【导语】今天小编就给大家整理了连锁经营企业店长的聘用与考核（共9篇），希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!
篇1：连锁经营企业店长的聘用与考核
连锁经营企业的门店作为企业内部相对独立的经营实体，它就好似一个细胞对于整个连锁企业的躯体来说，重要性是不言而喻的，如何使门店获得良性发展，立于不败之地，店长作为企业各项方针政策在基层的推行者和企业各项经济指标在门店基本单位的落实人，当然扮演着举足轻重的角色。也就可以说，对连锁企业而言，店长的聘用和考核就成了一件从某种意义上来说对连锁企业至关重要的大事。
店长的使命与工作职责 连锁门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而不但营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。
一个连锁门店的店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司下达的各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划；组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核；执行总公司下达的促销活动与促销计划；了解并掌握店铺的销售动态，及时调整货架商品陈列比例；监督检查店铺的门面、标识、橱窗等，维护商店的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为店铺的代言人；执行总公司下达的商品价格调整。
聘用标准 因此，选拔聘用合适的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作，一个合格的店长必须具备如下条件：
1．指导能力，
能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力；
2．培训的能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力；
3．资讯、数据的驾驭能力。讯息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力；
4．组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既定目标；
5．正确的判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题；
6．专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力；
7．企划能力。怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；
8．管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更趋合理的能力；
9．自我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力；
10．诚信的职业道德。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果；
11．榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工。遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
除了上述素质，应当注意的是，有些连锁企业，如连锁零售企业和连锁快餐企业对于店长的学历要求不是很高，具有高中以上即可，有时过高学历的员工在日常的管理工作中未必能够起到更好的作用。因此，对于店长的选择和聘用应当注意适用原则，不可好高骛远。
篇2：连锁经营与管理简历
姓 名 性 别 女
出生年月 1987年11月 身 高 170cm
籍 贯 天津市 居住地 张家口市
民 族 汉 政治面貌 团员
毕业院校 石家庄市工商职业学院 专 业 连锁经营与管理
求职类型 应届毕业生
联系方式 移动电话：
E_Mail：
QQ/MSN：
教育经历 .9---.7 在石家庄市工商职业学院读大学，任班级团支书．
