高校行政管理执行力测评模型的运用

时间：2023-07-28 08:11:59 其他范文收藏本文下载本文

下面就是小编给大家带来的高校行政管理执行力测评模型的运用，本文共8篇，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!

高校行政管理执行力测评模型的运用

篇1：高校行政管理执行力测评模型的运用

一、测评模型的运用范围

高校行政管理执行力测评模型运用的范围，包括横向比较和纵向比较。横向比较指不同高校之间和同一高校不同部门之间行政管理执行力的差异；纵向比较是指同一高校不同时期的行政管理执行力的变化。

1、横向比较

横向比较是对空间上同时并存的事物的既定形态进行比较，其意义是对多种相关事物的同层次的比较，可以了解同类事物的大小、多少、优劣，以对决策起到参考作用。此处的横向比较是指在同一时间段对不同高校间的行政管理执行力的差异进行比较，或在同一时间段对同一高校内不同部门间的行政管理执行力的比较，它要了解的是在相同时间不同单位执行力的状况。高校之间竞争激烈，行政管理执行力是竞争力的核心要素之一，将此模型运用于不同高校的执行力的测评，可以比较出各高校间行政管理执行力的状况。另外，一所高校为了提高自身的行政管理执行力和实现其战略规划，则需要对各个学院、处室的执行力进行测评和了解。

2、纵向比较

纵向比较是通过对某些事物在不同历史阶段的比较，了解事物自身运动的规律，看出事物发展的阶段和趋势，更好地认识过去与把握未来。在社会学领域，通过社会现象在不同时空条件下反复出现的共同模式的比较。此处的纵向比较是指在不同时间段内，对同一高校的行政管理执行力的比较。它要了解的是相同单位在不同时间段的执行力的状况。通过使用该测评模型，可以比较出不同时期某一高校或某一部门的行政管理执行力的变化情况。

二、高校行政管理执行力测评模型的运用过程

1、准备阶段

前期筹备工作尤为重要，关系到测评过程的顺利进行和测评结果的有效性。筹备阶段的主要目的是使所有相关组织，包括所有评估对象和评估组织，以及所有可能获得或使用评估结果的组织正确理解行政管理评估的目的和作用。进而积极配合促使该测评的进行。在测评的准备阶段，使用的评估工具和评估方法如下。（1）测评工具。测评工具可使用本书附录中的《高校行政管理执行力测评问卷(正式版)》，该量表涵盖了高校行政管理执行力的4个维度，即战略规划、过程管理、过程认知和沟通与成长。战略规划主要指向于战略的规划制定、对现状的认知评定，以及在此基础上对战略目标的监督检查；过程管理涉及高校在执行过程中的信息传递、资源供应、纠正错误、调整行动和总结教训，以及绩效的评估、考核和管理。这些内容都指向高校行政管理执行过程中的推动牵引和目标导向；过程认知的主要内容是领导和教职工在整个执行过程中，对战略重点和执行力现状的认知和把握；沟通与成长的主要内容是执行流程的可操作性、成功或失败经验在内部的学习沟通，关系着高校内部执行文化的建设与价值指引。该测评问卷的信度分析结果表明，整个《高校行政管理执行力测评问卷(正式版》的内部一致性达到了0.894，各个维度的内部一致性也在0.820以上，表明该问卷具有良好的信度。该测评问卷进行的同质性检验和因素效度检验(验证性因子分析)，显示问卷效度良好。因此可以将其用于高校行政管理执行力的测评工作。（2）测评方式。使用自评或者自评与他评相结合两种方式对高校行政管理执行力进行测评。首先是自评。自评是对本组织行政管理执行力的评价。这种测评方式的优点在于：由于受测者是本组织成员，他们要比外组织更为了解本组织的执行力状况，以及外组织所不容易感受到的一些隐性问题，此方法的测评结果能够从内部角度反映需要改进提升的部分；促使受测者把自评过程变成一个思考的过程，一个立足实际、自我完善并主动发展本组织执行力的过程。其缺点体现如下：测评过程可能会受到社会赞许性的影响，会导致结果的进一步“异化”，仿佛做任何跟执行力有关的事都是为了获取良好的绩效，而忽视了作为，可能会导致“绩效良好”完全是迫于外在压力，而不是源于对自身素养的提升和对工作素质提升的追求；负面情绪影响测量结果。在自评时。如果受测者对本组织持有抵触情绪，那么由此进行的测评会造成测量结果出现偏差。影响结果反馈的准确性和真实性。其次是自评与他评相结合的'方式。所谓他评，就是对其他组织行政管理执行力进行的评估。这些测评的来源包括：来自上级组织的反馈；来自同级组织的反馈；来自下级组织的反馈；来自本组织服务对象的反馈。在他评中。因观察角度的不同。不同的评价主体对于受评组织执行力的评价，可能会有不同的评价标准。因此要对评价者进行测评工具和评价维度、评价标准等方面的培训，以使其掌握统一的标准；由于各测评主体的地位和重要性不同，因而对不同评价组织的评价结果应赋予不同的权重。自评与他评相结合的测评方式，具有如下优点:第一，通过该测评方式得到的结果不仅能反映本组织行政管理执行力的状况，还能得到其他组织对本组织行政管理执行力的评价。第二，评估机构可以从其他组织的执行能力中获得评估意见。我们要全面客观地了解组织行政管理的优劣。这被用作制定战略规划和管理发展的参考。第三，由于对与组织工作有关的多方面评估组织的评估，给予被评估组织的反馈更可能被组织认可。第四，通过自评与他评结果的比较，可以让受评组织认识到差距所在。

