今天小编在这给大家整理了普药的差异化销售，本文共7篇，我们一起来阅读吧!
篇1：普药的差异化销售
普药是销售量最大的药品品类，同时也是销售额最大，竞争最激烈的品类，环节决定产品的价格，往往几分钱，几毛钱的差价就能决定产品的走量，
做普药的往往扮演着厂家搬运工的角色，甚至随时有被厂家抛弃的危险。
正常5%――――-10%的回报率，越来越被投资者所放弃！
有一句话形容的很贴切，做普药就是拿大炮打蚊子！一年就是单品做到100万也就是赚个几万块钱。别说很多产品做不到这个数了。就是做到了，值不值呢？
前几天和朋友讨论市场产品的定价，后来大家感觉给终端的价格应该是越高越好。特别是针对费用店。应为产品只要能进场，真正销售的不是老板而是关键店员，所以真正的利润应该留作运营费用。
代理商考虑的是利润率而非产品的销售额。投入和产品是不是正比。
所以我们很少操作普药。低端的运作势必附加值低，对于一个营销者来说，那是无端的浪费时间。
我们所做的就是让消费者满意和让药店经营者有合理的利润。产品有销量，价格就不会有多敏感。药品是特殊商品，不能完全用价格来衡量。市场是人来做出来的。
实际上药品销售和进场价格是不成正比的，不是因为价格低，在药店的销售额就高的，特别是在连锁和有费用的店里。所以我们抛开价格竞争，做一些消费者需要的促销活动来带动新品的销售。
普药也不是单单把产品放在医药公司就能出货的，特别在现在这个高度竞争的环境下，所要解决的一定是顾客的需求，和差异化的市场开拓之路。
调研：这一定是药品上市的第一步也是最重要的，直接决定药品零售价和批发价的制定。药品本身的国家定价，一般都是执行不了的，应为同类产品竞争等因素，一般价格都偏低，有的临床定价高出药店渠道所能接受的价格。走不上量，所以只能下调到药店顾客所能接受的范围内。
我们所做的高血压类的药品：这个品类目前被北京一家企业占有市场较大份额。价位在中高端市场。我们做的同剂型同品名的产品目前医药公司只有7家，因为原先是临床的产品，所以在OTC终端目前来说还不是很多。还有一定利润空间，有操作的价值。如果直接按普药的操作定价，一旦市场做起来后必定会为别人做嫁衣，也会缩短整个品类产品的寿命周期，
产品定价：中高端价位，每天1.2元左右比同样做临床的某产品低0.3元，同样是中国药品50强品牌，这个定价应该合理。消费者可以接受。
批发价按7.0扣，临床产品是8.0――――8.5.药店应该可以接受。其实也是无奈，现在好多连锁高于7.0扣都是进不了场的。
活动：这是销售的关键。返点只是必要的程序，客情是正常步骤。但是促销是必要的。
正常OTC都是一盒一盒的卖，我们闲麻烦。我们活动规则是，三盒一疗程，凡购买一疗程的高血压患者都享受公司服务人员免费上门跟踪测量血压，指导用药三次和一次关于高血压的健康讲座。
实际上顾客缺少的就是正规的服药方法和实时的血压监测。而且同类产品没有一家敢花这么大的代价做终端维护。36元的药品派服务专员上门免费服务。真正满足客户的需要。
实际上维护费用是不用出的。因为只要在药店收集好数据交给下属的会议销售部门来做就好，比起在大街上和随机得到的资料要好的多。既是患者又是高消费目标人群。具体怎么来转化这里就不嗦了。总之是互惠互利，相辅相成。
做普药不成功还有许多原因出自厂家，许多剂型和品名一样的产品，竟然在规格上出花招，象片剂就有一个厂家生产的，有10片的，12片的，16片的，20片的等等。更可恶的是不同的规格低价都差不多，但是包给不同的代理商，导致一个规格做起来，其它的规格跟风进入市场，互相竞争，最终导致产品价格透明，代理商无法操作。最后撤市。
去年有一个朋友很强大，本来厂家承诺打广告，可是做了一年也没有上，最后市场累死累活才做到100多万。10%左右的利润，要知道不打广告还不如自己底价做一个产品赚的多。
了，看趋势普药可能会景气一些。板蓝根涨价了，复方岩白菜素片全国也没几家生产了，据说是因为白菜涨钱。总之涨价的行业就印证了市场的刚性需求。
市场在难，可是喜欢这个行业，朋友们都一直还在。7年了我们没有给药店留下一盒滞销品，建成了我们自己的销售队伍，自己的市场体系。继续努力吧！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：huangpingjia@163.com
篇2：普药如何突围？