实践经历 ，曾担任某教育机构的校园代理．
，曾做过某商场的礼仪．
技能水平在校期间，除完成本校规定的相应证书考试外，还获得了计算机二级证书，在能够熟练使用windowsxp,office办公系统的同时，还掌握了vf的相关知识；通过了大学英语四级考试，有较强的阅读写作能力．
自我评价 有较强的组织能力，活动策划能力和写作能力．
有较强的团队精神，在同学中，有良好的人际关系，在同学中有较高威信.
兴趣广泛，适应力强，勤奋好学，脚踏实地，对工作认真负责，吃苦耐劳，勇于迎接新的挑战．
求职意向 大堂经理,店长/卖场经理/楼面管理,大堂经理
篇3：浅谈连锁经营烟草企业行政处罚与取消经营资格论文
浅谈连锁经营烟草企业行政处罚与取消经营资格论文
《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》第十六条“烟草专卖许可证的发证机关可以定期或者不定期地对取得烟草专卖许可证的企业、个人进行检查。经检查不符合《烟草专卖法》和本条例规定条件的，烟草专卖许可证的发证机关可以责令暂停烟草专卖业务、进行整顿，直至取消其从事烟草专卖业务的资格”。
《烟草专卖许可证管理办法》（中华人民共和国发展和改革委员会令第51号）第四十五条规定“有下列九种情形之一的，发证机关可以责令持证人暂停烟草专卖业务、进行整顿，直至取消其从事烟草专卖业务的资格”。也就是说连锁经营的总部及其门店具有违反发改委第51号第四十五条规定，发证机关可以被取消其从事烟草专卖业务的资格。那么，连锁经营企业的门店在从事卷烟经营活动中违反烟草专卖法该处罚连锁经营企业的总部还是其门店，以及处罚二次以上后取消其从事烟草专卖业务的资格值得探讨。
连锁经营的门店违法处罚对象问题。
连锁经营企业的总部是独立的法人，具有独立的民事权利能力，对外行使民事权利能力，同时承担民事责任和义务，能以自己的名义从事经营活动。连锁经营企业的总部在从事卷烟经营活动中违反烟草专卖法被烟草专卖行政主管部门课以行政处罚是无可厚非的。根据法律规定，连锁经营企业的门店不具有企业法人资格，连锁经营企业的门店属于从事经营活动的经济组织。
《国家工商行政管理总局对〈关于企业法人的非独立核算分支机构能否作为行政案件当事人的请示〉的答复》中陈述道：法人设立的不能独立承担责任的机构，可以作为行政处罚案件的当事人。《国家工商行政管理总局关于认定违法主体有关问题的答复》中陈述道：各类企业法人设立的不能独立承担责任的分支机构，均属于从事经营活动的经济组织（企业和经营单位），依照《行政处罚法》等现行有关规定，该经济组织可以作为行政处罚案件的`当事人；当该经济组织不能完全承担有关行政责任时，应由其所隶属的企业法人承担。笔者认为，连锁经营企业的门店违法，烟草专卖行政主管部门通过对连锁经营企业的门店进行调查取证，如果能够掌握其违法行为的全部事实，并且证据确凿，有法定依据，可以对连锁经营企业的门店作出行政处罚。这方面需要国家烟草专卖局予以批复。
综上所述，连锁经营企业的门店在从事卷烟经营活动中违反烟草专卖法，烟草专卖行政主管部门处罚连锁经营企业的总部或门店皆有可能。此外，将具有法人资格的连锁经营企业的总部作为行政处罚案件的当事人，往往会给我们的案件调查取证工作带来不便。例如，有些连锁经营企业的门店的违法行为发生在属于县（市）级烟草专卖行政机关具有管辖权的区域，但设立连锁经营企业门店的具有法人资格的总部却往往超出该县（市）级烟草专卖行政机关的管辖区域，给调查取证、案件执行带来困难。如果是跨省的案件，有时还会出现办案费用太高、办案机构精力投入过大的现象。因此，笔者认为，连锁经营企业的门店在从事卷烟经营活动中违反烟草专卖法，烟草专卖行政主管部门处罚连锁经营企业的门店更为适宜。
处罚后被取消从事烟草专卖零售业务的资格问题。
连锁经营企业的门店在从事卷烟经营活动中违反烟草专卖法，烟草专卖行政主管部门处罚连锁经营企业的总部就可能导致总部被取消从事烟草专卖业务的资格，而实际违法的门店并未取消从事烟草专卖零售业务的资格。虽然连锁经营企业的总部经营范围没有卷烟、雪茄烟项目，但其门店还是能凭取得的烟草专卖零售许可证从事烟草专卖零售业务，烟草属于前置许可凭有效许可证就能经营，并实行“一店一证、一证一点”进行管理。烟草不像其他普通的经营项目，连锁经营企业总部的营业执照上没有的经营项目，则连锁经营企业的门店也不能经营。况且，因为连锁经营企业的总部被取消从事烟草专卖业务的资格就将连锁经营企业的门店都一并取消从事烟草专卖业务的资格目前尚无法律依据。连锁经营企业的门店在从事卷烟经营活动中违反烟草专卖法，烟草专卖行政主管部门处罚连锁经营企业的门店会导致门店被取消从事烟草专卖业务的资格。而被取消从事烟草专卖业务的资格的连锁经营企业的门店如果继续从事违法活动，工商行政管理部门对具有法人资格的连锁经营企业总部处罚二次以上，烟草专卖行政主管部门根据发改委第51号第四十五条规定可以再取消连锁经营企业总部从事烟草专卖业务的资格。因此，笔者认为，连锁经营企业的门店在从事卷烟经营活动中违反烟草:请记住我站域名专卖法，烟草专卖行政主管部门处罚连锁经营企业的门店更合情合理。
