【导语】这次小编给大家整理了试论民营企业文化建设（共6篇），供大家阅读参考，也相信能帮助到您。
篇1：试论民营企业文化建设
在民企中，阿里巴巴(以下简称“阿里”)的企业文化建设是业内较为成功、也是极具知名度的范例。笔者通过部分阿里员工的经验体会，以阿里企业文化建设内容作为切入点，对阿里企业文化建设试做剖析，进而对民营企业文化建设提出建议。
一、阿里的企业文化
关于阿里的企业文化，观者不同、角度不一。有的看重狼性，注重结果;有的看重创新;有的看重武侠等，但普遍认为阿里的企业文化很具正能量，企业氛围公平公开，员工抗压性强，能干肯干，充满热血。从企业维度看，阿里企业文化是所谓的“六脉神剑”，即阿里的六大价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。从员工维度，“阿里味”是经常被提及的一个词，是阿里人应当具有的阿里企业文化特性，主要有：简单，大气，乐于分享，有情有义，乐观、皮实、自省等，这是阿里所提倡和践行的企业文化价值观。
二、阿里企业文化建设方式
笔者通过几位阿里员工的经验体会，以其所了解的阿里企业文化建设事例作为切入点，将其归纳和描述为“七种武器”。
(一)武器一：来则重塑，以之归零每个成年人都有自己的价值观和判断力，在踏入职场前后都有自己人生或事业的经历。如何让这些“新人”迅速了解并接受企业文化，是企业文化建设首先要解决的问题。这里要提及阿里的两个特色制度：1.“花名”制度。阿里的新员工在入职前需要给自己取一个来自武侠小说或江湖故事的人物名字，阿里称之为“花名”(比如，马云的花名便是武侠小说《笑傲江湖》的风清扬)，同事间、工作中都必须以“花名”相称。莫小看“花名”，这是一个极具心理作用和自我暗示效果的方法，在潜移默化的工作接触中逐渐淡化自身的个人属性，这必然会给花名之人带来微妙影响，也是其在企业归零、重塑定位的过程，自此便踏入“武侠的江湖”。2.“破冰”制度。打破坚冰之意，新加入团队的员工，需在某一个较正式的场合，真实回答团队成员提出的各种涉及生活、个人乃至诸多隐私问题，这样一是尽可能帮助团队间迅速相互了解，二是能有效让其“坦诚”以见。“破冰”的过程同样也是让其抛掉过往，释放包袱，迅速融入的过程。
(二)武器二：价值传导，以之影响罗马不是一天建成的，价值观更是，不可能指望企业文化在短时间内在每个员工心中深深扎根;但可以通过其他方式来施以影响。企业文化的建立和深入人心，少不了必要的信息传导和经年累月的氛围营造;或者说，企业文化如何影响长久，是企业文化建设需要解决也是可以解决的重要问题。一方面，阿里构建了非常完备的培训体系。比如：新员工要进行“百年阿里”培训，新主管要进行“上马班”培训。这些培训中，企业文化和价值观培训是重中之重;另一方面，阿里搭建了企业内部网络平台，供员工在平台上畅所欲言，对企业、业务、高管和同事进行公开的评论。另外，在日常的工作以及会议中，企业愿景、价值观问题和纪律红线也都是常常提及于耳、每季度员工统一闭卷考试的重要内容。总而言之，阿里的文化建设和价值观影响，不放过任何细节、阶段和问题。
(三)武器三：偶像效应，以之垂范文化，多以文字形成和描述，往往缺乏具象的载体。而没有具象载体的文化，其影响力和作用力自然稍逊几分。当企业文化发展到一定阶段，必然对其载体提出较高要求——需要有具象的载体。企业文化最好的具象载体，不是某个产品，不是某个团队，也不是企业本身，而是企业家，是企业老板自身。毫无疑问，马云非常好地扮演、胜任了这一角色。白手起家，提倡公平，注重人性，诙谐睿智，阿里企业文化的诸多特性在其身上充分展现。从这个意义上讲，马云在企业文化中的地位，不只是企业老板、管理者，也不简单是发起者、表达者，而更像是个明星偶像。阿里员工大多数对“马总”崇拜有加，马云语录许多提及到的便是阿里企业文化，阿里企业愿景，阿里价值观追求，要做的是什么，不要做的是哪些，等等。员工在崇拜“追星”的过程中，这些“语录”毫无疑问会烂熟于口，渐入脑中。
