下面是小编整理的HR如何读懂老板的心，本文共7篇，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：HR如何读懂老板的心
谈到HR如何理解老板的期望，本文作者从两个层次的金三角结构来总结自己30年经营管理的经验。
第一层次：金三角
变革金三角=定位+战略+能力，主要解决企业老板如何解决变革的挑战。
定位：是有关我们想成为什么样的企业，这需要具备对未来世界的洞察力。
战略：有关采用什么方式最有效，这需要具备所在经营环境及产业的手感以及取舍的勇气。
能力：有关如何将战略落地、执行到位，需要配套的组织能力。企业定位、战略受制于企业能力。
反过来讲，企业战略定位决定着企业发展什么能力，这是个封闭式的循环，鸡生蛋蛋生鸡，也是让经营者纠结的典型问题，但人力绝对是关键，决定企业战略是否可以落地，这就产生了第二层次的金三角。
第二层次：金三角
组织能力金三角=人才+文化+管理，在企业不同阶段发展配套的组织能力，是企业经营管理永恒的挑战。人才：人们都理解团队是创业成功的关键要素，人才是企业发展的关键要素，也理解企业在发展过程中的不同阶段需要不同能力、不同数量的人才。
管理：包括组织架构、管理制度及相关的政策、工作流程等。
文化：价值观是企业文化的核心，是团结团队、创造积极性及吸引人才最关键的作用，所谓“道不同不相为谋”都是常识，但也点出企业文化的重要性。能够有效结合人才、文化及管理，是发展组织能力的关键，这些都与HR的职能有关。
因此，我一直认为HR是公司的关键职能，具有战略的地位。
在我过去的工作经历中，不管是担任哪家公司的一把手、HR总监，以及担负企业大学职能的团队，一直是我核心团队的成员。我在管理时间的分配上，与组织能力相关的事务占据最多的时间。
篇2：HR如何读懂老板的心
中国民营企业的发展，对HR专业能力的要求，分为以下四类。
第一阶段 解决HR管理制度的问题
第二阶段 解决人才需求及人才发展的问题
第三阶段 解决企业文化建设的问题
第四阶段 解决企业在人才市场品牌及见证力的问题
我对HR部门的期望主要是这四类，但我所经历、接触的企业，都认为要找到一位具备全面能力的HRD非常困难，甚至比营销总监、生产总监、财务总监都困难。
大部分HRD都只具备第一阶段的能力，而大部分的经营者都不具备HR专业的背景，企业一把手和HRD的沟通非常困难。我业余时间担任企业顾问，其中一项任务就是担任企业一把手和HR的翻译官角色。
篇3：HR如何读懂老板的心
接下来，我想提出HR管理模式有关的看法。管理模式的设计应该与企业发展的阶段相关。我将企业的发展总结为四个阶段：
1、创业阶段
挑战： 生存
特征：人治、老板文化以及不断的变化，由于需要不断的调整纠偏和商业模式不确定，团队成员不稳定是正常的。这个阶段HRD更关注在解决招聘和解聘的挑战；灵活面对各种不确定性；协助团队成员适应老板的领导风格。
2、运作阶段
挑战：快速发展
特征：人治与法制并存，但还是以老板为中心。企业规模快速扩大，HRD需关注如何协助快速复制以及被证明的能力。除了持续面对招聘和解聘的压力外，同时要逐步规范HR制度，例如薪酬、绩效、员工入职体系等，让组织在稳定中快速发展。
在这个阶段，特别要关注量变引起质变的问题，由于人员数量增加，沟通成效、创业精神容易被稀释，成员背景多元化，对管理者的要求从管事提升到管人和管心。因此HR要协助公司以有限的资源，找到合适的解决办法。
3、组织阶段
挑战：建立组织的核心竞争力，保证企业稳定长久发展，也就是基业长青
特征：这个阶段，企业已经进入成熟期，个人的作用必须转变为团队的作用，由事件驱动的管理模式转变为战略目标及计划驱动的管理模式。老板文化更要转变为组织文化，人治被弱化 ，制度被强化。
此时HR总监要关注之前提到的组织能力金三角的三元素：人才、文化及管理的关系；需要具备之前提到的四个能力：行政管理、人才发展、文化建设及人才品牌建设。
4、变革阶段
挑战：没有永恒的商业模式，也没有永恒的竞争力，只有持续变化的经营环境才是真理
