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《基于资源的企业》读书笔记示例

时间：2025-10-24 08:24:39 读书笔记收藏本文下载本文

下面小编给大家整理的《基于资源的企业》读书笔记示例，本文共18篇，希望大家喜欢!

篇1：《基于资源的企业》读书笔记示例

《基于资源的企业》读书笔记示例

一关于作者

Wernerfelt 现任麻省斯隆商学院管理科学系教授，博士管理委员会的主席。

1 所受教育：

哈佛大学管理经济学博士学位

哥本哈根大学经济学硕士学位

哥本哈根大学哲学学士学位

2 工作经历：

西北大学战略管理的助理教授

密歇根大学管理与政策控制的助理教授

哥本哈根大学经济系研究员

《营销科学》的地区主编

《管理科学》的副主编

一系列营销、战略管理和经济学杂志的编委

3 头衔：

美国经济协会的会员

战略管理协会的会员

国际管理协会的会员

4 著作：

营销方向 32篇，以下面两篇最为著名：

1“Implementing Quality Improvement Programs Designed to Enhance Customer Satisfaction: Quasi-Experiments in the United States and Spain”, Journal of Marketing Research, 37, no.1, February, pp. 102-112, .

2 “Customer Satisfaction Based Incentive Systems” (with John R. Hauser and Duncan I. Simester), Marketing Science, 13, no. 4, Winter, pp. 327-50, 1994. Finalist, 1994 J.D.C. Little Best Paper Award, INFORMS College of Marketing.

经济学方向 16篇，以下面两篇最为著名：

1 “Why Should the Boss Own the Assets?”, Journal of Economics and Management Strategy, 11, no. 3, Fall, pp. 473-85, .

2 “General Equilibrium with Real Time Search in Labor and Product Markets”, Journal of Political Economy, 96, no. 3, August, pp. 821-31, 1988.

战略管理方向 17篇，以下面两篇最为著名：

1 “Strategy and the Research Process: Reply” (with Cynthia A. Montgomery and Srinivasan Balakrishnan), Strategic Management Journal, 12, no. 1, January, pp. 83-84, 1991.

2 “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal 5, no. 2, April-June, pp. 171-80, 1984.

5 奖项：

1994年战略管理协会奖，就是这篇文章。

6 目前的研究领域

企业理论

营销设计

组织信息处理

营销实施

二关于文章

一引言

对一个公司来说，资源和产品都很重要。在战略管理的学术界对这两者都有论述。传统的战略的概念指的就是一个企业所拥有的资源(优势和不足)，同时我们使用规范的经济学的工具来分析产品市场。尽管视角不同，着眼点会不同，但最终两者将会产生对企业战略一致的理解。

这篇文章的目的就是使用一些简单的经济工具来分析一个企业所拥有的资源，并看看这些分析所提供的战略建议。这样一来，企业就可以认识到盈利性和资源之间的关系，使企业通过对企业的资源的管理来获得利润。

这篇文章将讨论以下四个问题：

1 以资源的视角来讨论企业的战略会产生与过去那种产品视角完全不同的理解。对多样化的公司来说，尤其是这样。

2 我们可以区分导致较高利润的各种各样的资源。在分析行业的进入壁垒时，我们就将它们称之为资源进入壁垒。

3 战略对于一个比较大的公司而言，存在一个利用现有的资源和开发新的资源之间寻找平衡。在分析增长—份额矩阵时，这个问题可以从我们的资源—产品矩阵中看出来。

4 兼并可以被看作在一个没有高度有效的市场上购买一揽子资源，通过购买稀有资源，企业可以付出较少的资金而获得较高的回报。

二资源和利润

资源可以定义为与企业联系的比较紧密，基本可以同时存在的有型或无型的资产。例如：品牌，专有技术，特殊技能的员工，贸易合同，有效的生产过程和资金等等。这里，我们将提出这样一个问题：在怎样的情况下，资源可以在长期内给企业带来高额回报?为了回答这个问题，Wernerfelt使用了Porter的“五力模型”。

(一) 一般效果。主要讨论供给方和需求方的议价能力和替代性资源的威胁。

1 如果资源本身或用资源生产的产品被一个垄断供给者所有，资源的使用方和需求方的利润便会被降低。

2 同理，如果以资源生产的产品只能在一个垄断市场上销售，资源的供给方将获得较少的利润。

3 替代资源的可获得性会降低原有资源持有者的回报。

(二) 资源壁垒。资源壁垒只是部分等同与Porter 的进入壁垒。因为它们都可以使壁垒内的企业对于外面的企业来说拥有优势。但Wernerfelt认为资源壁垒的概念超越了进入壁垒的概念，原因如下：

1 如果一个公司在市场A上对新进入者具有进入壁垒，而这个公司的产品要使用B市场的资源，那么，在B市场上拥有更多B资源的企业在进入A市场时就具有成本优势。

2 如果一个公司在资源a上拥有资源优势，a将在市场A上使用，那么即使a可以在别的市场上使用，那么无论如何，在A市场上，公司仍具有优势。

(三) 吸引人的资源。资源壁垒是可以自我增强的。即企业可以通过已有的资源壁垒去巩固自己的资源优势。一个在资源方面处于强势的公司对于一个相对较弱的公司来说，可以获得潜在的高回报，也可以影响并购的成本。

1 生产能力。资源使用的规模经济是产品进入壁垒的主要表现形式。从资源视角而言，产品进入壁垒就是资源壁垒。如果有这样一个市场，过量的生产能力会导致激烈的竞争和低的回报，理性的潜在进入者就会考虑收益过低而不去购买在此市场上产品相关的资源。

2 消费者忠诚。是资源产生了资源壁垒，在一个市场上建立一个位置比取代它要容易的多。这样一来，后来的进入者比先入的进入者支付要更多的费用。两个超市竞争的例子。

3 生产经验。如果先入者实施了正确的经验曲线战略，后进入者的经验曲线就会比先进入者高，即他要为经验不足付出代价，还要忍受低回报。但如果经验被后者得到，情况会大不一样，先进入者就无法维持自己的竞争优势。

4 专有技术。一方面，专有技术可以使企业获得更高的回报，这样他们可以比跟随者有更好的条件和环境提出更先进的思想。而跟随者会发现模仿先入者的技术比自己发明方便的多，所以先入者要一直做到技术领先保持自己的位置。例如加大对研发的投入力度。

一般来说，资源可以用于好几个产品，所以资源壁垒可以对几个产品产生影响，管理技巧就是一例。只将吸引力的资源理解为资源壁垒的基础是不够的，所以企业首先要寻找可持续的资源所构成的资源壁垒，而不是它目前所拥有的。如果一个企业已经建立了资源壁垒，他们就要寻找能够与他们目前的壁垒结合的好的资源和企业战略目标需要的资源。

(四)收购与兼并。兼并与收购可以得到一般情况下市场上得不到的资源或一系列资源。但由于只有少量的购买者和标的公司存在，而且对于不同的购买者来说，同一个标的公司具有不同的价值，所以这个市场非常的不完备。由于以下四个方面根本调查不到：

1 目标公司有什么样的资源

2 本公司是否可以充分运用这些资源

3 调查这些资源的成本是多少

4 企业购买这些资源要支付多少

所以潜在的购买者一般只有标的公司满足一些简单的标准便不在调研。所以基于资源的并购战略是这样的：

1 得到更多你已有的资源

2 得到那些与你所有资源可以有效结合的资源

考虑到资源的一揽子交易，企业可以充分利用市场的不完备而便宜的购买资源以建立和巩固其的资源壁垒。这时，有一系列目标公司，只有一个购买者是最好的。最差的就是有多个目标公司和多个购买者，后者会导致在并购的同时发生建筑资源壁垒的激烈竞争。

三动态资源管理：一个例子

一般来说，第一个进入有吸引力资源市场的人会获得高的回报，这里我们将重点考虑“经验”这种资源，并研究一个公司如何增加其所拥有的资源。

资源—产品矩阵

资源

产品12345

A# #

B##

C # #

D # #

#表示资源和产品的密切关系，此图表示一个企业既定的资源在企业内部的配置情况。

(一)顺序进入战略。BIC公司用大规模的生产技巧对它生产的钢笔、打火机和剃须刀的生产提供支持，但水管的生产不是很好。利用你的资源同时在所有可能的市场上扩张并不是一个好方法。正确的应该是先在一个市场上利用资源，在取得优势之后，在利用这个优势进入另一个市场。BIC就是按顺序进入钢笔、打火机和剃须刀市场并且取得成功的`。一个公司在国际化的过程中，一般也使用顺序进入战略。

资源

产品生产技能国际订单34国内订单

国内# #

国际##

C # #

D # #

BIC依靠国内订单这种资源获得了生产技能这种资源，再依靠生产技能这种资源从国内市场进入国际市场。

数学公式的结论：对于BIC公司而言，下列三种情况会更有利于企业扩张。

1 国内市场比国际市场大。

2 国内市场用到较多的国内订单的资源。

3 国际市场较少的用到国内订单的资源。

(二)研究与开发战略。

公司的有效增长包括充分利用现有资源和开发新资源之间寻找平衡。资源优化管理与产品的优化管理是一致的。即使在一个不确定的环境下，多样化的资源并不一定比专业化的资源更具有吸引力，因为尽管多样化的资源有更多的选择，但也会遇到更激烈的竞争。

资源

产品生产技能国际订单34国内订单

国内# #

国际##

C # #

D # #

国内订单这种资源支持了国内市场上生产技能资源的产生，而国际市场同样需要这种资源，运用它可以得到国际订单。

(三)拾级战略。在管理资源组合的时候，资源的多样化必须同时考虑短期的平衡和长期的扩张。例如，日本如果想进入计算机业，它首先必须掌握与芯片相关的技术，一方面他们已经有了一些这样的技术，另一方面从长期而言他们也会更容易进入这个产业。

资源

产品大规模

生产消费者

市场34电子

技术

芯片# #

半导体##

C # #

计算机 # #

即日本已经掌握了半导体技术，由半导体技术发展芯片技术，再由芯片技术进入计算机产业。

四结论

这篇文章是从资源的角度对企业的思考，最后一节指的资源是与生产相关的资源，其它资源的增长战略这里并没有研究。这篇文章是抛砖引玉之作，最重要的是企业按照文章所指出的战略实施，实践中会遇到辨别资源，制定并实施战略等一系列问题。

现在新的趋势是考查技术战略，企业倾向性按照技术对自己分类，并设计相应的战略组织，不少公司在这方面都做了努力。

三关于评论

这篇文章使Wernerfelt获得了1994年SMJ的最佳论文奖.继Wernerfelt之后，许多学者将这一观点应用于企业战略所涉及的各个方面，根据这篇文章，战略的概念开始被视为“对公司收益连续的搜寻和维护”，资源成为战略分析的最基本单位。

学者们开始认为企业的收益来自企业有价值的资源，而判断资源是否具有价值的主要标志是这些资源是否是稀缺的，难以替代的和可持续拥有的.一旦拥有这样的资源，企业即可建立起有效的进入障碍，阻止新竞争者的侵入.同时，可降低企业的资源使用成本以降低产品成本，从而获得竞争优势.特别是通过对企业拥有的资源进行有效配置后，还可加快新产品和新工艺的创新并提高创新质量，从而提高适应环境变化的能力。因此，该理论观点被一些人看成是联系企业能力和外部环境的桥梁.总的来说，资源能力是通过提高企业资源的拥有量及资源的使用效率来使企业获得竞争优势.