2、实施阶段

如果选择自评结合他评的方式进行测评，那么进行测评前必须注意要告知受评组织，本次评估采用自我评估与他评相结合的方式，得到评估组织的同意，以保证被评估组织对最终结果的认可和接受。在评估过程中，建议使用匿名方法。在匿名评估中，人们往往愿意提供更真实的信息。

3、结果反馈阶段

向受评组织提供结果反馈是一个非常重要的环节。通过来自各方面的反馈(包括上级、同级、下级、服务对象)，可以让受评组织更加全面地了解本组织执行力的状况，更清楚地认识到上级组织对本组织执行力的期望及目前存在的差距。首先，做好数据的整理与分析，确定研究结果无误后向受测组织反馈结果，每份反馈结果都应该包括优势成绩、存在问题和需要整改部分这二部分的核心内容，并附上测评结果，这样使每个组织对自己的评价情况一目了然，有的放矢，有助于整改。其次，把测评结果作为考核组织执行力强弱的主要依据，组织绩效评价的依据，与组织的政治利益有所联系。再次，依据反馈结果扎实做好改革，将需要整改的问题提上日程并设定达标期限，下一次的评估结果就能反映出此次整改是否尽力，高校相关组织应对整改的进度进行通报以督促其完成。

【参考文献】

[1]周梅芳.浅谈影响高校行政管理执行力的因素与对策[J].教育教学论坛,(22)7-8.

[2]陈功庆.影响高校行政管理执行力的因素与对策[J].人才资源开发,(24)120.

[3]赵增明.高校行政管理创新——评《中国高校行政管理执行力研究》[J].高教发展与评估,(1)

篇2：高校行政管理执行力建设思考论文

高校行政管理执行力建设思考论文

一、高校行政管理执行力的内涵及伦理构成要素分析

1．内涵。

执行力是管理的一部分，属于管理理论，并由管理理论派生，简而言之，就是完成任务、完成工作的能力，是执行政策、策略，落实决议、制度的能力，也是一种工作态度、精神风貌。从管理的角度讲，发展战略、人才资源、管理流程通过执行力有机结合，执行力又通过一定的载体，如组织、系统、技术、会议、文化、操作方法等，再由每个员工把战略决策转化为结果。对于高校行政管理来讲，执行力就是管理人员落实党的教育方针政策、完成学校战略决策、决议和工作部署的实践能力和操作能力。这里包含三个方面的内容，其一，执行力的主体是高校行政管理者；其二,执行力是围绕本校相关政策或决策的落实而体现的，是在政策的执行过程中所反映出来的学校各个管理阶层的整体合力；其三,执行力是实际能力与手段的体现,是判断一个学校管理效率与管理水平的重要指标。