取消从事烟草专卖业务资格对连锁经营企业的影响。
连锁经营企业的总部被取消其从事烟草专卖零售业务的资格，除连锁经营企业的总部三年内不得申请烟草专卖零售许可证外，根据__市烟草公司配送中心结算组的金穗开票系统，没有烟草专卖零售许可证的帐号都不能开发票，这样连锁经营企业的总部因没有烟草专卖零售许可证，下属门店所进卷烟的货款金额就无法开到连锁经营企业的总部，连锁经营企业的总部将损失增值税发票的抵扣税款。连锁经营企业的门店被取消其从事烟草专卖业务的资格，则该门店在日常经营活动中不能从事烟草专卖业务，而且连锁经营企业的门店三年内不得申请烟草专卖零售许可证，符合“谁违法，处罚谁”原则，连锁经营企业的门店违法承担相应法律责任更有惩戒针对性。以上仅是笔者在专卖管理工作中的个人见解，不当之处请批评指正。
篇4：营销策划与连锁经营专业简历
目前所在： 广州 年 龄： 24
户口所在： 佛山 国 籍： 中国
婚姻状况： 未婚 民 族： 壮族
培训认证： 未参加 身 高： 172 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 62 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向
人才类型： 应届毕业生
应聘职位： 市场/营销/拓展专员：业务员，市场分析/调研人员：
工作年限： 3 职 称： 无职称
求职类型： 实习可到职日期： 三个月以后
月薪要求： 1500-- 希望工作地区： 广州,佛山,东莞
工作经历
实习 起止年月：-05 ～ -05
公司性质： 所属行业：服务业
担任职位：
工作描述：
离职原因：
志愿者经历
教育背景
毕业院校： 广东白云学院
最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： 2009-05
专 业 一： 营销策划与连锁经营 专 业 二：
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号
-09 2009-05 广东白云学院 营销策划 助理营销师 -
语言能力
外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 良好
工作能力及其他专长
善于沟通，人际关系好！能吃苦耐劳！对工作热情！
详细个人自传
希望能够在公司做业务员，因为甘出来实习有很多事都是不懂，业务员可以学到很多东西，可以为公司奔波！
篇5：谈连锁经营企业的标和本
连锁经营从本质上说是一种追求规模经营和规模效益的经营方式，但企业的本身一定要突破产品营销的瓶劲，很多企业规模化扩展，使加盟大大增加，但只是停留在产品营销与市场占有的层面上，其实稍微成熟的连锁管理者都明白。但是是什么原因使企业走向追求加盟店的数量化的道路？其原因是复杂的，如企业目标，增长率等和同行的竞争压力，及市场营销人员追求业绩，对加盟商选择良莠不齐，只要有意向就使其加盟，并使加盟者变成了的产品营销牺牲品，一边是新加盟店增多了，一边是很多老店经营不善消失了，从而又逼使市场人员又在寻找新的加盟商的，这样周而复使的循环中迫使很多连锁企业走向了纯数量化的规模扩展的模式。
对于一个连锁企业来说，店的数量是标，店的质量是本，连锁企业一定要突破产品营销的瓶劲，要从组建成熟，可行的营利模式，成熟可行的管理模式，培训模式，信息化系统中完善，使吸引新的加盟商进来的不单单是产品的利润，而是成熟完善的系统化和企业的文化及企业的生命力。
产品的研发、质量的提升、渠道的完善、促销的组合、成本的控制，等等是能创造企业的利润，但在连锁链上的终端，不能依靠这几点就达到了生存和赢利的目的的，这些都只是一个载体，在这个载体上体现出来的是企业是否有体系化的完善，体现在加盟者是否能真的在这个体系中实现赢利的目的。
