下面是小编收集整理的非技术人员做项目经理的优点和缺点，本文共2篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：非技术人员做项目经理的优点和缺点
专职项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂；
专职项目经理，在项目管理过程中，一般比较注重对外的联络合作方面，即比较注重和销售、用户，其他部门的协调工作，相反，就会对技术及开发的技术重视不足。在很多情况下，只根据用户、销售确定的功能、工期来安排计划，对相应的技术难点不理解，每项功能所耗费的时间估计出现很大偏差，对每个开发人 员的技术、知识水平认识不透彻。因此会造成有些任务需要强制、压迫才能完成，开发人员不是建立在心服口服的情况下完成的。正所谓，上有政策，下有对策，
开发人员都是高智商的动物，骗“外行”就更容易了。一般都是采取虚报工作难度，把本来一天能做完的，拖到一个星期，十天才做完；或者把正常要半个月才能做完 的工作，在上面“强制”要求下，压缩到一个星期做完，当然拉，其中必然要偷工减料，只有极正常的操作才能会满足要求，对非法操作，特殊情况的处理，项目经理或测试工程师发现一个才处理一个。不能发现的，就等用户去发现。项目的实施情况就可想而知拉。
在这种情况下，必须做到几点：
一、 从开发人员的角度出发，结合市场的角度确定项目的功能，动之以情，晓之以理，尽量使开发人员心服口服地开发某个功能。
二、 由项目组讨论确定每一项功能的开发耗时，以不是通过拍脑袋的方式确定耗时；
三、 加强测试；
四、 加强对开发人员责任心、成就感的教育。
来自：www.cnblogs.com/laozizhu/archive//04/05/1429670.html
篇2：技术骨干做项目经理的缺点
开发骨干，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、 项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及，
技术骨干担任的项目经理，不可避免地存在着“技术崇拜”，尽可能采用新技术。即使是需求明确的功能，由于实现方式有多种路径，一般都是从技术上采取最优的路径，而不是从用户操作方便的角度上选择操作最方便、快捷的路径，用户必须严格按开发人员所预设的操作方式进行操作，
说句老实话，用户是不管你用什么技术的，先进或落后的技术都可以，只要能满足用户的需求即可。这种类似闭门造车生产出来的产品，自然就是操作不便，功能差强人意的。还有一种情况是，这种情况一般发生在项目后期，开发产品的情况较多，随着开发的深入，总会发现缺少某些功能，或者某些功能不够强大。项目经理对功能的增加、删除、修改，不是通过集体讨论确定或通过从市场前线人员中了解确定，而是通过凭空想象，拍脑袋来作出决定。特别是对于某些功能的添加，由于项目经理都无法把握用户是否需要这个功能，需要这个功能的程度，因此是很难令开发人员把握此功能的目的。当然，既然大家都无法把握用户是否会用这个功能，那自然是应付式开发。只要过了测试，过了项目经理这一关就OK拉。
来自：www.cnblogs.com/laozizhu/archive/2009/04/04/1429640.html
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