让员工爱上工作：激发员工积极性高招

时间：2022-07-20 08:06:58 其他范文收藏本文下载本文

下面是小编整理的让员工爱上工作：激发员工积极性高招，本文共8篇，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。

让员工爱上工作：激发员工积极性高招

篇1：激发员工潜能:让员工爱上工作

不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作本身、从领导者、从组织那里获得更多，员工希望自己的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自己的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。同时，组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。

如何激发员工潜能?

先看看名企案例：

丰田：以制度激励员工创新

早在上世纪50年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。

该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议;在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。

为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5-20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。

“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了183条建议。至上世纪70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。

同样，美国通用电气公司也于上世纪90年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，每位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes” 或 “No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。

通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至认为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才的最基本的好路子。

激发员工潜能几大招：

一、帮助员工实现个人目标。

员工是组成企业的细胞，是企业生存和发展的基础，没有员工个人成长发展，就不会有未来腾飞的企业，

工作中要把公司发展的目标与企业员工的个人成长目标结合起来，在帮助员工不断发展逐步实现个人目标的同时，促进公司的飞速发展。

其实大多数员工希望自己能将工作干得更好，使自己更具能力，但是，如果他们感到这种较高的希望是别人强加给自己的话，可能产生的不是动力，而是抵触情绪。管理者应该帮助他们建立超越自我需求的个人工作目标，并把这一目标达成一致。如果管理者能在工作中让每一位员工感受到自己的工作对公司是何等重要，他们每一人的所作所为都会影响到公司的发展，让每个员工都感到自己是公司的一员，那么，就能激励员工们自己找到提高工作效率的方法。

二、把“情”融入管理中。

在企业里，管理的对象是人，但是管人的目的不是把人的手脚捆住，把人管死，而是要把人的潜能最大限度地发挥出来。人都有感情，在管理中执行铁的制度的同时，要体现情感，融进爱，这样的管理才能管到员工的心里去，才能使制度成为员工的自觉行动，才能使管理发挥最好效能。

“爱你的员工吧，员工才会加倍地爱你的企业”。这是国外致力于企业管理者的忠告。这一管理理念已被越来越多的管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、爱护员工更能调动他们的积极性，提高工作效率了。

三、放下架子忘记自己的身份。

管理者，不要认为什么事就自己一个人说了算，不要以自己的“标准”去衡量和要求手下员工。要忘记自己的领导身份，用平和的心态与下属沟通，并能对有能力的员工大胆授权。授权的意义就是鼓励和信任。

一个不摆架子的领导者，必定能够使手下员工之间各睦友爱、激发劳动积极性。任何一个组织中，个人与集体之间的目标是一致的，企业需要提高劳动效率，以获得更大的利润。同样，员工希望通过企业效益来获得更多的报酬和更好的福利待遇。关键是领导者应该怎样去统一大家的认识，共同实现大目标。

四、公正及时地表扬员工。

在对员工的激励上，做好三原则：钱不是唯一的;及时、信守承诺;成功可以孕育更大的成功。如果员工达到工作标准，一定马上兑现事前约定的承诺，这样有利于员工把行为与报酬联系起来。钱是报酬的一种方式，但是钱不是报酬的全部，管理者也不应将对员工的激励与钱划上等号，否则，可能会带来很多负面影响。在很多情况下，亲自向表现优异的员工表示感谢，特别是当面致谢或书面致谢。如果采用非金钱的奖励，一定要注意公正和及时的原则。

曾经看过这样一段话：“指令监督让人用手工作，技能培训让人用脑工作，职业规划让人用心工作，家庭和谐让人用情工作，职业定锚让人用魂工作。” 所以最后一句就是想长久的留住员工，更重要的是留住员工的心，让员工用心、用魂来工作。

篇2：如何激发员工工作的积极性

员工是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速的发展，反之企业就会停滞不前，很多企业都通过薪酬制度和管理制度来提高员工对待工作的积极性，其实我们从人性的角度来激发员工的积极性。

1.让员工了解工作的意义

相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。因此，让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度。

2.培养员工对工作的兴趣

员工只有对工作真正的感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。要想让员工把工作当成兴趣，就要给予员工完全自由发挥的空间。企业的基层员工通常最了解产品和市场，经常在这方面迸发新鲜的创意。所以，让员工自由的发挥空间，企业为其提供一定的支持，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去，并将之当成一种兴趣。