特征：互联网的发展已经促动了许多产业的神经及利益；改革开放带来很多机会，但也持续推升人力资源成本和竞争压力；全球化提升了人才的要求和管理的难度…企业只有不断的变革才得以生存
这个阶段，HRD要以敏锐及客观的视角关注之前提到的变革金三角的三元素：定位、战略及能力，协助公司推动变革。
1.关于HR如何读懂老板的困惑
2.HR管理经验：如何看透老板的心
3.HR如何抓住优秀员工的心
4.关于HR该如何理解老板的期望
5.作为hr如何面试hr
6.HR如何快速提升
7.HR如何受宠
8.HR如何“活”的更好
9.HR如何谈加薪
10.HR如何筛选“绩优”员工
篇4：HR如何读懂老板的心
对HRD的要求，除了全面的HR专业能力外，还需要：
1. 善于分解企业的分解战略、制定配套的人力资源战略
2. 对内具有强大的沟通能力，能够影响全公司的成员。
在与企业家交流的过程中，可以感受到他们对人才发展成效的疑惑，不知道如何评估，不知道如何对结果具体的定性和定量。
但如果能从企业经营者的观点来思考人才发展战略，焦点就比较清晰。经营企业固然复杂，归结到底，还是落在结果和过程上。
结果是实际成效与计划目标、期望目标的差距；过程是采取的手段是否被企业认可， 是否具有创新、是否高效、是否符合社会及法律的规范等。
篇5：HR如何读懂老板的心
人才发展战略应该服从企业经营者所关注的两个要素：目标和行为。因此，HR在制定人才发展战略以及在沟通人才发展成效时，应该关注与上面两个要素的核心，即目标和行为。
1. 首先评估企业的大目标、培养对象的部门目标以及个人目标。
充分理解在完成目标的前提下，人才方面有哪些缺口，是数量的问题，还是能力的问题。能力素质模型有可取之处，但主要的问题是它是静态和固化的，而目标是动态的，而且是跟随战略变化而调整。
能力素质模型职能解决与职能相关的基础问题，不适合解决与目标相关的能力问题，而这恰巧是企业经营管理者关注的。企业人才发展战略和资源一定要聚焦在完成相关目标的人力上和人才数量上。
2. 其次是行为，特别是管理干部的行为。
领导者展现其能力会通过多种途径：例如赋予部属具有挑战性的目标、显示对部属的信任、支持部属、激励部属等。
我们希望领导者能够展现诸如此类领导行为，同时他们也是睿智、有远见、有灵感、有热情、公正而且自信，但我们只有通过对领导者行为的观察和体验才能识别出这些人的特质。
当领导者成功采取这些行动并由此带来良好的结果时，我们才会认为这些领导者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必须协助公司制定各级关键行为准则并且设计固化期望行为的体系。
看到与目标相关的成果，看到与关键行为准则的一致性，就是评价人才培养成效最直观的方式。HR如果能掌握目标和行为的要素，应该更能够体现HR在人才培养方面的贡献以及影响力。以上是人才发展有关的看法。
篇6：如何读懂私企老板的心
现代社会就业压力大，竞争力度强，刚走出校门的学子们，有时辛辛苦苦找到了一份工作，却由于社会经验少，换位思考意识薄弱，导致本来十拿九稳到手的工作最后打了水漂，
如何读懂私企老板的心
。在企业，特别是私企中，读懂老板的心有时比做好工作更为重要。CASEl：小A大学毕业后，走过了一段艰辛的求职道路，终于被一家经理人培训公司录用，做了教务助理的她很珍惜这份工作，在平日的业务中，她倍加留心老板接人待物的一举一动。特别是在接待那些海外教授时，小A花大精力去学习老板在这种场合的措辞用句、举止行为，也格外留心每次请客吃饭的酒店和席间的花费等细节。没事儿的时候她还要在脑海里演练上一番，生怕将来自己单扛的时候出什么纰漏。
两个月后，小A终于可以独立承担接待任务了，每次带教授出去用餐前，老板都会非常郑重严肃地当着教授的面嘱咐小A，一定要带教授去好一点的饭店，一定要保证饭菜的质量，并亲自将他们送上出租车。于是小A便胸有成竹地模仿着老板平日经常宴请教授的样子去那些高档酒店，为了避免花超了钱引起老板的不悦，她每次点菜都计算得和老板亲自在场时毫厘不差。
