《处方药营销实战宝典》：学术推广是一项系统工程

时间：2022-12-09 08:36:57 其他范文收藏本文下载本文

下面是小编为大家整理的《处方药营销实战宝典》：学术推广是一项系统工程，本文共10篇，欢迎阅读与收藏。

篇1：《处方药营销实战宝典》：学术推广是一项系统工程

近年来，医药零售业纷纷上演的品牌药终端危机、渠道拦截、终端拦截，这些阻碍医药行业发展的现象都指向同一个事实：流通（通路）话语权的日益增大，有研究者指出，现在已然到了生产企业不重视通路，不把一部分费用投入通路，并通过营销创新形成通路品牌，就不可能使产品顺利到达终端、被消费者选购的境地。于是塑造自己的通路品牌，成了众多生产企业正在琢磨的问题。

处方药推广是一个繁杂和漫长的过程，医药企业在做产品推广的时候：首先，要做好全面和有远见的战略性规划，以此作为指导整个推广过程的纲领性文件。其次，在实际实施推广的过程中，需要找到每个环节的关键点，对每一个步骤都要采取合理恰当的行动措施，即做好推广实施过程的战术性工作。在这里，我以一个生动的案例来说明处方药推广中挖掘学术概念的作用。

H企业3年前分别得到了两个二类新药的批文，为了制定有效的市场推广战略，H企业召开高层会议讨论了三个主要议题：

第一，衡量两个产品的销售潜力。得出结论：其中一个中药水针剂X产品，未来5年内的销售潜力能够达到10亿元；另一个是西药水针剂W产品，该类产品市场销售总量当时有4亿元左右。

第二，企业对自身实力盘点分析。当时H企业销售规模尚小，底价年回款仅万元左右，代理制模式下企业的管理素质较低，对市场的管控能力也相对较弱，营销团队战斗力并不强。所以，企业无论从资金、从人员还是从网络资源上都不太可能同时主推两个品种。

第三，对产品的市场推广应采取行进秩序差异化策略。企业决定先主打X产品，锁定推广重心，把主要资金和精力投放到X产品上。对于W产品，由于是以代理制为主的企业，在全国重要区域都有比较成熟的代理商，企业推广此产品采取了与其他产品捆绑销售的策略，暂时放弃学术挖掘，意图用良好的优惠代理政策启动终端。

事实上，一年多来，W产品的销量徘徊不前，代理商对投入与回报产出的利润极其不满意，市场上代理商利用高额利差多级分包，意图转嫁自己经营的风险。据了解，医院医生普遍反映W产品的适用病源稀缺，二甲医院甚至没有这方面的病人，长期的临床不用药使有的医院开始退货，代理商存货纷纷过期，来自市场信息的反馈无一利好。

当时W产品的同类产品市场总容量增长到6亿元左右，医院开发的也有上百家了，但是增长的幅度还远没有达到预期的效果，上市一年多仅有几十万支的销量。鉴于W产品的保护期将到，公司对于市场覆盖率的要求，对于确定该产品的市场领导地位的需求日趋激烈。企业意图达到覆盖全国300家三甲医院、200家二甲医院，销售回款达到200万元。

下半年，企业开始了营销规划，面对薄弱的市场基础，营销团队分析了市场情况后认为：即使再调整代理政策也不会促使销量有巨大提升，代理商面对终端的启动难题与企业一致，单一的促销推广模式不足以打开市场困局，利益诱导不足以解决全体销售人员专业能力的缺失，销量的突破在于产品学术概念的深度挖掘，在于学术概念有效的、逐层次的宣传推广，

由此提出了下面解决问题的框架：

1．拓宽药品临床适应范围

拓宽药品临床的适应范围，可以为围绕产品提炼出的核心概念做些科研课题活动、为市场推广活动提供理论依据。

学术概念的演绎和组合是整个推广的龙头，企业把营销工作的重点转移到这个领域上，并在这方面开展了大量的活动。企业聘请了专家，组建了具有一定规模的博士团队，在全国建立了三个学术中心点对W产品进行新的课题研究设计，组织上百位的临床专家参与课题组的课题论证。找到了W产品中Fasudil抑制Rho激酶的活性，保护MBS的活性，阻止MLC和MLCK的磷酸化的国际学术理论依据。突出Fasudil真正的药效作用是抑制血管痉挛，产生血管扩张作用，保护脑细胞和心肌细胞，是一种新颖的异喹啉磺酰胺化合物，由此开创了Rho激酶抑制剂市场，终端销售的适应科室适应范围的扩大犹如喷泉涌出。H企业继续强调品种的科技内涵，以学术思想推出一个产品，紧接着建立Rho系统的研讨，形成理论体系，继续拓展市场的应用空间，从中做大文章。

