下面是小编为大家准备的中国传统企业ERP败局的启示，本文共5篇，欢迎阅读借鉴。
篇1：中国传统企业ERP败局的启示
中国传统企业ERP败局的启示
主持人：最近好像有不少关于ERP实施失败的报道，哈尔滨医药集团和北京市三露厂就是两个比较典型的例子。为什么会出现这种问题？他们究竟失败在哪里呢？王延东：托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是，在的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，大家对ERP的认识都还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。其实，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
黄辉：在国内出现这么多失败的例子。原因在于一方面客户没有了解到ERP的真谛，因为现在国有企业也好，民营企业也好，在采用ERP管理模式的时候，都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。如果跟不上，就会造成整个ERP实施的失败。所以对ERP的了解，对ERP真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这就很关键。另外我们也要看到在中国ERP市场，ERP还刚刚起步。尽管有些软件商已经通过ERP把先进的管理模式、先进的流程引进来，同时做很多地域性的工作，能够满足国营企业或者是民营企业的需求，但是也有的ERP软件商还没有达到这一步，因为客户过高的期待，造成得到的东西和期待的东西不一样，而造成实施失败。
主持人：王延东先生，作为企业信息化建设的前沿工作者，你对目前ERP热潮怎么看？您觉得中国企业对ERP的接受程度真的有那么大吗？
王延东：为什么现在ERP成为一个非常热的话题？我想它是我们企业信息化向纵深、向求实，向扎实发展的一个必然的结果。现在许多企业都认识到，无论是赶电子商务、还是赶网络经济潮流，一个重要的前提就是内部信息化的基础建设。用我们的话来讲，企业信息化就是一个应用信息技术实施管理的过程。这包括三层含义：一是用技术作为工具和手段；二是管理的目标；三是一个过程。我们更多的企业还处在传统经济向市场经济转轨的这样一个过程中，处在传统的计划管理体制理念、观念等等更新之中，对于接受一种新理念、新技术，并在管理实践中体验和运用它，还有一定差距。我们号召以信息化带动工业化的发展战略，但是实现跨越式发展不等于飞跃式的发展。就是它是不能跨越我们发展的每一个阶段的。就是我们一定是一个由渐进的发展过程，由低到高的过程，就是讲信息化是一个过程。
主持人：金蝶做了这么多客户，吴强先生，您觉得在与用户的合作上会遇到一些什么问题？
吴强：其实这个问题说复杂也复杂，说简单也简单。每次做ERP系统，肯定是客户的要求，你要做一个多长、多短、几尺、几寸，每个客户都不一样，所以跟厂商也好、咨询公司也好，肯定探讨不一致。谁比客户了解更深刻的，每个人不管是哪个厂商、哪个咨询公司跟客户谈，肯定有不一致的地方，所以是一个磨合的过程。在一个项目里边怎么做好，肯定是客户的想法、期望、要求跟厂商、咨询公司，跟他坐下来，我有什么东西可以让你做，你有什么需求做一个比较好的配合。谈的好的话，项目就做的顺，谈的不好的话，项目就做的不顺。
主持人：为什么所有的企业都不愿意承认失败？
王延东：失败既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，以显性因素为主。所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳，可以指名道姓，三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏“猫腻”。这样的案例很少见诸报端，即使有报道，也是隐姓埋名，以“某”代之。个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。
ERP对于企业来说，还有另外一层含义，ERP代表了当今先进企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。“上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败？比如说ISO9000的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？”于是家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