普药的同质化和产能过剩使竞争已进入白热化的状态，对国内几千家以普药为生的制药企业来说，如何在血战中屹立不倒？如何亮剑以后冲出重围已成为让所有领导者寝食难安的一个心结，本文就实战中遇到的一些问题提出看法，希望能得到业内同行呼应和指正。
一、 普药推广的常规模式：
普药因为利润低廉，无法支撑庞大的营销队伍，大多数企业只能依赖商业分销，采用总经销或总代理制。有的干脆分品种外包给商业或个人，企业只取一部分微簿的利润。只有少部分品牌企业能凭借雄厚的资本积累和融资能力，组建区域或全国性的营销网络，依托而不是依赖商业走深度分销的艰难之路。
总经销或总代理制常受制于商业，销售利润的绝大部分被迫用于渠道激励，因为缺乏品牌优势，这些厂家主要的竞争手段只能是最低级的价格竞争。完全依赖商业分销的模式，产品销售规模无法做大，销售额无法稳定。
本文重点关注的是自建营销网络的普药营销模式。
二、 普药的主要消费市场：
业界把药品的消费场所分为一、二、三类终端，第一终端指大医院（各家企业对“第一终端”的定义不同，有的只指三级以上医院），第二终端是零售药店，第三终端是指除大医院以外的医疗机构。显然，因为药品的特殊性，第一终端占据了市场最大份额。合资和外企进入中国市场首先瞄准的就是第一终端，当然近期纷纷也开始加入OTC市场的争夺。
第一终端的营销模式与二、三终端存在显著的差异，业内称为处方药营销，做第一终端对企业要求较高，需要相应的资源支持，如合适的产品、良好的公共关系、优异的营销人员以及资金，如果没有以上资源，第一终端永远就是“镜中花”。
受体制制约，第一终端因为要“以药养医”，会本能性地排斥利润低簿的普药而偏爱利润丰厚的新特药，另一个原因是，因为大多数普药都能在其它终端销售，不卖普药是为了避开与其它终端的竞争。
因此，不言而喻，普药更多只能在二、三终端进行销售，当然，“扬子江”是个例外。这二年“第三终端”概念之所以能炒得这么火热，实在是因为对早已被一、二终端碰得头破血流的制药企业来说，只剩下这根貌似可以救命的稻草。
自建营销队伍的目的是跳出商业的控制，直控终端做深度分销，期望以销售规模消化人力成本压力，但也遇到一些实际问题。
三、 普药深度分销的常见手段及问题：
1、 组织架构：全国以省甚至地县为单位密集派驻销售人员，一般分商务和终端人员，商务人员负责商业进货回款，终端人员负责商业分销。
2、 主要分销模式：
・通过渠道促销活动来加大普药的推广力，商业铺货有购赠（即购进A药企业送B药），终端促销有买赠。
・终端订货会、推广会等各种形式的会议营销模式；
・药店派驻促销员促销；
・商业业务员、药店营业员培训和客情维护；
3、 商业难题：
・价格相对而言，没有优势：能自建营销队伍的企业，规模一般都较大，运营成本较高，价格定位都在中等以上，常陷入中小品牌的低价围剿之中，
这也是因为普药的市场属性决定的，其一，普药的主要市场在二、三类终端，这两类终端，特别是第三终端选购药品的价值取向是以低价为主的，基本没有品牌忠诚度；其二，对商业来讲，价低品种周转速度快，经营风险小，也更愿意经营低价品种。
・价格比较透明，可操作的空间太小：自建销售队伍的企业，其渠道网络更密，价格透明度更高，经销商获利空间小，自然影响他们的经营积极性。另外，密集的渠道网络管理难度更大，市场秩序比较紊乱，会影响大经销商的积极性。
・以上二种原因导致经销商和业务员都对普药品种挑肥拣瘦，对目前销售不好的品种或利润空间不大的品种，推广起来没有积极性或积极性不高，使销售“进口”受阻，给终端深入分销（销售“出口”）造成障碍。
4、促销活动难题：
・促销资源的分配不当，容易加剧与其它经销商的矛盾，使其它经销商产生抵触情绪；
・容易使经销商和终端对促销活动产生依赖，如没有后续的促销活动，没有既得利益 的维系，对厂家的忠诚容易产生动摇；客户逐利的天性导致他们对厂家的感情非常脆弱，对产品品牌几乎没有忠诚度，因此，很小的利益就能左右其对进货品种的选择；
・对促销资源的管理要求很高，管理不当会扰乱市场秩序，如经销商贪污促销政策用于冲窜货，终端套取促销政策后再退货使企业利益受损等。
5、终端促销难题：
终端促销的方式各企业基本雷同，会议营销是用得最泛的一种，尤其对分布较散的第三终端。大一点的经销商几乎每天都有推广会，造成的不利局面是，一方面，经销商开始把推广会转换成一种资源变卖，厂家不光要给终端让利，每场推广会还要给经销商上交几千甚至几万的的赞助费。推广会已演变成经销商获取营业外收入的一种重要手段。
