以下是小编整理的绩效对话沟通，让员工都得“A”，本文共8篇，欢迎阅读分享。
篇1：绩效对话沟通，让员工都得“A”
一、绩效管理的“3+1对话模式”
绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程，对话沟通是绩效管理获得成功的关键，那么，如何沟通才是有效的沟通?作为企业，如何把沟通融入到绩效管理的各个环节，通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通，不断磨合，不断成长?为了便于理解和传播，本书把这个持续的沟通过程描述成“3+1对话模式”，实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中，在每个环节都强调沟通。
绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣杯”，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，改进迹象并不明显。
1、核心问题在哪里
人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候，上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍，大家习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分，成了管理者的填表表演，对组织的发展、对员工的成长都没有什么帮助。
熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对很多管理者来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。
据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。
所谓上有政策，下有对策。当经理被企业老板或者人力资源部门强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时，他们采取的做法非常具有戏剧性。
由于害怕和员工面对面，他们选择了员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。
有的经理为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。
这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了经理们在面对绩效考核时的心态，经理们在面对绩效考核的时候比较怵头，不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，他们经常在心中祈祷：“最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。”
这既是美国企业绩效管理体系建设中曾经存在的问题，也是目前中国企业绩效管理体系建设中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心表现。
2、问题的解决之道——持续进行对话
绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合PDCA原则，是一个完美的管理闭环，并且可以在实施过程中不断得到改善和发展。
从绩效管理的流程上看，对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。
实际上，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的。经理与员工对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能帮助员工和组织一起成长，必将沦为“鸡肋”的下场。
许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，这种企业在操作绩效管理时普遍的做法是从绩效考核表格的设计开始，人力资源部将设计好考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。整个绩效管理的过程是在考核表格的流转过程中完成的，基本上管理者都不和员工见面，所以，绩效沟通根本无从谈起。
由于模式或体制的原因，这些企业的绩效管理多是经理“对员工做某事”，比如惩罚、降薪、降职、解雇。这种操作模式决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水一样，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。
之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，企业的绩效管理体系注定要归于失败。
要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除经理心中的障碍。让经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导帮助员工成长，愿意和员工沟通绩效问题，愿意帮助员工提高绩效水平，帮助员工成为他们自己绩效的主人。
为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行，并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道，真正发挥作用，企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果，使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座“圣杯”在经理和员工的高效互动中奕奕生辉!
3、绩效对话过程：“3+1”对话模式
依据绩效管理的思想和流程，我们可以把绩效对话过程归结为“3+1”对话模式。
所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效考核对话三步走的对话过程，在对话之外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效记录。
这其实也是绩效管理流程的核心组成部分，从目标的制定到绩效辅导到绩效文档记录再到绩效考核一个完整的运作体系。如果要使企业的绩效管理体系真正成为优秀的管理体系，这四个方面缺一不可。
第一步，对话绩效目标
实践表明，“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。
只有明确了绩效目标，经理才更清楚怎么有效管理员工，员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为。只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。
从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略执行的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是“挖山人”，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。
公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用鱼骨图分解的方式把公司的目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。
那么，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配?当然不是!
就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。
从人力资源管理的角度出发，岗位职责是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位职责出发，紧紧围绕岗位职责展开、完善和发展。
经理和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度、季度、月度绩效目标。关于岗位说明书的撰写，将在第三部分详细介绍。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的业绩合同。所谓个性化，是指业绩合同一定是和员工岗位职责与目标分解紧密关联的，每个岗位的业绩合同都是不一样的，那种无论什么岗位都是同类考核指标做法已经早就过时了。
一份有效的业绩合同应着重体现两个方面的内容，一是组织目标如何和员工工作相关联，二是员工的绩效指标如何进行衡量。内容一定不要罗列过多，5-8项指标即可，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标，就是大家所熟悉的KPI.