2．高校行政管理执行力的伦理要素。

高校管理工作如招生、就业、科研、教务、学科、外事、考试、宣传、党务、档案等，有些是属于日常事务型的，不含有道德、伦理方面的因素，执行起来大多数正常办理或者照章办事即可，只是需要服务细心周到、热情高效；有些工作内容包含有伦理因素,比如师德建设、学风建设、科研诚信等，其对学校和职工的影响虽然是无形的，但却是深远的，关乎学校的发展。结合高校管理特性,在借鉴企业执行力伦理体系的基础上，作者认为高校行政管理执行力伦理要素由四个方面构成：决策理念、伦理价值、人本思想和服务精神。要想提高高校行政管理的执行力水平，必须对其构成的伦理要素进行认真的了解、认知，然后才能不断地对其进行加强和改进。

（1）决策理念是执行的基础和前提。

决策是执行的第一要素，执行实质是对决策方案的执行，只有决策科学，执行才有力度和效果。要制定好适合本校自身发展的管理方针、政策，首先，要充分调研，倾听师生的意见，同时要发挥各方面的作用，特别是发挥本校专家教授的智力作用，发挥发展规划及相关职能部门的咨询作用，保证信息全面；其次，要对决策过程进行监督，建立网上公示制度，建立健全决策责任的追究机制，引入校内纪委、监察等监督部门参与决策；再次，决策程序要法定化。制度的规范性、明确性、稳定性可以克服决策者或决策参与者可能存在的消极与不足。

（2）管理思想与管理方式所体现的伦理价值。

任何管理都是由人来执行的。受思想和好恶的影响，管理者在执行过程中难免会带有个人的感情色彩，体现一定的伦理价值。高校管理模式既是管理，更多的内容是服务师生员工，不仅需要法制，而且也需要德治。伦理价值所体现的作用在于，在管理的执行过程中，当法律权威与权利权威相冲突时，管理者需要对这种冲突加以道德反思，根据伦理价值判断来作出行为选择。在这种要求下，伦理价值必然在高校管理者、师生间、教师间确立起来。

（3）人本思想。

“以人为本”的管理体现了对人的关怀、重视，能够大幅提高执行的有效性。高校功能齐全，俨然一个小社会，管理涉及到方方面面,从学生出勤到学校事业大发展，有大有小，繁琐而又复杂，但归根结底，其核心和基础则是对人的管理，管理必须围绕师生，以师生员工为核心，执行必须要做到以人为本。这里包含三层意思，一是管理中明确师生在高校的核心地位，学校的管理要能够调动师生的积极性，激发他们的热情；二是重视全体师生员工的情感、意志、心理需求和精神追求；三是管理者必须认识到师生是学校事业发展的生力军。由此带来管理观念和管理方式的积极转变。

（4）服务精神是高校管理执行力伦理因素的主观支持力量。

服务精神是指为某种事业、集体、他人工作的思想意识和心理状态。规章制度在一定程度上可以加强执行力，但更重要的是发挥高校管理者的主观能动性来有效地为师生服务。高校管理执行力的伦理建设，也是服务精神物化的过程，一张笑脸、一声问候、一把椅子、一杯茶水，通过具体的服务，拉近与管理对象的距离，建立服务型的管理模式。在这种模式的熏陶、感染下，管理者才会在执行的过程中贯彻服务精神。