另一方面，终端也慢慢尝到参加推广会的甜头，许多终端几乎成了“开会专业户”，逢会必来，先进货拿到厂家的让利再说，过一段时间再把货退回经销商，经销商再退回厂家。以此套取厂家资源。
对于厂家来说，最大的问题还不是促销资源的损失，而是销售假象给企业决策带来的灾难。虚假的销售上升之后是紧跟而来的大额的退货损失。有些企业一年的退货损失远大于促销费用！
第二终端的促销除了推广会以外，更多的是促销员驻店促销和带金销售。带金销售面临政策严管，必将逐渐式微，驻店促销也存在着入不敷出的窘境。因为普药采用驻店促销存在着先天的不足，其一，药品分类摆放使企业产品无法集中销售，促销员只能守着几个畅销品种进行销售，因此销售不大，无法支撑促销员的报酬；其二，药店的主要消费者为医保和医院跑方人群，品牌选择的自主性强，很难被促销员转换。当然，这里不包括保健品和广告产品的消费人群。
篇3：小普药企业还有什么
“你有，我有，全都有啊”，《好汉歌》的这句歌词好像专为众多小型普药企业而写，这些企业从产品、价格到营销模式无不相同，但企业想要脱颖而出，必须做到“你有，我有，我还有啊”！
多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛，
多：我国拥有4700多家药品生产企业，而美国仅200多家。
小：年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。去年，我国百强医药企业的总体销售规模约2470亿元，尚不及全球排名第七的诺华公司一家（398亿美元）。
散：行业集中度低，规模化、产业化、集约化程度不高。大型企业（基本上等同于百强企业）仅占我国全部医药企业数量的1.83%。去年，我国百强制药企业前三强和前十强的药品销售收入比重分别为5.2%和13.6%，而国外高达16.4%和39.9%。
低：主要表现在盈利能力低、研发水平低。
盈利能力低：内资企业占全部医药企业数量的80%，而利润总额只占全行业的61.86%。去年，国内前三强哈药、石药、上药的净利润率分别为14.92%、11.96%和5.79%，而国外前三位强生、辉瑞、葛兰素的净利润率分别高达17.3%、16.8%和22.9%。整体而言，国内企业的净利润率在8%~15%左右，而国外达16%~30%。
研发能力低：在化学药领域，除齐鲁、恒瑞等少数研发主导型企业外，大部分企业的研发能力极低。目前，我国共有16695个药品标准、近17万个药品批准文号。除中成药外，自主研发、创新的西药寥寥无几。
同质化竞争：正是由于以上多、小、散、低的医药行业格局长期未能得到有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争。
那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
一招鲜，吃遍天
Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药品种为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本限于省内。由于受各种原因影响，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，规模长期徘徊在三五千万元。
经过仔细筛选，该企业发现结石治疗产品T的生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T，
该企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出了一批较高质量的医院。目前，产品T在省内同类品种中名列前茅，单产品销售额由多万元上升到近5000万元。
由于受资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业只会拼价格，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z药业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。
【析】差异化聚焦战略是小普药企业脱颖而出的惟一选择