KPI应符合SMART原则：即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。
特别要注意的是，每一项指标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在业绩合同里，因为那只能给经理理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。
还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。
每个部门都是一个独立的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权与下属就目标达成共识并进行考核。
绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学，符合一级考核一级的原则，不要搞成集体考核，搞成跨部门考核，程序设计得越复杂，绩效管理体系的有效性就越差。
第二步，对话绩效辅导
绩效指标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工根据绩效考核指标有效规划自己的工作，形成针对性的工作计划。
关于绩效辅导的内涵，前面已经做过阐述，这里不再详述，下面做几点提示：
业绩辅导过程中，经理需要做的工作：
1. 了解员工的工作进展情况;
2. 了解员工所遇到的障碍;
3. 帮助员工清除工作上的障碍;
4. 提供员工所需要的培训;
5. 提供必要的工作思路、工具、方法;
6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。
做绩效辅导时，经理应做到：
1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;
2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;
3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告;
4. 非正式的沟通(例如，经理经常走动并同每位员工聊天);
5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通，
第三步，绩效考核对话
在确定绩效考核指标和持续有针对性的绩效辅导的基础上，一定时间需要召开绩效考核会议对员工过去一个周期的绩效进行总结，许多企业都通过绩效考核会议的方式讨论和考核员工的业绩表现。
绩效考核会议的意义和作用：
1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的信息反馈;
2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息;
3. 是一个研究如何能提高绩效的机会;
4. 是一个认可优点和成功的场合;
5. 是下一次的绩效计划工作的基础;
6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息;
绩效考核应把握以下几个原则：
1.一致性
在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性;
2.客观性
考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差;
3.充分性
考核应基于员工的整体表现，从整体绩效表现上进行考核;
4.公平性
考核要确保标准的公平性;
5.公开性
员工有权知道自己详细的考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;
绩效考核的主要依据是员工的业绩合同，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核，避免出现所考核的内容是不是当初确定的现象，明明当初定了考核指标，在考核的时候却拿另外一些工作说事，这样的做法会打击员工参与的积极性，把员工推向对立面。
在绩效管理体系下的绩效考核的特点在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
做到了这一步，经理就可以名正言顺、公开坦承地与员工沟通最终的考核结果。这时，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。
在前面工作的基础上，员工的绩效考核已不需要经理花费很大的心思，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样，在绩效目标制定、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素共同决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，经理只须作为一个“公证员”来保证其公平与公正即可。
绩效考核打分的完成不代表绩效管理过程的结束，之后管理者还应与员工进行正式的绩效面谈，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制定改善计划，使员工绩效中存在的不足被认识和改进。
4、对话之外：用绩效记录控制对话过程
最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正?
最好的办法就是做绩效记录，形成员工绩效表现的档案记录，也就是前面所讲“+1”的部分。
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”，即在进行绩效考核的时候，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。
正如前面所述，争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效表现的档案记录，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。
记录绩效的方法——关键事件法
关键事件的特性：
特别突出(如进度特别快、质量非常好、发挥了关键作用等);异常失误(如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题);关键事件平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。
为了促进绩效考核工作，及时记录和保存员工的关键事件作为绩效考核的重要依据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，强化绩效考核对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。
关键事件的应用：
关键事件只是经理对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件。
记录关键事件的STAR原则：
S——情境：这件事情发生时的情境是怎么样的?
T——任务：他为什么要做这件事?
A——行动：他当时采取什么行动?
R——结果：他采取这个行动获得了什么结果?
需要注意，关键事件发生时，经理应第一时间进行记录，并与员工进行沟通，尤其是当消极的关键事件发生时，经理要请员工签字确认，避免事后大家发生不必要的争吵。
坚持做绩效记录，经理就可以掌握绩效周期内员工全部绩效表现的信息和数据，有效掌控员工实现绩效目标的过程，做到“手中有据，心中有数”。在这个基础上，绩效考核将变得更加公平和公正。
二、绩效管理，让员工都得“A”
如果到考核的时候员工才知道自己的考核项目是哪一些，如果到发工资的时候，员工才知道自己得了多少分，员工会欣然接受考核结果吗?显然不会。
很多企业都是临近绩效考核时才开始定目标、定标准，甚至直到考核结束，员工都无从知道自己被考核了哪些内容，结果是如何应用的。整个企业忙忙碌碌一个月，最终只做了一件事，就是“填表表演”，大家在很认真地填写自己都不知所为何来的表格，浪费时间，浪费精力。这就违背了“绩效管理是经理和员工之间对话”的绩效精神。
企业应该在一开始就让员工清晰工作方向和衡量标准，建立评价尺度，就像肯。布兰查德的教学案例一样。
绩效管理的目的帮助员工和组织一起成长，为了达到这个目标，经理该怎么做才能确保实现这个目标而不发生偏离?