(四)武器四：执行落地，以之保障文化建设如果只谈文化，毫无疑问，是“无根之水”，只能“靠天吃饭”。再动听的话语、再正确的观点，再多的宣传，如果没有实际的奖惩后果，那就都是“浮云”和“鸡汤”。所以，一方面，阿里把企业文化所宣导的内容全面放入了企业绩效管理机制，将客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业等企业文化作为明确考核内容，直接影响员工的绩效收入，特别是对价值观考核不合格的员工实行“一票否决”，事项不可谓不重要，后果不可谓不严重。另一方面，对与企业文化建设有关的事件十分重视，反应迅速，最好的例子便是中秋佳节的“月饼事件”：阿里对几名员工在企业内网以私做代码工作来抢购月饼(购买资格)的行为，判定为一类违规，当天就对当事员工做出了辞退并永不录用的决定，反映了阿里对企业文化的重视和坚守。
(五)武器五：重视个体，以之关怀阿里内部各层级、团队，基本都建有一个自治或半自治的员工组织——“策委会”，承担集体团建活动、节假日关怀和每个员工的生日、周年等重要日子的庆祝。每到员工生日或周年庆，所在团队会集体给到该员工以庆祝和各种形式的惊喜礼物，不夸张地说，若遗漏了某个员工的生日庆或周年庆，那将是主管的“严重失职”。值得一提的是，阿里有其非常特色的“周年制度”：“一年香、三年醇、五年陈”，阿里会以企业名义分别对入职满1年、3年和5年的员工给予不同形式的激励，比如举办集体庆祝仪式，马云授予戒指等，以肯定其成长和褒奖其对企业的贡献。对企业而言，其付出的是对每个员工的关怀和关注，而对员工来说，是整个企业和组织对其价值和存在的认可、重视与褒奖，意义不言而喻。
(六)武器六：瞄准需求，以之激励阿里员工的晋升和发展机制本身即是阿里企业文化的重要组成部分。阿里有一套非常公正透明的晋升和转岗机制：只要满足年度绩效考核要求，员工可以自主提名;只要符合基本要求，主管也可提名其晋升;对于表现特别优秀的员工，则提倡所谓的“随时随地”破格晋升。此外，阿里还建有转岗机制，只要符合工作年限和岗位要求的能力，不同部门和子公司之间不设置屏障，只需知会直线主管，可自主申请转岗，灵动自由。当然，最重分量的，毫无疑问是阿里的股权激励机制，阿里对优秀员工，会给到不同程度的股权激励，而这部分股权是来自于马云等大股东的自身减股，其对员工的激励自不必言。
(七)武器七：特殊兵团，以之秘器阿里企业文化建设，有一个重要力量不可不提，也可以说是阿里企业文化建设的“秘密武器”，这就是阿里覆盖全企业组织的HR(人力资源管理)。与以往民营企业的HR不同之处在于，阿里HR除了做好了原有的人力资源管理工作范畴外，还很好的'扮演了“政委”这一“思想政治工作”角色，笔者将其概括为九个字：关注人，找问题，守底线。1.在“关注人”上，阿里每个部门的HR都肩负着对所在部门、团队每个员工的情况关注，包括个人情况、工作状态、情绪波动、家庭生活等等，事无巨细，都在了解范围，特别是对重点培养员工或有离职倾向员工会重点关注，及时对焦。2.在“找问题”上，主要是扮演一个监察者和督促者的角色，会经常主动参与各类业务和团建会议，关注主管们的管理方式，会关注员工的纪律情况，会关注业务发展与企业文化的契合度等等。3.在“守底线”上，时刻保持一颗警惕的心，对有违企业文化行为及时纠正，对纪律“红线”行为零容忍。因此，担任阿里HR的，往往是极具“阿里味”的阿里“老人”，他们对阿里企业文化建设的推动和执行有着不可估量的巨大作用。
三、阿里企业文化建设的可取性
剖析完阿里企业文化的方式和核心点，笔者认为，阿里企业文化建设的可取性主要体现为：
(一)“刚性持恒”。从目前来看，阿里把企业文化建设，作为其企业生存、发展和突破的重要支柱来做。文化建设、价值观构建这件事，有的企业是当做一个口号，嘴上喊喊，手脚不动;有的企业看重支出成本，能减则减;有的企业表面光鲜，实则不符，里外不一;有的企业朝令夕改，员工无所适从，这些都会影响、降低乃至摧毁企业辛苦建立的文化(品牌)。阿里企业文化建设的成功之处，就在于把文化建设作为企业的支柱事业，持之以恒，虚功实做，化柔为刚。
(二)“良性互动”。阿里把企业文化建设与企业业务发展有机结合起来，把企业文化建设与员工个人诉求和发展有机结合起来，把企业文化建设与企业品牌塑造有机结合起来。文化建设促进业务发展，业务发展带动业绩提升，业绩提升反哺文化建设，文化建设增强员工凝聚，员工凝聚推动业务发展，等等，彼此间良性互动，共荣共赢。