Z药业的成功之处就是成功地将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于“服务差异化战略”）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。它的发展历程告诉我们：只要找准方向，采取差异化聚焦战略，小普药企业一定能够脱颖而出。
企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种作为其主导战略，要么把成本控制在比竞争者更低的程度，要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值，要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
众多的小型普药企业几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中化战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格、质量、功能、服务、技术等层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立了一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。
在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先进入衣食无忧的“小康”阶段。
篇4：普药经营“效率”取胜
基本药物制度的实施，特别是伴随着以安徽模式“一品两规三剂型”独家中标为核心的招采制度的实行，将普药生产企业带入了唯低价是举的泥潭，虽然行业一直在抨击政策的不严谨性造成了企业的恶性竞争，而最终出现了劣币驱逐良币的情况，出现了“苹果皮事件”等。但是从另一方面也给普药生产企业提出了一个新的命题：普药企业应对行业和市场竞争的立足点在哪里？
提起上面这个问题，估计很多人都会不约而同的回答：价格。笔者个人认为，价格只是最终的表现形式，是由诸多因素造成的。真正决定普药企业应对基药招投标或其他渠道竞争的核心要素，应该是建立在企业效率提升之后的成本下降和销售提升之后而最终实现的市场竞争优势。
对于普药企业的“效率管理”，不妨可以从以下几个方面来考虑：
1、 供应链管理的高效化
对于普药企业而言，一条完整的供应链应包括采购、生产、分销、终端以及
消费者。在这条完整的供应链层面，每一个环节的浪费和不严谨都可能最终让企业的净利润予以买单。所以，普药生产企业要有完善的流程掌控能力和监管能力。
※在采购环节，要引入高效的监督和招投标机制，保证所选购原辅料的质
优价廉，从而达到降低生产成本的最终目的；
※在生产环节，要引入全程监控，在工艺提升准备、人员生产技能、生产
过程管控等所有环节报保证出成率，减少不必要的浪费，同时要最大限度的保证产品质量；
※在分销层面，通过寻找最好合适的物流配送单位和经销商来实现效率最
大化，
一方面，合适的物流配送商可以用最经济实惠的价格将货物发到指定的地点，同时保证所发货物尽量少的破损和丢失。另一方面，优秀的经销商可以通过强势配送和终端直接开发体现产品的最大价值。
※在终端销售层面，通过良好的产品形象和销售基础提升企业和产品的市
场影响力，为后续产品进入市场打下坚实基础。这里主要是讲的渠道品牌塑造而带来的渠道驱动和认可。
※在消费者层面，患者对产品质量的认可，形成二次购买会极大提升企业
的销售和品牌口碑传播。同时，质量的高稳定性保证了企业远离药监系统的查处和应对，减少了不必要的时间应对和费用支出。
关于作者：
王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！查看王亮详细介绍 浏览王亮所有文章 进入王亮的博客
篇5：销售：“差异化”为何如此重要？
时下，正逢经济危机时期，很多人愈加慨叹：“做销售难，不容易啊!”
其实，大家想过没有，客户做采购决策也不容易啊，市场上供应商那么多，产品种类和型号那么复杂，眼睛都看花了，客户究竟应该选择哪个供应商、哪类产品呢?
选择多了，也是一种痛苦。
作为代表供应商与客户接触的销售人员，他(她)应该如何来帮助客户选择呢?
或者，换个角度思考：客户在做决策时究竟要考虑哪些因素呢?