体系化建设主要体现在，供货、管理、培训、信息快速反应等几个方面，我国不少连锁企业把主要精力放在开店上，而对管理系统建设表现迟钝，或者根本没有，这样直接导致了加盟赢利艰难，
同时在面对加盟店营业艰难的时候又无能为力，没有帮助他摆脱困境的应急方案，从而导致加盟者对总公司怨声道载和负面影响四起，直接或间接的影响了企业形象，导致区域加盟叫座不叫好。
连锁店的特点就是多个性和分散性，形成一个标准化的管理模式就极为重要了，如果没有这个系统，每个店在实际操作过程中就各自为政，杂乱无章，出现了同一品牌之间的互相抵毁，具体体现为指令认知不清，阳奉阴违，促销的实际利益达不到消费手中，而是停留在加盟者手中另外赢利的工具，如果达不到赢利目的，或抱怨或放弃，这样一来统一经营管理的规模化效益根本无法达到，在经营管理方面，一定要有经营方法，制度化，作业手段和作业方法的具体文字体现。纵观一些国际连锁体系在培训方面的成功，是对人的培训，而很多连锁企业只停留在产品知识与产品推销的层面，而现代市场的竞争是需要更高素质的营业人才，因而需要建立一只能支持连锁发展的训练系统，像工厂生产一样，生产出能符合企业发展，能帮助加盟商回收投资的人才。训练的内容以操作性和作业的完整性为主，但一定要提高人才的素养和素质训练。
在日益激烈的市场竞争中，一个商业连锁一定不能忽视体系化建设，实现以质量为先的规模化发展才能取得真正意义上的共赢和规模效应。最终发挥连锁加盟的优势。所以我个人认为，连锁企业的标是店的数量，而本是加盟店的质量，而我们一定要有完善的系统来帮助加盟者，使加盟者在这个系统中赢利，提高加盟者对企业的满意度和忠诚度，从而使连锁企业进入良性规模发展。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：colorstone@163.com
篇6：物流企业连锁经营管理模式的探讨论文
物流企业连锁经营管理模式的探讨论文
1引言
随着经济的快速发展，企业之间竞争不再是单纯的质量之争、价格之争，而是以顾客满意度最大化作为竞争手段。信息技术发展和经济全球化打破了企业独立经营的格局，企业和企业之间、与供应商之间、与顾客以及其他利益相关者之间的相互影响作用越来越大，企业不再是通过打击和击垮竞争对手、把对手赶出市场，从而形成垄断局面。当前的企业开始关注在合作中求发展，竞争内容和竞争方式都发生了根本变化，在竞争中求合作是当今企业之间达到双赢的新观点，其中连锁经营就是企业之间合作的一种形式。
现如今物流业的竞争越来越激烈，国外一些着名的物流企业如FedEx和UPS等纷纷人驻国内，瓜分中国的物流市场。要抵抗强大的竞争对手，在竞争中取得胜利，国内物流企业需要采取连锁经营的方式来增加市场竞争力。连锁经营模式已经在零售业管理实践中取得很好的成绩，本文对物流企业的连锁经营管理绩效进行评价，一方面可以检验连锁经营管理模式在物流业中的适用性，另一方面丰富了物流企业连锁经营管理绩效评价的研究成果。
2物流业连锁经营绩效评价理论基础
连锁经营管理企业指由总公司或者核心公司统一领导，由分公司开展相似服务的企业。采用统一化技术与多店铺开展规范化的经营，核心公司称为总店或总部，零散经营的公司称作支部或分部等。物流企业采用连锁经营就是将现代化大生产应用到分散的物流服务业务中，采用专业化、标准化以及统一化的经营模式，以提高物流集团规模效益为最终目的。
连锁经营可以提高企业的经济效益，对于物流企业来说，可以通过绩效评价来验证采用连锁经营管理的效益。对于物流企业绩效评价的研究，目前国内外学者有不同的观点，比如国外学者Christpher(1992)提出物流企业绩效评价体系必须包括订单循环的周期、订单完成效率、交付可靠性等内容。而Davis(1993)则以存货投资、存货水平、订单履行率、项目履行率、平均延迟天数来进行物流业绩效评价。Lee建立物流业管理绩效评价标准体系，主要指标有存货周转率、项目履行率、订单履行率、总订单循环周期、单个订单总反应时间、平均退货水平、交付灵活性几方面。Brewer和Speh运用平衡计分卡方法，选取的评价指标包括SCM目标、财务利益、顾客的利益以及改进的SCM四个方面。AmerHamdan等学者，运用改进DEA模型进行绩效评价并进行了实证研究，结果显示DEA模型可以将评价指标对运营绩效的影响提供给管理者，为后续研究提供很大帮助。国内学者全春光()也将DEA模型运用到国内24家上市物流公司中，进行绩效管理评价，认为规模无效率是造成企业绩效不高的主要原因。虽然DEA模型已经开始应用到物流企业绩效评价中，但现有研究建立的模型无法解释无效单元对研究结果准确性的影响，因此本文选用DEA交叉对抗理论建立物流企业连锁经营的管理绩效评价模型，以提高评价模型的准确度和适用性。