二、当前高校行政管理执行力的伦理困境

当前，执行力的相关理论已经在企业管理中得到广泛应用，并带来了巨大的经济效益。与之相反的是，高校行政管理执行力的研究和应用还处于初级阶段，还有人认为高校管理可有可无，可多可少，无足轻重，高校管理在伦理层面上，还存在价值冲突、定位不准、理念失范、职责不清等诸多问题与高等教育的大发展、大跨越不协调。加强高校行政管理执行力建设，解决伦理困境，提高执行力水平，推进管理创新，成为高校迫切需要解决的课题。高校行政管理执行力的伦理困境主要表现在以下方面。

1．管理者价值取向冲突。

管理者的价值取向存在多元化。首先是管理者的管理对谁负责，对上级负责，对校长负责，还是对全校师生员工负责。价值取向的不同，责任、义务的内容就大相径庭，必然会导致执行结果的不同。其次为管理者执行行为的冲突，个人的价值取向影响其执行行为，管理者在行使职责的过程中，会自觉或不自觉地融入个人的价值观。每个人的家庭、成长环境、受教育程度不同，价值观必然存在差异，再加上受不同时期社会主流价值观的`影响，对同一件事的看法也可能不同，分歧或冲突也由此产生。

2．认识、定位及体制存在缺陷。

在认识及定位上高校普遍存在重科研、重教学、重师资队伍，轻管理、轻管理队伍的现象，认为管理可有可无，只是发发通知，开开会，收收材料，工作十分简单，做起来也很容易，一般人都能做好；许多学校的管理者认为自己是政策的制定者，执行是院系的事情,浮在表面，浅尝辄止，无法深入基层。在体制上，虽然高校一直在探讨去行政化问题，但至今仍然举步维艰，大学依然是行政机构，有的学校定为副部级，有的定为正厅级，有的定为副厅级，书记校长首先是官员，管理层级上科长、处长、主任、院长、部长等头衔满天飞，套用政府管理机制，沿袭科层制，管理层级多，职能部门管理范围小，多头领导。以国内某教育部直属高校为例，全校在岗职工3000人，后勤、教辅、管理干部1000余人，正处级以上干部98人，副处级干部169人，科级干部近200人，干部数量明显偏多。部分行政人员不是积极钻研业务，开展相关研究，而是过多地思考个人行政级别的升迁，因此工作积极性不高，热情消退，管理效率受到严重影响。

3．管理理念失范。

管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的目的是效率和效益。近年来高校管理的执行力不断加强，教师的主体地位不断提高，教授治校的作用得到发挥，但违背教育规律、忽视管理作用、不尊重人的现象也时有发生。具体表现在，部门之间各自为政，干部岗位职责划分不清，工作中存在扯皮、推诿现象，高等教育资源隐性流失严重。在行政化管理机制的影响下，无形中增强了高校管理人员的“官本位”意识，行文办事不是从学校基层和广大教职工的角度出发，而是从方便自己出发，服务意识淡薄，在师生中造成了不良的影响。

三、加强高校管理执行力建设的伦理途径

1．从制度化建设角度看，应加强高校管理制度

伦理化建设和伦理制度化建设。尊重人格、符合人性、维护人权是伦理的基本要求，在制定管理制度时要充分考虑伦理、道德的要求，制定出符合伦理的高校管理制度。高校管理者在执行制度时，要充分体现伦理的基本要求，在遵守制度的同时也要遵守伦理规范。行政伦理的基本规范包括尽职尽责、廉洁奉公、务实高效、办事公正等一些共同性的规则。伦理制度化建设就是要把重要的伦理及道德规范融入管理体制和行为守则中，把伦理及道德规范制度化、规范化，可以对不道德、不文明行为起到有效的制约、监督和惩戒作用。制度伦理化强调在行政制度建设中要充分体现出伦理道德的特点和要求，体现不同层级之间权利和义务的分配关系、原则和制度；伦理制度化能进一步规范管理者的管理行为、执行行为，加强人性管理和人文关怀。加强伦理制度化和制度伦理化建设的最终目的就是按照伦理的基本要求完善制度，让制度放射出伦理的光芒，依靠道德自律和制度他律的双重规范，保证高校各项管理、执行行为的公正、公平。

