【导语】下面是小编整理的如何以更少的时间，在你的销售辅道上获得更优的效果（共2篇），欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。
篇1：如何以更少的时间，在你的销售辅道上获得更优的效果
凯西刚刚被提升为她所在团队的销售经理人，而且她意识到作为一个销售经理人和销售人员是有很大区别的，更重要的是，他需要通过培训帮助解决的人员问题非常的多。
举例来说，山姆是公司的一个新的销售人员，在公司的初始培训阶段他展现出了很大的潜能。 当他开始他正式的工作的时候，他也投入了很多努力，然而，在三个月后，他并没有实现任何的结果。
还有一个叫苏珊的销售人员，她是整个团队中最好的销售人员之一。但是不幸的是，她近期也没有能够有很好的表现。 当问及她的表现的时候，她的回答是说今年客户需要更长一点的时候来做出最后的决策。
另外一个叫西门的销售人员，他已经和一个非常有希望的潜在客户联系了有一段时间。并且他也已经见过客户公司的决策人们，技术买家以及甚至是最终用户。 虽然反馈都是正面的，但是在客户购买过程中并没有得到相应的更进一步的进展。
更糟糕的事情是，凯西自己本身在当销售人员的时候，也没有从她前任的经理人那边获得很多培训机会。因此，当她需要对她的团队进行培训的时候，她甚至连一个可以效仿参照的模型都没有。然而，对凯西来说值得庆幸的是，培训销售人员并不会像培训新上任的销售经理人那样困难。虽然需要一定的练习才能取得成果，但是主要的概念是相对容易并且很好掌握的。
Where You Are and Where You Want Your Team to Be
你现状与理想的差异
当你需要对团队成员进行培训的时候， 大部分销售经理人的做法是他们会观察那些低效行为，然后对他们的团队成员给出如何纠正他们行为的建议。这样的做法被称作为“纠正/校正反馈”，该做法可以成为培训的一部分，但是要想等同于培训的效用，仅仅这样做是不够的。
要想培训真的能够带来想要的成果， 我们需要借用六项思考帽的概念来制定一份高效可行的战略性培训计划。 以下是第一步要做的事情：
• 蓝帽子 - 你想要你的团队成员成为什么样（或者说你想要你的团队成员达到什么样的水准），以及你想要如何实现这个目标/要求，
• 白帽子 - 目前关于你的团队成员你所掌握的信息的是什么 （举例来说，销售成果，预期成效，销售价格等等）？你还需要什么其他的信息使得你真的能够了解现在团队成员们到底所处的水平在哪里？
举例来说， 让我们看一下以下的例子并且看看你是否能够看出谁是最佳销售人员：
与客户进行会议的数量
销售人员 A 191
销售人员 B 78
销售人员 C 63
现在我们在来看一下下面的统计数字并且决定谁是最佳销售人员：
与客户进行会议的数量 发出的提案书 最终销售达成数量 销售价值
销售人员A 191 123 34 340,000
销售人员 B 78 78 43 500,000
销售人员 C 63 30 25 360,000
事实上，这里的问题不应该是说“谁是最佳销售人员？”。而应该是，每个销售人员各自被关注的优势和劣势是分别是什么，然后制定一份战略性培训计划来帮助这些销售人员成为你想要他或者她所能够成为的最佳可能销售人员。
关于作者：
c.j.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。查看c.j.详细介绍 浏览c.j.所有文章 进入c.j.的博客
篇2：如何投入更少钱而获得更大的销售培训效果？
当收益下降时，多数公司都会采取一件很容易实施的方法来使利润看上去好看些，这个方法就是削减成本和预算。 而且，首先或者说是一般优先考虑别削减的就是培训预算。
然而，除了决定削减或推迟各种培训的同时，一些公司还是会试着保留“必须”的培训，比如，那些会对公司业绩产生很重要的关系的培训，正如销售，供应链管理，质量管理等等。 但是，对这些培训可供的预算还是很紧，所以这些公司就会寻找一种方法使得花越少的钱而获得越多。
一些公司就会试着用自己内部的培训人员来取代聘请外部的培训师来进行销售培训。 还有一些公司则会去外面请那些收费不那么贵的培训师。这里问题的关键不是关于谁会是成为你的销售培训师，而是你如何计划和执行销售培训来达到你满意的结果。
为了达到这个目的， 你首先要克服一些大部分销售培训方案的共同的弱点：
销售培训的内容已经过时，或者不符合当前的顾客购买做法
无效的巩固或者后续的培训
在培训后对改善情况没有办法测量评估
使用了一个错误的人做培训等
Getting Your House in Order