主持人：对企业而言，ERP实施成功的标准是什么？
吴强：在中国市场普遍来讲，企业开始对ERP的期望值过高，或者是对期望值没有一个非常明确的数量目标，结果造成投入与产出不匹配。早期的ERP过程中大部分客户花了很多钱，但是实际获得的效果跟他的投入不相匹配。所以大家普遍认为ERP不成功，现在是这样一个舆论。我们觉得ERP的成功与否是跟投入产出比是相关的。我们认为建设ERP也好，或者叫企业信息化也好，它是一个投资过程，不是一个消费过程。作为一个投资也有一个投资的期望值，对回报有一个预期，或者是有一个期望。如果你用这么多钱，得到你的期望，就成功了。如果你用这么多的钱得到很少的'期望就是不成功的。这要看你实际投资的资金、人力和时间，投入产出比恰当就是成功。
现在很多客户，谈到官司的问题，第一他们勇于站出来挑战厂家，告到法庭上，这是一个好的现象，就是客户觉醒了。这里面也代表了客户对投资重要性的认识。第二方面他们也是从投入产出比这个角度来讲，觉得过去花费的不合算，所以才提出这个问题。坦率地说我也看到一些厂家，包括一些中介商为了急功近利的目的，许诺了很多，或者是承诺了很多，什么什么都能做。据我们所知第一个ERP的案例其实是没有那个服务能力，但是它卖了一个第三方的产品去，那个厂商后来换了另外一个产品，就成功了。所以这里面有一个投入产出比的对比问题。
主持人：企业需要采取什么措施，才能保证信息化建设的成功实施呢？
王延东：建立和健全一套有效的信息化运作机制和规范的标准体系是信息化取得成功的关键所在。
首先，对于国内企业来说，不仅要拥有自己的CIO，更重要的是要有企业一把手的全力支持和直接参与。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应”，他的态度对企业信息化具有十分重要的战略意义。
其次，必须认识到企业信息化是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面，仅靠一个IT职能部门难以胜任。理想的信息化组织机构是在企业内部组建一个跨越部门的长期的独立性的团队。它直接受命于企业信息化领导小组，由具有全新的知识结构、信息化意识和管理理念的人员领导，汇集企业各方面的业务骨干和精英。这样的团队不仅为企业信息化提供技术支持，更重要的是对业务流
程的梳理和规范，统一业务流程的基础数据的数字化，建立类似于ISO质量标准体系的信息化建设、实施和评估体系，从而可以很好地将信息技术与传统业务有机地整合。
最后，在一些传统企业中，我们不得不面对这样的现实，管理层知识老化、观念陈腐、因循守旧、固步自封，远远不能理解信息化的真正涵义。而中底层管理者中虽然有这方面的人才，往往人微言轻，正确的意见得不到采纳。在社会大环境的影响下，他们一方面在招聘计算机专业人才，另一方面这样的人才却在悄悄流失。所以，只有具有信息化意识的新型人才真正走上中高级管理层，形成有效的人才机制，才能为实施信息化扫平障碍。
主持人：国内厂商与外国厂商相比，是否不够先进？企业是否会一味迷信外国厂商？
吴强：在某些时候我们的确会面临这样的情况，客户会说我们本土公司不够ERP资格，我不否认这一点。但是应该说我们在发展的过程中，我们的优势就是准确定位了客户现阶段和未来可能需求的发展。这一点我们和客户的距离会更加近一点。当有些客户说你不够先进、不够国际化的时候，我们实际上也可以拿出很多证据，或者说我的成功客户的案例，以及我产品的实际功能表达我们能够满足他所谓的国际化的需求，或者未来发展的这种需求。我们一般是这样做的。
我认为ERP的成功也好，整个企业信息化的成功也好，产品只是一个基础，更多是对企业管理的了解，客户层面很多东西。我们也看到很多优秀产品搁置在那里不能成功。我们也看到很多客户买了产品，结果服务没做好，照样打官司，或者是走向一个停滞的状态。从这个角度来讲，我们的价值观说从一个产品变成一个成功的应用中间还需要很多过程。
中国ERP实施失败案例
案例一：三露案
北京市三露厂在193月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的“婚姻”，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币。
案例二：哈药案
，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化――因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例三：标致汽车案
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询!)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