就这样独立接待了一个月后，到了报账的日子，当小A把宴请清单拿给老板看的时候，老板立刻拍桌子火了人，他质问是谁允许小A擅做主张带教授去进行如此高档的消费，小A委屈地看看老板，把他当初叮嘱自己的话重复了一遍，听完小A的回话后，老板非但没有消气，脸色更难看了，第二天小A就失去了这份工作。
点评：俗话说打肿脸充胖子，老板亲自出马碍于身份、地位等客观情况的限制，不得不去一些上档次的酒店以示自己的好客程度和慷慨之意，然而当老板派小A单独宴请的时候，虽然口中仍然不忘客套之辞，但他心里深知普通职员宴请客户，无论对方何种身份，地位，都可以从简从便，而由于不是老板亲自宴请，被请方通常也挑不出什么毛病，提不出什么意见，只当是一顿普通的工作餐。老板之所以派小A单独宴请实际是想节省些招待费用。
CASE2：小B凭借自己在学校优良的学习成绩和丰富的社会实践活动，应聘到了一家出国咨询公司做办公室主任。到任的第一天，老板找她单独谈话，着重提到了在平日的工作中，由于自己交际繁忙，忽略了与员工的交流沟通，小B作为办公室主任要在这方面多做有益补充，除了督导员工平日的工作，还要多注意和员工进行感情交流，并授权小B可以不用经过自己签字便可直接从财务支出办公管理费用。
受到老板如此信任与厚爱，小B觉得应该把管理工作做到实处，新官上任三把火，小B立刻制定了一些奖励制度，并宣布以后每个员工的生日都由公司出面庆祝，每个节日都由公司安排庆典活动。
小B果然不食言，在半年多的时间里，举行了大小庆祝会无数，实施了许多有益于员工的奖励政策，由此小B在员工中的威信大增，甚至有取代老板的意思，公司员工之间的关系也更加融洽了，
但是就在这时，财务部门亮起了红灯，看到严重超支的财务报表，老板非常生气，责问小B在实行制度前为何不及时向自己汇报，为此小B被公司解雇。
点评：作为打工一族应该明确一个道理，那就是如果把公司比做一个家庭，老板就是一家之主，作为公司的管理人员除了协调好老板与员工的关系，还要为老板适度地做些民心工程，以增加老板在员工中的威信。小B只考虑到了做好自己的工作，却忽略了老板作为一家之主除了有权利有威严，他还会像操持自己的家庭一样处处以节省为准则。老板让小B做好沟通工作，实际是想借小B搭建一条通向员工的桥梁，而小B的做法却在无形中更加大了老板与员工的距离，甚至险些形成以小B为中心的帮派。另外很显然的是，小B所制定举行的一些所谓人心工程，花费严重超支，给公司经济带来了危机。作为一家之主的老板出钱不讨好，偏偏又给小B做了嫁衣裳，试问老板又怎能不解雇小B呢？
CASE3：小C身材高大，长相帅气，刚从省内一家知名大学的绘画专业毕业，在校期间他举办过画展，出版了自己的画集，并且在书画家协会还有个小小的头衔儿，在社会上已经小有名气。
实习期间被一家广告公司的老板慧眼识英，招做了特别助理兼策划总监。小C平时忙得最多的工作就是陪老板出席各种各样的会议，参加名目繁多的酒会，甚至连老板平日私人好友间的聚会也不落下，这让小C觉得老板很器重自己，更让小C认为老板视自己为一家人的是，无论在什么应酬中，老板总是会会亲自奉上小C出版的画集，并对小C的才华大加赞赏，就像是小C专门的广告宣传员，这些都让小C觉得老板没拿自己当外人，自己在这些场合中也总是高高在上，不丢份儿。
日子就这样在觥筹交错和赞美溢辞中过去了小一年的时间，小C在公司里处处觉得自己和老板平起平坐，在工作中遇到需要称呼“老板”的字眼儿，他都直呼其名，在一些私人交往的场合，一提到自己的老板，他便称兄道弟，和老板论起了哥们儿。就在小C沉浸在这种虚荣感觉中时，他莫名其妙地被解雇了。
点评：企业需要的人才不外两种，一种能给企业创造效益，另一种则是能给企业提升整体水平。小C的老板当初看中的不仅是他能给公司创造效益的才华，还有他作为画家的身份以及他在社会上点点滴滴的小名人效应。在众多场合中老板高抬了小C，实际是老板在变相提升自己的档次和公司的水平，他实则是在暗示别人，瞧瞧，这么有才华有名气的人，都来为我的公司打工，都来给我做助理，那老板本人和他的公司不也就水涨船高地飙升起来了吗？而小C只是单纯地停留在言语表面，沉浸在虚荣之中，恰恰忽略了老板所作所为的真实目的，还自来熟的与老板攀兄道弟，呼名唤姓，又怎么能不加速自己职业生涯的灭亡呢？