2．建立推广模型

H企业通过X产品近两年的成功操作，直接移植相对成熟经验，组合成新的学术推广体制。市场从产品概念到品牌概念的宣传过渡需要用各类学术推广活动来实现。产品附载在高科技前沿理论的概念下，学术推广犹如高屋建瓴，学术推广体制的内容由论坛、四级推广会、省级专家网、渠道教育、专员管理、专业媒体投放等几部分组成。图2-3是学术推广的两大引擎示意图。

X产品在、20就取得很好的销售业绩，这在很大程度上得益于各类学术推广活动，包括：全国会、省级会、地区会和科室会四级会议的合理组合；发表学术文章，既树立了产品的品牌，提高了产品的品位，又扩大了影响力，直接导致销售上量；专业医药期刊的广告传播等。上述活动均是学术推广的工具，在推广的过程中，工具的选择是否得当、使用的力度是否到位，对学术推广的效果同样也起到决定性的作用。

X产品营销操作的各方面沉淀无疑成为W产品迅速腾飞的坚实基础。

关于作者：

赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：t.sina.com.cn/zhaozhengzq查看赵郑详细介绍浏览赵郑所有文章进入赵郑的博客

篇2：《处方药营销实战宝典》：中外学术推广面面观

医药行业宏观环境的变化，国家医疗体制的改革，使国内医药市场的竞争环境变得越来越透明，“挂金销售”正一步步走向消亡，与此同时，外企越来越重视中国市场，投入了更多的资本和精力，其在中国的投资以每年10%的速度增长，令国内医药行业的竞争愈发激烈。

与此同时，这些大型外企资金雄厚，在生产、销售、学术推广等方面的丰富经验，也成为国内医药企业借鉴的模型。通过不断地摸索与实践，我们终于建立起了一套符合中国国情的学术推广模式：继续医学教育、专业媒体广告、循证医学组织、分级分类会议营销、课题推广、专家网络建设、样品赠与……这是一种变异了的、经过了长时间实践检验的学术推广。归纳起来，国内企业的学术推广活动主要具备以下几个特征：

第一，独立开发学术概念的能力仍然有所欠缺，主要还是沿用外企学术概念。

第二，不同于外企面向高端市场和高级医生的方式，发力于外企所未及的边缘市场，推广对象主要是低端市场和二级医生。

第三，销售额的迅速上涨来自于辛勤耕耘，奉行人海战术决战终端环节的低成本推广方式。

第四，出众的客情维护能力，把简单的问题复杂化当做沟通的良好题材。

第五，增加了产品推广经理组群，形成了与外企不同的组织结构，其推广成果已不逊于外企。

上述这些是本土企业与外企学术推广的差别，同时也是优势。

具体来说，外企与国内企业进行药品学术推广的差异主要体现在以下五个方面：

一、市场选择：高端VS低端

外企总是习惯选择利润最大的第一终端A类市场，集中面向北京、上海以及各省会城市，对象主要是大城市的三甲医院和职称在主任医师以上的高级医生，目标明确地投入产值。同时由于目标明确，增强了推广活动的组织性和可控性，其投资回报也主要来自这个市场。

国内企业在资金和实力方面与外企有较大差异，其精力主要集中在外企没有介入的市场，学术推广主要面对终端市场，面向几乎所有具有临床处方权的医生。

目前国内市场还需要深度耕耘，一要对推广项目进行新的整合与执行上的分解，二要对推广的目标市场继续下沉。很多外企也已经意识到了这一点，瞄准了地级市和县级市场，默沙东近期大规模扩招销售人员，正是看出了这种市场下沉的趋势，可以想见，次级市场今后的竞争将会更加激烈。

二、学术概念：塑造VS传承

外企采用“先宣传概念、后推出药品”的推广方式，一旦其学术概念被接受和认可，药品的上市和推广就顺理成章了，正如推广药品“吗丁啉”，它的推广是以宣传“胃动力学说”为前提的。但是，国内企业却由于受科技水平和资金实力的限制，并没有进行产品纵深科研课题研究的能力，而主要是沿用外企已经做好宣传的学术概念。