然而，这一理论观点也有其自身的局限性.最大的问题在于这一理论忽视了资源转换的作用，而这一转换过程恰恰是企业的一种核心能力.不可否认，企业所拥有的资源是企业战略制定、实施的重要基础.但是，随着环境变化的加速，静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要，资源的稀缺性和不可替代性已不在总是能保证企业获得竞争优势。因为，产品替代的速度已大大加快，产品的寿命周期越来越短.当一种产品从市场上被消费者抛弃时，构成该类产品的资源往往失去其价值.另外，动态的环境要求企业能及时调整资源的配置，在这一调节过程中，往往原有可持继使用的资源价值大大降低.许多企业因不愿承担这种调整给企业带来的损失而拒绝改变原有资源的使用模式，从而使企业的经营惯性加大，逐步失去竞争优势。

篇2：企业青年资源情况调查报告

企业青年资源情况调查报告

随着企业青年的数量大幅度增加，企业青年的生存状况、思想动态也越来越受到社会大众的关注。截至20**年3月14日，61名企业青年接受了在线调查，具体情况概况如下：

一、基本情况

1.参与在线调查的青年一般集中在技术人员和管理人员，学历一般在高职、大专以上，而一线的生产工人很少关注。月收入主要集中在1000—3000元。

2.对于企业看法，绝大部分青年都认为企业的发展和职工的利益是紧紧联系在一起的，企业发展的好职工才能发展的好，反之也是一样的。对于企业裁员问题，绝大部分青年都认为企业应该在降低成本、提高效能、谋求发展上下功夫，不能牺牲普通工人的利益。

3.作为一名企业青年，他们一般都希望能精通某项业务技能，成为这个领域里不可替代的人才或成为企业管理人员，在企业有很高的地位。主要担忧的是收入低、福利差或职业发展机会少。业余生活比较单一，愿意参加休闲娱乐活动。

4.大部分企业青年比较关心国家大事，并且对国家大事的看法比较犀利。对于社会上的贫富差距现象，大部分人认为一部分人先富起来可以，但现在的富人大多是靠不正当手段致富的，还有很多为富不仁、以强欺弱的。对于当前官员中的贪腐现象，大部分人认为加大反贪腐力度，保持高压，贪腐现象是完全可以扭转的，关键是看怎么抓。对于各地时有发生的集体上访事件和群众性事件，大部分人认为中国民主政治渠道不畅通，老百姓只好通过非正常的渠道来维护自己的权利。对于矿难等时常发生的安全生产事故，大部分人认为主要反映了政府监管不力，应加大官员问责力度和企业唯利是图，不重视安全保护措施，应加大惩治力度。对爱国的看法不统一。

二、反映的问题

1.企业青年生活状况不容乐观，收入较低，福利较差，业余生活很不丰富。

2.大部分企业青年热爱祖国、关心国家大事，但对国家、对党仍有不少不满，集中表现在贪腐等问题上。

三、意见建议

1.发挥政府主导作用，加快建设公共文化服务体系。管理和服务企业青年是政府的工作职责之一，也是加强社会管理创新，推动文化建设，保障经济社会健康发展的有力举措。要加快公共文化服务体系建设，加强图书馆等群众性文化事业的'建设，改进服务形式，体现公益属性，让城市文化设施免费或者低于市场优惠价格向企业青年敞开。在企业青年相对集聚的工业园区，要高起点建设青年公寓，充分考虑企业青年精神文化生活需求，有条件的要由政府配建青年文化活动中心，免费对他们开放。完善社区公共文化服务体系，社区文化活动资源要更加主动地向他们开放，吸引他们广泛参与，提供就近便利、公益性的文化服务。

2.发挥企业主体作用，让企业青年在企业享受到更好的文化精神活动环境。目前，青年已经成为企业生产发展的主力军。要引导企业充分认识青年是企业发展的未来，发展企业文化、丰富职工文化生活、提升青年职工的精神文化风貌是对企业人力资本的一种投资，企业要处理好企业效益与企业文化两者之间的关系，承担起应有的社会责任。企业要积极为青年提供更好的生活和工作条件。有条件的情况下，要在厂区配建一定文体活动场所，积极组织开展符合青年特点的文体活动，保障相应的文体活动时间，满足他们的精神文化诉求。企业工会经费中可以设立专项保障职工精神文化活动的经费，用于支持职工开展精神文化活动。要深入细致地做好思想教育，积极为青年提供技术和业务培训机会，帮助青年提高思想道德素质和技术技能素质。

3.发挥党工团优势作用，丰富企业青年精神文化生活。进一步加大党建、工建和团建工作推进力度，提高企业党工团组织覆盖面，发挥先进的示范带动作用，促进企业党工团组织建设，更好地服务青年。要积极构建党建一体化工作格局，以党建带三建，发挥党组织、工会、团组织在服务青年的优势作用，更好地协调开展企业青年精神文化活动。共青团作为党领导的先进青年的群众组织，要当好企业青年群体利益的代言人和权益的维护者，为党做好青年群众工作。要进一步加大企业青年文化引导，用三年时间，在全区范围内广泛开展青春公益课堂、企业青年文化艺术节等活动，通过持续的组织推动，激发企业开展精神文化活动的积极性，更好地促进企业精神文化活动的开展。积极争取筹建区青年活动中心，为青年提供符合特点、满足需求、无偿或低偿的文化活动、技能培训场所。不断创新形式扩大“共青团与人大代表、政协委员面对面”活动的影响，努力使“面对面”活动成为共青团维护青年权益的有效载体。

篇3：企业读书笔记

企业读书笔记 -读书笔记

20世纪80年代初，日本公司开始进入中国，我印象当中，一个是丰田车，一个是东芝电视。丰田车留下了一条名句：车到山前必有路，有路必有丰田车。我感觉一个是说丰田车什么路都能开，说的是车本身的质量，一个就是说的企业的所谓野心，将来一定把丰田车卖到只要有路就能看到。在当年，谁能想得到北京早晨起来这么宽的路能堵上一个小时，日本人就想到了。还有一个是：toshiba, toshiba，新时代的东芝。可能也是在那个时候，在电视上最早出现日本的女演员。那个时候其实普通家庭还是以家里有一台日本电视为荣，反而不像现在拒买日货的比较多。一个原因也是当时国产和日产质量相差还是太远。我家当时是一台日立彩电，国外的朋友帮着扛回来的，用了十年八年几乎没有质量问题，从颜色上甚至还比后来几年后出的康佳自然。

回想一下就觉得那时候日本商人的厉害，在当时的情况下是怎样把产品一步步打入中国的.，如何同政府打交道，如何同中国普通民众打交道。甚至最后做到全球的强势，这些都是非常值得研究的，比在网上说一些骂日本人的段子要有用的多。

再看中国这边，历经了30年，大企业其实有不少，但大家很多时候都感觉这些企业并非是靠经营做大的，而是有其他的原因在里面，所以看到世界企业排名，看到自己国家企业上榜却不以为然，这个也真是够怪。

我自己的经历有限，只是根据所见的事情说一些自己的看法。中国的企业一大特征就如中国其他事情，很多时候是在折腾，里面有很多的偶然性。说的好听就是奇迹，

读书笔记

中国是一个可以发生奇迹的地方，原因就在于各方面有漏洞。正常情况就像我在澳洲所见，应该是从小做起，一步步的走，按照规矩缴税，按照规章制度经营，慢慢发展成为中型企业，然后再做大。国内光我听说的，有些就是一两年就翻好几倍，里面违法倒不一定，但投机成分经常是有的。

我也听公司老板等等说手下人浮躁，其实员工的浮躁更多是来自于企业的浮躁，有些老板就是为了挣快钱，因为感觉公司一旦做大就可能有一些东西是自己控制不了的，所以索性就趁着还能赚钱杀鸡取卵，或者就之后干脆卖给别人。原公司里的员工他们又何必去关心？然后员工也学精了，不要和我说未来两三年的战略规划，谁知道你们一年后还在不在。再甚就是老板偷税漏税，员工倒卖公司机密。这个也有好听的说法，就是招聘有客户的资深从业人员。说白了就是挖墙脚，让你直接带着现在公司的客户过来，就给你开高薪。

外国人经常给我的感觉就是并不如国人精明，但外国人对于很多问题的深度都是很让我佩服的，这个就像是龟兔赛跑一样。人家就是顺着一条线，慢慢往前爬，你问他怎么过来的，他说我5分钟前在草丛那边，然后我穿过草丛又过5分钟到了树林。之后如果有第二阶段比赛，第二只龟上场，前面这段路第一只龟简单说一说他就知道怎么走了，然后又可以多走一段。国人虽然爆发力强，跑的快，但一会儿就到岔路上，又往回跑，或者干脆躺草丛里先睡一会儿。好不容易到了终点，你问他怎么跑过来的，他可能自己都不太清楚。第二只兔子上来，又是自己摸索着跑。

篇4：企业如何分配有限的资源?