(三)“个性突出”。产品运营是需要包装、宣传的，文化建设也是如此。阿里最广为人知的便是他的武侠文化，其文化建设便与之巧妙巧合，“六脉神剑”便是典范。同时，无论是对正面或负面事件，阿里都积极应对，不遗余力，将企业价值观、文化理念的宣传与树立做实做稳，特别是对员工违反企业价值观事件的零容忍处理方式和高压态势，既解决了问题，又宣传了企业，对企业文化建设有益无害，事半功倍。
(四)“共性结合”。格局决定发展，发展提升格局。阿里的企业价值观，无论哪一条，都是积极正面的，都是思想正确的，都是具备普世价值的，这是阿里企业发展壮大路径决定的，也是社会、经济发展对企业的必然要求。只看重企业自身利益而不顾社会公益的企业文化不是真正的我们需要的企业文化，我们所推崇的企业文化，肯定是符合也是具备社会主流价值观的文化。
四、关于民营企业文化建设的建议
结合对阿里企业文化剖析，笔者认为民营企业要想做好文化建设，应从以下几方面着手：
(一)围绕核心业务发展做文章。企业文化不是一句空洞的口号，不是一张华丽的图表，不是一面飘扬的旗帜，而是体现在企业发展的方方面面，深入到管理运营的角角落落。作为民营企业，要想最大限度的通过企业文化建设来带动企业发展，不要东施效颦，不要简单复制，照搬照抄的东西往往是形似而神不是。必须要围绕自身，围绕企业的核心业务，围绕企业的实际需求来考虑。现实为立足点，以发展为方向，以业务为核心，构建和打造符合自身业务特性的企业文化价值观。
(二)考虑广大员工需求做文章。不考虑员工需求的企业文化，是没有生命力的企业文化。没有结合员工需求的企业价值观，是不能长久的企业价值观。民营企业的文化建设出发点是推动企业自身发展，但企业文化有其特性，是兼具内外的。对外，它代表企业形象和品牌，是企业的精神财富;对内，则是团结与凝聚员工向心力、教育和提升员工战斗力的重要手段。将“以人为本”思想放入企业文化构建中，是民营企业特别要注重和考虑的问题。
(三)坚持社会价值公益做文章。民营企业遍布大多数行业，对基本的社会价值和操守要有坚持。法律是行为的最低限，道德是自律约束的行为规范。对于民营企业来说，如果凡事都以法律的最低标准来操作，则极容易陷入危险的边缘。要想做大最强企业，势必要以更高的要求来约束和管理企业，如何来判断是否达到合理的要求，最简单的标准就是以社会公益的价值观来衡量。建立符合社会公益价值的企业文化价值观，是民营企业可长远发展和提升进步的重要环节。
(四)构建多维制度平衡做文章。企业文化，同许多企业事务一样，需要制度构建，需要执行落地，需要奖惩分明;既要有培训宣导，又要有身体力行;既要言之堂堂，又要行之有方。这就需要企业构建多维度、有制度、能落地的制度机制体系。当然，企业机制的完善与企业发展阶段紧密相连，许多民营企业还处在初级发展阶段或存在一定的生存问题，对企业文化机制建设多少还有一定保留，但磨刀不误砍柴工，机制的建立也不是一蹴而就的，这就需要企业自身足够重视，在不断摸索前行和逐渐发展的同时，树立企业的远景，明确现阶段目标，实现企业文化机制建设与企业发展的平衡。
(五)谋求员工企业共惠做文章。要懂得如何把企业利益与员工利益“共同绑定”，在企业文化上与员工达成共识并有效宣导，尤其重要的是企业要通过股权激励等利益分配等方式真正让员工有“主人翁”意识，将“企业要求员工怎么做”转变成“员工应当这么做”，再转变成“员工希望企业这么做”，最后达到“员工和企业一起这边做”，由员工与企业的利益共同体达成共同的价值观(体系)，让员工与企业共惠。
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篇2：民营企业文化建设的现状
一、民营企业成长环境，导致自身机制发育不良，
民营企业是改革开放以后，在市场经济发育不全的环境下成长起来的，使得民营企业自身机制受外部影响较大，发育不良，思想偏颇。改革开放以来，我国市场经济培育从实验到逐步成熟，充满了坎坷和挑战。在这种形势下，无论是国有还是民营，许多都经历了一次计划经济到市场经济转变的洗礼。市场本身的多变和宏观政策的不断调整，使得企业的成功赖以对市场的正确预测和宏观政策的把握。民营企业家就是在这种形势下发展起来的。他们的成功，基本上是靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，成功之后，他们觉得自己的经验是制胜的法宝，机遇是成功的支撑，企业发展关键靠自己的经验和对市场的应变能力，至于企业文化，是可有可无的，即便有，也是关乎脸面和形象的工程。比起生产管理和市场培育来，作用是微乎其微的。在这种意识指导下的企业行为，表现出极大的逐利性、投机性和随意性。企业更多重视的直接产生利润过程，对企业文化的作用认识不足。有的还把企业文化建设看成是劳命伤财的事，短期逐利意识严重，企业文化培育的意识淡薄，