3.为员工提供发展的机会

员工希望通过工作获得肯定，因此企业不要吝啬于为员工提供发展机会。首先企业应该通过培训来挖掘员工潜力，这既能调动员工积极性，同时也是提高企业竞争力的关键之一。其次，在管理者的选拔上应该给员工更多的机会，以内部培养选拔为主，这样能使员工充满期待的投入到工作中，自然也会更加努力。

4.打造良性的竞争环境

莎士比亚曾说过，庄严的大海能产生蛟龙和鲸鱼，清浅的小河里只有一些供鼎俎的美味鱼虾。舒适的环境只会让人安逸，失去进取心，

对企业来说，要想让员工都能够成为“蛟龙”和“鲸鱼”，就要让员工之间存在一种良性的竞争关系，通过优质竞争，使整个团队充满竞争力。

5.用荣誉激发员工的热情

企业都希望员工在集体荣誉感的驱使下努力工作，但在现代社会，集体荣誉与个体荣誉从根本上来说是一致的：个人荣誉是集体荣誉的体现和组成部分，集体荣誉是个人荣誉的基础和归宿，因此，要想让员工拥有集体荣誉感，企业要通过个人荣誉来换取员工的认同感，进而激励员工努力地工作。

6.培养员工的危机感

危机感是一个人成长的动力，同时也是进取心的源泉，一个人失去了危机感，就会便得安于现状。华为年销售额超过300亿美元，已经成为全球第二大移动设备供应商，但任正非仍然高喊“华为的冬天要来了”，正是在这种危机感中，华为不断的成长，并成为中国企业的典范。

7.保持平等公正的沟通

与员工保持相互沟通是激励员工的重要方法之一，尤其是平等、公正的沟通，可以让员工感觉到自己受到重视。当员工犯错误是，如果只是进行严厉批评和惩罚并不能解决问题，甚至可能造成员工积怨和流失，有时与员工进行朋友式的沟通和交流反而能取得事半功倍的效果。

张晋文，现任涛涛国际专任金牌讲师，专精领域『个人素养』、『沟通协调』、『销售技巧』，拥有数十年国内外的管理实践经验，积累许多成功经验与管理心得。将中西文化结合、取长补短，在新业务开发、创新销售模式以及人才培养、团队建设等各方面有独特的简介。张晋文老师的授课结合中外企业时间里，以丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效，其亲切热情的授课风格及多角度的世界观，能成功抓住学员注意力，使学员在课堂中与监视能够积极互动。联系电话>>: 010-84871688,电子邮件>>: taotao@taotao-cn.com

篇3：激发员工积极性的先决条件

如何激发员工的工作积极性是令不少管理者比较头疼的问题，

让员工一天的工作积极性高昂没问题，一周问题也不大，一个月也还马马虎虎，一年呢，两年呢，甚至五年、十年呢，怎么让员工有持续的积极性呢?

靠面对面沟通?靠动之以情晓之以理?那还不把人累死?

如果这样的话，管理者不用做其他事了，每天光费力的疏导这个员工、激励那个员工就已累的趴下，都可以改行去做心理医生了。

同样，管理者呢，管理者的工作积极性又如何保障呢?

也靠面对面沟通?那要把高层累的趴下。

如果这么管理公司，这公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。难怪有不少人发出这样的感慨：每天上班干活不累，累的是人际沟通。

可问题是，还真有不少企业就是这么“管理”的。

企业的诸多事情，当然包括激发员工的积极性，都是靠“沟通”的。

不少企业由于暂时业绩不错，公司内部一直是实行纯粹的“拍脑袋”式的经验管理方式，员工们都也习惯了，彼此配合的倒还相安无事。

中国的市场有中国市场的特殊性，不少内部管理不太规范的企业，因为借助某些优势，公司经营的也还不错;倒是有些很注重规范管理的企业，有可能业绩反而不太好。

时间长了，经历的事情多了，老板们也就悟出来了，“管他白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，

企业一定要规范管理，道理大家都懂，但对于许多还在生存期挣扎的企业来说，毕竟活下来才是硬道理。内部实行再规范的管理，制度流程再周密，倘若业绩不好，那都是白搭。

当然这些矛盾是企业处在不同发展阶段的必然产物。所以，企业和我们人一样，都需要蜕变。

当企业进入新的发展周期的时候，当企业已闯过高风险期的时候，实行内部规范化管理才有金钱和精力的保障。

既然如此，激发员工的工作积极性不能靠经验管理的“面对面沟通”，靠管理者的口头鼓舞。

那怎么样才能深层的、持续的激发员工的积极性呢?