某业内人士曾经负责一种治疗血栓的药品，阐述该药作用机理的学术概念已经过外企的推介，在一级医院的内外科系统得到强化，于是其采取沿用已有学术概念、面向基层推广的“农村包围城市”的方式。两年后，该产品的市场份额达到了国内同类产品的第一位，

可见，在没有开发和推广学术概念的情况下，采取“跟进”和“补位”的方式同样能够赶上并超越对手。

外资企业抽离与引用学术概念的层次较高，概念传递的链条较之国内企业要长，影响更为深远，规模更为宏大，操作更有张力，投入更加充分。国内的学术概念塑造基本上还局限在参照和比较论当中，产品推广并不是进行综合性的全面药理、药效对比，而是针对确有疗效的具有一两项特征的“点”进行较为透彻和精准的解说，缩短了传播途径，利于“吸收”，效果立竿见影。

三、市场反应：迟钝VS灵活

要想扭转弱势局面，就要学会剖析对手的劣势，发现自我优势。观察发现，外企在推广的时候仅将中国市场作为其全球化推广的一部分，中国市场只是其执行平台的一部分，并非策略性机构。而国内企业则专注于中国市场，反应灵敏度和策略灵活性明显优于外企。

外企推广的主题是企业全球化战略中的组成部分，其衡量标准与实施内容集中在目标一体化的范畴中探讨，因此其学术推广的内容与手段成体系、成规模，各区域市场容易复制、推广。其优势是，学术概念有高度、有深度，场面大，周期长，数据佐证全面规范。其缺点是，国情针对性不强，推广方案变动不易，手段比较单一、传统，经年累月，方式上鲜有改变。

对于国内企业，虽然受企业规模与市场区域的限制，所站高度不够、眼界不够宽广，但对于立足之处需要的应对措施却由于种种限制反而回馈更为及时，因此，对于市场近距离的困境看得更清楚。从战略意义上讲，推广创新的压力导致创新的力度强化。国内企业因地制宜，其推广策略与时政联系紧密，运用政治和环境促销的能力明显强于外资，把握机会与利用政策间隙钻营的能力极强。

在学术推广的大旗之下，不同的企业有着自己与众不同的推广侧重点。西南有一家企业推广神经科方面的药物，既不走国家级（如卫生部、中华医学会）的高端路线，也不走低端的科室会教育路线，而是针对产品价格高、主要面向三甲医院的特点，有效地将不同区域的大量知名医生组织起来，举办一些研讨活动，在活动中对可能成为企业VIP医生的组群进行初步筛选。筛选后，长期组织这些不同地区的知名医生搞活动，由这些医生讨论提出一些和产品有关的研究课题，企业负责资助医生完成课题。

这种方式增强了医生对于企业产品的理解，而课题的研究成果又很好地佐证了药理作用和药品疗效，形成了一种良性循环，这些医生同时成为企业忠实的VIP医生，实现了该产品在同类产品中销售量的领导地位。这种推广方式看似成本较低，实则耗时很长，大概用了两年左右的时间才成功地建立起医生网络。

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篇3：学术推广是一项系统工程

业界人士都知道，学术推广是一项系统工程，这里所说的系统性应从两个方面来理解：一是统一性，它要求学术推广的各个环节、各职能部门保持高度的统一，使学术推广在一个统一的构架下有条不紊地进行，各环节的运作在统一指导下展开，决策部门和职能部门在统一的思想下为着共同的目标有步骤、分阶段地开展学术推广。二是计划性，学术推广的成功与否、效果好坏受诸多因素的影响，而这些因素在很大程度上可以人为控制。因此，只有做好了周密的计划，才能控制好这些因素，使学术推广顺利、有效地开展下去。

对于统一性和计划性，我们可以这样理解――

对在各地设有办事处的制药企业来说，企业做好宣传资料交到各办事处以后，办事处如果没有按照计划把材料发放出去，或者没有有效地发放出去，没有让自己的业务员扮演邮递员的角色，企业花费那么多钱制作的宣传资料没能发挥应有的作用，这将是一种很大的浪费。事实上，要让这些物料发挥较大的作用，就要做好系统性的工作。以学分证书和新的DA为例：学分证书和DA共同使用，加上经理人的讲解，才能发挥出应有的价值，如果分开使用，价值就会大打折扣。同样，一些企业的市场部很多工作都做了计划，从表面上看起来还做得不错。但到了办事处，执行的深度和广度都不够，导致学术推广的效果不明显。