企业的资源分配，大体会在市场、技术、品牌、文化、场地设备、人力管理、谋略等方面，有些资源会成为资本沉淀下去，形成未来让企业增值的东西，有些则会成为水上的泡沫，成为被浪费或者被挥霍的东西。

企业在进行分配的时候，难免捉襟见肘，不同细分领域的公司，资源分配方式亦不同，基于企业资源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配资源的时候，不注重合理性，而且没有收益方面的具体规划，随时会有坐吃山空的一天。

任何企业的资源都是有限的，资源分配的水准将直接决定企业的生死。同时，时效性与相应的调整也将决定企业是否能在竞争中处于优势。

在市场上的投入，是企业的生命线，是资源最容易产生直接效益的领域，不管是公关广告、形象传播、展览会议、客户招待、沟通协调，都是需要投入相应的人力物力财力的。除非执行鸵鸟政策或者绥靖政策，否则没有企业敢于忽视市场的作用。

市场上的投入，总是会有相当一部分是被浪费掉的。浪费的时候没有人意识到，这是颇为遗憾的;浪费了之后又砍掉了那原本发挥作用的那部分，这是更为遗憾的;总是会有人坚定地相信市场调查以及调查所得出的偏颇结论，并导致前进方向是错误的，这是最遗憾的。

企业的生存之命脉维系于市场部门，所以市场部的人通常都有一种高高在上的姿态。

技术上的投入是企业的基本支撑，技术上保持优势，应该是企业的核心竞争力之所在。缺乏技术含量的产品与服务，是缺乏生命力的，即使宣传到尽人皆知，都没有任何实际意义。

比如网络平台搭建、内部数据传输、以及数据的安全性与设备的稳定性，都是需要高度重视的核心，更重要的是那些核心技术的知识产权。更是企业进行市场竞争的利器。

技术的研发与产品的制造都离不开厂房与设备，即使是写字楼，都可以看作是白领人员的厂房。其实企业的办公空间与规模不是越宽阔越好，更不是越气派越好，不是越高档越好;不同的功能区需要实现不同的作用与价值。

厂房与办公室的合理布局，以及恰如其分的装修装饰，会为企业带来积极正面的形象传播。相反就只有造成浪费，并成为企业催命之器。

假如你将资源用在设备上，就是先利其器，后善其事，但设备的更新与升级换代，每次都注定需要花费巨大的投入。

企业的资源也是需要投入到品牌与文化形象中去的。

人过留名，企业的品牌与文化形象就是企业所留下的名声。假如赚取了大量的金钱，却没有良好的口碑，难免会让人感觉企业缺乏生存的根基。

假如企业形成独特的品牌与文化形象，就会在传播与市场确立方面，在人力资源的招募与避免流失方面节省大量的开支与浪费，在外部资源整合方面就可以产生事半功倍的效果，

企业的品牌与企业文化是无形生产力，是企业可以依托的重要支撑。

企业的资源也是需要投入到人力资源之中去的。

当你精力充沛、信心满满的时候，自然可以身先士卒，冲锋陷阵;但当你身心疲惫，需要疗伤止痛的时候，就只有假手于他人。那么选择什么样的人，是否有足够幸运达到你的要求，按照你的既定目标去前进，则更多的是未知的，不确定的，是不可控的。

假如做企业不晓得去用别人，会让你达到节省的目的，毕竟肥水不流外人田，把主动权掌握在自己的手中，但影响力与发展速度终究有限。假如用开放的姿态去招募更多的人员，就会陷入人员招募、培训提升、绩效差强人意与人才流失，然后再更换新鲜血液的轮回之中。

假如你一味的招兵买马，以好大喜功的心态扩充队伍，总是会有弹尽粮绝的一天。依靠别人会让你自己的力量得到延展，却会有更多的不确定性。因为给他们提供最有竞争力的待遇和条件，就会让自己更具有紧迫性。

员工持续地为企业服役的时间不长，就难以让企业在人才方面的投入得到合理报偿。通行的说法是人才在企业做满两年，才能让企业实现在TA身上的投入达到收支平衡。

由于当今通货膨胀失控，所以企业在人才身上所花费的投入，就势必要通过更长时间才能回收。外部诱惑与内部消耗都比以往强了很多，所以要想留住优秀的人才难度更大。这就需要针对员工有持续性的激励。

对员工的全部激励会展示你的平等，但却无公平可言，效果却几乎等同于没有激励，毕竟每个人的状况与资源原本就不相同。有选择地激励会让人有攀比之心，有竞争之意。

对人员的激励也有相应的两难选择，先行进行物质激励是刺激人的能动性，积极性与主动性。先承诺后激励，会给自己缓解相应的压力，但也会造成一定的风险。因为总是会有人经不起等待，半途跑路，而使得前功尽弃。

企业在谋略方面的资源投入，是最为有杠杆效果的。

在谋略方面，你是否需要先行规划，然后再小心实施，那将决定你如何应对未来道路上的坎坷与逆境，针对各方面因素，采取不同方法取决于你的不同态度并显示了你的不同态度。

对人物与对事态的态度、对主观境遇与客观环境的态度、对利益与时机的态度。你内心的态度不同，缩应对的方式方法亦不同，故而阶段性的效果亦不同，当然最终结果亦不同。

不管是人生的道路上还是事业的道路上，人自身所能掌握的资源都是极其有限的。

每个人都需要谨小慎微，如履薄冰，不贪婪，无畏惧，目标的制订与方案的执行有机结合。如何将有限的资源进行最合理的调配，将不仅决定企业是否健康成长，甚至关乎企业的生死存亡。

篇5：企业资源计划期末复习资料

第2章企业生产运作原理 ......................................................................................... 1

生产类型的柔性分析 ................................................................................................. 1

第3章 MRPⅡ/ERP原理基础 ..................................................................................... 3

3.1 MRPⅡ发展背景 .................................................................................................. 3

第5章 MRPⅡ原理:主生产计划 .................................................................................. 8

第6章 MRPⅡ原理:物料需求计划 ............................................................................ 13

第7章 MRPⅡ原理:能力需求计划 ............................................................................ 23

能力需求计划（CRP）制定方式 ............................................................................... 30

第8章 MRPⅡ原理:物料管理控制 ............................................................................ 39

ABC分类法 ........................................................................................................... 43

第9章 MRPⅡ原理：生产作业管理控制 .................................................................... 47

生产调度层............................................................................................................ 47

第11章JIT哲理与看板原理.................................................................................... 48

11.1 JIT哲理 ........................................................................................................ 48

JIT定义 ................................................................................................................ 48

第2章企业生产运作原理

社会（市场）需求的多变性和不均衡性，要求生产过程保持一定的比例性和均衡性，为此，生产系统要具有“柔性”，即用同一组设备和工人，在生产系统结构化要素不变（可重新组合）的条件下，具有适应加工不同产品的能力，并能保持高效生产率和良好的经济效益。生产类型的柔性分析

单件生产的柔性要求最高；多品种小批量生产的柔性要求次之；少品种重复生产的柔性要求较低；标准产品大量生产的柔性要求最低。

对应于销售环境的生产类型

订货生产（Make T0 Order,MTO）

按客户订单、销售合同来组织安排生产。特点是必须保证订单、合同的交货期，计划对象是最终产品。优点是可以避免库存积压，使产品库存量很少或没有。

装配生产/订货组装（Assemble To Order,ATO）

是订货生产的'特例。根据现有库存的零部件（通用件或标准件）按照客户的订单要求有选择地组装，一般用于系列可选产品的订货生产。

工程生产/专项生产（Engineer T0 Order,ETO）

篇6：企业资源计划期末复习资料

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第3章 MRPⅡ/ERP原理基础

3.1 MRPⅡ发展背景

订货点法→MRP →闭环MRP → MRPⅡ → ERP

订货点法

产生背景

为了维持均衡生产，协调生产与库存的关系，20世纪30年代初期，发明了订货点法。50年代后期，利用计算机技术，结合订货点法，实行了库存的ABC分类管理。

应用条件

物料消耗相对稳定

物料供应比较稳定

物料需求是独立的

物料价格不是太高

订货点法原理

订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一定的安全库存储备，来确定订货点，即：订货点=安全库存量+单位时段的消耗量*订货提前期

篇7：企业资源计划期末复习资料

接到客户订单后，按客户的订单要求进行专门设计和组织生产，整个过程的管理按工程管理的方法进行，适用于复杂结构的产品生产。如，造船、电梯等。

备货生产/现货生产（Make To Stock,MTS）

也称现货生产。在未收到客户订单的前提下进行计划并组织生产。对各种类型的产品按不同的比例组织生产，并产生产品库存直接供客户选择。

销售环境的制约因素

需求周期（Demand Cycle,D）

也称客户交货提前期（Customer Delivery Lead Time,CDL）。从客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品为止的时期。

生产周期（Production Cycle,P）

从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期。

通常用 P/D （小于等于1）的值来确定生产类型。

需求周期与生产周期的关系

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篇8：企业资源计划期末复习资料

独立需求指需求量和需求时间由企业外部的需求（市场订单、预测、促销展示等）决定

的那部分物料。相关需求是根据物料之间的结构组成关系，由独立需求物料所产生的需求。

MRP系统的目标

围绕所要生产的产品，在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货（采购）与生产日期，以避免造成库存积压。

MRP基本原理

在主生产计划（MPS）已知条件下，根据产品结构或物料清单（BOM）、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信息，由计算机编制出各个时间段、各种物料的生产及采购计划。（下图：基本MRP原理示意图）

MRP 回答了制造业的通用公式：

MRP应用条件

主生产计划已知且可行

有足够的供货能力和运输能力来保证物料的采购计划

有足够的生产能力来保证主生产计划制定的目标。

闭环MRP（70年代－80年代初）

篇9：企业资源计划期末复习资料

订货点法考虑安全库存和提前期，通过库存量与订货点的判断，当库存数量达到订货点的数量时，就发生订货要求，以保证仓库物料满足生产需求。这种方式适用于成品或维修备件等相对独立的物料的库存管理。

物料需求计划MRP（60年代中期－70年代）

MRP（Material Requirements Planning）与订货点法比较，对物料的需求引入了相关需求与独立需求概念。

MRP与订货点法的区别

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篇10：维修企业资源计划系统

维修企业资源计划系统

什么是针对航空维修业 (MRO) 的ERP?十几年前,世界领先的`ERP供应商SAP和甲骨文公司将其业务转向了航空航天领域,特别是MRO.一些军用和民用维修机构也开始对ERP产生了兴趣.现在有不少集成企业信息、提升企业运营能力以及改善企业规划性的ERP软件可供使用. 什么是ERP?一种观点认为ERP源自于上世纪60年代,曾被称为物料需求计划(MRP).

作者：米切尔・德拉姆孙立作者单位：刊名：航空维修与工程 PKU英文刊名：AVIATION MAINTENANCE & ENGINEERING 年，卷(期)： “”(4) 分类号：关键词：

篇11：如何充分利用企业资源计划系统ERP

如何充分利用企业资源计划系统ERP

企业的ERP体系要求覆盖其基础设施中通讯、监控设备和工作流程的所有应用系统和数据库。重新配置这些资源将有助于资料管理系统的完善，以及ISO/ITIL标准的实施和Help Desk(技术支持服务窗口)的自动化操作......

