下面是小编整理的物业管理培训的“七、六”原则，本文共6篇，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。
篇1：物业管理培训的“七、六”原则
优化培训的七个结合原则
（一） 与企业的发展方向、规划相结合
企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。
（二） 与企业的发展实力、经济基础相结合
对员工进行知识、技能培训的意愿永远是正确的，但不能脱离企业实际实力、经济基础、不能以增添企业负担为代价。
（三） 与企业的经营状况相结合
社会在发展，企业需要发展，员工的知识、技能相适应地甚至超前地发展，员工接受培训是必要的，但要以最短的时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前管理任务的顺利完成为前提，来开展企业的培训工作。
（四） 与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合
企业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础，同时它们又是客观变化的；企业只有结合自身的人力资源、人才结构开展培训工作，才能使培训有的放矢，而且可以通过培训的调节功能，使企业的人力资源得以最佳的使用和发挥，优化企业人才结构，使之得以稳定、良性发展。
（五） 与企业的人才培养工作相结合
人才培养的途径、方法是多种多样的，培训只是其中的一种，对员工培训在人才培养中的作用和地位不能忽视，但也不能过度重视而导致形成“培训就要提拔”的错误认识。
（六）与企业的人才引进、招聘工作相结合
一方面要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的`“拿来主义”，适度引进、招聘人才；同时要结合人才引进、招聘的计划、难易、代价等因素，有计划的开展培训工作。
（七）与企业员工个人素质、潜力、雄心（发展）计划相结合
因材施教、因人制宜是教育的法则，也是企业开展培训工作所必须遵循的法则。
优化培训的六个优选原则
（一） 优选培训时机
培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同行业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其它岗位的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的。
（二） 优选受训人员
对全体员工进行培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务，但不能搞平均主义、“一刀切”；对于受训人员而言，受训时间有先有后；而且依据个人岗位、素质，在受训要求方面宜有深有浅。
（三） 优选培训内容
众多和单一学科知识的浩瀚性、先进性与发展性，决定了每个人所不能穷尽所有这些知识的，并不是所有员工不懂的知识、技能都需要员工在有限的时间内掌握，应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。
（四） 优选培训方式、类型
培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期；有面授、函授、自修；有公费、自费、半公半私；还有因特网、电视等远程教育这处无国界的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。
（五） 优选施训单位、培训师
从事培训商务活动的单位及培训良莠不齐、鱼目混珠，其中不乏借培训之名搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，根据培训内容选好施训单位、培训师。
（六） 优选培训地点
培训地点有国内、外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，员工家内、家外之分，企业应该综合多方面的因素选择好地点。
篇2：七公主六
七公主（六）
七位公主来到了魔王休息的地方，大喊道：“魔王，出来受死吧！”
魔王听到了大笑：“就凭你们，哈哈！真是笑话！”
黑香说道：“哥哥，不要和她们废话了，动手吧！”
大公主说：“那就来吧！”
七位公主一起说：“七色梦公主合体！”
这合体的光，光照大地，在地球的每一个角落都看得到这合体光。
魔王和黑香大吃一惊，七位公主合体成了七彩公主，用法力直达魔王和黑香旁边，她们还没反应过来，就被七彩公主打伤了，魔王和黑香逃回了黑魔洞，用法力封住了洞口，七彩公主用法力没有打开洞口，就先回去了。
玉帝见到公主们回来了，连忙说：“怎么样，魔王死了吗？”
二公主说：“没有，让他跑了。”
玉帝说：“哎，下次让王子们陪你们去，你们和魔王打起来，转移他们的视线，然后王子们去用法力把黑魔洞炸掉，这样魔王就跑不了了。”
公主们和王子们一起说：“好主意！”
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管理首先是少数几条关键的原理，
什么是管理？它是一大堆技巧和窍门吗？还是一大把商学院传授的那种分析工具？毫无疑问，这些东西确实很重要，一如体温表和解剖学之于医生。但是，管理的发展和历史（包括它所取得的成功和所面临的问题）告诉我们，管理首先是少数几条关键的原理。具体而言有以下几个方面。