案例四：许继集团案
1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
篇2：ERP调查和启示
ERP调查和启示
Ittoolbox调查并不具备很重要的权威性，但对自主的答卷汇总却能反映ERP 发展的真正趋势。美国ITtoolbox是一个颇有影响的IT知识提供网站，它跟踪IT行业26个领域的技术趋势，对IT供应厂商进行评价、发布新闻和IT资料搜索查询，每月与上百万的IT和业务专家进行联系。ERP是Ittoolbox研究领域之一。它于203月17至19日举行了一次网上的“年ERP应用调查“2004 ITtoolbox ERP Implementation Survey”，于3月24日公布了调查结果。应该说这个调查并不具备很重要的权威性，但相对自主的答卷汇总却能反映ERP 发展的真正趋势。现将调查结果摘要如下。
综述
这次调查的目的是了解世界范围ERP应用的趋势，包括应用最频繁的软件和模块、ERP应用的地域分布和成功实施的问题、ERP运行外包等。
在短短的3天时间里，有世界各地的375位IT和业务专家响应了这个联机调查。
调查表明企业为了持续不断地改善运作效率和保持竞争能力，就必须持续地对自己已经应用的ERP系统的功能进行评估，更新软件包或增加新的功能模块。很多公司在2004年准备改进正在应用的ERP系统，加入新系统和模块、替换某些旧功能模块。有改进ERP系统意向的企业选择新软件的目标是好的成本效益、容易集成和实施。
从调查看出2004年ERP应用的主要趋势是：
有52%的人预期用于新ERP系统和新模块的预算会增加，
SAP、PeopleSoft和J.D.Edwards被推崇为最受欢迎的系统，它们是新的新应用或替代旧软件的侯选，
有65%的人考虑在现有的ERP系统中增加新模块，
46%的人认为成功实施ERP的主要挑战是需求定义的不适当和对改革的阻力。
调查样本的概况
调查对象的地区分布见表1。740)this.width=740“ border=undefined>其中超过1000人的大型企业占48.20%，100~1000人的中型企业占33.2%，少于100人的小型企业仅占18.6%。
响应调查的人员构成以咨询顾问参与最多，占27.4%，IT经理占16.7%，业务应用分析师占12.9%，IT企业的各种首席执行官（CEO、CFO、CIO）占7.5%。
目前ERP的应用
调查对象中已经使用ERP的企业占到86.7%，还没有采用ERP的只有13.3%。没有应用ERP的企业中，以小型企业为多，分布如图2。740)this.width=740” border=undefined>
应用ERP企业按地区分布，如图3。740)this.width=740“ border=undefined>其中欧洲应用高于北美。亚洲的调查样本中，印度企业占比重较大。
当前使用ERP软件的分布如图4。740)this.width=740” border=undefined>
新增和替换系统的趋势
调查对象中已经考虑增加新ERP软件的竟然会达到30%。也就是说，在已经应用ERP的企业中，大约至少有的1/4的企业准备替代现有的系统。所有这些新增和替换的计划有75%计划在2004年完成，其余的25%将在完成。新增和替换ERP的企业，按大小的分布如图5，740)this.width=740“ border=undefined>
增加新系统或替代现有系统的主要动机的分布是如图7。740)this.width=740” border=undefined>候选采用的软件如图8。740)this.width=740“ border=undefined>
调查对象中已经考虑在现有ERP系统中增加新模块的达到65.8%。其中增添模块的功能分布如图9。740)this.width=740” border=undefined>
增加新系统或替代现有系统的主要动机的分布是如图10。
对于ERP实施成功率的评估
调查反映ERP实施不成功的原因如图10。740)this.width=740“ border=undefined>
对将ERP系统外包的评估
ERP的外包服务是当前ERP应用的一个重要趋势。这个调查提供了一个应用企业实际接受能力的提示。从全局看，目前已经有大约17.5%的企业将ERP应用交给ASP管理。并且在其余82%的企业中，大约还有26.3%的`企业准备外包它的ERP日常运做管理。外包ERP运行管理的分布是大型企业优于小型企业、北美由于亚洲。这与外包的原因是相孛的。说明在外包ERP的发展主要是用户的意识问题。740)this.width=740” border=undefined>