国际知名顾问机构科特勒咨询集团、公司历时10余年的研究发现，客户在做采购决策时通常要考虑以下5大决策：1)销售人员;2)销售人员所在的公司;3)产品(服务);4)价格;5)采购时机，
研究还发现，客户通常会按照上述顺序(从1到5)来依次做出5大决策。所以，站在客户的立场上，他(她)要做出最终采购决策必须来评估前4项(尤其是前3项)的差异性，从而选出最合适的供应商和最合适的产品。
成功的销售应该导致这样的结果：客户认为你的产品/服务是最适合他们的“解决方案”，哪怕你的价格高一些他(她)也在所不惜。
相应地，销售人员应该根据客户的具体情形来提供适合客户的解决方案，要让客户感觉你是来帮他(她)解决问题而不是来卖产品的，事实上，在信息爆炸、推销员无孔不入的今天，有几个客户会愿意来单纯地听你做产品广告呢。
如此，对于销售人员来说，实现“差异化”变得很关键。销售不应该是标准化的、一成不变的产品介绍，而应该是结合客户决策流程的一套专业流程。销售人员应该通过销售有效地实现以下3个方面的差异化：
篇6：普药做品牌，没钱怎么玩？
随着国家基本药物目录出台与新医改政策的综合影响，中小型药品生产企业面临的市场形势日趋严峻，在优势富集效应的作用下，强者愈强，弱者愈弱。与肺活量数十亿的巨无霸制药企业相比，众多籍籍无名的中小品牌身不由己的陷入价格战的泥潭拔不动腿。
受制于微薄的利润空间，带金销售、底价出货、降价促销等是很多中小企业的惯用套路。带金的目的是终端拦截，但这种操作已经日渐掣肘，一是相关管控，当然这不是主要因素。二是促销员胃口越撑越大，进一步压缩了产品本不丰满的利润。三是患者接触信息的渠道越来越多，不再像以前那样只听店员摆布，在消费抉择方面自主意识明显增强了。
我们知道，当患者站在药店的柜台或货架前面临选择时，受两个因素影响，一是记忆、认知。二是现场干扰。前者受到信息传播的影响，后者受软硬终端影响。前者做好了，患者会直接指名购买，对于企业而言，这是最理想的局面。后者搞得好，万绿丛中一点红，患者一眼就把产品给挑出来，也很不错。
先说信息传播，也就是如何把货铺进患者的内心。当然，我们在这儿研究的更深刻的课题是，如何用最省钱的方法与患者沟通。
传统媒体正逐步呈现完全相反的两种趋势，价格上扬，效果下跌。绝大多数的中小型药企是没有实力支撑高昂的广告费用的，但这绝不意味着钱少就不能做广告。我们在市场一线多年的实际操作证明，不仅能做，而且效果还不差，前提是转换思路。传统的广告思想是广告覆盖人群，可以简单理解成为广告找人。如果采用逆向思维看待这件事的话，就是人找广告，所需要付出的代价肯定比前者小得多。
无论在哪个市场，有些地方一定是大多数人必去或常去的，我抛砖引玉，简单举例。比如说，月票充值点，在月初或月末的一个周左右，整个城市的大部分人几乎都能去一遍，你有没有考虑过在这里做点文章？所花费代价很小，却事半功倍。再比如，每个地方通常都会有个美食街，那里的人流吞吐量往往超出想象，我们曾把治疗腹泻药物的平面广告印制在扎啤杯上，夏天免费赠送给美食街的餐饮店，效果非常好。再比如，在重点中小学、幼儿园门口，与校方沟通悬挂天气预报电子屏，以品牌名称提醒预防感冒之类的内容。不是做给孩子看的，而是给接孩子的百无聊赖的家长们看的，天天重复，深入人心，在区域市场，并不比央视的效果差到哪去。
所以，很多时候不要总是怨天尤人，只要换个思路，立刻柳暗花明，办法总比问题多，
信息传递到位了，还面临一个机会或者风险，那就是患者进到药店以后。如何缩短患者的思考时间？
第一，好的商品名。一个好的商品名往往具备这样一个特征，那就是不生僻，最好是个常用词汇或发音接近，这样也是借力的一种，非常容易让患者产生这是大品牌或者做过广告的错觉。
第二，好的包装。老话讲，货卖一张皮，怎么让你的产品看起来像大品牌？如果你没有更好的选择，有个简单的思路可直接套用――简洁化。在我们进行的涉及到多个产品的市场调研反馈证明，消费者认为，看起来越简单的越是大牌。另外，在进行包装设计前，非常有必要进行终端调研，看看大多数的同类产品采用什么色调，由这个来决定产品包装的色彩风格，尽量采用对比色增强视觉冲击力。什么叫视觉冲击力？看看交警那个马夹就明白了。记住，一切都是为卖货服务的，所以别为了漂亮而追求漂亮。
第三，统一的视觉识别体系，很多中小型普药生产企业，旗下产品众多，但放在一起就像大杂烩。统一风格的包装有什么好处？好处太多了，多的说不完。如果你公司的员工都统一工装的话，为什么不给产品也统一服装？
第四，别出心裁的促销工具。谁规定促销信息只能用爆炸贴？谁说三折页就是本来那个样子？细节创新是不需太费力就能取悦患者的手段。
