位：浙江省富阳市供电局 刊 名：中国电力企业管理 英文刊名：CHINA POWER ENTERPRISE MANAGEMENT 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F407 关键词：篇14：平衡计分卡的优点和缺点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。固有的优点，常常也带有天生的缺点，平衡计分卡得优缺点如下：
优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时，我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性，
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap-klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
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