2．从高校行政管理人员角度看，要提高管理人员职业道德素质，改进管理理念。

高校管理不同于一般行政管理，有着管理育人的重要作用，是学校德育工作的重要组成部分，同时也是实现学校育人目标的重要环节，社会、学校、家长都对管理者的职业道德素质有很高的期待和要求。从伦理层面看，提高管理者职业道德素质、改进管理理念对执行力的建设有着重要的意义。首先，学校在任用管理干部时要“德”字为先，注重管理干部的政治理论素质和理想信念，还要对管理干部进行定期和不定期的培训。其次，作为高校管理者，在管理实践中，应端正态度，严守纪律，勇担责任，不断提高职业道德素质；应爱岗敬业，自尊自律，以高尚师德、人格魅力和学识风范感染人。再次，管理人员要切实转变管理理念，要坚持以内涵和质量为重点的管理，实施尊重的管理和成功的管理，将价值“冲突”转换为价值“共享”，执行中要尊重人、关心人、凝聚人、启发人、激励人、引领人，做到既是一位管理者又是一位研究者，切实将管理转化为生产力，推动高校又好又快发展。

3．从校园软环境角度看，要大力推进执行力文化建设。

执行力文化是学校管理执行力的灵魂，首先，要体现和张扬大学精神，并在大学管理活动中潜移默化，创造出一种人文精神的氛围。执行行为表现为尊重知识、尊重人才，包容大学中各种类型的人，做到“兼容并包”，明确从道德、伦理和价值上来审视、思考执行行为。其次，要建设团结协作的学校文化，营造和谐的校园环境。用良好的学校文化，树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，实现工作生活中的沟通、协调与合作。再次，根据不同的管理部门，结合管理特点要凝练和形成部门文化，一个部门要有自己的工作规范、服务口号、管理理念等；最后，在管理执行过程中，要真正注入人文关怀，充分尊重人的权利，满足人的需要，实现全校教职工情感与心理的上下交融互动，着力解决教职工、学生的实际困难，营造和谐、稳定、发展的良好氛围。

篇3：论高校行政管理中绩效考核的运用

摘要：近年来，很多高校不约而同地在行政管理当中引入了绩效管理模式。通过实践证明，推行绩效管理（考核）与进行传统的管理模式相比，绩效管理在提高高校的整个管理水平和办学效益中起到了更为积极的作用。本文主要从绩效考核的意义、考核过程及实施方法等方面，介绍了绩效考核在高校行政管理中的运用。

关键词：绩效考核高校行政管理运用

一、绩效管理及考核的意义

在概述绩效考核的意义之前，先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩，能激发员工个体的业绩潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核，找出不足之处，使员工朝着更高的绩效目标努力。

在高校行政管理中实施绩效考核，对于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及时发现工作中的不足之处，调动被管理者的积极性，有利于为未来的工作改进提供依据，努力提高工作能力，自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合；对管理者而言，能促进高校管理水平的科学化，使管理部门准确掌握全校，特别是师资队伍的状况，为学校制定适宜的规划，以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据，增强学校的竞争力，提高管理队伍的素质和效率，最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。

二、高校行政管理及考核现状

目前高校的行政管理一般还是采用的科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。

在学校总体目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。

然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注。

1.明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分：有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动，部门之间就会出现工作空档，很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低了行政效率。

2.职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。

3.政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等，所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。

4.现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为，促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。

在以上的管理模式中，学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次，考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据，因此可以看出，这种考评的目的是单纯以奖惩为目的，考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导，帮助被考评者提高工作绩效，但在为未来的发展作参考方面表现不足。

篇4：论高校行政管理中绩效考核的运用

三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用

绩效考评的方法有多种，但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法（Management by Objective，MBO），其要义是以工作为中心，基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是：围绕学校的战略目标，由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院（系）工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。

1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，首先必须对学校的每一个工作岗位，根据战略目标和实际情况作出具体描述，清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等，并进行岗位职责分析，保证岗位说明的客观性和科学性，得到受评者的理解和支持，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。