任何一个企业的文化，必须与自己的实际情况结合到最佳状态，才能成为促进企业发展的源动力。
二、我国企业家处于产业链的中下层，自身素质比较低，影响企业文化的培育。
我国企业家多是“土老板”，职业化水平差。个人精神就是企业的文化，企业文化带有严重的家庭化、个人化、感情化特色，企业的中心目标只有一个，就是为了自己及家庭聚敛财款。企业的功利性导致企业不愿意承担社会责任，此外许多企业不能从高工资、福利和企业文化上吸引和稳定员工，反而为了千方百计少付工资，人为延长劳动时间，克扣工人工资，有的则把工资作为牵制员工流动的工具，更不会花钱培训员工，结果适得其反，员工积极性受到很大打击，员工对企业的价值观不认同，有的还有抵住情绪。个别企业家为了追求利润，市场行为缺信，不惜冒险生产假冒伪劣产品，这些行为严重影响了企业的信誉，降低了员工对企业的信赖程度。有的企业取得一定成效后，便安于现状，不思进取，形成了盲目性和个人崇拜，企业决策层显现一言堂，家长制，决策层职能失效。无形中创造了“家族观念盛行，任人唯亲，缺乏信任和理解”的氛围，沟通渠道上自上而下，强制性灌输，打击和限制了员工能力的发挥，使得员工没有安全感和归属感，更多的考虑自己所得，造成员工被动接受企业文化，所以企业的价值观一直处于低层次和单一的追求经济效益的状态，不利于企业核心价值观的达成，也就阻碍了企业核心竞争力的形成。
民营企业在发展的过程中，越来越多企业家感到企业后劲的匮乏，不同程度地出现士气不高，政令不通，效率不高，凝聚力不强的现象，所以，这些民营企业需要建设一套完整的组织系统。这套系统能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。
篇3：民营企业文化建设研究论文
摘 要 企业文化建设对民营企业成长及发展至关重要。分析了我国民营企业在企业文化建设方面的现状和存在的问题，就如何加快民营企业文化建设的步伐和建设独具特色的企业文化提出了一些相应的对策。
关键词 民营企业 企业文化 整体素质
民营经济已成为我国国民经济的一个重要组成部分。据有关统计资料表明，截止上半年，全国民营企业数达到241.52万户，民营企业的从业人员达到3 730.6万人，民营经济已经占到了国民生产总值的21.46%，占全国税收总额的11.3%，民营企业已成为我国经济发展的一支充满生机和活力的生力军。但是随着科技的日新月异和我国加入WTO，民营企业面临国内﹑国际激烈的竞争，能否应对这场竞争，关键视一个企业整体素质水平如何。企业的整体素质水平包括资金﹑技术﹑管理和经营能力，尤其是企业文化。因此，在民营企业中，加强企业文化建设，整合和创新民营企业文化，让先进的﹑优秀的民营企业文化在民营企业的日常经营活动中发挥作用，对规范民营企业健康有序地发展，推进民营企业的竞争力有着至关重要的意义。
1 企业文化的概念和作用
企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观﹑信念﹑行为准则及具有相应特色的行为方式﹑物质表现的总称。
企业文化在伴随企业成长中，显示它特有的作用。
①凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；
②激励作用，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为出发点，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；
③协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；
④约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；
⑤塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。