给我们什么启发
从这个调查的资料是不是可以看出：
企业不是安装运行了某个ERP系统就可以高枕无忧地运行一阵子。随着环境和竞争的持续压力，对ERP系统进行扩充、升级乃至替换是很自然的，反之如果忽视对ERP系统的改进，就会使自己的管理日陷僵化。
对供应商来说，抓住老客户的新需求可能是扩展市场的重要环节。
ERP的传统功能模块趋于稳定，新功能如CRM、数据仓库、SCM等开始为多数企业所重视，形成更为强劲的需求。说明企业在巩固了内部的管理以后，正在向增强与企业外部合作和协同的管理上发展；在实现了事物处理自动化以后，正在关注为决策提供更积极的支持。新的需求领域的提出，将面临应用系统的集成问题，这对ERP的供应商和企业用户都是挑战。
外包是企业ERP应用的发展趋势。从该调查反映的结果看，尽管还存在阻力，但实际应用的发展比预想的要迅速得多。与ASP结合将是ERP供应商的发展的新机遇。在我国尤其需要在中小型企业中推广。
关于ERP实施中的问题，调查反映出需求定义不适当的问题必须引起所有应用企业的重视。在我国多数企业对ERP需求定位过高。甚至有“一步到位”等口号。造成旷日持久的选型、留给实施的周期太短等。在现代市场环境中，永远没有“到位”之说，更不可能“一步到位”。过高的要求增加了实施的难度和数据工作量，结果会适得其反的。所以该调查反映的企业从成本效益、易于实施和集成的ERP选型观是很实际的和值得我国企业考虑的。
篇3：浅议我国企业ERP建设失败原因及启示
一、ERP概述
ERP为Enterprise Resource Planning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”，企业资源计划ERP一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP的概念及其内涵，面向供需链的全面管理。把ERP界定内容超越了生产计划和制造、信息集成、范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式系统集成。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。
ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营的效率。今天的ERP外延更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。
二、我国企业应用ERP失败的原因分析
企业客观存在着“人、财、物”三种资源，三种资源的发展变化形成三种“流”即“人流、物流、资金流”。ERP正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发，形成的一种先进的、科学的企业管理思想。尽管ERP系统能够帮助企业整合人、财、物流，提高企业的经营效率，然而，我国企业ERP 应用的高失败率确是不争的事实。
(一)对企业在ERP实施中的主体地位认识不足
企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化。相当多的企业领导认为:ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。
(二)传统的企业文化阻碍ERP思想的融合
ERP是一个新鲜而又陌生的概念。原有的业务处理模式和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化思想和观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。
(三)对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足
ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括:ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系;ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。
(四)缺乏适合企业自身特点的设计方案
ERP作为一个管理软件，通常是固定化、模式化的，应用企业通常水土不服。ERP不能根据的企业业务的不同特点而制定适合企业自身的业务流程和程序。因此ERP实施后缺乏必要的灵活性，不能充分发挥出ERP对企业采购、生产、销售流程的应用控制。
(五)企业原有结构未能为ERP而变革