代理制下的学术推广，制药企业很容易对代理商的操作能力抱很大的幻想，认为代理商可以做好所有的事情。其实，尽管现在有实力的代理商确实很专业，但大都仅限于销售层面上，而对学术推广在结构方面缺乏大局观念。而且绝大多数代理商并不具备学术推广的专业素质，有的代理商团队有七八个人，但缺乏学术推广机制，制药企业的学术推广材料和计划发送到他们手上以后，执行时往往完全走形了，效果自然不会理想。此时，很多企业会开始怀疑：代理制下的学术推广能否走得通？

事实上，学术推广中的制药企业和代理商是一个有机的整体，各自都应发挥所在环节的控制和执行功能。而且企业还有培训和辅导的责任，要把学术推广的策略方案切实传播给代理商，还要对代理商进行具体学术推广技巧的专业性教育，

另外，企业和代理商均是学术推广的受益者。所以，企业在做学术推广时还应该对学术推广方案做出预算，这在招商之初可有效提升产品的市场期望值，对代理商也是一种鼓励，在以后的运作中，代理商也会更主动地配合。所以学术推广务必要注重统一性。

很多企业对学术推广的认识还比较片面，认为做到了就必然会产生很大的效果，结果往往是寄予的希望越大，失望越大。代理商的企业品牌构建与医药生产企业肯定不同。代理商的目标是增加销量，追求立竿见影的效果。而企业既要塑造企业品牌又要构建产品品牌，还要兼顾产品的销售。所以，企业在做学术推广时更应注重整体性，亦即系统性。可以先把代理商聚集起来，将其看作是销售组织的一部分，然后对代理商进行教育和资助。只有先把代理商教育好，才能把学术推广做好。一定要让代理商清楚一揽子推广计划的重要性，让其清楚自己在推广环节中应该做到什么，怎样发挥自己的作用。只有当企业和代理商建立起稳固的联系后，代理商才能在学术推广中较好地配合企业的工作。

原载：《医药经济报》

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篇4：《处方药营销实战宝典》：处方药营销的趋势－－专业化学术推广

在的全球金融危机中，国家实行了一系列的宏观调控政策，医药行业呈现出非处方药萎缩、功能性产品增长的态势，出台的医改、国家对农村市场的重视以及4万亿元用以拉动内需的投入，都利好于整个医药行业，处方药大量进入医保目录，一些治疗性基本用药可直接从基层医疗机构免费获得，无疑意味着越来越多的人将去诊所、医院以处方形式获得治疗。

随着国家GMP、GSP、GCP、GLP、GAP等各项政策的陆续颁布，处方药营销向良性发展的趋势更是不容置疑。

据IMS在20发布的一份研究报告显示，年全球处方药的销售额接近7450亿美元，预计比增长5%～6%。在中国、巴西、土耳其和墨西哥等发展较快的国家，处方药的销售呈快速增长态势，预计将占有全球处方药25%的市场，而两年前这些国家和地区的市场份额合计还未超过10%。

此外，美国波士顿咨询公司在一份统计报告中指出，作为中国处方药主要消费人群的老年人比重正在增加，且中国人均寿命已升至70岁；中国人均GDP不断增加，社会购买力将越来越大。报告显示：预计到，中国处方药销售将达到240亿美元，成为世界第五大处方药市场（见表0-1）。

面对中国处方药市场如此诱人的前景，众多世界医药巨头纷纷抢滩中国。它们给国内医药企业带来了先进的营销理念和营销策略，也带来了前所未有的压力。

新的市场形势和市场环境，对医药企业营销素质提出了更高的要求。如何调整和创新营销策略以适应这一变化，成为了国内医药企业处方药营销的当务之急。

行业内人士都知道，处方药的营销有三重境界：关系营销、循证营销、概念营销。绝大多数外资或合资企业的营销属于第二重境界，个别有远见卓识的外资或合资企业采用了第三重境界的营销，取得了有目共睹的骄人业绩。

然而，我国医药企业的处方药营销很多都停留在第一重境界。国内医药行业处方药营销的一个普遍存在的事实――挂金销售，困扰着广大医务工作者、患者以及所有国内制药企业，使得大家被限制在进退两难的尴尬境地：从20世纪80年代末开始，挂金销售将白衣天使从金字塔的顶端逐渐拖至最底端，人们几乎不再信任自己的健康守护神，接受医生的治疗前总是小心翼翼。医生与患者矛盾加深。医药企业处方药营销遭遇桎梏。