2 目前我国民营企业文化建设中存在的主要问题
2.1 对企业文化建设重要性认识不足
大多数民营企业认为企业文化建设是大企业的专利，民营企业没能力也没必要进行文化建设。他们认为在企业创业初期，主要的精力应放在产品开发、市场开拓、资金运作和企业管理上，企业文化建设是进入成熟期后才需考虑的问题，因而对企业文化建设的重视程度不够;还有的认为搞企业文化建设就要花钱，把企业文化看作一种锦上添花的东西，没有认识到其作为一种新型管理理论的价值和作用。
2.2 对企业文化建设存在着认识误区
一是把企业文化等同于文体活动。现在不少民营企业，常将一次读书活动、一次文艺演出、几期黑板报等，都称为企业文化建设或扩张为“我们的企业文化”。诚然，这无疑都是企业文化的内容，但决不是企业文化，而只能称为企业的文化活动。二是将企业文化等同于CI(企业形象塑造)。当前，不少民营企业导入了CI体系，但是CI只是实现民营企业经营和发展目的的一种形式和手段，并不是企业文化建设的全部。民营企业不注重文化底蕴的积淀，只一味追求CI表层的冲击力，标本脱节，最终必然使企业走向衰败。
2.3 家族色彩浓厚，企业缺乏凝聚力和向心力
民营企业大多是家族制企业，企业所有者及其亲属是企业的主人，而员工是“打工仔”，是“外来人”。不可否认，家族式的企业在创业初期曾起过积极作用，但过于浓厚的、以血缘和裙带关系为主的管理模式不利于现代企业制度的建立，易淡化雇主与员工的关系，形成各自利益共同体，不利于企业管理，同时企业经营者的家长制作风，独断专行，不利于形成良好的激励和约束机制，弱化了员工的责任感和归属感，不利于增强企业凝聚力和向心力，团队优势无从发挥，增加了企业的经营风险。
2.4 企业文化的层级偏低，难以支撑企业长期快速的发展
民营企业文化层级的高低是由企业文化的类型决定的。从我国近些年的情况看，民营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。我国绝大多数民营企业的企业文化属于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。这四种类型企业文化依照其对物质生产力推动程度的大小来划分，可分为最低层次、次低层次、较高层次、最高层次。我国民营企业文化的发展史告诉我们，由于企业文化的形成和发展不规范、不系统，产生的文化力不强，对物质生产力的推动作用较弱，必须尽快予以改造，再造出较高的理念引导型企业文化，特别是境界追求型企业文化。只有转变到理念引导型企业文化并最终再造成境界追求型企业文化后，才能使民营企业文化上升到一个更高的层级，形成强大的企业文化力，为民营企业的持久、快速发展提供更广阔的空间。
2.5 企业文化建设缺乏特有的个性
优秀的企业文化都是根据本企业的特点概括提炼而出，体现本企业所特有的文化。大凡中外优秀的.企业文化都具有鲜明的个性。目前，许多民营企业所谓的企业文化是在脱离实际的情况下总结的一套经营理念，或随便从别的企业嫁接、抄袭某些成功企业的文化理念，诸如“奋进、拼搏”、“求实、创新”，“向质量要效益”等，千篇 一律，毫无特色，忽略了企业文化的功能和作用，抹杀了民营企业的个性和特色，因而很难起到企业文化建设应有的作用。
篇4：民营企业文化建设研究论文
3.1 企业领导更新理念，正确认识企业文化建设
企业领导是企业文化的设计者、倡导者和建设者，企业文化总是或多或少体现企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须提高对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系。在企业文化建设中，不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化，而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为，使企业员工的思想和行为保持高度一致，在制度的规范中逐步实现优良的企业文化。
民营企业领导要将企业文化与企业的长期发展战略结合起来。企业文化是渗透在企业一切活动中，推动管理创新的巨大动力。管理学家说，21世纪的竞争从本质上就是企业文化的竞争。因此，企业要谋求长久发展、获得可持续发展能力，必须将企业文化作为企业长久发展战略的一个重要组成部分，根据企业自身发展阶段、发展目标、经营策略和企业内外环境等多种因素综合考虑，而不能孤立地进行。