肯-布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把期末考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，让每个人在期末考试的时候都有机会得到“A”的成绩。
绩效考核也是一样，在每个绩效周期开始，经理都要与员工沟通将要考核的指标以及各个指标的评分标准，把经理可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工在完成指标的过程中可能会遇到的困难，使员工对绩效管理的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，更加有针对性地开展工作，在绩效考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个经理的职责所在!
美国著名管理学家、畅销书作家肯-布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。
他说，“我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：”我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。“
“我的教学事例类似于一个有效考核系统的三个组成部分：
1、制定目标后，进行作业计划;
2、在不断反馈的基础上完成每天的训练;
3、当所有的作业完成后，进行绩效考核。“
肯。布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。
在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理们所扮演的角色不仅仅是只要结果不问过程，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工与组织一起成长的助推者。
同时，布兰查德先生也为经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、绩效辅导和绩效考核这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴，是对前面“3+1对话模式”最好的诠释。
目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。肯。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：“绩效管理，让员工都得‘A’”。
让员工都得“A”应该成为每个致力于帮助员工提升绩效的经理的职业目标，这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，组织的绩效目标只能是一句空话，华而不实。
所以，为了实现组织的大目标，就必须让员工动起来，让他们参与进来。在组织大目标的基础上，确定每个人的绩效目标，既而通过经理和员工共同的努力，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。
绩效管理的最终目的就是为了让员工获得能力的提升和业绩的提高，目标明确了，行动对路了，让员工都得“A”的目标将不再是一句空泛的口号，而是不远将来的成功。
需要解释的是，“A”并不是最终目标，当笔者把这个观点与读者进行分享的时候，有读者反馈说，“所谓得‘A’纯粹是瞎说，怎么可能都得‘A’呢，那不把企业搞成理想国了?”实际上，让员工都得“A”只是个形象的说法，最终的目标让管理者严格按照规范的流程操作绩效管理，实现让员工和组织一起成长的目标，这才是绩效管理所追求的本质。
篇2：绩效管理如何让员工都得“A”
绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，为了达到这个目标，管理者该怎么做?如何才能保证实现这个目标而不发生偏离?
肯·布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩，
绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准，把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个管理者的职责!
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。
他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩，
”
我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：
1、制定目标后，进行作业计划;
2、在不断反馈的基础上完成每天的训练;
3、当所有的作业完成后，进行业绩评估。
布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。
在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。
同时，布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。
目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。
让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。
所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。
篇3：绩效管理，让员工都得“A”
著名管理学家、畅销书作家肯?布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例，
他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”
我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：
1）制定目标后，进行作业计划；
2）在不断反馈的基础上完成每天的训练；
3）当所有的作业完成后，进行业绩评估。
布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。