形形色色的公司，各式各样的老板，想要在众多工作实践中寻得一条统一不变的处事准则很难，但是无论身处何种公司，只要在认真努力工作的同时，多注意换位思考，在办事情之前多和老板沟通，认清自己在公司中的位置，搞明白自己和上级的关系，就可以避免造成不必要的麻烦，产生出力不讨好的后果，从而使工作轻松地如自己所愿顺利进行。
篇7：读懂老板的心思到底有多难
在一家外商银行做培训，中间休息时有位女学员走上前来，低声问我：“碰到很难理解的上司，老是捉摸不定，我觉得工作得很别扭，甚至想不干了，该怎么办才好？”
我想起以前在美国做企管顾问时，在离职面谈问到白领们离职的原因，许多人的回答都是“我热爱我的工作，却痛恨我的老板！”
的确，面对自己热爱的职位，如果只能搞定工作，却搞不定上司，不能与上司搭配无间、愉快共事，那恐怕职场美梦就要变成离职噩梦了，呵呵，
该怎么做才能了解上司，创造双赢互动？可以从三大方面着手：上司的核心价值观
每个上司都有自己最在意的价值观，这些信念构成了我们每个人的内在思想基础，所以心理学家们称之为“核心价值观”（Core value）。
这些核心价值观不太能妥协，不容易改变，所以也往往是最容易引爆我们情绪的原-因。例如有的上司在意“守时”，只要有人迟到，他就会开始跳脚抓狂；有的上司则注重“诚实”，所以一旦你言辞闪烁，他就立刻动粗开骂。
此外，有人重“勤俭”，有人看“效率”等，只要多跟同事们打听，并培养敏锐的观察力，你就能找出上司的核心价值观，并调整自己的工作态度来配合，就不会产生“连怎么死的都不知道”的惨状。洞察上司的情绪反应
仔细打量一下上司的应对进退，什么事会让他高兴？什么事会惹他生气？什么事会让他焦虑？什么事又会对他产生压力呢？而当他出现这些异常的情绪反应时，他通常的处理模式怎样？
我们每个人都有着固定的情绪处理模式，每次发作时的过程也都差不多，所以一旦能够掌握上司的情绪反应后，下次你就知道该如何避开暴风圈，并能采取更好的沟通方式，以免不慎让对方的情绪雪上加霜。
例如你发现老板其实是个夜猫子，早上往往大脑仍因暖机不够而不太灵光，这时去向他报告工作所碰到的瓶颈，就容易惹来一顿臭骂，那你当然就得熬一下，等到吃过午饭他心情好了再去报到，
掌握上司的沟通模式
沟通专家们发现，我们每个人最习惯的沟通方式各有不同，所以很多时候有沟没有通的？-因之一，其实是没能掌握到与对方沟通的最佳管道。在这方面，差一点可是差很多的，许多冲突就是由此造成。而沟通模式大致可以分成三类：
视觉型
这种类型说话者的语速快，呼吸急促，并常用视觉词汇，例如“我‘看’不出来-”等。如果上司是视觉型的沟通者，那他会喜欢阅读书面数据，所以跟他沟通工作事项时，光是口头说明效果不彰，别忘了一定也要准备一份书面报告，好让上司能瞧个仔细。此外，加快你的语速来配合对方，也会提升你的沟通效率。
听觉型
听觉型的人说话速度适中，温和而有节奏，喜欢用“听起来-”、“倾听”等字眼，例如：“这主意‘听’起来不错！”或是“这听起来没啥特别的嘛！”而你也许已经-猜到了，这样的上司用口头简报的方式来沟通，效果最佳。
感觉型
说话者的语速缓慢，呼吸深长，喜欢用“感觉”、“掌握”等字眼。与感觉型的上司沟通时，情绪的气氛营造很重要，察言观色的功力绝不可少。话慢慢说，只要感觉对味了，事情就一定搞定。
如何，看出你的上司是哪一型的沟通者了吗？如果仍不太有把握，不妨直接开口问：“请问您比较希望我做口头报告，还是书面报告呢？”
此外，你我还需了解上司的兴趣嗜好，以及对自己的工作期望要求等。
只要能对自己的上司多加了解，那么高EQ的你，就一定能与上司互动愉快，成为深得他心的职场明星！
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