我们都知道，对一件事情有积极性，特别是持续的，由内自外的积极性，恐怕最实效的办法是他(她)喜欢，他(她)心甘情愿，他(她)对此满怀兴趣。

喜欢游泳的人，只要体力允许，你让他一天游5个小时他都兴致勃勃。每天一觉醒来，对他而言最开心的事情就是去游泳。可如果他不喜欢长跑，你让他跑一个小时他都觉得累。

工作也是一样，真正能激发员工内在动力的，一定是员工自己喜欢的工作内容。

他喜欢，他做起来就会有乐趣，或许在其他人看来再琐碎不过的工作，他却做的兴致盎然。

因此，对于我们管理者来说，要想激发员工内在的工作动力，非把员工放在适合他的职位上不可。

对此，德鲁克的观点是，“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。”

因此，不论是对于初创期实行经验管理的企业来说，还是成熟期规范管理的企业来说，德鲁克都建议我们，“所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”

篇4：用信任激发员工的积极性

专访人物：朗盛化学集团全球人力资源总监刘峥嵘，进入拜耳（中国）有限公司人力资源部，升任经理，出任总监，出任拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监，担任朗盛集团人力资源高级副总裁，

德国朗盛集团（LANXESS）计划明年在中国新增250个职位，这预示着朗盛在中国的员工总数将以平均每年超过30％的速度增长。虽然朗盛去年7月才从德资跨国化工业传统巨子―――拜耳集团分拆独立出来，但自从今年1月底在德国法兰克福上市以来，朗盛的股价已经上涨了50％，因此，它在中国大范围的拓展计划极其引人注目。

令人意外的是，这个年销售额近70亿欧元、在全球25个国家拥有约两万名员工的化工业新巨头，却让一个地地道道的中国人刘峥嵘坐上了全球人力资源总监的位置。“有胆量让我这个中国人来管理公司全球的人事，说明这个企业非常与众不同”。成功的决策，以及成功决策的速度树立了企业的可信性，刘峥嵘认为这是朗盛吸引人才的优势所在。

据透露，应届大学毕业生有希望直接进入朗盛，但朗盛对明年招聘计划中的应届生所占的比例目前还没有确定下来。虽然刘峥嵘承认“只招一两个人的时候，企业都需要有经验的人”，但是，“大规模招人的时候，只招有经验的人是不明智的，企业往往会进行混合性的招聘，让有经验的来带那些没经验的”。没有在跨国公司工作经历的人同样有进入朗盛的机会，因为“重要的是你有没有保持你的上进心和好奇心”。

拥有“好奇心、发表意见的勇气、公正的态度”，刘峥嵘认为这样的人更适合在朗盛发展。“这个人首先要对他本职工作以外的东西感兴趣”。在跨国公司做管理人员，刘峥嵘认为首先要对公司内外的一切信息都感兴趣；“其次，这个人要有胆量发表自己的看法”。刘峥嵘认为这很难，因为机构越大，等级越多，各种顾虑越多，能不能把自己的想法大胆地说出来，“这是一个人在朗盛能不能发展的一个重要的标准”；“第三，是做一个管理人员要有一种很强烈的公正的意识”，

刘峥嵘说，作为上级，要想到如果我是下级的话会怎么做。“如果上级只是把指标分派下去，如果下级做不了就换人，这样组成不了一个团队”。刘峥嵘提到的这些标准正好印证了他能够在短时间内实现在跨国公司里的“火箭般的职位穿越”的原因。

作为一个人力资源总监，刘峥嵘时刻要考虑的问题之一就是，如何对员工的业绩进行正确评估。在朗盛，员工不必担心因为工作目标没有实现而被扣奖金，因为刘峥嵘认为，单纯用数字的指标来衡量一个员工的业绩是非常不成功的模式。“绝大部分公司会在年初设立一个目标，年终会根据完成情况进行打分、算奖金。这看上去非常科学化，但一旦把指标和钱挂起钩来，对行为的误导就开始了”。刘峥嵘认为把目标和奖金挂钩造成的结果就是给员工造成一种非常防守的心理，员工就不会开诚布公地把他能达到的目标说出来，这样恶性循环的结果就是，制定的目标会缩水，而这违反了当初树立这个目标的初衷，“我们制定工作目标，首先是要了解这个生意到底有多大的潜力，第二是要员工了解自己哪里做得好哪里做得不好。年终目标没达到，我们会坐下来分析原因，并找出解决的方法，但如果原因是员工主观能动性或者是他的能力方面的问题，那么就不是少发给他奖金的问题，而是他是否适合这个位置的问题”。