在他看来，所有的绩效管理工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。
同时，布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。
目前，我们的许多经理正在备受绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。
我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。
让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。
所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。
做到这一点，就是要做到布兰查德先生的三步走，就是要从流程上解决问题。
一、设定目标
在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有你在正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。
绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。通常，设定绩效目标要考虑以下几点：
1.公司的远景、战略和任务；
2.工作团队的任务；
3.员工的职务说明书；
4.员工以前的绩效评价；
5.员工未来的职业发展规划；
员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。
日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论证了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。
职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职务说明书为出发点和依据。因此，职务说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。
所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职务说明书对经理的工作显得极为重要。
在分析职务说明书与分解公司目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未来的职业生涯规划，在综合痕量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。
说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、现实的（Realistic）以及有截止时间期限的（Timed），
设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的，不可控的东西不要写在目标里，那样只会导致你在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，没有截止期限的目标将使员工不知所措，使目标流产。
另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时时对给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。
二、业绩辅导
现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。
管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。
这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效伙伴、辅导员对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。
做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：
1.将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；
2.了解员工工作的进展情况；
3.了解员工工作中遇到的困难；
4.对员工进行培训；
5.对员工的工作进行反馈；
辅导员不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法凭借自己的努力去实现。这样做一个方面激励员工的士气，一个方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。
绩效目标是员工辅导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁。而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快获知员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。
业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况，了解员工所遇到的困难，鼓励员工的进步。
经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。
三、业绩评价
业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做的不好将很可能使员工的士气落到底谷。这时，经理怎么引导员工正确看待绩效评价将在一定程度上影响业绩评价的效果。
业绩评价是：
1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
2.是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只现在的绩效水平；
3.是一个认可优秀和成功的场所；
4.是下一年绩效目标的基点；
5.提供员工如何才能持续发展的信息；
业绩评价将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是业绩评价必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效评价的全部，与涨薪、晋升等人事决策相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。