企业在升级ERP体系过程中，通常可能产生的一种思维模式是认为必须利用昂贵的、高性能的软件才能解决他们主要的IT问题。事实上，通过ERP的实施，企业相当多的重要系统的基本组成部份已经得到有效创建，从而不需要再花费资金去实现它们。

另外，考虑支付额外费用购买ERP Starter Kit或整套方案用于全面的技术服务支持并非是最适当的做法。相反，通过技能的学习和经验的积累，并在事务处理过程中逐渐融入创造性的思想和方法，才有可能取得ERP实施的最佳效果。

可利用的新的配套工具

大量多用途的配套机制都能够有效驱动ERP基础设施的完善。但是，对于集成的分布式系统和自动化操作方法来说，有三方面的问题尤其值得关注。

1.事务处理监控器或组件事务监控器

在分布式系统中，如何保持单个数据对象的完整性是最基本的要素。事务处理监视器(Transaction processing monitor，TPM)技术(有时也称为组件事务监视器技术)正是基于解决上述原因而存在，能够使数据得到有效的跟踪、隔离、保护，并且数据的相关运动可以通过TPMs得到详细记录。从本质上来讲，TPMs就是一个“动态检测器”，用户能够创建一系列组件对目标对象的'相应变化作出识别，如：一个文件、一个数据库、一份目录或一个应用的执行；同时，它还针对内部或外部存在的所有用户执行检测。

2.工作流程管理

工作流程管理是ERP中间件最重要的一个环节，同时，它是使生产过程自动化和应用程序集成化成为可能的核心技术。工作流程管理中间件是一个执行中层管理功能的软件，它对一组相关的应用和数据源进行监测，维持其互操作功能的实现，并对扩展过程中的错误处理进行执行。工作流程技术通常用于促使低水平的应用与继承的应用有机结合形成一个新的应用，并使新应用作为更复杂、更高级应用的相关组件而存在。这项技术不仅能够服务于跨部门之间的扩展应用，还包括不同公司或行业之间应用系统的相互衔接。

3.信息系统

如果缺少信息系统，前面所述的两项监测和管理功能就不能发挥其真正作用。ERP系统以及所有类型的应用集成，都依赖于信息系统作为一项基本组件而得以实施。尤其是，针对一个工作流程的不同应用之间的通讯，或针对不同工作流程的不同应用之间的通讯时，信息系统将明确指定出一个数据对象或某些系统组件应该如何进行操作和使用。由此可见，信息系统发挥的功能无疑是一个高级监控机制，它通过确保数据和应用能够得到正确使用和执行，从而保证TPM的数据完整性功能。

关键问题

仅仅有上述三个方面的考虑还不够完善。抛开ERP供应商为推销商品所唱的高调，以及认为必须创建一个分布式系统架构的错误思维模式后，用户应该围绕其核心应用系统对上述基础设施进行适当的配置。在基础设施相对完善情况下，高效的开发团队能够运用这些组件为企业创造出更多额外的商业成果。

如何正确的进行配置和开发，取决于用户已经购买的中间件具备何种类型的许可，以及用户开发团队的技能水平。这里提供的一些建议值得用户关注和参考：

分布式计算机系统的基本性能应该包括：

实时监控能力：其监控对象包括文件、数据库入口、活动目录的创建和修改，以及数据存储方面的任何变化。

设备：在工作流程中，当需要为一项复杂的分布式应用提供高水平的“骨干”功能时，其外围设备必须作为应用过程中的日常事件得到启动。

预报提醒能力：当工作流程中的某一事件开始运行时，系统能够实时发出提醒；当跟踪到出现不良状态时，系统能够立即停止当前事件的执行；当事件未取得适当授权时保持事件当前状态；以及对通过信息系统的数据和过程进行人工监控，用以确保过程的完整性。

如何利用这些性能

当你将上述性能视为一项新的、高效率的IT工具包时，如何将它们运用到具体实践中？这里提供了一些建议：

服从标准：ISO 9001/9002/9003、ITIL、HIPAA，等等

许多公司主动采用或被要求采用某项行业质量标准，包括通常而言的ISO标准、特殊行业的HIPAA标准、以及以类别为导向的ITIL(信息技术基础设施库)标准。假设一个系统是围绕用户的ERP基础而配置的，在对组织的日常事务活动进行监控时，统一标准的执行将配合具体的安全要求、授权、错误处理、即时审查、以及特定要求的活动报告得以实现。

目前，有大量的工具包基于统一标准执行，但不足之处在于价格昂贵并且可能需要预先定制。假如你正着手进行所有配置，为什么不充分利用已经购买的软件呢？

文件/资料控制

文件(自动)处理是一个关健性问题，前面所述的配套机制将有效服务于文件控制的需要。文件控制软件往往是静态的，其自动化操作能够有效缓解人工监控的压力，并且通过对路由行踪和进展的实时监控和跟踪，获得相应的停止或予以确认的指示，从而为路由过程提供更多的安全性。

Help desk(技术支持服务窗口)功能

一旦系统具备更多的自动化操作，便意味着能够在日常事务中为用户提供更好的检修和维护服务。通过使用本文前面所述的多项工具，Help desk服务应该很容易在企业的ERP基础设施中得以实现，并且使大量日常性帮助功能得到有效执行。举例来说，30%的技术服务请求问题都与密码有关，如果具备自动化的密码恢复功能，那么只需要通过服务器与客户之间的简单连接，便能收集并提供所需信息，从而有效减少技术支持人员的工作负担。

用户自主开发(roll-your-own)

应用集成技术具备的三个基本要素，当将它们进行重新组合时，或许可以创造出新的、富有实效的IT性能。其好处不仅仅体现于能够在一个灵活的平台上创建起多项功能性，同时，充分利用现有投资的软件还能够节约出大笔执行费用；在这种条件下，企业的内部革新过程将不必再担心预算方面的问题，并能始终保持良好的经济状况。

篇12：企业安全资源的资源观分析

企业安全资源的资源观分析

依据资源理论对资源优势与竞争优势之间关系的研究成果,笔者提出安全资源优势是企业形成整体资源优势的必备条件之一,良好的安全资源能够为企业创造竞争优势.为此,首先指出,企业的安全意识、安全制度与安全设施等均属企业中的安全资源之列,按照资源理论对企业资源的分类,该类安全资源贯穿于企业的各种资源之中;随后,论述了安全资源与企业中的'其他资源一样,具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等优势资源禀赋;根据资源理论中对竞争优势的经济学解释,分析了安全资源本身,以及安全资源与企业中其他资源的组合使用是如何为企业创造竞争优势的,安全资源优势通过降低企业的长期平均生产成本、延长其他资源的使用寿命从而提高产品产量等途径,能够为企业创造租金,进而形成企业的竞争优势.该论述以全新视角认识企业安全资源,有助于企业改变以往对安全资源建设的错误认识,调动企业对安全资源投资的积极性和主动性.

作者：杜世海丁慧平姜文生 DU Shi-hai DING Hui-ping JIANG Wen-sheng 作者单位：北京交通大学经济管理学院刊名：中国安全科学学报 ISTIC PKU英文刊名：CHINA SAFETY SCIENCE JOURNAL 年，卷(期)： 15(3) 分类号：关键词：安全资源资源理论竞争优势

篇13：旅行社应该是一个整合资源企业

旅行社赚钱难了，这是几乎每个旅行社的经营管理人员的异口同声的说法，并且，我相信，这是真正的心声，所谓赚钱难，有很多原因，其中一个就是行业正在逐步成熟中。如果一个行业，其中的每个企业都赚钱很容易，那么这个行业要么是不成熟的企业，要么是不正常的企业。中国的旅游业已经发展了二十多年了，已经逐步走进成熟了，所以，赚钱难，有什么奇怪？赚钱容易才奇怪。

今年，国内旅行社全面放开了，也就是只要你有三十万，只要你对旅游行业感兴趣，那么你就基本具备了开办旅行社的条件了。以前的框框条条没有了，审批文件没有了，连那些什么总经理资格证部门经理资格证也不用了，于是，今年开始，将会有更多的人加入开办旅行社的大军中，这里面有资金雄厚的，有背景惊人的，有水平超群的，所以，目前的各位旅行社经营管理人员，接受一个更大的暴风雨吧。

旅行社赚钱的最主要的模式，先是低买高卖，也就是旅行社去和酒店、景区、餐厅等签下协议价，然后以稍低于门前价的价格卖出去，赚取其中差额。这种模式和我们的贸易零售非常相似，特别是食杂店。布满社区的是食杂店就是从批发部以批发价进货，然后卖给消费者，这种模式门槛很低，谁都会做，最终导致就是利润很低，能够做得好的就是那几家服务态度好的，卫生干净的，价格公道的。中国绝大多数的小旅行社是这种模式，他们能够做的，也就是从服务上去争取留住老客户。我们称这种模式为食杂店模式。追求服务质量是必要的，但是，这种模式是做不大的。

另外的一种模式是大卖场模式。这种旅行社通过完整的网络布点、强大的宣传攻势来达到巨大的收客量，再用这种收客量去要求酒店、航空公司、景区给予比平均协议价低的合作价格。他们取得的成本远比其他旅行社要低得多，而在销售上的费用也同样比其他旅行社要高，他们的产品能够以震撼的价格卖出去，在当地是价格主导的龙头。这种模式类似于天天平价的沃尔玛。有时候，他们甚至以某次大型促销为理由要求景区或酒店出部分宣传费用，还有，现在也出现了旅行社买断景区的做法，这些都是和大卖场有异曲同工之处。

这两种模式是目前中国旅行社的主要盈利模式。那么，旅行社作为服务行业反映在利润模式上就很薄弱了，反而，作为贸易行业反映在利润模式上却非常突出，

服务行业的企业却用贸易行业的模式来创造利润（我们在这里使用了狭义的服务行业范畴），这本身就有点问题，难怪有些业内人士在纳闷，我们为什么在报价中不能体现导游服务费？

不能体现的已经不仅仅是导游服务费，操作人员的操作费、公司内部的通讯费、行政人员的工资等等，能体现在报价中吗？

而如果旅行社干脆加强贸易企业的特点，那么，作为旅游业的生命――服务，将会退出旅行社经营管理人员的考虑范围，大量的标准化作业将会出现，旅游作为一种文化休闲产业将失去了原有的意义。如果在创造旅行社利润的前提下，强调旅行社本来的功能呢？

我们认为，旅行社必须从一个旅游服务的企业或者从一个低买高卖的贸易企业转变为一个资源整合的企业。

随着互联网的普及，游客将能够取得更多的资讯，旅行社和游客之间的信息不对称程度将缩小，因此，价格差（即旅行社拿到的价格和游客直接拿到的价格差额）将不断缩小，因而，低买高卖的模式发展空间越来越小。而作为一个资源整合的企业，旅行社将不再重点考虑成本的差额，而将利用本身所掌握的庞大的供应商数据库，为游客整合出最合适的产品。