3DEA交叉对抗模型评价方法
3.1交叉对抗绩效评价的涵义
交叉对抗绩效评价是将自我评价与他人评价整合在一起进行评价的方法，它主要是对n个线性规划问题进行求解，得出n组的权重指标，进而得到这些测评单元的`n个效率值。简言之，交叉绩效评价方法就是利用每一个类型相同的输入决策单元=1，2，...，?)的最优权重去计算出每一个输出决策单元=1，2，...，?)的效率，进而进行交叉绩效的评价。
用该模型计算出AMR的最优权重后，运用最优值对AMU，、AMR直到AMR进行绩效评价，进而形成一个n行n列的矩阵，即为交叉评价。要计算心的最优解应先计算出AM&的最优值，也就是当j=p时《的绩效值，这是自我角度的评价，也就是矩阵里对角线的值，而后评价非对角线上的值，也就是他评价。
3.2构建DEA交叉对抗模型
由于在求解过程中计算出来"和^的值不一定是唯一的数，这会导致^最优解的不确定性，为了解决这一问题，本文在AMR值达到最佳时，将其余的n-1个单元贬低。
构建DEA交叉对抗需要实现两个方面：第一，假设maxaYp是自我评价的标准，那么可以通过minaYp来贬低AM&的n-1单元。具体步骤如下：
首先，根据构建的交叉对抗模型计算出AM&的^，即自我评价值。
最后判断AMR的好坏。主要根据矩阵d主对角线及非主对角线上的值去判断，如果d*值一样，则根据d丨和d*结合去判断，就可以得到最优结果。
4实证分析
4.1数据测量
从整体上来说，连锁经营的物流企业经营方式都是粗放型的，很少有人对相关数据进行整理，为了保证数据的可靠性，本文对国内连锁经营物流企业的数据进行实地调研。选取八家企业，评价指标为职工工资投人总额X，、经营管理投资成本X2、周转率y，、净资产收益率y2、总资产报酬率y3，选用SPSS17.0统计分析软件对其第三季度和第四季度数据进行主成分分析和全程序列法分析，最后得到输入与输出的预计算值。
根据数值进行管理绩效的测算。将内数值带入到式(3)-式(5)中进行测算，借助计算机编程Matlab得到物流企业管理绩效的两个测评指标。
4.2计算结果分析
各个企业测评单元绩效的高低可以依据d*与d丨进行评价，由表3可知有3个测评单元d*的值为1，当有测评单元的数值是l时，就很难对其进行评价，同时也显示不出单个测评单元是否比其他测评单元优越。此时便需运用交叉对抗模型对测评单元进行优劣排序，弥补传统方法存在的缺陷。
仅宏博物流和吉顺物流能够实现有效的连锁经营管理。管理绩效的有效值说明了管理者主观付出的努力大小，也证实了管理者对管理绩效做出贡献的大小，也就是说对有效管理进行的测算受物流环境差异的影响，而主要是受管理者主观能动性的影响。
8个物流企业管理绩效排序为：福音顺达物流、华宇物流、华美物流、泰兴物流、佳吉物流、恒远物流、吉顺物流、宏博物流。实证结果证实了该模型能保证物流企业的管理绩效测量的公平性，反映了外在因素以及管理者共同对管理绩效的影响程度，这样能提高管理者的主观能动性，也有效反映出每个物流企业的管理水平、管理能力，进而使其认清自身的优势和不足。
5结语
本次研究分析了在合作竞争环境下，影响物流企业绩效的主要因素，弥补了传统评价模型出现无效单元的缺陷，基于DEA交叉对抗理论建立了一种物流企业连锁经营管理绩效评价模型，并根据评价结果协助物流企业制定管理改进措施，以提高管理绩效。本文不但为连锁物流企业提高管理绩效提供了理论和实践基础，而且丰富了相关理论研究，为以后学者的研究提供可借鉴之处。
篇7：浅析企业连锁经营的优势及风险规避论文
浅析企业连锁经营的优势及风险规避论文
摘要：在我国经济快速发展过程中，越来越多的企业开始朝着连锁经营的方向发展，在市场竞争中连锁经营具有很大的优势，但是同样依然存在很多风险。这种风险包括市场的经营风险也包括政府政策的变动等等。作为企业管理者要想发展连锁经营这种模式就必须在认清自身的同时，做好风险评估、发挥连锁经营的规模效应，积极利用优势的同时做好规避风险的措施，从而才能做大做强。
关键词：连锁经营;优势;风险