绩效评价的结果必须告诉员工在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好地方面继续强化，坏的方面进行调整，不断改进和提高。
经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。也许员工今年的业绩没有得到“A”的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过你的努力，配合以经理的指导，明年你就可以得“A”，这只是个时间的问题。
同时，为了顾及员工的情绪，避免因讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价的分析，影响了绩效管理的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。
这样，我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。
结束语
绩效管理的最终目的就是为了让员工获得能力的提升和业绩的提高，目标明确了，行动对路了，让员工都得“A”将不在是一句空泛的口号，而是不远将来的成功。
篇4：让员工“”绩效目标
由上司自上而下地通知和传达，是组织向责任人(既包括个体员工，也包括团队)公布其绩效目标的一种普遍方式，在被告知了某个数字(比如，销售人员及销售团队的绩效目标通常是以数字来呈现的)之后，该数字的责任方就开始了新一轮的工作历程——为了在未来的某个时间点之前向老板交出一份不低于该数字的“成绩单”。
这种自上而下的方式如此常见，以至于组织的管理者很少会对其合理与否加以深究。实际上，在一个新的财年开始之前内定了绩效目标，然后将其简单地告知员工，这一做法本身包含着不少隐患。因为这种方式意味着，员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标，至于这一目标是如何制定的，应该如何行事才会有利于完成这一目标，员工得不到太多关于这些问题的信息。面对着这样一个突然冒出来强加于己的数字，员工多少会有些无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。
这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题，它实际上涉及到组织制定绩效目标的方法和流程。虽说制定绩效目标是管理者经常要做，也是最为重要的任务之一，但是，与它的重要程度相比，管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配。比如说，有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策。这一问题之所以没有引起足够的重视，通常是因为很多管理者还没有意识到，组织如何制定绩效目标，即在制定绩效目标时采用什么样的方法和流程，不仅决定着能否最终制定出一个合理的绩效目标，更重要的是，它还决定着员工如何看待这个目标，从而以何种态度及如何采取行动来完成这一目标。
流程减少决策的随意
组织在为团队或员工制定绩效目标时经常会犯各种错误，并最终为之付出不菲的代价。
比如，一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标，在没有与公司的生产部门协商的情况下，公司管理层为销售部门制定了一个雄心勃勃的销售目标。年度初期，在优厚的回报政策的激励之下，销售团队积极努力，开局形势喜人。然而，不久之后就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售目标做好准备，产出满足不了需求。于是，产品的交付成功率开始下降，公司与客户之间的关系逐渐变得紧张。以至于到了下半年的时候，销售团队将他们的大部分时间都用于安抚日益不满的客户。最终的结果不言而喻——到了年度末，不仅先前的绩效目标完成无望，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。
另外一个例子是，一家全球性的制药公司，其负责公司最畅销的一种产品的销售经理在未经严格求证的情况下向自己的老板建议，他可以使年度销售增加50%.老板同意了这一目标。后来，这位经理实现了45%的增长。到了下一年度，这位经理建议制定2%的增长目标，但老板却要求他增加到5%——他们之间曾经存在的信任也被破坏了。
以上两个案例的失败都可归因于管理者制定绩效目标的过程过于随意，一个未能在组织内不同部门之间进行有效协调，另一个则没有科学的数据作为决策依据。而且，他们还有另外一个共同点，那就是倾向于制定一个较高水平的目标。
虽然追求更高的绩效是管理者的基本责任，但是，究竟高到什么样的程度，才不失其合理，既能够发挥出适当的激励作用，而又不会杀鸡取卵透支公司的未来业务呢?要解决好以上问题，归根到底还是要组织建立起正确的制定绩效目标的流程。
制定目标方面通常有两种理论：一种理论认为制定一个明确的目标是正确的。有一个明晰而且量化的目标，比仅仅要求大家“好好干”更能激励他们好好工作，能够带来更好的绩效。而且，这个明晰的目标应该“稍高但可以达到”，这是一种惯例，也是过去50多年来对员工心理、激励制度进行研究得出的结论。而另一种理论却认为，一个量化的目标的存在会引起组织内的不和，反而不利于整体生产力的提升。他们相信，目标会带来恐惧，影响团队合作和绩效的提高。
在现实的管理实践中，显然前一种做法更能为大多数管理者所接受。如果不设立一个明确的目标，只是要求大家“好好干”，这种政策或许会因为开明宽容而取得奇效，但这种政策的顺利实施需要管理层有更高的管理控制技巧，它实际上是对管理层更大的考验。在有更多证据显示这是一种行之有效且普遍适用的方法之前，大多数组织的管理者都会倾向于选择前一种做法。
但问题在于，“稍高但可以达到”的目标只是一种原则上的说法，由于组织的具体情况千变万化，仅仅依循这样一个原则去行事，并不足以避免制定一个错误的绩效目标。这是因为，对于个人适用的东西并不一定适用于整个组织。如果个人可以在与组织中的其他人交往很少的情况下开展工作，那么一个“稍高但可以达到”的目标是有效的。但是，如果个人只是一个更大的流程的一部分，那么整个系统就会复杂得多，而这正是目前组织运营管理实践的真实状况。组织的绩效实际上是一个流程：如果流程没有改善，绩效上的改善就是不可持续的。
很显然，没有一个唯一正确的绩效目标的制定流程。不过，组织在制定绩效目标时如果想不犯基本的错误，至少要掌握以下几方面的要义。