ERP是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新，这种革新对企业来说是痛苦的，它直接关系到ERP项目的成败。例如，业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整，企业组织结构调整是由企业流程决定的，而不是反过来，流程由组织而定，
很多企业ERP实施失败，根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看视按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。
三、我国企业ERP建设失败的启示
(一)培育企业领导对ERP的实质需求。
行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。只有企业的管理团队充分认识ERP建设的重要性，才能有效克服企业的传统文化束缚，才能有效为ERP建设而进行结构变革，才能增加ERP实施过程中的主体需求。
(二)培养专业化的信息化人才
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。此外，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，形成积极投身信息化工程的氛围。最终形成复合型人力资源配置的战略对应。
(三)建立基于ERP系统融合的内部控制流程的优化设计。
信息系统的应用体系下，设计一套ERP环境下的系统内部控制流程优化框架，主要体现在以下几个方面:
(1)建立ERP环境下信息系统的应用体系。主要包括:硬件、软件、规程、数据、人员五个方面。
(2)根据ERP系统要求进行业务流程重组。通过分析企业原有业务流程及部门职能，规范业务流程建立业务流程化标准，重新设计业务功能模块内容，根据业务功能模块优化调整组织结构及部门职能，根据业务功能模块设置人员岗位及岗位责任制，规范企业业务。
(3)通过对内部控制要素分析，建立相应的控制措施。设定内部控制目标，风险识别、风险分析，发现风险控制点，建立内部控制模型方法，根据业务流程将模型方法以程序化方式嵌入系统中，制定内部控制制度文件，实施内部控制措施。
(4)在数据处理过程中，实现内部控制体系校验、执行、反馈过程。
(四)企业适合企业自身战略需要的ERP控制
ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。因此要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。通过分析，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造。流程再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统来完成。最终目的是建立一套适合企业自身发展的ERP软件系统。
参考文献
[1]刘瑞娜。ERP环境下企业内部控制制度问题探析。价值下程，.12:85
[2]柳志强。基于新一代ERP系统的企业资源价值管理模式。中国管理信息化，2:26
[3]韦秀长，杨军。新旧内部控制规范的比较。财会月刊，2007.10:70
[4]杨周南，张瑞君。会计信息系统。北京:经济科学出版社
[5]昊踪潘，会计财务信息系统。北京:中国人民大学出版社2004
篇4：ERP企业和产品评析
ERP企业和产品评析
风风火火的ERP市场热潮，给ERP企业提供了生财有道的机会，但是成熟的市场背后则隐藏不住某些“缺乏良心”的企业肆无忌惮的吹嘘自己的产品，“金玉其外，败絮其中”的某些ERP产品在一定程度上侵蚀着这块来之不易的ERP市场。某些厂商为了赶上潮流，匆匆推出了未经任何充分实践检验的ERPerp产品企业信息化全面解决方案版本，并辅以强大的市场推广活动。“雷声大，雨点小；挂羊头，买卖狗肉”的现象层次不穷。
现在让我们剥下某些ERP厂商的华丽外衣，还原其原形：
1，以偏盖全，行业适应性差
虽然某些厂商推出了号称企业信息化全面解决方案的产品，但是其产品却置行业特性于不顾，期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的问题，无异于是痴人说梦。其最多只是解决了简单的财务问题。
2，缺乏先进的管理思想指导
一套先进ERP系统必然包含着先进管理思想，然而某些ERP产品仍然抱着旧有的财务观念，管理上偏重执行，事后控制和事后反馈，对于ERP产品的核心－计划，仍然认识不足，执行不够。
比如，关于物料的定义，财务系统的痕迹明显，所有的物料均必须录入产品销售科目和计划方法等，不管其为采购品、特征件。使用极不方便。无法采用产品核算的方式处理。