所谓连锁经营主要是指企业集团在发展过程中，几个或者十几个甚至几十个企业在经营某些同样或类似的商品或者服务时，通过某种形式联合起来，在提供某种商品或者服务时分工更加合理和专业化，采取集中的管理模式，将各个独立运营的个体整合起来形成一定的规模，这是一种充分利用规模效应实现生产经营的一种模式。企业连锁经营的优势在于能够运用这种规模效应将企业最新研发的成果投入到商业中并获得最大的经济效益，但是相应的风险同样不可避免。
一、企业连锁经营的优势
(一)规模效应优势
企业在实行连锁经营的过程中，往往都是希望通过扩大规模来实现经济效益。一般情况下，连锁经营都是如下几种模式：一是正规化的连锁经营;二是特许性的连锁经营;三是自由型的连锁经营，这三种模式都可以较快的吸收资本并聚集在一起。第一种是通过投入资金以自己搭建门店或者通过兼并的方式和其他企业合作或者通过对其他企业进行收购或者以租赁的办法扩大直营店的规模;第二种是通过推广加盟店的方式，不必注入大量的资金，不需要多长时间就能够使门店的数量大量增加;第三种是采用双方或多方协商的方式达成契约实现合作，让大家自愿来加入连锁经营。例如，国美电器就是中国连锁店中的'翘楚，其连锁经营门店的数量每年都呈上升趋势，国美电器的连锁店在时还只是41个，而到了20数量已经增加到了1362个。在这八个年度中，尤其是，增幅达到92%，已经建立了820多个连锁店，当然其中一个很重要的原因是永乐电器的202个门店被国美收购。
(二)市场不断向外扩张的优势
企业连锁经营后，市场网点就无形增多，分布的范围不仅跨地区甚至跨国界，市场占有的份额不断增加。纵观全球，零售业巨头无一不是连锁店遍布全球的企业，例如，法国的家乐福和美国的沃尔玛在中国很多大小城市都有分布。其中沃尔玛是全球零售业的大亨，沃尔玛自从1961年成立以来发展势头就无人可挡，1995年就让销售额飙升到936亿美元，沃尔玛的销售业绩就达到了世界500强的最巅峰。国内连锁企业中发展得比较好的当属上海的联华超市，自实现了73亿元的销售额全面转变了以单体百货店为主的销售历史。自此以后，数十年来，蝉联国内零售业榜首的始终都是大型的连锁企业。
二、企业连锁经营的风险
(一)增长过快带来的风险
连锁企业要想获得规模效应一般都是通过不断的向外扩张以获得收益。但是，这种扩张并不都是成功且顺利的，他会受到来自各方面影响和制约。当条件不具备的时候，单纯的通过扩大门店数量不一定能够达到预期的效果，相反如果扩张不好可能将本来就有很大优势的企业带入劣势。之所有扩张无法实现预期往往有以下几点原因：第一，企业自身的资源储备不充分，或者分配失衡;第二，企业自身的管理能力不足，效率低下;第三，市场环境不容该企业做出这样的扩张。当然还有可能是由于社会、政治、历史的原因，企业和企业之间难以实现融合，使得经营秩序更加无序。
(二)企业地址选择不当
企业在进行连锁经营时，其中一个十分重要的环节就是选择门店的营业地址。市面上经常可以看到，很多企业在开张一段时间后就消失了，之所以出现这样的现象当然和选择不无相关。地址选择错误会有很多明显或者潜在的风险，如没有经过充分调查就到一个已经被占领的地域建立新的门面，最后要么无法同其竞争要么由于利润太过微博而关闭;或者是由于当地的消费水平不高而所售产品价格过高或者消费水平比较高端的地域所售产品过于低廉等等;还有社会原因就是有的门店选在了交通不便或者车流量过大的地方，人员流通不畅同样会对销售造成不利的影响。同时，当地的治安状况以及政府对此地的规划设计都会对选址产生影响。
三、结语
在现代市场经济发展形势下，企业尤其是零售业要想做大做强走连锁化模式是一个必然的趋势。另外，“大力发展连锁经营”是当前政府提到的要实现流通方式的重中之重，企业发展连锁经营具有规模大、市场广的特点，不论是在成本控制上，还是品牌推广上，具有其他中小企业不可比拟的优势。虽然连锁企业通过其显著的优势发展势头很强，但同时也隐藏很多危机。因此，企业必须对这些风险进行防范，对经营理念不断更新，从而不断提高决策水平，让员工素质不断增强的同时，通过科学合理管理策略，不断扩大连锁经营，实现企业又好又快向前发展。
参考文献：
[1]陈宏威.连锁经营管理概论(第一版)[M].北京：今后大学出版社..
[2]王琴.连锁经营管理(第三版)[M].北京：理工大学出版社，.
[3]陶伶俐.中国连锁商业何处去[J].商场现代化，2010.
[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化[J].商贸经济..