（1）管理的对象是人。管理的任务是让人们能够共同做出成绩，发挥他们的长处，规避他们的短处。这就是组织的全部任务，也是管理成为决定性的关键要素的原因。如今几乎所有的人，特别是受过良好教育的人，都受雇于得到了管理的种种组织。这些组织有大的，有小的，有商业的，也有非商业的。我们的生计有赖于管理。我们对社会做出贡献的能力也有赖于所在组织的管理，就像这些组织有赖于我们的技能、奉献和努力。
（2）由于管理要把人们整合在一个共同的事业中，因此它深深地根植于文化中。无论是在原西德、英国、美国、日本还是在巴西，管理者所做的事情都完全相同，但是他们做这些事情的方式有可能大相径庭。因此发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战，就是要从本国的传统、历史和文化中找出可以用做管理的基本构件的那些东西。日本的经济全球领先，印度的经济却相对落后，这种差别在很大程度上可以由下面这个事实做出解释：日本的管理者能够把外来的管理概念移植到本国的文化土壤中，并让它们茁壮成长。
（3）每一个组织都必须信奉共同的目标和共同价值观。没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众，
组织必须有简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和足够高远，从而为所有成员树立共同的愿景。体现这一使命的组织目标值则必须清晰、公开并且经常得到重申。
管理的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。
（4）管理还必须让组织及其成员在客观需要和机会发生变化时能够不断地成长和发展。每一个组织都是一个学习和教学机构。培训和开发必须融入它的每一个层级，而且培训和开发必须永不停息。
（5）每一个组织都是由掌握着不同技能和知识，并且从事多种不同工作的人组成的，因此必须建立在沟通和个人责任的基础之上。所有的成员都必须考虑清楚自己要实现什么目标，并要确保同事们了解和理解这个目标。所有成员都必须考虑清楚自己要对别人付出什么，并要确保对方理解这一点。反过来，所有成员还必须考虑清楚自己要从别人那里得到什么，并要确保对方了解自己的期望。
（6）单纯的产出数量或者“净利”都不足以衡量管理和组织的绩效。市场地位、创新、生产率、人员开发、质量和财务成果，对于一个组织的绩效和生存来说都是至关重要的。非营利组织也同样需要根据自己的使命确定多方面的衡量指标。就像一个人需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就，一个组织也需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就。绩效必须成为组织和管理的组成部分；它还必须得到衡量，或者至少得到评判，并且必须持续得到改善。
（7）最后，关于任何一个机构的最重要的一点是，经营成果仅仅存在于外部。企业经营的成果是满意的顾客；医院经营的成果是痊愈的病人；学校经营的成果是学生学有所成，并在十年之后学有所用。至于在组织的内部，一切都是成本。
懂得这些原理并且遵照这些原理施行管理的管理者，将会成为卓有成效的管理者。
摘自《管理》（上册），彼得?德鲁克（Drucker.P.F）/著。
篇4：外企用人七原则
企业之间的差距从根本上说是用人的差距，关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则：
原则一：用人惟才
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
原则二：能力重于学历
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克・韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
原则三：高级人才选拔内部优先原则
变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四：注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人，
原则五：适才原则
杰克・韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则
为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
原则七：交流原则
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克・韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。
篇5：作文选材六原则
作文选材六原则
作文选材六原则倪丽彬
一篇成功的作文，会有许多方面可圈可点，这里只谈选材。如果你选对了材料，那么你的文章就成功了一半。什么叫“选对了材料”呢？就是说你选择了“上乘”的材料。要想选得“上乘”的材料，首先得明白选材的一些原则，下面我们分条加以解说。
一、选材围绕主题