2.明确岗位职责和绩效目标，制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系。通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能地详尽和周密。

3.绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。

4.绩效考核结果的运用。绩效管理的成功，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，将绩效考核的结果通过反馈和指导，帮助受评人员提高工作业绩，与受评者的教育培训、酬劳、职称（位）晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。

绩效管理是一项全新的管理手段，没有现成的模式和固定的方法，同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点，它既需要严格的标准、规范的运作程序，更需要全体教职工的配合，在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验，还要不断创新，使整个管理水平得到全面提升，真正实现集体和个人的共同发展。

参考文献：

［1］对科层式学校管理体制的反思［J］.教学与管理，.6.

［2］加强绩效管理提高职工素质增加竞争优势［J］.黑龙江高教研究，.3.

［3］论绩效管理在高等院校中的应用［J］.辽宁高职学报，2006.8.

［4］高校绩效管理探析［J］.安徽文学，.1.

篇5：高校行政管理执行力提升对策研究的行政管理论文

高校行政管理执行力提升对策研究的行政管理论文

1.高校行政管理执行力提升目的

执行力实质上是中层执行者对决策方案理解并组织实施的能力,高校行政管理执行力概念“执行力”最初用于企业管理中，是执行者个人素质和个人修养的内涵所在。随着社会的发展及高等教育的不断改革与创新，高校行政管理人员的工作性质要求其必须不断提高自身的执行能力，“执行力”巳被广泛应用于政府部门及事业单位。高校院系办公室作为学校的一个窗口，需要拥有按质按量地完成工作任务的能力，才能更好地服从服务于高校的各项工作。通过提出问题、分析问题、解决问题的系统流程，在学校与学生、学校与社会进行沟通和联系中起着桥梁和中介的作用,合理利用现有资源并使之产生最大效能。

第一，对于高校来说，院系级的教学行政管理机构应在国家或地方的教育方针政策指导下，在部门主管的领导下,制定学校的战略决策，协助部门主管做好院系办公室的行政事务以及有关管理工作。行政管理“执行力”从实现学校的战略性长远目标出发，宣传贯彻学校工作精神，协调合作工作部署的实践，保证曰常工作的正常运转、组织实施、贯彻执行，培养良好的执行能力。高校行政管理执行力巳成为高校的核心竞争力,如果高校行政管理人员不能摆正自己的位置，就无法实现学校的长远目标和战略规划。

第二，随着高校改革的不断发展，对执行能力培养的要求越来越高。并随着高校规模及办学功能的扩大，在部门内部及部门之间的执行力发挥中都是不可或缺的,高校行政管理正朝着综合性逐步增强的方向发展。正确认知自身的价值和作用，确保高校正常运转,提高素质修养，在学校发展中处于重要的地位。可以说,高校行政人员必须能切实分析自我,提升执行力，作好一个沟通校院、服务师生的中间桥梁,才能有效提高管理水平，保证工作质量与成效。

第三,高校行政管理部门是集行政、教学、科研等工作的综合管理机构和办事部门,并不断向各个方面延伸。体现在具体工作上就是集综合性、服务性、协调性、繁杂性于一体，直接关系到高校工作的进展,在高校管理系统中处于中心枢纽位置,是桥梁和中介作用的重要实施者。因此做好高校行政管理是当前校院两级管理的新模式下的关键，担负着推动目标和计划进行的责任，是学校面临的最大问题。适当地讲究方法技巧，充分放大执行力的效能，善于承上启下、协调左右、帮助学校建立和维系自身利益的竞争优势。

2.影响高校行政管理执行力的主要因素

高校行政管理执行力的高低受多方面因素的影响，要求行政管理人员工作时要注意掌握分寸，减少受到内外部条件的制约。行政管理人员更需要联系内外，遵守国家的`高等教育管理体制、管理效能、管理政策与法规等。内部因素主要有本校的管理体制、人员素质、管理模式与方法以及管理组织机构等。只有具备了良好的执行能力，才能通过改革内部管理模式与方法,拥有良好的职业素养，充分利用外部条件，提高工作成效，实现学校目标。