随着经济全球化趋势日益明显，越来越多的跨国企业必将纷纷涌进中国市场建立分公司或研究中心，国内医药行业竞争必将更趋白热化，医药企业处方药营销势必更加“水深火热”。

如何才能在营销竞争中“突围”？有效地整合自身资源，不断加强营销管理与创新，积极主动地学习国际认可的处方药推广方式，提高处方药的营销层次，将营销引入到健康发展的轨道，这是国内药企“凤凰涅”之道。

中国式的专业化学术推广已经浮出水面！如果我们将传统的医药营销手段比作“浮在水面上的冰山一角”，那么专业化学术推广就是潜力无限的、真正的市场主宰。

在专业化学术推广模式之下，医药企业与医院的关系不再是简单的买卖关系，而是产、学、研的有机结合体；销售人员的专业化程度越来越高，从普通的销售代表向学术代表过渡；企业与医院建立良好的合作伙伴关系，通过产品与医生形成良好的学术交流机制，甚至将自己的大部分研发课题设立在医院。制药企业只有通过专业化的学术推广，才能获得医生的认可、尊重、帮助以及患者的青睐。

弱肉强食、优胜劣汰是自然界亘古不变的法则。在医药行业竞争平原之上，各制药企业如果不能做一只迅猛矫健的雄狮，就只能在“竞争”中壮烈毁灭！

序一别在凯歌声中倒下

我国的制药行业如浩瀚的大海，潮落又潮涨，不断经受着“企业兼并”一次又一次的洗礼。波涛汹涌中，毫无疑问，中、小、新、特药企业首当其冲，成为了牺牲品。制药行业的超高速增长使市场集中化程度空前提高。

面对这样的大风大浪，我们路向何方？难道要顺势而行，任凭风雨交加，任凭狂潮来袭，最终在凯歌声中光荣地倒下吗？

不，当然不是！我们要坚持战斗，让销售业绩拼命前冲！只有这样，才能躲开这个隐形的兼并“套索”。

虽然2008年医药经济运行情况有明显好转，但受国际经济次贷危机与金融风暴等外部经济环境的波及，20医药经济运行的趋势仍然变幻莫测。

2008年医药格局的集中化、集约化发展令中小企业感觉到严酷的生存危机，无论其产品有无科技含量，销售模式有无核心竞争力，只有销售达到规模化才有可能免遭淘汰。

如此一来，销量长期徘徊在20%增幅均线以下的企业必须奋起直追，因为只有实现80%甚至100%的年度销量增长才能在这新的一轮“快鱼吃慢鱼”的兼并中求生。在这样严峻的形势和企业现状不具备爆炸性要素支持的情况下，此堪称历史性的跨越，对营销班子来说，实在是一场生死考验。

然而，在新、特药的医药营销中，由于品牌产品的惯性能量，同质化产品堆里胜出的品牌产品无一不是巨资投入与长时间拼搏的综合结果。弱小企业则被“资金”的门槛无情地拦截在外。

另外，高附加值的高端产品制造了更多的垄断性技术壁垒，使自己游离于低端的市场竞争之外，而大企业则纷纷放弃了低附加值的产品，由原来一味地追求规模效应转向提高利润水平。在不依赖国家政策倾斜性支持的情况下，竞争优势已渐渐浮出水面。

一、找品种：英雄难挽狂澜

机会是创造出来的！

没错，去寻找适合自己的产品品种！就目前来看，这是很多处于困顿之中的中小企业拘泥的“解套”方向之一。

然而目前，国家药监部门内部整顿尚未完结，当年批复的新药又极其有限，品种文号已成稀缺资源，投资研发费用百万元以下的品种显然担不起公司未来的发展重任，投资千万元的品种又因企业资源有限而望洋兴叹，

西南一家老牌药厂在企业遭遇销量受阻、经营危机的时候，并没有倾全力解决销售难题，而是迷信于购买新产品的自我拯救。可是，新产品上市遥遥无期，原有的高竞争新产品和覆盖面甚广的老产品又未能充分发挥销售潜力。顿时，企业停滞不前，运营瘫痪，能做的只有静待收购，造成一种无力回天的局面。