比如，一个家庭出游，他们可以自助游，可以背包客，但是，作为非专业人士，即使他们已经在互联网上获得了足够多的信息，以及拿到了和旅行社接近的价格，他们仍然会花费巨大的精力和时间去做准备工作以及最终仍缺少专业保障。而旅行社，在通过职业敏感充分掌握游客的特性以及特点之后，能够在自己庞大的供应商数据库筛选出最合适的酒店、导游、景点、餐厅和汽车交通，然后，通过自己的专业，将各个没有关联的供应商有机的整合起来，包装出最合适的产品提供给游客。

这种模式要求旅行社必须具备：第一，迅速判断和整理游客特性的要求的职业敏感；第二，拥有庞大的数据真实可靠的供应商数据可；第三，能够结合游客的特性和要求，对供应商的资源进行有效整合，在最短的时间内提供给客户最合适的产品。拥有这三中条件的旅行社将会在个性化和标准化同步发展的旅游市场中脱颖而出。

而具体的资源整合方式和方法，将会在旅行社的不断实践中不断总结和提高。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为汕头中国青年旅行社有限公司常务副总经理，电子邮件：chenyongjia75@hotmail.com

篇14：企业人才战略：外部整合资源

百年盛世咨询的主张：所有想实现财富倍增的企业，都必须回答一个问题，

企业人才战略：外部整合资源

。如果企业的销售额和利润比现在多一倍的时候，营销人员将会有多少人？企业的组织架构是怎样的？企业财富倍增的背后，绝对不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的自然扩张。从企业营销再造的角度，所有企业营销必须面对的挑战是：如何随时根据企业发展的需要，迅速整合企业的人才队伍。

“君子生非异也,善假于物也。”

――荀子《劝学》

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业社会外部资源整合的精髓，被荀子《劝学》中的这句名言，一语道尽。商业社会所有的成功，最后都可以归结到资源整合的成功。从企业营销再造的角度，企业人才战略，建立企业的组织智慧体系，第一步就是整合外部人力资源到企业团队中来的能力。

媒体是这样描述联想团队的：联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。百年盛世咨询给大家的温馨提示是：杨元庆、郭为，朱立南、陈国栋、赵令欢以及他们背后的能人，组建联想阶梯团队的前提是，必须首先要进入联想这家企业。

从企业营销再造的角度，整合外部人力资源到企业团队中来，首先必须打破陈旧的人力资源观念。中国已经全面进入商业社会，但我们大多数企业的人力资源观念，还停留在农业社会。百年盛世咨询再次温薪提示大家，媒体描述联想为“整个联想大家庭”，百年盛世咨询强调的是“进入联想这家企业”。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：传统陈旧的企业人力资源观念，总是有意无意的，把企业当作一个家庭对待，我们的企业家总是以家长自居，这就是企业人力资源观念还停留在农业社会的真实写照。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,要真正的整合外部资源，就必须抛弃农业社会的家庭观念，因为在商业社会，家庭本身已经必须敞开家门了，何况企业？我有一个潮汕的朋友，地域观念非常重，一直不停的叮嘱儿子，将来娶老婆，一定要找一个潮汕的女孩子，否则就不让他进门。结果儿子出国留学了，带回来一个美国的媳妇，我的朋友是这样说的：儿子，我不再要求你一定娶潮汕的女孩子了，只要是中国的黄皮肤，黑眼睛，讲中国话的就行！结果怎样呢？结果就是他只能敞开家门迎接美国的儿媳妇，

现在能不让他们进门吗？不要说家门，国门他都可以说不回就不回了！

回想一下我们落后的人力资源系统都做了些什麽吧？招工：某某省份不招；非熟手勿扰；招聘某岗位：必须是女性；本科以上学历。每个省份的人真的如此相象吗？你知道四川省有多少人？有那麽多现成的熟手给你选择吗？即使有也基本都是竞争对手淘汰的！世界上真的有一份工作是女人可以做男人不能干的吗？男人都可以生孩子了你知道吗？本科和专科到底有什麽区别？百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：一个人走上工作岗位以后，专科和本科已经没有任何实际价值了，可惜的是，大多数企业的人力资源部门都不相信。先不要说这些行为是否违反劳动法的问题，这些行为展示给我们的现实是：大多数企业的人力资源体系，仍然停留在农业社会。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,企业对社会人力资源敞开胸怀，其实仅仅是整合外部资源的心态，还必须有融合的思维，敞开的胸怀如果没有融合的思维，受伤的还是企业。中国有两所大学是学子的首选：北大和清华。是北大厉害还是清华厉害，大家说：那要看他们谁的学生厉害。那是北大的学生厉害，还是清华的学生厉害，大家说：不相上下，各有所长。

那麽有没有一个办法使两家学校的学生更厉害呢？是北大和清华都各自去提高自己的教学质量吗？不但北大和清华是这样想的，我们的企业更是这样干的！但这样真的有效吗？《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：其实这个问题有最简单的解决办法,让北大毕业的本科再去读清华的硕士，让清华的硕士，去读北大的博士！这样做的结果，也许就不会有什麽北大系和清华系了，但整个商业社会却获得了一批真正的精英。

百年盛世咨询在开玩笑吗？不可能吗？也许在学历教育上是很难实现的，但在职业团队的塑造上，是最可运用的捷径。相对学历教育，职业生涯给每个人和企业，都预留了足够的整合空间。但目前几乎所有企业对于“善假于物”的理解都是狭隘的，大家都盯着行业内几家领头企业的人才去挖墙角。这其实仍然是农业社会的狭隘思维，还没有进入融合的思维。

篇15：企业营销第三问：自主资源

百年盛世咨询的主张：农业社会没有土地，就是种自己的庄稼，为他人收获果实；工业社会没有工厂，是就做自己的工作，为他人制造商品；商业社会没有商业模式，就是投自己的资本，为他人赚取回报！商业社会的企业，可以没有土地，也可以没有工厂，但就是不能没有自己的商业模式，

企业营销第三问：自主资源

。资源是什麽？我们如果连这样的问题也探讨一下，《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》这本书,大约写100万字也写不完。关于企业资源，我们这里只讨论一个点，就是从企业营销再造的层面，如何从资源的角度，锁定企业的商业模式。随着信息技术和情报能力的双重增长，跳出那些所谓的市场营销宏伟蓝图，商业社会的企业营销必须面对的现实是：三个资源的同质化。

产品同质化：可口可乐与百事可乐，这两个产品的本质区别在哪里？我以前喜欢喝青岛啤酒，现在我喜欢喝金威啤酒，蒙起我的眼睛，我确实分辨不出喝的是什麽啤酒。我们每个人家里都有电视，你真的知道三星的液晶和国产的等离子有什麽不同吗？在产品高度同质化的商业社会，对于企业营销再造来讲，产品根本不是能够支持企业商业模式的资源。

服务同质化：从所谓的“实行三包，代办托运”，到现在的“七天包退，一个月包换，三年保修”，你见到过多少真正能够兑现的服务承诺？我们见到的事实是：每个挂着“七天包退，一个月包换，三年保修”条幅的手机卖场，旁边都有星罗棋布的“手机维修”门店，

商业社会只有一种服务是可以相信的，就是收费的服务。所有那些不收费的服务，其实都是同质化的，因为所有这些不收费的服务都一样，不过就是一句空话。所有收费的服务，就是企业的产品，对于企业营销再造来讲，服务也不是能够支持企业商业模式的资源。

知识同质化：知识就是力量，知识就是生产力，所以我们的企业都在不停的学习。但我们必须面对的事实是：这个世界上还有不知道学习，不去学习的企业吗？既然大家都学习，那就比谁学的多，谁学的快，谁学的好！问题在于，你真的相信还有什麽知识是你知道，而你的竞争对手不知道的吗？在知识高度同质化的商业社会，对于企业营销再造来讲，知识不能够成为支持商业模式的资源。

从前在市场营销的模式里，企业靠产品换取利润，靠服务赢得客户，靠知识超越对手，现在一旦开始启动企业营销，我们就在商业模式的背后，清醒的发现：原来在商业模式的背后，产品，服务，知识都不再是可依赖的资源了！那麽在商业模式的背后，到底什麽才可以称为企业资源呢？这就是所有实施营销再造的企业，锁定企业的商业模式之前，必须回答的问题：除了产品，服务，知识，我们的企业到底还拥有什麽资源？

篇16：企业资源计划(ERP)专业英语汇

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abc classification--abc分类法

对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为a类、b类和c类。a类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的b类物料受重视程度稍差，而c类物料价值低，仅进行例行控制管理。abc分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。

abnormal demand--反常需求

action message--措施信息

mrp ii系统的一类输出信息，说明为纠正现存问题或潜在问题需要采取的措施及措施类型。例如，“下达订单”、“重新排产”、“取消”等。

action-report-flag--活动报告标志

activity-based costing (abc)--基于活动的成本核算

进行成本核算时，对已完成的活动所发生的成本，先进行累计，再把总成本按照产品种类、顾客群、目标市场或者项目课题进行分摊。这一核算系统所应用的成本核算基础，较之把总成本分摊到直接人工和机器工时的方法，更加贴近实际情况。也称为吸收式成本核算（absorption costing）。

actual capacity--实际能力

actual costs--实际成本

adjust-on-hand--调整现有库存量

allocation--已分配量

在mrp ii系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。已分配量是尚未兑现的库存需求。

alternative routine--替代工序

anticipated delay report--拖期预报

一种由生产和采购部门向物料计划部门发出的报告，说明哪些生产任务或采购合同不能按期完成、原因何在以及何时可以完成。拖期预报是闭环mrp 系统的基本组成部分。除了特别大的公司以外，拖期预报一般由人工编制。

assembly--装配

assembly order--装配订单

assembly parts list--装配零件表

automatic rescheduling--计划自动重排

允许计算机系统当它发现交货日期和需用日期失效时，自动改变预计入库量的交货日期。一般不推荐这种方法。

available material--可用材料

available inventory--可达到库存

available stock--达到库存

available work--可利用工时

available-to-promise--可签约量

公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划计算出来，并作为签订销合同的依据而不断调整。

average inventory--平均库存

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backflush--倒冲法

根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。

backlog--未完成订单

所有已收到但尚未发货的客户订单。也称为未结订单。

back scheduling--倒序计划

计算开工日期及完工日期的一种方法。生产计划的计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。

back order--欠交订单

balance-on-hand inventory--现有库存余额

batch number--批号

batch production--批量生产

benchmarking--标杆瞄准

指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。也译为基准评价。

bill of labor--工时清单

bill of lading--提货单

bill of material--物料清单

构成父项装配件的所有子装配件、中间件、零件及原材料的清单，其中包括装配所需的各子项的数量。物料清单和主生产计划一起作用，来安排仓库的发料、车间的生产和待采购件的种类和数量。可以用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。