其一，目标的最终责任人要参与到目标制定的流程之中。一个有趣的发现是，管理层往往认为销售团队已经在一定程度上参与了目标制定的过程，然而销售团队却认为他们只是简单地被告知了自己的绩效目标，
试想一下，如果一名销售人员参与了自己的销售目标制定的过程，那么，与他只是被动地接受一个目标任务相比，显然在前一种情况之下，该销售人员会对销售目标产生更多的责任感，有更强烈的“拥有者”的意识。而这种“拥有者”意识和责任感，正是促进他日后不懈工作的强大动力。
其二，设立一个支持性的组织，与绩效目标的责任人一起承担未来不能达成目标的风险，并一起进行持续的学习和改善。这样做同样可以促进大家对目标具备更多的责任感，而且还有利于目标责任人减少因觉得目标过高而可能产生的恐惧心理。
其三，不能仅仅制定绩效目标，还应该为目标责任人提供一套经讨论认可的行动方案。如果是年复一年几无变化的工作任务，那么这一做法的必要性就不是很大。但如果是一项新的工作，如某个新产品的销售，或者是某个新的区域市场的开拓等，那就不能只是制定一个简单的量化的目标，还应该为实现目标提供详细的行动方案。
目标制定之轮
CIMA(皇家特许管理会计师公会)曾经做过一个为期两年的关于如何制定绩效目标的调研，该项目调查了四个不同销售团队的目标制定的实践过程。在对这些团队的成败进行分析之后，CIMA总结出了一个包含若干步骤的制定绩效目标的流程(见下页图表)。这一流程可以为管理者所借鉴。
在制定目标时，管理者首先要做的是评估利益相关者的期望。要搞清楚组织的利益相关者是谁，以及他们对组织有什么样的期望。在这个前提下，管理者才会明了，为了让利益相关者满意，自己需要去解决哪些关键领域的问题。
一旦解决了这个问题，下一步就是将利益相关者的期望以战略目标的方式表达出来。也就是说，对组织需要达成的目标进行清楚的陈述。组织选定的目标在数量上不能太多，而且要顾及不同方面的利益相关者的要求，如客户、投资人和员工等。
下一步，管理者可以设计出一个“成功地图”。“成功地图”是与绩效目标相联系的一种简单的可视化工具，从个地图可以看出，高一级的目标可以通过若干个低一级的目标的先后达成而逐步实现。有了这样一个地图，管理层就可以很便利地与整个组织就目标进行交流，而且还能告诉大家，为了实现战略目标，组织的不同部门分别需要做出什么样的贡献。需要注意的是，要确定好不同目标之间的优先次序。
很多管理者都有做的事情多多益善的倾向。事实上，只追求少量几个目标并确定好这些目标之间的优先次序，会比追求更多数量的目标带来更好的效果。这样做对于员工也有利，因为他们会明白，在某个特定的时期最重要的目标是什么。
管理者还需要设计好合适的绩效评估系统。如何评估绩效，决定着员工如何行事。因此，组织要保证评估系统能反映组织的根本目标，并且还能鼓励正确的行为，即促使员工为达成目标而尽职尽责。
接下来要做的是对数据的收集和分析。为了制定正确的目标，组织需要收集到及时而且准确的信息。数据永远不会完美无缺，但是它确实必须是一致的，而且要足够可靠，这样才有利于目的的达成。
数据分析是整个流程最为重要的一个步骤。首先，对数据的收集和分析可以得出关于过去的知识，凭借这些知识来预测未来将会发生什么。其次，还要对流程本身的能力进行分析：我们能传递正确的预测结果吗?有很多公司都会做预测，但对能力的再评估就相对少一些了——这是它们最终不能达成目标的一个普遍原因。
有了以上几方面工作的准备，管理者现在可以制定具体的绩效目标了。管理者需要有判断能力，对错误制定目标的风险进行评估。这也是很多企业容易忽视的一点。不过流程到此并没有结束。管理者接下来需要设计出相应的行动规划。这样的一个规划需要覆盖所有的项目和组织变革，以确保目标能最终实现。它可以包括新的流程的导入，IT系统、产品、培训计划或与客户打交道的方法。目标的完成是以规划的行动为基础的，因此这一步非常重要。
管理者最后要做的，是对行动规划的讨论和认可，要与整个组织就整体规划进行高效的沟通。有很多经理人都认为他们做到了这一点，但大多数员工却并不这样认为。沟通是一个双向的过程，需要通过适当的媒介来完成。这种沟通必须是持续的对话。也只有持续的对话和沟通，才能让目标的责任人对目标产生更多的“拥有感”。比如说，举行周期性的员工会议，对目标进行评估，对进展进行讨论，这就不失为一个好办法。而那种将年度目标通过电子邮件发送给员工的做法，其效果会大为逊色。
绩效目标的几种特征
绩效目标的制定既是艺术也是科学。这是一个艰难的过程，而且一旦出错就会付出很大的代价。一个合理有效的绩效目标一般会有以下特征。
1.明确定义：组织中的任何人都可以轻松地理解。
2.既不太高也不太低，太高让人紧张恐惧，太低让人松懈。
3.在个人和团队中进行适当的分配。
4.基于科学的数据分析，考虑了多种因素，而不只是过去的业绩。
5.要对目标进行定期评估。
6.由对实现目标负有责任的个人或团队拥有和接受。
7.有细致的行动规划的支持。
篇5：绩效沟通，让考核摆脱走形式
案例：
在笔者走访的一家企业中，发现该企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。绩效考核成了走形式，做样子，成了可有可无的鸡肋。
走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈。考核就不能起到激励员工、发展未来目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
为什么缺乏绩效沟通
绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。
缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。
缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的，
还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。
对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。
四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
目标制定沟通
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持
目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。