第一，高校的管理体制不断改革和完善，职业素养对执行能力培养的要求越来越高。但因地方水平、历史因素及内部资源的限制，决定了其必须用多种方法处理多种事务，大部分高校的管理还是处于粗放状态。必须要积极主动的参与制定工作目标与计划,改善缺乏主人翁精神，办事拖拉、态度冷漠的风气。把握现实工作进展状况,改善技能落后，操作现代化办公设备能力较差的局面。及时发现问题并总结和反馈信息，将新技术、新知识应用于实际工作中。

第二，高校属于事业单位的管理范畴,行政管理人员具有特殊性，必须要理论与实践并重。形成管理制度、政策、流程的适应性和可操作性,统筹安排,合理布置参与组织策划。改善获取信息的方式限于传统化的现象，增强思辨和表达能力，将学校利益与自身利益产生共鸣,提高管理和执行水平。从教学、科研出发以服务于师生、服务于社会为目的出发，增加对外交流与联系，形成科学、合理、高效的管理机构。

第三,针对管理机构的设置模式职责不明、权责不清的现象，要规范操作，高标准、严要求。高校管理机构的设置应围绕学校的发展、中长远目标进行，积极探讨工作方式、方法。如果管理机构权责划分不明，就无法保证信息渠道畅通，导致办事烦琐、困难,工作难以开展。避免领导制定的一些工作方案在执行过程中力度越来越小，严重影响到行政执行力提升的现象。

3.高校行政管理执行力提升对策

第一，执行能力的提高，并不能一激而就，需要建立完整的行政管理体系。规范运行机制，明确任务的执行顺序、关键点和侧重点，是一个组织各项工作顺利开展的有力保障，并以此为目标来把握做事的方向和进展情况,保证目标实现，做到“有章有循，有规可依”。

第二,建立完整的行政管理体系，尽量避免院系领导的目标计划在执行过程中出现标准渐渐降低乃至走样,建立适合本校发展的规章制度，弄清楚领导的指令,约束并指导教职员工开展工作，避免一知半解就开始埋头苦干。逐步完善制度，从正反两方面不断积累经验。坚持科学合理、量化考核,使高校行政管理成为一个多层次、多因素的综合体，以实现创新管理、优化政务，提高行政效能。

第三，制度的内容要清晰，使其有助于发展自身的职业能力，职责、权利要清晰，端正态度，自我培养,奖惩要分明,不断学习、求实创新。高校行政领导者必须做到从自身抓起，提高自身的执行能力,规范执行。吸收新的知识,建立健全高校的教育、教学制度,不断地学习，为教学、科研更好的服务。

篇6：高校教育行政管理中执行力的构建论文

3．1提高高校管理人员的服务意识。

针对目前我国高校行政管理服务意识不强现状，高校需要着重加强高校管理人员的自身素质和专业素质，主要针对高校行政管理人员的思想素质和职业道德，重点行政管理人员的责任感和服务意识，形成自我创新、自我充实、自我服务、敢于服务、敢于奉献的意识和自我规划，自我坚持的工作心态。保持好的工作作风和工作心态，提高高校行政管理的执行力，把工作做得更好。

3．2建立和完善行政管理体制机制。

建立科学高效的高校行政管理体系，通过消除行政级别，增强行政管理团体负责制的有效性，在管理决策上加强科学性和民主性，使决策更公正、公开、公平；克服个人能力、经验、知识和社会关系等方面的局限，更好地发挥校党委和基层行政管理团体和的主导作用，有计划、有针对性地去进行行政管理工作建设，提高行政管理的执行力。

3．3构建的合理、创新的高校管理模式和管理机制。

针对高校现有的管理机构情况，探索和借鉴国内外优秀的高校管理模式，通过优化中层管理部门，精简管理人员，增加与教学有关的中层机构。明确管理机构和教学机构在发展方向，提高行政执行力，为学生、教师提供更好的服务。