business process reengineer(bpr)--业务流程重组

branch warehouse--分库

business plan--经营规划

包括预计收入、成本和利润，通常还有预算和计划的资产负债表及现金流量表（资金来源和资金运用）的文件。通常仅用货币单位表述。尽管经营规划和生产规划以不同的术语来表述，但二者应该是一致的。

buyer--采购员

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capacity management--能力管理

指企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。具体如生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。能力管理体现在资源计划、粗能力计划、能力需求计划和投入/产出控制等四个层次。

capacity requirements planning (crp)--能力需求计划

确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。在mrp系统中，已下达的车间订单和计划订单是能力需求计划的输入。能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。

carrying cost--保管费

carrying cost rate--保管费率

cellular manufacturing--单元式制造

指在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。

change lot date--修改批量日期

change structure--修改产品结构

change route--修改工序

check point--检查点

closed loop mrp--闭环物料需求计划

围绕物料物料需求计划而建立的系统，包括生产规划、主生产计划和能力需求计划与其他计划功能。进一步地，当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接收以后，执行阶段随之开始。这包括投入/产出控制、车间作业管理、派工单以及来自车间及供应商的拖期预报。“闭环”一词所指的，不仅包括整个系统的这些组成部分，并且还包括来自执行部分的反馈信息，目的在于使计划在任何时候都保持有效。

common route id--通用工序标识

computer-integrated manufacturing (cim)--计算机集成制造

利用计算机系统和管理哲学，将整个生产制造组织集成为一体，以提高组织运作效率。也指应用一台计算机，把原先相互独立的不同计算机系统联通成为一个内部一致、高度集成的整体。例如，计算机集成制造技术可以实现预算规划、cad/cam、流程控制、成组技术系统、mrp ii以及财务报告系统的相互沟通。

configuration code--配置代码

constraints management/theory of constraints (toc)--约束管理/约束理论

简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。

在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者dr. goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。

costed bill of material--依成本的材料清单

critical part--急需零件

cumulative lead time--累计提前期

指完成某项活动的最长时间。对于任一mrp计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历该项物料的物料清单中各条路径来得到，即将各路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为合成提前期或关键路径提前期。

current run hour--现有运转时间

current run quantity--现有运转数量

cycle counting--周期盘点

一种库存盘点方法。库存按计划定期盘点，而不是一年才盘点一次。例如，某种物料的库存达到订货点时，或新物料到库时都可以进行盘点。也可以事先订立某种一贯的盘点原则，比如对价值高并且流动快的物料多盘点；对价值低或流动慢的物料少盘点。最有效的周期盘点制度要求每个工作日清点一定数目的物料。周期盘点最主要的目的是发现那些疵点存货（如：存在数量、质量、规格、日期等等方面的问题），进而追究其原因，最终消除导致问题产生的根本因素。

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date adjust--调整日期

date available--有效日期

date changed--修改日期

date closed--结束日期

date due--截止日期

date in produced--生产日期

date inventory adjust--库存调整日期

date obsolete--作废日期

date required--需求日期

date received--收到日期

date released--交付日期

date to pull--发货日期

dead load--空负荷

demand--需求

对指定产品或零部件的需要，这种需要可能来源于客户订单、预测、厂际订货、分库、维修部门，也可能来自较高一层的零件或产品。

demand management--需求管理

指认识和管理对产品的全部需求，并确保主生产计划反映这些需求的功能。需求管理包括：预测、订单录入、订单承诺、分库需求、非独立需求、厂际订单及维修件需求等。

demonstrated capacity--实际能力

由实际完成数据计算出的能力。实际能力的计算通常用生产的项目乘上每个项目的标准工时再加上标准的准备时间。

dependent demand--非独立需求

当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关时，称为非独立需求。这些需求是计算出来的而不是预测的，对于具体的物料项目，有时可能既有独立需求又有非独立需求。

direct-deduct inventory transaction processing--直接增减库存处理法

指一种记帐方法，当物料出库时，减少该项物料的帐面（计算机内）库存数；当物料入库时，增加该项物料的帐面库存数。帐面数据随物料的出入库同步更新。因此，帐面的库存记录就是实际库存的反映。

disbursement list--发料单

dispatch list--派工单

根据调度原则按优先级顺序编制的生产订单一览表。利用硬拷贝或crt显示将派工单通知给生产车间。派工单中包括生产订单的优先级、物料存放地点、数量及能力需求的详细信息，所有这些信息都是按工序排列的。派工单通常每天产生并按工作中心进行调整。也称为调度表或工长日报表。

distribution resource planning (drp)--分销资源计划

是分销需求计划的延伸部分，涉及分销系统中的关键资源（如仓储空间、劳动力、货币资金、运输工具等等）的计划。

drum-buffer-rope--鼓－缓冲－绳子

是在通过对资源进行计划和控制，以实现产销率最大化的过程中最常用的技术。瓶颈约束控制着企业的生产节拍和产出率──“鼓点”。从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用程度。为充分利用瓶颈的能力，一般要设置一定的“缓冲”，来防治生产过程中的波动。瓶颈通过“绳子”对其上游控制物料送入的环节发出指令，使物料快速、有效地通过非瓶颈环节。所以，“绳子”起的是串联和传递的作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。

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economic order quantity (eoq)--经济订货批量

是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。基本公式是：

经济订货批量＝squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)注：squat函数表示开平方根。

engineering change effect date--工程变更生效日期

engineering change effect work order--工程变更生效单

engineering stop date--工程停止日期

exception control--例外控制

excess material analysis--呆滞材料分析

expedite code--急送代码

f>>---------------------------------------------------------------

fabrication order--加工订单

fill backorder--补足欠交

firm planned order--确认的计划订单

指在数量和时间上已确认的计划订单。这种订单不能由计算机改变，而只能由计划员改变。这种做法有助于计划员对物料和能力问题做出反应。此外，确认的计划订单还是阐明生产计划的常规方法。

final assembly lead time--总装提前期

fixed order quantity--固定订货批量

一种批量订货方法，每次订货时都采用预先确定的同样数量。

flow shop--流水车间

在这样的车间里，机器和操作工通常处理标准的、连续的物流。操作工总是对每批生产任务进行同样的操作。流水车间一般是大批量生产车间或具有连续生产布局的车间。车间的布局，即机器、工作台及装配线等等的排列方法，是为便于产品流动而设计的。流程工业（如化工、石油加工、油漆等）是流水车间的典型例子。每种产品，尽管材料规格不同，整个车间总是采用同样的流程。

focus forecasting--调焦预测

调焦预测是一个系统，它可以模拟并评估一系列不同的策略，然后从中选择已被证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术，用来预测未来。即使用简单的规则，对所有的规则进行测试，选择出对某项物料最为适合的方法，使用所选择的方法预测未来的销售量。

full pegging--完全跟踪

指系统自动跟踪给定零部件的所有需求，直到最终项目(或合同号）的能力。

g>>---------------------------------------------------------------

generally accepted manufacturing practices--通用生产管理原则

指一整套不受具体技术影响的原则，阐明制造企业应该如何进行管理。其中包括如下要素：对数据准确性的要求，市场工作与生产环节的经常联系，高层领导对生产计划过程的控制，将上层计划有效地转换为各种详细计划的系统能力，等等。

gross requirements--毛需求

i>>---------------------------------------------------------------

independent demand--独立需求

当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。

in process inventory--在制品库存

input/ output control投入/产出控制

一种能力控制技术，它将工作中心的实际产出与由能力需求计划产生并由生产部门批准的计划产出相比较。并且监控投入，以检查是否与计划一致，这样，当工作中心不能得到加工作业时，也不期望它有产出。

inspection id--检验标识

interplant demand厂际需求

物料需要发送到同一公司内其他工厂或部门，虽然不是客户订单，但主生产计划通常以同样的方式处理。

inventory carry rate--库存周转率

inventory location type--仓库库位类型

inventory turnover--库存周转次数

一年中存货流动或循环的次数，是对为支持一定水平的销售活动的库存投资的度量。计算方法是用全年售出货物成本除以平均存货价值。

issue order--发送订单

item--物料项目

任何一种自制或采购的零部件或组装件，如最终产品、部件、子部件、零件或原材料。

item record--项目记录

即物料项目的主记录，一般包括标识数据和描述数据以及控制参数（各种提前期、订货批量等等）。也可能还有库存状态、需求及计划订货数据。项目记录通过物料清单（或称产品结构文件）联系在一起。

j>>---------------------------------------------------------------

job shop--加工车间

一种职能单位，它的工段或工作中心是围绕着不同类型设备或工序来组织的，如钻床、锻压机、车床、装配线等。

just-in-time (jit)--准时制生产

指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念。它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动。只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，包括从原材料开始的各个在制品生产阶段，都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。

准时制生产的主要思想有：尽可能地减少库存；产品质量追求零缺陷；通过缩短调整准备时间、等待队列长度，减少批量等来压缩提前期等等。

狭义上指在需要的时间把物料送达需要的地方。它的实施是每道工序都与后续的工序同步，以使库存最少。

广义上适用于加工车间、流程生产以及重复型生产等所有生产类型。与“短周期生产”、“无库存生产”、“零库存”意义类似。国内文献有时也译作“及时生产”。

k>>---------------------------------------------------------------

kanban--看板

是个日语名词，表示一种挂在或贴在盛装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。看板是揭示牌，可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。看板通常是装在透明的长方形乙烯封套中，为得是在工厂环境中保护卡片不受损坏。