3，闭门造车，缺乏实用性
在没有对企业业务实际有深入了解的情况下，想当然的闭门造车，随意规划，造成某些产品中既无进出口贸易管理系统，也无委外管理系统，也不符合企业实际情况。根本无法对企业进行全面的管理，其幼稚性，不成熟性昭然若揭。
例如，工厂日历只能以天为单位进行处理，根本无法处理加班管理。无法使用多套工厂日历，所有部门只能按同一个作息表进行工作，与现实管理的情况不符。
价格的自动参照者无法指定从历史价、标准价还是协议价中取得，无法与现实的使用情况结合灵活应用。
4，以次充好，假冒伪劣
某些ERP产品虽然有MPS和MRP的计算，但其参数设定却漏洞百出，计算结果更是错误不断，对于企业来说根本就没有任何用处，只是一个摆设。我们知道ERP系统生产制造部分的核心是MPS和MRP，试想，对于一个连MPS和MRP计算都无法得出正确结果的系统，怎么能称作ERP。
根据笔者的了解，某些厂商的ERP产品存在缺陷多多，诸如：没有需求的合并规则和计划的合并规则；没有装配计划，但主生产计划又不支持有选配情况的产品，如果一个产品需要进行子件的选配，则无法进行主生产计划处理；计划的运算结果无法对需求的来源进行查询，以指导业务部门对相关业务进行相应的调整措施，如与客户协调交货期的更改等；没有变动提前期的概念，提前期不会随数量的改变做相应的调整；无法对原来计划进行更改，无法对原来的计划进行锁定操作。每次重新进行计划运算均不考虑原来计划的影响；进行主生产计划维护时，无法对计划的下达情况进行追踪；无法根据上次计划和当前需求的变化情况，在上次计划的基础上提供加量、减量、提前等计划变动的建议，这与实际情况中，生产计划的`滚动式发展不符；计划进行修改之后，无法自动算出对后面时间、下层物料的需求平衡的影响关系，以供手工继续调整。无法支持逐层运算则不应提供计划的编辑功能。
某些ERP产品的主生产计划和物料需求分析的结果允许用户进行手工调整。但由于物料的上下级关系，会发现对上层物料的计划量进行修改之后，会影响下级物料的相关需求量，而这一点却完全被忽略了。如果用户进行真正应用之后，会经常发现生产的半成品总是出现短缺或者过剩，与其上级的计划不符。MRP的精确需求的优点完全被毁掉了。
主生产计划和物料需求计划应当是企业进行需求与供给平衡的有力工具，是企业有的放矢地安排生产和采购，以达到降低库存、提高资金流转次数、提高供货及时率和客户满意度以至于全面提高企业效能和竞争力的主要实现者，是整个ERP的核心，同时也是整个ERP系统最复杂、最难以实现的部分。很遗憾的是，某些ERP产品系统恰好在这里出现了原则性的错误。这样的系统根本无法为企业的管理带来优化。更为可怕的是，管理信息化是一个加速器，如果是良性的加速，所带来的好处是显而易见的；相反，如果是将管理导向错误，这一加速，其后果将是灾难性的。
5，命悬一线，安全性，保密性问题成堆
对于ERP产品来说，安全问题是所以企业客户关心的要命问题；从技术上来说，完备的系统首先要保障用户业务数据和管理信息的安全性，但是目前某些ERP产品在处理方式上危机四伏，给企业用户留下了太多的“定时炸弹”。
账套信息直接写入MSSQL的系统库Master，Master是整个MSSQL的中枢，一旦不慎操作，将会导致整个数据库崩溃。这种处理方式简直就是在走钢丝。
所有的辅助资料均可自由删除。比如业务发生后，还可以将结算方式进行清除，结果原来发生的业务当中所以采用此结算方式的交易，其结算方式栏位均被清除。
各种基础资料没有按职能部门所应处理的范围，将各种栏位进行归类后依权限进行分配：比如采购部门只能处理物料的采购专用信息，而生产部门没必要去了解物料的主供应商等。如此一来，就会存在各部门间的数据被重复更改、泄密等情况的发生。
6，鼠目寸光，软件适用性较差
随着我国市场经济的发展、WTO的加入，国内企业越来越走向国际化业务。与港台、世界的发生的业务也越来越多，且世界人才的交流，使得公司的人才结构也呈多样化。此时，如果系统无法提供一种多币别、多语言的管理方式，则无法对业务提供全面的支持。而纵观国内ERP软件，让然停留在“一亩三分地和热炕头”的小农思想之中，ERP产品无法支持多种语言，只支持简体中文。
如果纯粹从抢占市场和掠夺利润来说，产品仅仅提供单语言支持自然无可厚非，但是对于那些谋求国际化的ERP厂商来说，这又如何交代。第一步都走不出去如何谈国际化？
7，僵化，死板，系统的可操作性差
ERP不是绣花枕头，越是简单的越是最受欢迎的，在产品的功能使用上，我们的某些产品给国内的企业客户造成了不大不小的麻烦，例如单据录入界面与查询/修改界面的分开造成使用很不方便。对于企业客户的最终使用者来说，录入与查询是使用者所必须面对的最重要的工作，而这种最频繁的工作在其产品中却成为最繁琐，最占用时间和空间的工作，