3.2 将职工的价值观与企业的价值观进行整合
民营企业应该让每个员工既要熟知企业的价值观，又要将其内化成为一种习惯和行为准则。价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。因此，考评内容应要考虑它是否与企业文化相融合，让员工明白企业在鼓励什么、反对什么，给员工行为实施强化时，行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化，推动员工价值和企业价值的共同实现。
3.3 坚持以人为本，培育学习创新型团队 民营企业员工是企业文化的创造者，同时又是企业文化的接受 者和传播者。民营企业文化建设必须强化“以人为本”的意识，注重人性管理和“攻心为上”，通过一定形式和途径，加大对员工的“感情投入”。只有这样，企业员工的工作责任感和对企业的忠诚度才会极大地提高，并心甘情愿地为企业努力工作。坚持以人为本，还必须“打破民营企业家族管理，广纳天下贤才”。民营企业不应该仅仅局限在家族内寻找经营管理人才，而必须开阔视野，让有能力的人来经营和管理民营企业，否则就会在残酷的市场竞争中处于劣势。
学习创新型团队是保障民营企业科学发展的不竭动力和根本要素。一要强调“终身学习”，使企业员工养成终身学习的习惯；二要强调全员学习，企业的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，提高适应能力和创新能力；三要强调全过程学习、团体学习，企业不但要重视个人学习和个人智力的开发，而且还要强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
3.4 重新构建企业文化层级
民营企业要尽快打破多等级企业文化界限，减少企业文化形成、传播与扩散的程序，缩短企业文化渗透流程。要尽快建立理念引导型企业文化，特别是与境界追求型企业文化相适合的新型的企业文化管理体制。由专门部门负责、统一协调、强化管理，把企业领导的最高理念和最高境界及崇高品德传播和扩散给广大员工，减少传统的以纵向型组织结构为基础的企业文化流程。
3.5 立足创新，塑造个性，形成独具特色的企业文化
民营企业必须根据知识经济发展的要求，立足创新，塑造个性，致力于营造富于创新意识和鼓励尝试风险的企业文化环境。纵观20多年来我国民营企业的起步、发展、辉煌、危机与迷惘可以看到，个性是民营企业生存的根本，没有个性的民营企业是无法生存的，这就是市场竞争的残酷法则。而没有个性恰恰是我国民营企业当前所面临的主要问题。随着我国经济发展，社会消费水平提高引起消费结构变化，消费的多样化和个性化，无疑扩大了对差异性产品的需求，这必然为民营企业提供发展空间。因此，民营企业要想在未来的激烈市场竞争中生存并获得更大的发展，就必须构筑民营企业新的发展战略，根据市场变化的情况和民营企业的经营特点，重新构造企业竞争力，形成企业自身的独特个性，走现代企业的个性化发展道路。要大胆进行产品创新、市场创新、销售方式创新、消费者创新、组织管理创新、技术创新、融资方式的创新、企业形象创新，塑造个性鲜明、具有自身特色的民营企业文化。
建立一个符合本企业的企业文化，不仅对企业的发展具有十分重要的意义，而且对我国经济的发展、国家经济竞争力的增强和实现全面建设小康社会的宏伟目标也具有重大的推动作用，然而，一个真正企业文化的建立不是一件容易的事情，作为民营企业必须要探索出一条属于自己的企业文化建设之路，才能做好、做大、做强。
参考文献
1 张一青，孙春晓.民营企业文化与竞争力[M]. 北京:经济科学出版社，
2 黄津孚.现代企业管理原理[M].北京:首都经济贸易出版社，
3 张运芳.最新人力资源开发与管理实用手册[M].长春:吉林音像出版社，
4 王元珑．如何再造民营企业的企业文化［J］．当代经济，(1)
篇5：民营企业文化建设的盲区清除
民营企业文化建设的盲区清除
企业文化建设有利于活化经营管理,提高企业适应市场的整体能力,给企业带来更大、更显著的效益.但在民营企业文化建设中还有盲区,应当引起我们的.注意.