常用的看板有两种：生产看板（或生产通知看板）和运送看板（或取货看板）。生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板。运送看板是指后道工序的操作者按看板上所列件号，到前到工序（或协作厂）领取的看板。

l>>---------------------------------------------------------------

labor hour--人工工时

last shipment date--最后运输日期

lead time--提前期

完成一项活动所需要的时间。这种活动通常指物料和产品的获得，无论是从外面购入的还是用自己的设备制造的。提前期可由下列各种时间或它们的总和组成：订单准备时间、排队时间、加工时间、搬运时间或运输时间、接收和检测时间。

level--层

在产品结构中，每个零件都被指定一个层次代码，标识该零部件的相对层次。通常，最终产品被指定为0层，直接组成它的部件被指定为1层，依此类推。mrp展开从0层开始，每次向下展开一层。

line item--单项产品

load--负荷

在加工之前所计划的工作量，常以工时或产品件数表示。

load leveling--负荷量

load report--负荷报告

location code--仓位代码

location remarks--仓位备注

location status--仓位状况

lot id--批量标识

lot number--批量编号

lot size--批量

lot for lot--按需订货

mrp的一种订货技术，生成的计划订单在数量上等于每个时间段的净需求量。

low level code低位码

m>>---------------------------------------------------------------

machine capacity--机器能力

machine loading--机器加载

对某时间段内下达的订单，由工序计划产生工时数，然后按工作中心进行累加。机器加载不同于能力需求计划，它不使用来自mrp的计划订单，而只处理关于预计入库量的订单。因此，它的作业是有限的。

make or buy decision--外购或自制决策

make-to-order product--面向订单生产的产品

最终产品在收到客户订单后才能确定。为了缩短向客户的交货期，对于具有较长提前期的零部件要在订单到达之前做出计划。对于选件或其它子部件在客户订单到达之前已经存放在仓库里。这种生产方式，通常也称为按订单装配或订货生产。

make-to-stock product--面向库存生产的产品

最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。

manufacturing cycle time--制造周期时间

manufacturing resource planning (mrp ii)--制造资源计划

对于制造企业的所有资源进行有效计划的一种方法。mrp ii包括许多相互联系的功能：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划以及有关能力和物料的执行支持系统。这些系统的输出与各种财务报告集成在一起。制造资源计划是闭环mrp的直接发展和延伸。mrp ii也称为基于网络计划的管理系统。

master production schedule (mps)--主生产计划

预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动mrp的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。

material cost--物料成本

material issues and receipts--物料发送和接收

material requirements planning (mrp)--物料需求计划

利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生下达补充物料清单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，mrp会建议重排未结清单。最初mrp只被看成一种比库存订货点更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环mrp的基础。

mps book flag--mps登陆标志

multiple location--多重仓位

n>>---------------------------------------------------------------

net change mrp--净改变式mrp

计算机处理物料需求计划的一种方法。物料需求计划连续保留在计算机里。当需求、未结订单、库存状态或物料清单等有所改变时，则仅对受这些改变影响的零部件进行需求展开重排。

net requirements--净需求

在mrp里，物料的净需求是通过毛需求减去现有库存量和预计入库量计算出来的，根据净需求、订货批量和提前期偏置即可构成计划订单。

new location--新仓位

new parent--新组件

new warehouse--新仓库

no action report--不活动报告

o>>---------------------------------------------------------------

on-hand balance--现有库存量

库存记录所显示的实际存储在仓库里的物料数量。

open order--未结订单

指尚未完成的生产订单或采购订单。

order entry--订单输入

接收客户订单并把客户所需要的东西转换为企业惯用的术语的过程，最简单的情况是生成成品的发货文件，较为复杂的情况是描述包括按订单生产产品的工程要求的一系列活动。

order point--订货点

order policy--订货方针

order remarks--订货备注

order promising--订货承诺

给出发货承诺的过程。回答诸如什么时候可以发货之类的问题。对于面向订单生产的产品，订货承诺通常涉及到对物料和能力的检查。

p>>---------------------------------------------------------------

parent--双亲

part--零件

part bills--零件清单

part number--零件编号

part lot--零件批次

pegging--反查

在mrp中，对于某个指定的物料项目，通过反查显示该项物料的毛需求及已分配量的来源的详细情况。所以，反查是给出物料实际用在哪里的信息。

picking--领料/提货

为制造产品从库存中领取原材料或零部件，或者为了向客户发货从库存中提取完工产品的过程。

picking list--领料单

标识所需要的零部件或完工产品名称及数量，作为领料或提货依据的文件。

planned order--计划订单

当出现净需求时，mrp即生成订货数量和交货日期的建议，即计划订单。计划订单由计算机生成并且仅存放于计算机中，如果条件发生变化，下次mrp处理可能改变或删除原来的计划订单。处于某一层的计划订单将分解成下一个低层物料的毛需求。计划订单与预计入库量也是能力需求计划的输入，用以计算出未来时区内的能力总需求。

post-deduct inventory transaction processing--后减库存处理法

一种库存记帐方法。物料项目的帐面（存于计算机中）库存量是在其父项或装配件的活动完成之后才被减去。这种方法的缺点是帐面记录与实际库存经常不一致。这种方法也称为倒冲法。

pre-deduct inventory transaction processing--前减库存处理法

一种库存记帐方法。物料项目的帐面（存于计算机中）库存量在发料之前，即对其父项或装配件产生预计入库量之时即被减去。这种方法的缺点是帐面记录与实际库存经常不一致。

price invoice--发票价格

price purchase order--采购订单价格

priority planning--优先计划

product control--产品控制

production line--产品线

production rate--产品率

production tree--产品结构树

production planning--生产规划编制

是确定企业产出整体水平的功能。其主要目的是通过提高或降低库存或未完成订单水平确定可以达到管理目标的生产率，同时要努力保持生成均衡。生产规划通常是用产品类来表述的。必须为足够长的计划期作出关于劳力、设备、工具、物料和资金的计划，以便实现整体管理目标。在不同的企业中可以用不同的计量单位来表述生产规划，诸如标准小时、吨位、工人数、台、件、货币单位等等。由于这个规划影响企业的所有业务，所以，它的编制必须要有来自市场、制造、工程技术、财务、物料等方面的信息。然后，生产规划成为编制更详细的计划的依据。

projected available balance--预计可用库存

预计未来可用的库存。计算公式是：现有库存量－需求量＋预计入库量＋计划订货量。

purchase order tracking--采购订单跟踪

q>>---------------------------------------------------------------

quantity allocation--已分配量

quantity at location--仓位数量

quantity backorder--欠交数量

quantity completion--完成数量

quantity demand--需求量

quantity gross--毛需求量

quantity in--进货数量

queue--队列

指在生产过程中，在某一工作中心等待处理的那些作业。当队列增大时，平均提前期及在制品库存也将增大。

queue time--排队时间

工作开始之前，作业在某一工作中心等待的时间。排队时间是整个生产提前中的一部分，排队时间的增加会导致生产提前期的增加。

r>>---------------------------------------------------------------

regenerated mrp--重生成式mrp

在计算机里处理mrp的一种方法。它将主生产计划依照物料清单全部重新展开，一般每周一次，以维护优先级的有效性。此时，新需求和计划订单完全是重新生成的。

rescheduling assumption--重排假设

mrp的基本逻辑之一，它假设在短期内重排现存的未结订单比下达和接收新订单容易得多。因此，将所有预计入库量全部用于覆盖毛需求之后，才生成新的计划订单。

resource requirements planning--资源需求计划

见rough-cut capacity planning(粗能力计划)

rough-cut capacity planning--粗能力计划

将生产规划或主生产计划转换成对主要资源的能力需求的过程，包括劳动力、设备、库存空间及供应商的能力，有时还要考虑资金能力。通常利用生产负荷图来完成这项工作。编制粗能力需求计划的目的在于在实施计划之前对该计划做出评估。有时也称为资源需求计划。

routing--工艺路线

详细描述某项目制造过程的文件。包括要进行的加工及其顺序。涉及到的工作中心以及准备和加工所需的工时定额。在有些企业里，工艺路线还包括工具、操作工技术水平、检验及测试的需求等等。

s>>---------------------------------------------------------------

safety stock--安全库存量

是为应付由于供需波动而发生的意外需求而设置的库存量。

safety time--保险期

mrp采用的一种方法，要使物料的到达日期早于需求日期。需求日期与计划入库期之差即为保险期。

scheduled receipt--预计入库量

在mrp中，未完成的生产订单及未到货的采购订单都被认为是到货日期的“预计入库量”，并作为届时可用的库存的一部分来处理。计划接收日期和数量一般不会被计算机自动改变。而且不对预计入库量展开，因为根据mrp的逻辑，已假定制造这些项目所需要的零部件已分配好了，或者是已事先到达了车间的。

scrap factor--残料率

mrp使用的一个百分数。考虑到生产过程中某项物料的预期损失，而增加该项物料的毛需求。也称为废品系数。

send part--发送零件

service parts--维修件

用于维修产品的零件。

ship date--发货零件

ship address--发货地址

ship contact--发货单联系人

ship order--发货单

shop calendar--工厂日历

shop floor control--车间作业管理

利用来自车间的数据及其它数据处理文件，维护和传送生产订单及工作中心各种状态信息的系统。车间作业管理的子功能有：安排各项生产订单的先后顺序；维护在制品的数量信息；传递生产订单状态信息；为能力控制提供实际投入和产出数据；为库存和财务核算提供按地点及生产订单分类的在制品数量信息；衡量劳动力和机器设备的有效性、利用率和生产率、

shrinkage factor--损耗系数

用于物料需求计划中的一个百分数，用来弥补生产过程中预计的物料损耗。通过增加毛需求量或减少计划订单和未结订单的预期完工产品数量来实现。这个损耗系数与废品系数不同，前者影响到所用的全部物料项目，而后者只关系到某一项物料。

standard product cost--标准产品成本

standard set up hour--标准机器设置工时

standard unit run hour--标准单位运转工时

standard wage rate--标准工资率

status code--状况代码

stores control--库存控制

suggested work order--建议工作单

t>>---------------------------------------------------------------

theory of constraints (toc)--约束理论见constraints management(约束管理)

time bucket--时间段

数据汇总的天数。在mrp中以周为时间段则按周汇总所有计划数据。一般认为，以周为时间段运行mrp是最有效的（至少从近期和中期来看是如此）。

time fence--时界

指明操作过程中各种约束条件或改变将会发生的时间界限。例如，对于主生产计划的改变在提前期之后进行则是容易的，而在累计提前期之后进行则是困难的。为此设定一个时界来限制这种改变。mro系统所用的时界有计划时界和需求时界。

u>>---------------------------------------------------------------

unit cost--单位成本

v>>---------------------------------------------------------------

vendor scheduler--采购计划员

主要工作是与供应商打交道、负责确定什么时候需要采购什么物料的人员。采购计划员直接与mrp和供应商接触，他们制定物料采购计划，交给供应商并追踪其表现，解决实际问题等等。和采购员一样，采购计划员通常是按商品组织起来的。有了采购计划员，就可以使采购员从天天接单、发单的工作中解脱出来，去从事降低成本、谈判、选择供应商和货源等更有意义的工作。

vendor scheduling--采购计划法

是一种采购方法。它提供给供应商一份采购计划而不是一份份的订单。通常，采购计划系统包括与每个供应商的合同、按周表述的对每个供应商未来一段时间的采购计划以及采购计划员。使用这种方法，定期向供应商提供有效的交货日期是至关重要的，所以这是一个正规的优先级系统。

w>>---------------------------------------------------------------

work center--工作中心

能够完成相类似的加工操作的一组机器设备或人员，能够被能力需求计划作为一个单元来考虑。

work center capacity--工作中心能力

work in process--在制品

指生产过程中各个阶段上的产物，包括已下达进行粗加工的原材料和加工完毕、等待最后检测和验收，以便作为成品入库或发运给客户的产品。许多财务系统将半成品和部件也包括在这个范畴里。

work order--工作令

work scheduling--工作进度安排

work order tracking--工作令跟踪

z>>---------------------------------------------------------------

zero inventories--零库存

美国生产和库存控制协会（apics，american production & inventory control society）采用的一个术语，其意义类似于准时制生产。