我认为，这家企业应当采用“分割代理、改造市场、取舍有止、学术先行”的系统性营销方案，集中精力和有限资源争取正面促销胜利，暂缓战略性扩张。

企业永续经营的核心能量在于：对创新产品投放一批、储备一批、研发一批。但是，不要忘了使用审时度势的销售力过渡手法。

只有活下来才有再展雄风的机会！深处危机，应避免太过宽泛的思考，而且着眼点要低，手法要简捷。危困关头考验我们的是解决问题的速度和魄力！

举企业之力硬拼只能换来全员战死的悲壮结局，叱咤英雄却也难改“刀剑毕竟不敌枪炮”的历史趋势。唯独智取巧打才犹如桃源寻路。别忘了，营销团队的职责就是寻找企业跨越前行的路径！要想在这场“兼并危机”的殊死搏斗中成功解套，开辟出一条阳光大道，我们的营销团队一定要考虑企业当前的承受能力。只要符合时宜，起点高也可以着手低。

二、寻代理：筑巢自能引凤

逆流而上，势必会被大潮大浪击垮；顺水推舟，想必会事半功倍。渠道重建，向下游寻代理就是很好的方式。

这些年经销代理网络发展较好的企业的工作重心已经开始转移。从广覆盖、高密度的网络编织，过渡到了对经销代理队伍的整理及教育升级，通过文化融合提升品牌依赖性，这从20昆明药交会上无数厂家紧锣密鼓召开的各类经销代理伙伴交流会可见一斑。

综合实力有限的企业由于品种弱、品牌差，启动市场乏力，较难谈成招商代理。究其根源，是由于代理商对品种的销售潜力没有样本比对分析，对厂家承诺的协助推广上量实力充满怀疑。

因此，经过大规模的全国地毯式轰炸招商后，企业应当通过高频率的信息交流，做好当前代理商工作，减少代理商对企业的盲从。进而，通过已有代理商的示范作用吸引尚处于彷徨、观望中的代理商，使其选择更为冷静、明智。

获知华北一家年销售额达4000万元的企业面临着代理商信任缺失问题，在了解该公司产品的市场结构和公司实力后，我建议：收缩开发、调整组织，学术拉动、树立样板。

针对这些年代理商的流失与动荡，出台协助代理商销售的具体措施，将已进药的800家医院分成一、二、三类，并按区域布局的医院数量离散程度等要素归纳，集中4位产品演讲经理，对一类中的200家医院轮番实施学术推广轰炸。两个月后，销量仍不见长。随后与负责支持学术推广的专业合作公司一道，进一步丰富投放宣传物料。一个月后，商务部沉寂一年的电话铃声终于“引吭高歌”……

“先做单产销量，向代理商证明销售潜力，并在某一时间聚精会神只做一件事”的做法，来自于敢打敢拼、永不言败的团队信念。

一味招商，形式呆板，根本无法面对风云变幻的营销市场。脚踏实地，把基础夯实才是真！即将现有医院市场做透，在帮助代理商实现利益回报的同时，成就企业威名。

三、学术外包：它山之石可攻玉

精耕细作乃至个性化服务需求提高都是市场竞争的必然趋势，而行业成熟的标志是其透明化的程度，这是新商业时代的必然要求。企业如果不能做好应对转型的准备，不调整销售方式，则很可能成为新一轮上市公司路演的祭品。

目前，4000多家年销售额在5000万元以下的企业，仍没有能力甚至没有意识进行以学术手段为主的销售。这些企业要想改变销售格局，将会面临如下两个困难：一是钱，企业早期招商为降低风险（扣率低）出让了学术营运的空间，失去了统筹财务资源主导地位的战略先机，导致二次创业的启动金也囊中羞涩；二是人，前期粗放式的管理造成无论办事处制还是代理制，都是重销售部轻市场部，使得技术型人才受冷落，整个团队有勇无谋。

中西部药企销售中药产品拥有政策优势，因此市场范围较为广泛，但是做好单产的寥若辰星。沿海地带的药企凭着一两个亚类新药，尚可在市场中抗衡挣扎一番。不过，这些企业虽有学术推广的方式，但是力度较小，销售水平徘徊不前，难以倍数突破。它们的市场部功能尤其弱小，因为市场部价值显现不明确而忽略投入，又因为不投入令促销功能更是萎缩，互为因果，相互影响。这类企业亟须转型，也正是需要学术外包服务的主流客户。

让企业最困惑的部门是市场部，这个部门本身是销售活动的发动机。但是，由于很多企业的市场定位过高，而在真正运营时却放不开手脚，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。