眼下，春节将至。苏强预祝所有医药保健品行业的朋友们，阖家幸福，龙年发财！
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苏强： 中国商业模式运营专家，知名营销策划人，多项国家发明专利持有者。《中国营销传播网》《销售与市场》等一线经济类媒体特约作者。保持多年来一贯的务实风格，为众多企业成功打造易于执行、复制的高效盈利模式。合作伙伴包括：NBTY（美国自然之宝）、大洋制药、水塔集团、健特生物、豪光能源、听慧科技、长河建设、元福堂养生等……查看苏强详细介绍 浏览苏强所有文章
篇7：谁将在普药市场胜出
一、普药的基本概念
普药是相对于新特药而言的，没有新特药就没有普药的概念，所谓普药，从字面上简单的理解就是很普通的药品，普通就意味着在市场上使用非常普遍，一般而言有两个层次，一是使用非常广泛，消费者点名使用，医疗单位习惯使用，二是在市场上已经使用多年的非常常规的药品，作为品类已经存在很多年，可能被广泛使用，也可能并不广泛使用，但品类上已经存在多年。
从市场类型来看，各地都有一些约定俗成的老普药（药材）市场，如安徽太和，四川五块石，河南商丘，河北安国，广东普宁，辽宁南六等，近年来由区域快批商业支撑的农村第三终端市场，则是典型的新型普药市场；而去年开始热起来的城市社区医药市场，其主要用药也是以普药为主，所以也可视为新型普药市场。
二、普药的基本分类
中国在计划经济时代是不存在普药的概念的，真正拥有普药概念应该是上个世纪90年代后期，以一些外资企业为首开始采用临床推广的概念推广他们的产品，特别是把一些Rx转为OTC，如杨森吗叮啉等，市场上才开始有普药和新特药的大致分类。一般而言，普药具有如下分类：
1、老普药――根正苗红
上个世纪90年代以前的一些中成药和常见的西药，一般特点是使用非常广泛，无论是医疗单位还是消费者都是耳熟能详张嘴就来的，使用上普及率非常高，同时价格非常低廉，疗效上有具有相当大的保证，消费者非常认可和相信。
2、新普药――新生阶级
上个世纪90年代以后尤其是外资企业开始大规模临床推广他们产品之后的95年以后，上市了一批新产品，一般而言是档次较高，疗效相对老普药而言较快，经过将近10年的推广，基本上被消费者接受和认可，主要是老普药的更新换代临床技术的提高而产生的一些新产品。
3、伪新药――披着羊皮的狼
为什么说是披着羊皮的狼，这是因为进入2000年以后，随着医药市场的竞争日益激烈和国家对医药市场一波接一波的治理整顿，为了生存与发展，一大批生产企业生产了一大批伪新药，一般都是换个包装换个商品名，以全新的外观形式出现，堂而皇之的通过新药审批，成为几类新药，实际上还是普药，
以中国目前医药企业的实际能力，能够具备研制和开发新药能力的企业几乎没有，研制和开发一种真正的新药要至少需要10年的时间，投入资金要在数亿以上，而中国目前的医药企业大都还处于谋求生存的状态，甚至是挣扎在生死的边缘线，这种情况就不可能研制出新药来。据一些资料表明，我国药品有知识产权保护，属于真正新药范畴的不足3%
我国现有20000多个已被SFDA公布的处方药和非处方药，特别是其中的近5000个非处方药，因使用广泛、方便且主要对症普通疾病，大多数都可被视为普药，而在其中销售集中、量大的，往往是一些“双跨”品牌药（既是处方药能在医疗机构招标销售，又是非处方药能在零售药店自由购销）。
同时如果按照市场流通的特点分析，普药还可以分为以下两类：
1、大普药――我的眼里只有你
市场上流通非常广泛，一般都有很强的品牌概念，在流通渠道和消费者心目中都有很高的知名度和美誉度，渠道和消费者一般都点名使用。如山东新华、鲁抗和石药生产的普药产品。
2、小普药――一个都不能少
市场上流通不是很广泛，在使用率上和市场覆盖面上都很小，但生产厂家非常多，品种非常多，品类上多种多样，靠自然流通使用量一般很小。同时是医药流通渠道的利润品类，因为不知名，所以价格不透明，容易赚取利润。
关于作者：
骆永超：中国医药行业实践者，大型专业广告公司历经磨难，知名医药企业一线操练，专业招商企业精彩演绎。精通OTC、会议营销、专业招商、医药快批、普药运作等多种市场操作方式，注重理论与实践的有机结合和总结提炼，坚信实践是提炼营销精髓的必由之路。电子邮件: 1917604009@sina.com查看骆永超详细介绍 浏览骆永超所有文章 进入骆永超的博客
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