基于这种认识，朗盛的人力资源体系在尝试走另外一条路，在全球范围内把奖金分成两块，一大块是不作任何评估，只要今年公司总的业绩目标达到了，这一大块的奖金每个人都有；另外一小块的奖金会交给每个部门的经理，让他按照他个人的标准来发，“这样做的基础是，公司相信95％以上的员工都全心全意为公司尽力了，也需要员工对公司、对上级充分的信任”。对手下员工进行正确的评估，“应该靠管理者的本能、直觉和嗅觉，而不是数字、表格、公式”。他认为这种评估体系将节省大量的人力物力资源，而在这样的系统下，激发员工的积极性就需要另外一种机制，朗盛用的是信任。

作为一个崇尚创新的企业，朗盛在员工的培训上也在进行新的尝试。刘峥嵘认为“纯粹地做课堂性质的培训，会浪费在实际工作中培训的机会”。朗盛目前正尝试利用公司里面跨部门、多功能性的综合课题组对员工进行培训，员工在做项目中的各种表现、合作伙伴对他各种不同角度的评价将会被记录在案。“像我们这种新成立的公司，有许许多多的课题，我们注重让员工在做好本职工作之余，加入到这些课题组中去”。

对于中国的应届大学毕业生，刘峥嵘希望他们不要因为大多数公司喜欢招聘有工作经历的人而太难过，因为“这是一个全球性的问题，其他国家的大学生也在面临同样的问题”。他认为大学生首先要进入想进入的圈子，对自己有正确的定位，真正有挑战的职位并不是都存在于那些有名头的大公司，“计划一个事业，要按照35年的长度来计划，短视、自暴自弃才是最危险的”。

来源：慧聪网

篇5：激发员工积极性的标语口号

激发员工积极性的标语口号

成功就是要再坚持一下，

行动是治愈恐惧的良药。

人之所以能，是相信能。

我成功-因为我志在成功。

人生志气立，所贵功业昌。

勤劳是通往成功的最佳途径。

人之所以能，是因为相信能。

不要小看自己，人有无限可能，

含泪播种的人一定能含笑收获。

自古成功在尝试。

两粒种子，一片森林。

今天付出，明天收获。

不怕路远，就怕志短。

追求卓越，挑战自我。

当仁不让，舍我其谁。

事业在先，享乐在后。

诚信立足，创新致远。

人若有志，万事可为。

篇6：如何让员工爱上OA？

如何让员工爱上OA？而不是把十几万几十万的系统当成摆设，是很多老总头疼的问题，

合谷管理咨询公司作为OA行业的资深咨询机构，对这一问题有深入研究，归纳了以下几点。

第一：首先要让员工明确地知道OA系统是公司最高层非常重视的项目

“一把手工程”，让员工不得不爱上OA！

员工只做领导要检查的事。所以OA系统一定要让员工知道，这是公司的“一把手工程”，公司最高领导一定要在非常严肃的会议上强调对该系统的重视程度。

如果项目没有领导来牵头，没有领导来应用，那么整个系统推广起来便缺乏力度，推广也变得难了起来。

最高层领导一定要首先运用OA来处理公务。例如，必须通过OA提交的报销流程上，领导才签字。必须是以OA上的考勤记录来计算员工的薪酬。想要获得老板的资源倾斜，必须通过OA进行申请，

想要涨工资，好，让我们先看看OA系统中对你的工作是如何记录的等等。

部门中层领导的管理利器，让员工不得不爱上OA！

因高层领导只管战略，与普通员工接触较少。在业务层面与基层员工频繁接触的是广大的部门中层领导。因此，需要重点对中层领导层进行应用培训，让他们学会自己最关心的＼最迫切的应用。

例如，销售管理部门，员工的客户拜访表格要设计得实用一些，不仅要方便领导查看，还要方便统计。没有OA系统之前，销售部门经理如果想要知道销售人员的业绩情况，需要销售助理进行统计后才能知道。有了OA系统，只要增加一笔单子，统计结果就会自动地更新，真正实现了实时了解市场销售情况，让销售部门经理的决策更加地迅速。手下销售人员之间的客户归属问题，是销售部门经理头疼的一个问题，通过在OA协同系统对客户名称进行唯一性认证，这样就可以在员工确定客户的归属问题的源头上解决了争端。销售员突然离职，很多客户资料没有交接，或者交接地不详细，造成了很多客户资料的流失，新的销售员接手工作，往往还得重新开拓一遍客户，费时费力。有了协同系统，就可以把每一次与客户的沟通记录详细地记录下来，保持客户资料的完整性。不用销售员交接什么，客户就完美地被继承了下来。销售经理怎能不爱上OA！销售经理这么喜欢OA给他工作带来的便利，就会更加卖力地让手下的销售员使用OA。