没错，新管理模式的支撑点就是市场部重构！但是，要想在较短的时间内筹建一个构建完善、功能强大的市场部实为天方夜谭。企业市场部可与专业外包机构进行阶段性分类合作，利用市场部的原班人马（5000万元销售额的企业一般不超过4人），开展以下工作：面对临床医生；协销临床代表；整理市场情报；维护区域专家；督促销售队员；落实推广方案。同时将以下6项工作外包给专业公司：升级宣传材料；继续教育；课题组织；会务筹划；营销培训；推广物料。

面对危机四伏的生存环境，企业要想生存，只能立足自救！任何事情都没有最完美的答案。但是，若不在沉默中爆发，必定会在沉默中灭亡！

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篇5：《处方药营销实战宝典》：中国特色的专业化推广

医药改革以后，营销模式变革将是必然，而目前很多企业，又面临着生存危机。在这个行业模式转型的特殊时期，我感到同道中人不仅要正确解读政策层面，同样需要对战术层面的问题进行研究，更多的时候，我们鏖战市场时战术的有效成功也会演绎时势的转换，况且，企业需要具备战术操控能力的职业经理人。

论坛讨论时，大家就学术推广的功用和实操讨论得非常热烈，但是都局限在某些节点上，对学术推广确切的概貌犹如雾里看花，而争论更是局限于观点的发表。

究其原因，外企将学术推广引入中国，并没有为我们提供一套体系和方案。虽然近年来各种医学报刊和杂志上关于学术推广的文章多如牛毛，但都不成体系，如同散落在沙滩上的珍珠，没有人进行归纳和整理。

专业化学术推广在我国的现状是：外资在国外市场整体应用而在国内市场选择组合使用；国内大企业在国内市场模仿使用；国内中小企业在观望使用。

外企的学术推广目标市场在一级医院，而国内大企业集中在二级医院做跟进式的学术推广，中小企业目前还没有准确找到自己的起步推广市场，正在令人着急地浪费着机会。

最近一两年，受各种机构相邀，我参加了不少论坛，也被许多企业邀请去授课。这也使我对国内各种企业的状况有了更加深入的了解，能够纵横比较互相之间的宝贵经验。看到中国企业敢于拼搏、善于把握机会的亮剑意识，不断地交流与相互学习，也不断升华着我对行业颤动脉搏的把握。

鉴于研发学术推广领域中的空白，作为制药企业分管全国营销的操盘手，实战所得受益于专业化学术推广，油然而生传播的责任，于是将自己的体验和思考整理出来。

回顾我这些年的奋斗历程，从传媒记者到医药代理商再到药企副总，诸多感慨。我应邀进驻药企，那时的企业处于一个急速动荡的状态下，在8个月时间里，我连升四级：从片区经理、销售经理、营销总监到副总经理。

时光如梭，这一打拼，不经意间，已是6年过去了，三个品种并驾齐驱，实现销售市值逾10亿元。未来两年内企业销售惯性将由其中的两个品种带动到30亿元。成功的原因当然很多，就销售的手段这一点来看，这最主要是得益于专业化的学术推广。

工作实践当中，我对学术推广初期应用遵循自己定的十六字纲领：“模仿跟进、制定标准、逐步改造、成就特色。”

那时企业的经济条件很差，首轮的发改委降价令使企业经营出现了负数，经费困窘，全年营销费用的预算是50万元，而目标是企业的营运必须实现盈亏平衡。面对着崭新的GMP厂房需要的6000万元销售市值平衡点，面对一个刚上市在全国排位末位13名的企业仅有的推广品种，我一上任就将固定薪酬制营销团队解散了，将市场销售改制为委托管理，新建了包括我在内的无底薪、不到10人的营销团队。然后，针对公司实情和市场建设提出了双引擎战略，即筹建商务和学术两大体系，用商务增加代理商的覆盖率和提高服务水平，用学术树立样板直接提高销量让大家看到希望。

当时我们有着对市场的良好直觉，觉得自己的药有优势，是好产品，但苦于无系统的经验，不明白学术推广是怎么一回事，只能尝试性地凭着自己的理解来做。本着给别人讲明白的想法，一个一个地“征服”，先给代理商讲，再一个一个地给大夫讲，看到逐渐产生的效果，我们又开始集中组织终端，开展各种形式的集体演讲。讲多了，问题多了，解决的方法也随之增多，讲的素材显得单薄了，我们又学会了物料炮制。就这样，我带着营销团队不断摸索，不断实践，不断总结，不断前进。