一篇作文总是要表现某个主题的，这个主题是怎么表现出来的？当然是靠材料。我们要选择那些与主题密切相关、能充分典型地表现主题的材料。换句话说，主题是选材的依据。选材时不能孤立地考虑材料本身如何，它本身也许很生动，但如与主题无关，就应坚决舍弃。选材要力求选那些最能表现主题的材料，这样才有利于突出主题。
二、选取新鲜材料中考作文发展等级“有创新”的一种表现就是“材料新鲜”。新鲜的材料总是能吸引人们的目光，给人们带来新的感受，激发人们的阅读兴趣。历史的车轮滚滚向前，社会的发展日新月异，选材也应当与时俱进，这样作文才更具有时代感和新鲜气息。总是老一套的“雷锋”“张海迪”“爱迪生”“居里夫人”，谁会不产生厌倦之情呢？即使你的作文有其他方面的优点也会被陈旧的材判所累。
三、选取熟悉材料
如果你对某个材料是熟悉的，那么你的感受必然更为深刻，你的体味必然更加透彻，在写作时你就会感觉得心应手，左右逢源，不单有话说，而且能说得深刻，说出新意。如果是硬写不熟悉的材料，势必造成作文空洞乏味，自然不能有力地表现文章主题。熟悉的材料可以是自己亲身经历的或耳闻目睹的，也可以是来自于书本、网络的，无论来源如何，一定是自己深入了解又有深刻体会的。
四、选取动情材料
新鲜的材料引入关注，熟悉的材料得心应手，动情的材料感人至深。作文基础等级里有“感情真挚”的要求，要想写出“感情真挚”的好文章，作者在选材时要注意选取那些曾经打动你、感动你、让你揪心、让你流泪、让你久久难忘的材料，这些材料常常来源于我们身边的人和事。只要我们怀着一颗善良敏感的心观察生活、感受生活，你就会发现，身边那些平凡的人和事中也许正散发着人性的光辉，让人感动让人流泪。我们把这些曾经打动我们自己的材料写到作文中，何愁它不会感动读者？
五、选取典型材料
典型的材料，是指那些有代表性的，最能反映事物本质的，最能打动人心的，最能表现中心的材料。这样的材料能以一当十，具有典型意义。典型的材料首先应该是真实的。必须符合生活的真实和艺术的真实，真实永远是作文的生命，只有选材真实，你笔下的.人才能活灵活现，物才会栩栩如生，事才能生动感人。典型的材料还应该能够深刻揭示事物的本质，具有广泛的代表性和充分的说服力。用这样的材料说理，你的文章才有深刻的说服力。
六、选取“小”材料
典型材料可以是轰轰烈烈的名人事迹，也可以是“细微处见精神”的细节和小事。“一滴水能反射出太阳的光辉”，“小”材料中蕴涵的“情”和“理”不一定小，完全可能“小中见大”。从小处落笔，借小事情表现大主题，这种写法容易操作，因为“小”材料常常是我们熟悉的身边琐事，因其熟悉，方好驾驭；但要注意，下笔之前一定要对“小”材料进行深入的思考，发现其中蕴涵的大道理，这样才能真正做到“小中见大”。
以上是我们选材时经常参照的六条基本原则，如果我们明白了选材的上述原则，就自己储备的材料加以取舍，相信大家会“去粗取精，去伪存真”，选出“上乘”的材料来。用“上乘”材料来谋篇布局，你的作文岂不是成功了一半？
篇6：“实时”企业六原则
实时企业不是梦想，因为改进服务并削减成本、制定更好的决策就是中国企业现在的事情，更有效地利用工厂与设备、库存量更少、现金需求量更低、人员需求量更少、对外部环境的认识更深、更快地响应……实时企业以交易自动化和业务流程优化为基础，实时企业的IT基础结构已经完全就绪，“实时企业需要 ERP”，实时企业可以从ERP开始。
1、标准———管理与业务的最佳实践
优化的管理与业务流程是企业降低成本、提高效率、改进服务的关键。中国企业管理与业务的最佳实践是所有企业持续改进流程的“标准”。
2、集成———流程优化，信息整合
标准是企业业务集成的基础，集成是实时企业的基础。“没有死角，消灭边界，减少重复，压缩延迟梗实时企业的业务流程从头到脚被整合起来，这样才能动态地响应客户需求、市场机会和外在威胁。
3、协同———协同商务，实时响应
“更快、更高、更好”———企业正遵循着古老的奥林匹克精神。为了不浪费每一分钟并满足客户所需，你的客户、供应商、合作伙伴以及企业内部的各部门将要在关键流程更紧密地协同，向他们传递关键信息，给他们带来好处，让他们更快做出决策，
业务及时处理、信息及时反馈、市场及时响应。
4、集中———集中管理，绩效掌控
集中管理、信息有效、绩效监控是实时企业的关键。企业迫切希望能实时了解发生的事件，希望在每个时段，企业的管理者都可以在事件发生的同时看到潜在的危机和出现的机遇。实时企业能够“实时”地评测、监控、管理及预测企业的能力。
5、敏捷———随需应变
你的客户会要求你比以前反应更快、更灵活。“以客户为中心”、“精益生产”、“批量定制”，那些希望具备这种快速反应能力的企业需要实时维护客户与生产或者服务流程之间的密切联系，对客户请求及时响应，及时了解客户需求的变化以及对市场变化快速反应。实时企业将从简单地整合各种流程发展到一个需要他们能够“实时地感觉和反应”市场变化的世界。“灵活而高度集中”是企业发展的方向。
6、平台———技术就绪，统一应用平台
B/S架构、组件化、平台化、W eb Se rv ice s、商业智能、移动商务这些关键技术已经就绪。实时企业的真正焦点在于业务，同时也依赖于技术，而目标是一样的：让企业运作更快更好。实时企业需要一个能使业务和技术同步推进的应用平台。
实时企业其实是企业的经营能力。它虽然不能代表企业的全部业务策略，但毫无疑问，在全球化和信息化竞争环境下，中国企业应该把实时企业策略作为“眼下的大事”。实时企业成功与否将很可能成为成功者和失败者的分水岭。
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