目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。
同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。
篇6：如何让员工积极参与绩效管理
企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力，因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。
观念转变：让员工接受新理念
绩效计划制定
1、帮助员工明确工作目标；
2、帮助员工制定行动计划；
3、激发员工岗位责任感。
绩效面谈与绩效改进
1、肯定下属的成绩，激励下属；
2、帮助下属分析绩优绩差原因；
3、与下属制定绩效改进计划；
4、倾听下属对部门的意见或建议。
绩效评估
1、评估员工绩效结果；
2、让员工认识到与同事之间的差距。
绩效辅导
1、指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授；
2、采取合适方式的开展绩效辅导；
3、根据环境变化及时修订下属目标；
4、反馈员工的绩优表现，激励员工。
组织目标分解 工作单元职责
绩效
管理循环
在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权；同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司 “自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
让员工参与目标制定：改变任务分配方式
员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系；为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成，
通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。
通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。
在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。
过程辅导：帮助员工达成绩效
在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。
上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。
对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。
对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。
主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。
绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划
绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。
面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。
通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。
篇7：如何让流程绩效测评获得员工认可
美国生产力与质量中心(APQC)的研究表明，企业每一次绩效测评能取得成功，其最重要的一个原因是获得了全体员工的高度认可，企业在开展流程绩效测评之前有必要让员工理解，绩效测评不仅有助于提高自身的业务水平，还会对公司的业务产生积极影响。
让员工尽早参与测评，是使其深入认识的关键所在，这是让绩效测评保持针对性的不二法门。这样员工才能清楚哪些环节会直接影响业绩。
在大多数情况下，只有那些真正关注过纵横交错的业务流程的员工才能对如何带来成功的关键要素了然于胸。因此，员工应该获得从整体视角来观察业务流程的机会。对员工的教育和培训也应该贯穿整个测评过程。只有真正理解了组织目标和测评目的，员工才会支持测评，并会用主人翁的态度为最终结果负责。
APQC已经找到了能让认可度显著提高的四大关键活动：1.了解/沟通;2.对照;3.分析;4.问责。
提高认可度的四大关键活动：了解/沟通
如果从一开始就无法进行充分地沟通，那么任何一项关键活动都难以达到理想的认可程度。测评开发过程应该是规范和透明的，并且必须要关注员工的反馈和建议。从头参与整个过程有助于培养员工对流程和测评的主人翁意识。
实施过程中的培训和学习非常关键。通过这些方式，员工会认识到测评并不是书面文章、走走过场，或者只是为了淘汰业绩落后的员工。开展测评的真正目的是为了促进员工学习，提高业务水平和决策能力。
员工的反馈为下一项关键活动，也就是实际工作和业务成果之间的对照，提供了依据。
提高认可度的四大关键活动：对照
测评内容应当建立业务目标和日常工作之间的对应关系，确保测评内容可以准确地反映业务流程，这样从测评中归纳得出的改进措施会具有现实意义。如若不然，员工则很难去响应超过其实际工作范围的要求。
每个组织都应该根据实际需要对测评内容进行裁剪和扩展，要先整理业务目标，并建立与业务过程/活动之间的映射，再把业务活动和测评内容相结合，最终通过测评结果来描述每个活动的完成情况。
填写测评对照工作表的顺序是先填写客户期望和组织目标，再描述关键成功要素(这需要对业务流程及其内部运作方式进行深入调查)，最后把需要测评的业务流程明确下来。一旦填写好了需要测评的流程，就应该把反映流程绩效的测评内容明确下来。如果还有类似于6 Sigma、知识管理等更深入、细致的支持活动或改进措施，那么还需要增加相关名称及其测评内容。
提高认可度的四大关键活动：分析
前面的步骤完成后，由主要相关人员来决定向上级汇报的方式和分析的深度。分析人员应满足以下条件：深入了解被测评流程，具有对深层次问题的洞察力，拥有对后续业务调整、纠偏措施的权威性以及问责权。
测评报告应该给出一目了然的分析过程和结果。领导层和相关人员能够非常轻松地理解报告内容。报告会指出带来效益的关键业务情况，并描述出这些操作层面的数据与公司的整体目标和战略之间的关系。对参与实际业务的员工来说，可以通过报告中所提到的实际场景来解释以下问题：
针对员工绩效的测评内容是哪些?
测评结论是通过其中具体哪几项得出的?
员工如何才能加深对业务流程的了解程度并提高其绩效水平?