篇8：连锁与特许企业如何实现快速扩张
中国连锁与特许行业的发展已形成了一些有独立市场地位的流通组织，连锁经营已经从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展
便利店、大型综合超市和仓储式超市成为发展最迅速的连锁经营的业态，专业、专卖店连锁，餐饮、快餐店连锁，服务业连锁、家电销售连锁、建材连锁、药店连锁等紧紧跟上，如生产企业开设的专卖连锁店，从服装、包袋鞋类向汽车、家用电器等行业发展;以批发商业组织的销售网合作连锁得到长足的发展;服务行业的连锁经营广泛开展，从旅游、餐饮、洗染、照相彩扩，迅速向服务、速递、运输、租赁、法律、中介服务、社会化家政等领域发展;农村农副产品的销售连锁组织也会得到一定程度的发展。超级市场已经在我国一些城市和地区成为极具竞争力的流通产业。它的发展同时还带动了社会许多相关产业的发展，如食品加工业、电子计算机产业、货架设备业、冷柜生产企业、集约化的仓储业等。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐老师同时也是《连锁与特许》杂志的栏目主编，特许经营领域一年一度的行业大会和展览会的常客，他最近与行业的精英们在无锡喜来登大酒店就连锁与特许企业在如此大好的行业环境下迅速成长展开了研讨。于斐老师讲到：
同时在人民币不断升值的背景下，政策导向也趋向于发展内需，以尽量降低国民经济的增长对出口的依赖性。
连锁经营这种企业组织方式从它在中国展示无限生命力的那一天起，就成为各种资本追捧的对象，尤其对各种专卖连锁、服务连锁、餐饮连锁、医药保健连锁等专业化连锁企业的未来发展都十分看好，大量的资金纷纷涌入这些行业。以前许多VC专家注重IT企业的投资现在也已经转到连锁领域了。
现在整个终端市场非常大，但也极其分散，在这么分散的市场里面要能够在竞争中脱颖而出，获得快速成长，连锁与特许行业两大关键问题亟待解决：创建自己的品牌和拥有自己的渠道。
拥有了品牌再建立自己的渠道，对市场的掌控能力尤其对终端消费者的把握能力就会大大加强。也容易获得资本市场的垂青。
基于这样的认识，要求原来以生产为主的消费品企业必须着力发展自己的渠道，
如今，广告对于品牌的宣传，产品的促销，其作用正日渐淡出，相反倒是“踏踏实实”做好渠道、终端、产品本身正在被越来越多的企业所运用。
对于一个刚刚问世的新产品(尤其同时又是一个相对的新企业)，传统的宣传方式往往因消费者的审美疲劳而很难达到预期的渗透目标。这时我们就要将某些特定渠道经营作为一种产品促销与品牌宣传的方式，选取那些相对容易把握，同时能够在相对较短时间内迅速大规模的接触到目标市场的渠道方式，集中资源，详细深入调查目标群体，制定符合企业能力又对目标群体极具吸引力的宣传方式，从品牌内涵到产品核心价值的选择，到宣传资料，产品包装，价格策略，再到与目标群体的沟通管理，全面策划与实施。
目的是在尽量短的时间内让目标群体对产品和品牌产生认可从而带动该品牌的其他(同属类)产品在该群体中的销售，同时利用口碑效应扩大品牌传播在目标市场中的广度和深度。也就是将消费体验作为品牌传播的核心载体，首先对目标市场、渠道进行分类，将渠道经营管理和受众把握作为品牌宣传的核心工具，合理构架，把握时机，有效实施。
发展连锁经营的重要条件就是发挥多店铺经营的优势以降低经营成本，实现规模效益。虽然在其发展的起步阶段，多数企业都面临着资金不足，网点设置缓慢的局面，导致难以实现规模效益，进而制约网点的扩展，但是找准市场，因地制宜，因店制宜，采用塑造品牌战略就显得更为重要，打响了品牌就不愁没有投资人的投入。
可以说，连锁概念是近年来股权融资中最大的热点之一，也出现了很多的成功融资案例。比如，咖啡有迪欧、服装零售有ITAT、童车有好孩子、鞋业有百丽、餐饮有小肥羊、体检有慈铭、美容有克丽缇娜等等，他们的投资方大都是一些国内外知名投资机构，包括大摩、高盛、GIC、鼎辉、蓝山等。大的投资基金对中国市场都很感兴趣，尤其是对各种专卖连锁，服务连锁，餐饮连锁、医药保健连锁等专业化连锁企业的未来发展都十分看好，所以大量的资金都在通过私人股权的方式进入到这些领域。
近两年私募股权投资又转向了新的细分行业，比如餐饮、休闲、医药保健、家庭装饰、美容化妆、经济型酒店等。因为投资人一般都是投一种业态中的前几名，在以往很成熟的业态里值得投资的基本都投过了，因此就瞄准了更加细分的新兴业态。
篇9：企业的管理与家庭的经营