作 者：彭建良 杨丽娟 作者单位：浙江科技学院 刊 名：现代企业 英文刊名：MODERN ENTERPRISE 年，卷(期)： “”(12) 分类号：F2 关键词：篇6：小议国有企业与民营企业文化建设
企业文化如今已经不再是什么时髦的词汇了，从最初的概念炒作、文化包装，到现在的文化凝练、文化建设，企业文化经历了从无到有、由虚入实，从企业懵懂的接受文化到企业家对文化内生需求的发展过程，企业文化的作用，说白了也就是企业文化能够带给企业的好处，简单说无外乎是“外树形象、内聚人心”。在企业发展的过程中，企业文化作为企业发展的软实力，逐渐展现出了巨大的价值。为了能够“认识企业文化”、“理解企业文化”、“把握企业文化”、“建设企业文化”，使文化在企业中发挥应有的作用，中国企业家们可以说是煞费了苦心。然而目的是一致的，道路却是曲折的。现实中我们不难发现，不同的企业在文化方面的表现可以说是千差万别。而这种差异的文化却又在不同类型的企业中又表现出了高度的一致性。
国有企业与民营企业作为我国经济发展中的两个重要主体，由于企业主体及企业发展周期的差异，产生了截然不同的文化特点。
国有企业文化――武当太极
武当太极，博大精深，有以静制动，以柔克刚，亦有绵绵不断，刚柔相含，含而不露。招式不同却又有相同的意境。与独孤九剑一守一攻，为攻守的两个极致。
国有企业文化的一元性。国有企业无论外在表现和宣传有多大的差异，其文化总能让人感觉出意境上的统一，其根本原因在于我国国有企业尚未能脱离行政化管理，进行独立的市场化运作。很多人都愿意把企业文化说成是一把手文化，虽然这种说法有些偏颇，但也确实可以反映出企业核心领导在文化建设过程中所起到的重要作用。国有企业的改制经历了“放权让利”、扩大企业自主权的试点阶段、实行以承包责任制为主要方式的两权分离经营方式阶段、转换企业经营机制为主要内容的认识阶段、建立现代企业制度为目的的崭新阶段等四个主要的历史阶段后，已经逐步进入了初步建立现代企业制度的新趋势阶段。但是其最为核心的产权问题和治理结构不完善问题并没有得到根本的解决，这就使得国有企业的内部文化都保留了极其浓厚的行政色彩。
国有企业文化具有极强融合性和稳定性。企业文化作为企业发展的软实力、软制度，其优势就在于具有较好的稳定性和融合性。企业都是铁打的营盘、流水的兵，每一次人才的流动都会对企业运行模式、运行效率产生一定的冲击。而企业文化恰恰在这个时候发挥出良好的同化作用，使得新进员工能够快速融入到企业当中，形成共同的愿景以及符合企业的工作、行为方式。国有企业的企业文化在这方面体现出很好的稳定性和融合性，无论进入企业之前各路大侠修的是何种武功，都会被太极所包容、所同化。
国有企业内外部文化不统一，内部文化建设难以匹配外部文化宣传。这也是我国国有企业文化冒进的突出体现。目前国有企业文化建设过程中，重“外部形象宣传” 而忽略了企业文化真正的价值者，比比皆是。国有企业文化建设的重点在于文化手册的撰写及对外的宣传推广，然而其宣传文化是否真正符合企业发展的要求，是否真正适用与企业不得而知，更不要说文化在企业中落地生根了。
民营企业文化――独孤九剑
独孤九剑，无招胜有招。任何的招式皆可称为独孤九剑亦可非独孤九剑，能否真正可敌制胜全凭使用者的悟性。
民营企业文化的多元性。民营企业文化毫无定势，在每个老板不同的领导风格与经营理念的影响下，伴随企业发展形成了多种多样的企业文化。
民营企业文化的易变性和不稳定性。我国民营企业近年来虽然取得了快速的发展，但是民营企业的生命周期仍十分短暂，与国有企业的稳定发展相比，民营企业往往在短短的5-8年的时间内快速经历了创业期、快速成长期并逐渐步入成熟期，