篇7：激发员工热情的五条高招

创意和革新来自于日复一日的努力工作；如果员工对自己从事的工作没有热情的话，它就绝对不可能出现，（只要看看史蒂夫•乔布斯的情况就可以明白了）。

让拥有1历史的老公司卡勒斯莱特从为位于密尔沃基的当地客户提供服务的小设计事务所成长为现在由我担任执行官的全球级别设计巨头的原因是热情，我认为这种说法是非常公平的。几年前，我们注意到，当员工在工作时间充满热情时，客户就可以获得好处，原因就在于他们可以与具有高度工作积极性和热情的人进行合作。员工们自身也获得了好处，这就是在项目开展中的工作让他们兴奋不已。

因此，我们决定一起坐下来，找出导致大家在工作中非常兴奋的原因。在花费了差不多整整一年时间来处理这些信息后，结果发现业务是由共同的热情推动的。因此，我们建立了全新的业务团队并对我们希望提供服务的客户重新进行了定义：有些人告诉我们，他们希望从事卫生方面的工作，这导致了医疗团队的诞生；还有些人希望超越砖和水泥方面的核心业务，因此，我们推出了多媒体设计的新重点。

结果是什么？这些项目获得了巨大的成功。由于受到了认可并获得了大量回头客（比例达到了百分之九十以上），公司的业务突飞猛进，我们的工作也越来越多――针对员工的附加投资也带来了更多的利润。对热情提供支持很快就成为了一项重要的业务战略。

下面列出的五条诀窍，就是在多年的工作中我们发现可以给予、激发或者重新激发员工开展工作热情的方法：

1、在招聘新员工的时间，一定要询问他们会对什么产生热情――以及在为公司工作时，怎样才能保持热情。面试时，一位申请行政助理职位的女性，在回答关于热情的问题时就认为自己是属于“有洁癖的人”。通过将所有一切都管理得井井有条，处于控制之中，她实现了自得其乐，

现在，她已经成为公司中一位没有条理的创意师的助手。他们之间的合作非常圆满。

2、让员工有机会就热情的内容进行分享。在卡勒斯莱特，我们会举办创意方面的内容交流活动。在工作日结束的时间，员工们会被询问到正在进行的工作情况以及让人兴奋的内容。他们可以就带来启发的事情进行讨论，并推而广之，用新的思路激发其他工作人员与新热情。

3、为热情提供可以扎根和成长的时间。在工作时间表上，我们所有的员工每年都被要求参加至少九小时的“创意课程”。（有一位员工就选择了食品造型课程；而其它人则选择了月度早间电影，在那里我们将播放技术娱乐设计类视频）。这种安排让员工们将时间花费在感兴趣的事情上，让他们保持热情，并且保证创新会源源不断地出现。

4、向与本职工作无关的热情提供支持。对于我们的某些员工来说，家庭是热情的来源。因此，我们毫不犹豫地让他们选择在家里工作，或者采用弹性工作模式。有些员工偶尔甚至会带自己的子女一起上班。呆在办公桌前为错过了女儿篮球比赛而懊恼的员工是不会产生工作业绩的。我们相信自己的员工即使是呆在家里也可以履行承诺，按时完成自身工作，响应并满足来自客户和同事的需求都不会出现问题。

5、放松。对于员工来说，在工作时间保持对所有事情都一直充满热情是非常困难的。这时间，花费时间来重新调整就是至关重要的。在下午，参与自发地组织品尝免费鸡尾酒和特色小吃的聚会就是不错的休息方式。就像任何其它类型的公司价值观，在过节的时间，赢得一家大客户的情况下，或者已经到了星期五的时间，热情也需要时间和精力以保证继续成长。

实际上，有时间员工的热情会将他们引领到其它的领域，就象公司的一位建造师杰夫•宁德夫勒和他的妻子室内设计师米莎就决定追求自己对烘焙工作的热爱，在密歇根州特拉弗斯市开了一家烘焙面包和咖啡馆美食店。实际上，大家可以了解下在这些年中我们的员工是怎么开发出新业务的――建筑、平面设计、咨询，甚至面包店，不一而足。当然，这意味着我们可能会失去对面的同事，但更多的情况不是这样，它意味着我们找到了可以互相支持的新方式，不论是通过业务顾问还是推荐人。我们都可以获得好处。

为了让员工保持热情，贵公司会选择怎么做