篇17：如何利用IT手段整合企业数据资源

IT界经常可以看到两个词“数据滞后”、“信息孤岛”，反映出IT行业的通病，在如今的信息化时代，对于小企业来说还不算什么，不会造成太大的损失，但对于大企业来说，信息化的反映速度可是企业的命脉。“一招先，招招先；一招损，招招损” 就要求企业反应迅速，决策果断，具体到企业信息化中，就要求提供准确、全面的企业决策数据，而做到这种地步需要很好的信息化手段，信息化的主要作用之一就是整合企业数据资源。如何利用IT手段整合企业数据资源呢？

企业数据资源的整合需要时时性、互补性，信息化建设需要系统性。

时时性：计算机数据滞后是企业的普遍现象，不妨我们现在就上网看一下很多企业的网页，本来公司有网页是件好事，是企业的门户，起到宣传公司的目的，时时向客户传递着企业的最新信息，但从网页上经常看到的是公司几个月以前的数据。房地产行业是信息化非常薄弱的行业，也许是企业的领导不重视，也许是具体操作人员还没有体会到计算机带来的价值，常常只能从计算机里看到一些过时的数据；也常常看到公司的领导守着计算机，为了统计一个月房子的销售情况，还要动用很多人搞的手忙脚乱。为什么呢？不是不想用计算机，而是计算机里的数据不能提供最新的信息。对于处于异地销售的房地产企业，由于数据的不及时，导致一个房间多人定购的事情并不新鲜。我们再看一个拥有call center，网络建设比较发达的房地产企业客服，客户投诉后，由于操作人员没有把数据及时在系统中体现出来，导致客户投诉升级，客户投诉满意度降低，给公司带来很多负面影响。只有计算机里的数据多了，数据的时时性强了，才能在最短的时间里得到最新的报告，做出及时准确的决策，为企业创造最大的价值。

互补性：“信息孤岛”就是说企业的信息不能很好的整合，不能相互补充，形成资源浪费，

在房地产企业中，由于售楼软件、物业管理软件、财务软件等软件都分布在不同的部门，只能看作是一个部门软件，没有一个很好的企业级软件平台支撑，不能把分布在不同的部门里的数据整合起来是很多领导的心病。特别是那些大型房地产公司，他们是跨城市、跨地区、多楼盘的经营者，由于资金有限、人员有限、市场竞争激烈，只能通过合理利用好公司资源，优势互补，才能决胜千里之外。一位房地产企业的老总说：“我们建立了自己的客户服务中心，可在服务中心却没有任何客户的资料，真正做起服务来，我们自己心里都没有底。我们需要建立整个企业级管理平台，让散落在销售中心的数据和客户服务中心以及财务等相关部门的数据整合起来，为整个企业所用，让信息共享起来，加快我们的反映速度，为我们做决策服务。”这也体现企业信息互补性的作用。

系统性：我们可以从两方面看：一是企业建立信息化要系统性；二是企业的数据资源要系统性。企业在进行信息化建设时，要从长计议，企业无远虑比有近忧，要进行系统的规划信息化建设方案，不能哪痛治哪；现在我们可以看到很多企业由于当初上信息化建设时，没有系统规划，使得公司信息化建设一片混乱，头疼治头，脚疼医脚，致使信息化系统臃肿不堪，逼到现在重新规划方案，重新整合企业信息化资源，真是劳民伤财。企业有了很好的信息化建设，要求我们要很好的利用起信息化手段，不能想起了就做一点，想不到就算了，我们要形成很好的使用网络的习惯，让网络多多给自己带来方便；在企业信息化建设初期，公司也可以通过一些行政手段，加强员工对网络的使用效率，提高员工对网络的依赖性，使整个网络可以有序的源源不断的给企业输入新鲜血液。

企业只有系统的规划信息化方案，建立统一的平台，才能更好的整合企业资源和社会资源，才能减少“信息孤岛”，这并不是要求一步到位，可以根据企业状况，统一规划分步、分阶段进行实施。有了篮子才能向里放菜，有了骨头才可以长肉。好的信息化方案，需要不断的给养，这样才能不断达到企业建立信息化的目的。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：gdx151@163.com

篇18：企业资源计划ERP复习题及答案

一、名词解析、简答、填空题

1、企业资源计划（ERP）系统

P67：企业资源计划（ERP：Enterprise Resource Planning）是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

ERP是一种系统化的管理平台，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业的信息资源，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估，ERP系统体现了先进的管理理论和管理思想，利用企业的可用资源（包括内部资源与外部资源）；为企业提供优化的解决方案，最终实现企业的经营目标。

2、ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统或一种软件。

3、ERP将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法（生产技术）、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体工作。

4、管理信息系统（MIS）

管理信息系统（MIS）：是对一个组织进行全面管理的人和计算机结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策。

5、企业生产经营活动的最终目的是获取利润，为了达到此目的，就必须合理地组织和有效地利用设备、人员、物料等制造资源，以最低的成本、最短的制造周期、最高的质量生产出满足客户需求的产品。

6、计算机辅助管理的发展

①事务处理：单项数据处理或电子数据处理系统（EDPS）或事务处理系统（TPS）；

②系统管理：（狭义的）管理信息系统；

③决策支持：决策支持系统（DSS）；

④综合集成：进一步发展：IDSS、GDSS、EAI、ERP、CIMS等。

7、计算机辅助企业管理随着管理技术和计算机技术的发展而进步。

8、库存订货点理论（P60）

安全库存量、最大库存量、订货点与订货批量。

最大库存量

订货点

安全库存量9、物料需求计划（MRP）系统前提条件：物料的消耗和供应都比较稳定；物料的需求是独立的；物料的价格不是太高。

物料需求计划（MRP：Material Requirement Planning）根据产品的需求情况和产品结构，确定原材料和零部件的需求量及订货时间，在满足生产需要的前提下有效降低库存。

10、闭环MRP系统

在MRP基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程，即增加了反馈功能，形成了闭环MRP。

闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，使生产管理的应变性有所加强，但它局限在生产中物的管理方面，并没有考虑到生产过程中所需要的其他资源。

11、MRP逻辑流程

12、制造资源计划（MRPⅡ）系统在闭环MRP基础上进一步增加了经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，构成了完整的企业管理系统制造资源计划。

制造资源计划（MRPⅡ： Manufacturing Resources Planning）系统是现代化的管理方法与手段相结合，对企业生产中的人、财、物等制造资源进行全面控制，以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业为目的的集成信息系统。

MRPⅡ利用计算机网络把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、工艺

路线、成本核算、采购、销售、财务等综合起来，实现企业生产的计算机集成管理，全方位地提高了企业管理的效率。是一个一体化系统，各部分相互联系，相互提供数据。

13、MRPⅡ系统的管理目标

通过反馈库存和车间在制品信息制定生产计划，在保证按期供货的前提下减少在制品和库存的资金占用。

14、MRPⅡ系统是站在整个企业的高度进行生产、计划及一系列管理活动的，它通过对企业的生产经营活动作出有效的计划安排，把分散的工作中心联系起来进行统一管理。MRPⅡ的核心在于各级计划系统。

15、ERP的基本够架和基本逻辑与MRPⅡ并无本质上的不同。ERP不是对MRPⅡ的否认，而是继承和发展。 ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc。提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供需链的管理思想。MRPⅡ的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。

16、ERP的组成

一般ERP的常见模块包括：计划管理模块、采购管理模块、销售管理模块、库存管理模块、设备管理模块、质量管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块等。

17、业务流程重组（BPR）

ERP代表着一种全新的管理思想，要保证ERP系统的有效实施，首先要理解企业的业务流程，然后针对企业问题和企业需求进行简化、重组、最后才实现操作自动化，这个过程正是ERP实施中的业务流程再造（BPR）或业务流程重组。

业务流程重组（BPR）是在深入调研、广泛讨论的基础上，按照“科学、合理、高效”的原则，继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程，充分利用计算机程序化的特点，对科学的业务流程进行固化和强化。

BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的'巨大改善。

18、客户关系管理（CRM）

客户关系管理（CRM：Customer Relationship Management）借助先进的信息技术和管理思想，整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息的共享，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，提高客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。

客户关系管理（CRM）是指在企业的运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。

19、供应链管理（SCM）

市场上的产品或服务在形成与提供给用户的整个过程中，各有关企业以及企业内有关的部门之间存在着彼此构成供需关系的一系列活动，这些相互链接的活动就是跨越部门与企业的供应链。

SCM的基本思想是：视供应链上各组成部分为一整体进行统一的管理与协调。

供应链管理（SCM：Supply Chain Management）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。

20、“物料”

为了产品销售出厂需要：列入计划的，控制库存的，控制成本的一切物的统称。

如：原材料、配套件、毛坯；在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物；备品备件；包装材料、标签、合格证、说明书；工艺装备、工具；能源等。

21、物料清单（BOM）

物料清单（BOM：Bill Of Materials）是描述产品结构的文件。BOM表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。

22、物料清单（BOM）的作用

23、物料清单中的虚拟件 “虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。“虚拟件”是为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。

如：

24、物料清单中虚拟件的作用

“虚拟件”可以达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。“虚拟件”的作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种“虚拟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。

25、工作中心（WC）

工作中心（WC：Working Center）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务的同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一

个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。

工作中心是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本单位。

26、关键工作中心

关键工作中心即处于瓶颈工序的工作中心（WC）。它会随着加工工艺、生产条件、生产产量等的变化而改变，所以不同于重要设备。

27、提前期

提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期主要包括如下几类：生产准备提前期、采购提前期、生产加工提前期、装配提前期、累计提前期、总提前期等（P87）。

29、计划展望期

计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），是下一个计划的时间范围。许多企业以月、季为单位。

30、工艺路线

主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用（P90）。