而企业文化在企业不同的发展时期会有不同的表现形态，如处于创业期的企业需要一种激情四射、一专多能、敢闯敢拼的企业精神，而步入成熟期的企业则更多的需要精益求精、不断创新、业绩导向的文化氛围。这就使得民营企业在其快速发展过程中，文化也随之不断地适应调整（如未能调整则表现出文化制约企业发展的问题），优秀的企业文化难以形成有效的积淀，故每当企业出现较大规模的人员变动或者高层人员调整的时候，企业文化也会随之改变。
民营企业文化开始注重文化的提炼和外部传播，但是效果仍有待挖掘。民营企业老板对于企业文化的认识往往比国有企业更加深刻，这些老板在进行企业文化建设的过程中更加重视文化的内部价值而没有将文化外树品牌的作用真正的发挥出来。只有真正的将文化的内外部价值有机结合，才能使企业永葆青春、基业长青。
企业文化的发展方向
企业对企业文化的诉求源于对未来发展的支持，只有确立了适合企业发展的企业文化，并真正将文化有效落实到企业的方方面面，企业文化才能为企业发展发挥充分的推动作用。
国有企业：外向文化内生化[1]，内生文化凝练化
国有企业的企业文化现在存在严重的内外两层皮的现象，若要真正发挥企业文化在企业发展中的重要作用，首先，需要进一步树立和明确企业文化的发展方向。企业应根据企业所处行业特点，企业特征，公司未来的发展战略，进一步明确企业真正需要什么样的文化。其次，深刻分析企业现有文化存在的问题，并明确现有文化与需求文化存在的差异所在。文化有效与否的关键在于企业文化的落地问题，只有企业需要的文化真正被广大员工做认同、接受，才能起到应有的作用，仅仅落在口头和宣传上的文化，永远只能是“看起来很美”。
目前大多国有企业的网站上都能够清晰的看到其愿景、使命及核心价值观等等企业文化最核心的组成部分。我们宁愿相信这些都是企业经过深思熟虑后，认为最适合企业发展要求的文化核心。那么，接下来国有企业需要做的重中之重就是如何打破内部现有的文化氛围，真正做到“外向文化内生化”，将企业所需要的文化真正引入到企业当中去。再进一步将“内生文化凝练化”，找到发展内部文化的有效方式和方法，实现企业文化的有效落地。
民营企业：内生文化凝练化，内生文化外向化
民营企业在发展过程当中已经形成了多种多样的文化元素，同一企业当中，也由于其文化的易变性和不稳定性而形成了不同的亚文化。这些文化当中，有创业初期，企业形成的不怕吃苦、勇于拼搏、敢作敢当的优秀文化因子，也有创业元老们形成的随意性强、超越制度做事的不良文化作风；有新进管理者带来的创新、轻松的工作氛围，也有不同经营理念引发的不和谐因素……民营企业首先提炼出自身发展过程中已经形成的良好的文化因子，结合企业未来的发展方向，总结、凝练出适合企业发展的企业文化，并将之巩固、发展。要保证文化的稳定性和延续性，这样才能发挥文化的作用。不能融合、受到冲击就会发生变化的文化，我们不把它称作文化也罢。
其次，民营企业需要将文化与企业本身以及企业的产品充分结合，以充分发挥企业文化的外在价值。比如研发型企业对外展现一种“我们（企业员工，下同）充分享受着平等、自由地讨论，享受着思维和激情的碰撞；我们能看到创新失败后鼓励的微笑，我们能看到创新成功后由衷地祝贺和赞美……”的氛围，这不仅仅有利于企业对研发人才的吸引，更能增强客户对企业的认同。当民营企业真正做到“内生文化凝练化，内生文化外向化”，才能随心而动的舞出孤独九剑。
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