在有效地提高绩效方面，测评内容必须具有可操作性。报告的受众必须能够把报告内容应用到日常工作中去，并跟踪目标的实际进度。报告的准备过程中会用到业务流程知识，这对不熟悉这一套的员工来说会有些敏感。
提高认可度的四大关键活动：问责
在完成了扩展测评体系、沟通各项测评内容的内在逻辑、向全体员工传递测评意图、汇报测评结果这些工作后，参与其中的每个人都还需承担以下两个角色中的一种：1.对评测过程负责;2.对后续措施负责，
第一组员工负责以下工作：数据解释和汇报，通过定期回顾来确保各项测评内容的适用性，在测评内容与目标相背离或者需要优化、调整的时候能够及时响应。每一个员工都在参与测评过程的维护工作，这样的测评体系就能够与组织的目标保持相关性和一致性。整个过程的责任标注非常清晰，能够为其他员工通过正确的渠道获取信息和建言献策提供便利。
绩效提升必须遵照测评结果来开展。第二组的员工负责在测评数据和分析的基础上选择要采取哪些措施。这些措施应当具有体系性、预见性和持续性。其中，持续性对建立员工间相互理解非常重要。要对类似于“因为X而导致Y发生”的陈述先进行释疑，然后再贯彻执行。施策者通常都会往适合他们情况的方向进行引导，这有助于在讨论绩效问题时可以用大家能理解的语言来进行。
通过分配业务流程拥有者这种方式来促进对测评结果和业务成果建立问责制。作为对流程绩效负责人，流程拥有者在流程需要改进或者合并的时候可以向每个参与者发布明确的指导意见。员工也知道能够从谁那里获得业务支持或者解惑。流程拥有者应该具备与预期的绩效基准相匹配的知识，或者拥有能够通过理解这些数据来正确判断流程是否正常运行的能力。这份职责还能通过纵览整个团队业绩的方式来进一步激励流程拥有者。
为了规范测评过程和建立输入输出之间的直接关系，要明确定义参与其中的各个角色的职责。流程的平稳运行非常重要，为此，大家都应该负起明确而具体的责任。
从调查数据中获得证明
在，APQC调查了超过220个组织的绩效测评成果。那些绩效评价接纳程度低于平均水平的企业，其组织中存在的主要原因在于：1.评测结果上报后没有采取相应的措施;2.公平性，因为每个人都不能完全掌控结果;3.建立指标的资源条件不成熟。4.评测内容与重要的经营活动无关;5.评测内容经常变化;6.评测内容被用做惩罚员工等。
显而易见，充分地沟通、对照、分析和问责制能够扫除这些障碍。这四项工作不做好，是无法保证最终评测效果的。
相应地，达到高认可度的组织均具有以下关键特征。具体包括：1.较多采用领先指标;2.把绩效测评作为保证目标实现的控制工具;3.把绩效测评作为变更管理工具;4.挖掘测评数据的最大价值来达到以下目标：
提高客户满意度;
与客户需求保持一致;
获得质量回报(例如，降低运营成本、减少污染排放)
在达到高认可度的组织中，测评内容与绩效直接相关，并且沟通交流和变更管理也是应该首要达成的目标。这些组织还重视业务成果之外的内容，他们建立了一整套的领先指标(或有预见性的测评内容)。
对领先指标的关注反映出管理层已经意识到，对业务成果和员工能力发挥产生影响的因素是多样化的。结合这些领先指标，能够把流程从头到尾描述得更加清晰。一旦发生问题，能够对所处环节进行准确定位，减少员工间相互指责、推诿，以增加业绩提升的可能性。
结束语
只有得到全体员工的支持和对测评组织目标的正确理解，上述测评体系才会带来绩效提升这一皆大欢喜的结果。在实施过程中，领导层必须通过多种方式来建立业务流程的全局视角，包括：尽力理解员工、接受员工反馈，关注业务流程的实际运行方式、向员工传递相关计划和意图。
交流和对员工的培训工作越早启动就越能起到作用。赋予与流程相关的角色和职责能够增强员工的主人翁意识。从人员保障的角度来看，还应采用各种措施来确保那些既能分析原始数据，又能撰写可操作性极强的分析报告的人才能够及时就位。
请牢记这四项关键步骤：了解/沟通、对照、分析、问责。在此步骤之上建立测评基础后，企业将获得绩效测评被认可和绩效提升的双丰收。
篇8：轻松做绩效，让员工和组织一起成长
绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果，
一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培养等。
因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备实施绩效管理。
另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的都是痛苦。
负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬；
高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？
中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。
员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？
所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。
在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。
其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。
概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。
所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨论，
当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些“莫名其妙”的动作。于是，绩效考核表就这样被人力资源部炮制出来。
所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。
所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。
编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。
所以，有管理学者把这种做法戏称为“填表表演”。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，“嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶紧忙自己的业务了。”
这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。
因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？
那么，到底该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？
恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，绩效管理非常强调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管理把这种互赖关系发展到了极致。
所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都将不再重要。
绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把绩效考核表设计得更完美一些。
这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求。
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