对于“帮助客户成功”的ERP厂商来说，实在是不大不小的玩笑。
另外，某些ERP产品的帮助信息无法与操作挂钩，在不同的功能点无法直接取得帮助，需要人工进行定位，非常不便。
8，千疮百孔，逻辑错误太多，无法合理控制流程
企业的各项业务数据可控性极差，系统不能对资料维护、业务处理进行有效控制。比如，由销售订单生成生产任务单，如果销售订单的交货日期为非工作日，则生产订单的默认完工时间为下一工作日，反比交货日还晚。
由销售订单生成生产任务单，如果销售订单的交货日期为非工作日，则生产订单的默认完工时间为下一工作日，反比交货日还晚。
工序汇报实作数量可以大于各明细数量(合格数、报废数等)之和。
生产入库时，已生产完毕并结案的生产任务单在参照中出现，并可无限次地重复入库。
9，各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现
企业生产，供应，销售等是通过企业的计划系统有机的联系在一起的，并保持着连动关系。如果计划系统出错，那么连接的纽带就断了，整体性的功能根本无法表现出来。而有些ERP产品正是在关键的地方掉了链子，计划系统不堪一用，使的整个系统无法发挥整体的效力，企业的动作就无法统一起来。
综上所述，笔者发现某些ERP产品在系统界面、数据项等方面都做得非常完整，整个系统从表面上看已经是一个非常完善的系统，但就像一个江湖术士手中的一副狗皮膏药，吹嘘能包治百病，实际上只能是银样蜡枪头，中看不中用。
无论如何，衷心希望这些企业能够更好的完善自己的产品，争取为中国的企业提供真正货真价实的ERP产品。
篇5：欧典败局为企业敲响警钟
中央电视台315晚会将欧典地板虚构德国背景欺诈消费者的画皮揭穿仅仅一周左右的时间，舆论的众怒所引发的一股封杀欧典的运动已经在各地商家和工商部门不约而同的默契配合下轰轰烈烈地展开，
而欧典也终于为自己的欺诈行为付出了惨重的代价，尽管事后向消费者公布了含糊其辞的致歉声明，并试图通过危机公关的手段挽回败局，但事实上已经于事无补，败局已定。
一个必然的品牌规律是，决定品牌存亡的不是品牌主体自身，而是作为千千万万消费者的品牌受众，品牌的“实”存在于品牌主体自身，是包括产品和企业品质、服务、信誉等各种品牌要素的总和，而品牌的“名”则存在于品牌受众群体的意识中，是受众对品牌长期产生的群体认识，“名”和“实”的辩证统一才是品牌的本质内涵。
一般情况下，品牌的“名”和“实”之间存在着极度的信息不对称现象，但从长期来看，在“名”和“实”的关系中，“实”具有最终的决定性，所谓名副其实，实至名归，都是要求“名”要与“实”相一致，惟有如此，才能确保品牌的健康。相反，一旦一个品牌被宣告名不副实，则无异于被宣告死亡。
如果一个品牌的名不副实是出于品牌管理者非故意的过失，那么这个品牌尚存在被挽救的可能，可以通过与消费者进行诚恳沟通等公关手段解决，但如果这个品牌的错误带有明显的人为故意的欺诈性质，那就是一个品德层面的问题了，而在消费者看来，这恰恰是不可原谅的，
显然，欧典就属于此列。
而当一个品牌被公众确认为存在欺诈行为的时候，此时再强调什么产品质量或生产资格都已经于事无补，故意欺诈的行为已经将广大消费者推向了自己的对立面，从而切断了品牌“名”和“实”之间的血脉联系，曾经艰难树立起的美誉度和忠诚度顷刻化为泡影，而更无情的批判则是――它本来就是一个靠欺诈“吹”起来的品牌泡沫！
一个普遍的事实是，消费者的认知存在着放大效应，具体的表现就是，一个品牌任何细微的优点都很容易赢得他们的好感，从而助益于品牌美誉度和忠诚度的形成，同样，任何一个细微的缺陷也会引起他们的反感和排斥，从而贬损自己的品牌价值，更何况象欧典这种道德品质方面的本质错误了。
而陪同欧典一起受到公众指责的中消协以及工商部门也必然遭到株连，毕竟，一个惟一一家连续六年使用中消协“3・15”标志的地板品牌竟然在315晚会上被戳穿欺诈真相，这显然是对中消协公信力的一种拷问和讽刺，而这，则难逃公众舆论的质疑以及来自法律和行政力量的问责。
这说明，欧典地板欺诈消费者长达8年之久的行为绝不仅仅是其自身的原因，而是与中国的市场监管、认证程序以及法律法规制度的缺陷密不可分，而对这些问题的暴露恰恰是整个社会应该反思、检讨并进行改进的开始，而回避和推脱绝不是负责的态度。
而对于广大中国企业而言，欧典的败局则应该是一个引以为戒的反面教材，“物必自毁，而后人毁之”，尽管这个品牌泡沫的破灭是通过媒体的致命一击完成的，但根本的原因在于欧典自身不可饶恕的欺诈行为。而这，对于那些忽视“实”的努力偏重于沽名钓誉而夸大宣传的品牌而言，则应该是一记长鸣的警钟。
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