由于职业的原因，常常会将问题条理化、结构化，观察身边的各个家庭，逐渐发现家庭和企业有很多相似之处，组织结构相似、治理结构相似、资本运作相似、管理方法依然相似。所以我认为，家庭也是需要经营的。
无论企业还是家庭，作为股东投入的是货币、资产、人员或是专利权，为经营主体提供经营资源，而股东们享有股本的拥有权和收益权。
作为经营主体的母公司和家庭，在共用无形资产——公司名称(家族姓氏)的同时，有投资决策权、主体扩张权、自主经营权、日常管理权。其中投资决策权、主体扩张权由代表出资人利益的董事会(夫妻双方)拥有，可以决定固定资产投资(买房/购车)规模、设立分子公司(生育子女)的时间、地点等;自主经营权、日常管理权由总经理(丈夫)和副总经理/财务总监(妻子)分工负责;财务总监(妻子)有权监督总经理(丈夫)的工作，包括财务审计，并对总经理(丈夫)的重大工作、生活瑕疵通报股东。由此，一个拥有监管职能的公司(家庭)治理结构初步形成。
随着经营主体(家庭)的成熟和绩效的取得，会不在满足单一经营主体的利益获取方式，进入主体扩张阶段，设立分支机构——分公司(婚生子女)，由于新设分公司(婚生子女)体质弱小，一切都按母公司(家庭)安排成长。当分公司(婚生子女)进入青春期后，母公司会适度放权，让他们自主决定发展方向，母公司(家庭)给予指导性意见，这时分公司就变成了子公司(青年子女)。一旦子公司(青年子女)在发展过程中被发现将要出现重大失误，母公司(家庭)会行使权利予以干涉并制止。因为尽管此时子公司(青年子女)拥有部分独立经营的权力，但子公司(青年子女)的董事长还是由母公司董事会(家庭)人员担任。
当子公司(青年子女)长大成人，为了延续公司(家庭)的经营成果，壮大公司(家庭)的势力范围，母公司董事会和经理层(夫妻双方)会粉饰子公司(青年子女)的经营业绩，不断对目标投资者进行“路演”，以寻找合适的投资人，适时IPO。募集资金后，依据双方出资的验资额(婚前财产公证)计算所占股比，注册新的股份公司(新家庭)。由于新股东的加入，改变了过去独资的局面，使股份公司(新家庭)具备了独立法人资格，获得了完全的经营自主权，与母公司(家庭)的法律关系由从属型变为了平等型、内部关系由管理型变成了资产型，母公司(家庭)拥有股份公司(新家庭)的股权，享有按股比分红(赡养和看望)和承担亏损(连带责任)的权力和义务，
所不同的是一个子公司可以有N个股东，而一个婚生子女只能募集一个股东，好比定向发行。
当股份公司(新家庭)由于外部或内部的原因经营不善时，壳和资产对于原股份公司是低效或过剩资源，但对于其他公司却是稀缺资源，所以有了资产重组中的吸收式和新设式合并，产生了股权发生变化后的新注册公司(再婚家庭)。新公司(再婚家庭)是否设立分支机构(再婚子女)要视法律法规和其经营结果而定。
当然，大多数股份公司还是具备永续经营能力的，他们可以按照董事会批准的战略目标，实现扩张，直接设立自己的分、子公司(婚生子女)，将股份公司做强、做大。
能够实现永续经营和做强、做大的关键是：明确公司(家庭)的使命、战略和核心价值观，始终抵御外部的种种诱惑和持续完善内部的经营管理，团结公司(家庭)全体人员，始终不渝的为实现目标而奋斗。
前面我们从股东-经营主体-分支机构-资产重组-孙子公司这五个层面分析了企业的管理与家庭的经营关系，归纳起来有几个关键环节与大家分享，正如著名作家柳青曾说过的：人生的路很长，但关键的只有几步。
1、无论分公司还是孩子，在弱小的成长期十分关键，作为母公司和家庭有义务为其建立积极、规范的价值体系和管理体系，以引导其健康成长。
2、当分公司成长为子公司(长大的孩子)时，作为母公司(家庭)要在不失控的前提下，充分授权，允许他们自主经营，自做决策，自担风险，锻炼他们的应变能力和承担风险的能力，以引导他们茁壮成长。
3、当子公司(长大的孩子)成长为股份公司(新家庭)时，母公司要找准股东位置，不插手股份公司的经营活动，更不可随意挪用股份公司的资金、资产，损害其他股东的利益，造成股份公司董事会(新家庭的夫妻)的矛盾重重，使股份公司的执行者(自己的子女)左右为难。
4、当股份公司一旦发生经营不善(感情不和)时，母公司要积极挽救股份公司的经营。挽救失败，就要尽快促成股份公司的资产重组，使其恢复正常运营。
5、各经营主体，要切记股东利益(赡养和看望)，尽其所能使股东利益持续最大化。
最后，还要处理好利益相关者的关系，建立一个和谐、稳定的生产、生活环境，用经营能力使企业(家庭)基业常青。
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