整顿内部
既然销售培训的目的是为了提高销售技巧从而能为你做出更好的销售成绩。要实现这个目标可能就需要一些其他的部分来协调。它们是：
招聘：你具有符合你公司文化的合适的销售人员在做他合适的销售工作吗？
晋升：你提升过合适的销售人员来成为你的能够有效领导和激励你的销售队伍销售经理吗？
奖励：你的销售队伍是否会得到奖励从而激励他们向前迈进并为你做更多的生意
如果你需要有人能去开拓新的客户并且做成快速生意，这样的话，对那些已经很习惯与客户维护长期关系并发展他们生意的人进行培训将会是很痛苦的一件事。同样的，如果你需要某人要去花更多的时间和顾客合作并发展战略销售的话，那对那些在高压力销售情况下已经具备高销售技能的销售人员进行培训也是很痛苦的。这里有一些从HR Chally那里得到的统计：
只有19%的有效新业务发展者在做维护长期客户工作时仍能保持效率。
少于15%的关键柜面经理对开发新业务觉得很能适应
差不多65%失败的销售人员其实本可以在合适他们销售技能的岗位上成功进行销售
你可以参考我们过去的话题“如果你想要提升销售和利润，停止你的销售培训”得到更多的内容。
根据HR Chally的统计，少于15%的销售超级明星在管理上取得成功。 销售的工作和管理一个销售人员团队是有很大区别的。 有些销售超级明星实在是太擅长于做着他们做的事情，他们甚至不知道为什么他们这么擅长，以至于很难将他们的技能运用到其他方面。
以下是关于一个好的销售经理应该具备的一些条件：
在你的团队中指挥和控制其他人
通过你销售团队的行动来提升公司的利润
有效的分析顾客的行为，销售人员的行动以及市场趋势
培训你的团队成员
指导你的销售人员如何更好的处理顾客
你会问为什么雇佣正确的销售人员对得到满意的销售培训结果这么的关键呢？ 根据Huthwaite所做的调查显示：在培训期间所学到的87%的内容将会在培训项目完成后的一个月内被忘记，
在这背后一个关键的原因是：由销售经理指导和监督的无效的后续培训辅助。 事实上，一些销售经理很少很少会培训或者指导他们的团队。
你可以参考我们过去的话题“当在雇佣下一个销售明星时公司犯的错”得到更多的内容。
归根到底，据说，当涉及到计算奖励报酬时，销售人员的脑袋比一台超级电脑运作的还要快和准确。 他们知道如何通过采取所有行动中最有效的行动来达到他们的销售目标并提高他们的收入。 这就意味着什么东西能得到钱，那就做什么，如果你不提供奖励给销售人员来改变他们的方式（或者是如果他们不那么做的话，采取负奖励），那么你的销售培训的效果都是要打折扣的。
你可以参考以前的文章“重新配置你的销售奖励计划”来获得更多相关内容。
Setting Your Training Objectives设定你的培训目标
如果你去问一些销售经理，任何销售培训的目标是什么，他们的回答都可能会说是“（以更高的价格）获得更多的销售”
这个当然是培训目的中非常最终的一个目的，销售培训，这里的问题就在于在你提高销售额之前，还有哪些方面需要进行改善和提高。
由于产生的销售收入是一个最终结果，以改善这一结果，你将不得不考虑致使这个结果摆在最首位的条件（过程）。因此，不要把重点放在最终目标上，看看那些需要加以改进和提高的领域方面所需要的条件（过程）是什么。
比如，如果你发现你的销售人员很难处理客户的压力，降低价格，也许你可以先：
确定在一个典型的销售过程中的销售程序
确定哪些程序使得我们的顾客关注在价格的讨论上（比如，我们是不是过早的报出价格，或者说我们不充分懂得顾客业务的需要，还或者是我们不能让顾客来买我们提供的价值等）
设定培训目标，纠正那些不得不致使提供太多折扣的原因
监督并衡量在这些问题上的改善情况
然后监测并衡量能以高价销售的改善情况
恐怕对许多销售培训师（内部的培训师或者外面的培训师）来说面临的最大的头痛问题是一些公司只有当销售情况很糟糕时才决定进行销售培训，然后他们就希望能立刻一不到位的就产生销售上的改善。 讽刺的是，这些公司销售做不好的部分原因是因为他们没有对那些推动最终结果的销售过程给予足够的重视，因此， 这就使得那些希望能有一些“灵丹妙药” 来提升销售的公司陷入恶性循环，而销售培训师再怎么试图解释要提高销售需要过程的改进都将是徒劳的。
关于作者：
C.J.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。查看C.J.详细介绍 浏览C.J.所有文章 进入C.J.的博客
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