3．4建立健全高校行政管理人员考核标准和人才派遣制度。

要坚持“以人为本”的先进理念，依托现有的高校对行政管理人员的评价方法，着重考核不同层次、不同级别的行政管理人员的“德、能、勤、绩”等方面，注重结果的同时，更加注重对行政管理人员管理的过程和执行力的评价。完善具体考核项目体系，加强考核针对性，做到对行政管理人员考核的完整性和连贯性，提高行政管理人员工作积极性，提升高校服务水平和管理质量。构建科学的人才派遣制度，鼓励高校行政管理人员不断的`规划、充实、完善自己，利用公开、公正、公平的竞争机制选报具有专业技术和优秀道德素质的管理人才参加到高校行政管理工作岗位中，更好地发挥行政管理人员的潜能。

3．5案例分析。

20xx年3月，某高校针对中层管理人员细化考核指标，主要考核指标有三各方面，一是对管理人员开展“德、能、勤、绩”等方面民主测评，二是完成人高校学生管理工作的水平和方式方法考核，三是加强对中层管理人员的季度培训。第一个指标是考核高校管理人员的关键指标。第二个指标结合行政管理人员岗位职责和突出贡献，作为一个权重指标来考核。第三个指标基于中层行政管理人员对学生管理质量的指标，例如某管理人员行政管理质量没有跟上，可能会给学生、院系造成工作的滞后情况进行民主打分，测评高校行政管理人员的服务水平。通过这样分层次、分指标的考核，高校的行政管理执行力得到了大幅度的提高，为高校创建文明校园打下了扎实的管理基础。结语：通过加强高校管理人员的服务意识和服务水平，构建科学合理的高校内部行政管理的体制，不断强化管理人员的思想，提高管理人员的个人素质和文化素质，加强管理人员的专业技能，充分发挥管理人员主观能能动性和创造性，以保证高校对人才的培养机制，从而构建一个管理环境融洽、气氛和谐，行政管理执行力高，的校园氛围。

参考文献:

［1］周梅芳．浅谈影响高校行政管理执行力的因素与对策［J］．教育教学论坛，20xx，（22）：7－8

［2］张礼超．高校行政管理执行力建设的伦理思考［J］．遵义师范学院学报，2015，（03）：19－21

篇7：高校教育行政管理中执行力的构建论文

虽然高校行政管理执行力如此重要，但我国高校行政管理缺乏执行力的现象很多，由于行政管理执行力各种问题的存在，造成高校教育管理水平效果比较差。

2．1高校管理层人员服务意识不强。高校管理层人员开展工作时敷衍了事，缺乏团队意识，服务意识不强，缩减工作量，导致高校行政管理执行力结果与目标大不相同，办学质量下降。执行效率下降阻碍了高校的发展。

2．2高校行政化趋势明显。高校教学行政管理的组织形式主要由教研室、系部、学院等组成。虽然高校内部通过专家、各部门委员的配合和强化行政级别，加入有效措施，但是高校的行政管理执行力作用没有充分发挥出来。

2．3高校行政管理模式落后。长期以来，我国高校在行政管理模式参考政府行政管理模式和级别，行政管理模式相对落后，制度体系缺乏责任机制、激励机制和有效监督，严重制约了高校管理效率，影响工作的正常开展，所以高校管理机构机制需要进一步完善，加强高校特色建设，多样化、长远发展。

2．4高校行政管理考核标准不合理。当前高校实施的对行政管理人员的评价方法是运用总结的方式进行的奖励性评价方法，“德、能、勤、绩”是当前高校考核不同层次、级别行政管理人员的标准，这样的考核方法更多注重的是结果，完全忽略了对行政管理人员评价的过程。加之考核具体项目体系不完善，考核体系针对性不强，导致行政管理人员考核绩效目标笼统，缺乏必要的完整性和连贯性。致使高校行政管理人员失去积极性，严重制约了高校服务水平和管理质量的提升。