经过6年的经营，企业跨越了很多阶段，主力品种由一个逐渐增加到了三个，三个品种三个治疗领域，分属生化、西药、中药，从负数到几千万元，从1亿元到3亿元，从3亿元到6亿元，从6亿元到10亿元……跨越每个阶段的时候，企业的经营变化是每年都出一套新的营销理论，每年都对营销组织结构做出适应性调整，唯一不变的是坚定以学术推广为主线的营销策略。

随着实践精于总结经验的累积，从初始的懵懂无序，而渐渐理清了学术推广的脉络，

市场真是最好的老师，对于人们的付出，既给教训让你痛苦，也给成效让你喜悦。小平同志说得好：我们是在游泳中学会的游泳。

如果自己没有亲身经历的成功案例，叙述起来就难免显得苍白，庆幸的是我在这6年也算体验了业内的一个相对成功的案例，可以借助这个案例与更多的高人交流，开阔视野，精进修为。

第一章中国特色的专业化推广近年来，医药行业风潮涌动，处方药销售经历着复杂、严峻的考验。制药企业面对难以生存的市场环境心急如焚，情急之下，也把学术推广视为救命稻草。

一、学术推广不是

近十年来，中国医药产业发生了翻天覆地的变化，逐渐由青涩发展到成熟，其规模也日趋壮大。不可否认，行业成熟与规模扩大并行不悖，相辅相成。规模越大，行业就越规范；行业越规范，企业就越成熟；企业越成熟，行业就越透明；行业越透明，企业就越薄利；企业越薄利，行业竞争就越激烈；行业竞争越激烈，营销方法和营销手段就越新奇、越高明。

同时，随着时间的不断推移，企业需要将原来简单的市场营销方式进行升级或淘汰，并不断进行内部更新的改造工作，创造出更新、更符合市场需要的营销模式。

在这种大环境的驱使之下，企业不得不进行一系列的改革和变动，这种变动大多来自医改的要求、民众的呼声、法律法规方面的限制等国家大环境的影响。

但是，很多企业通常希望在小变化里寻找一种新模式，从而实现自我解脱，不知不觉间便走入“学术推广是 ”的误区之中，甚至认为可以代替企业的文化、代替企业管理制度。实际上，这样的想法是大错特错。

企业面临的真正竞争落脚点是战略的竞争、管理的竞争、人才的竞争！

学术推广只是一种技术工具！

2008年，SFDA（State Food and Drug Administration，国家食品药品管理局）着力加快和提高了国家药品标准的行动实施计划，计划完成个品种的药品质量标准修订工作，重点开展并完成“中成药标准升级行动计划”以及400个高风险的注射剂品种标准的规范提高工作。另外，SFDA明确表示：“2008年要严格市场准入，药品经营不是随便什么人就能做的。”严格企业和产业准入是2008年药品监管的重点、难点问题之一，因此一方面要严格审批产品和新开办的企业，另一方面要健全企业的退出机制。

从SFDA 《南方医药经济研究》提供的医药行业近3年的宏观数据来看，生产企业和流通企业的集中程度都呈现出上升趋势，市场翻天覆地的变革导致大批不适应市场发展的小企业面临淘汰。

优化就是要减少企业的数量，升级就是敦促企业的创新药物研究，降耗就是要淘汰低附加值、高环境污染的企业，提高效益的同义词就是减少社会资源的浪费。可是对于风雨飘摇中的中小企业，该如何是好呢？

中小企业如何风雨兼程胜利大逃亡，能否在市场重划疆域格局时占领一席之地？

大型企业资本竞合攻城略地的时候，什么样的营销模式才能造就核心的原动力？

外资企业要如何应对中国国情的变化，在中国的落地方案应怎样打造？

这三类企业都迫切需要的共同的解决方案，那就是――中国式学术推广。

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篇6：《处方药营销实战宝典》：打下你的“井冈山根据地”－－国企县级医院学术推广

在竞争激烈的一级市场与强势企业正面博弈，其结果通常是凶多吉少，正确的做法是：避实就虚，找到自己的“井冈山根据地”，在企业没有因正面博弈而损耗资源时，以饱满的激情“蛟龙入海”，抢占二、三级市场。

局势观察

医药行业内“第一终端”的市场格局分成了一级、二级和三级市场。一级市场指的是国家和省级标志性医院；二级市场指的是省里面的普通三甲级医院和地区医院；三级市场指的是县级人民医院，其中又划分为县人民医院和县中医院，一般县中医院只有县人民医院1/3的销量。

在这个结构里面，品牌企业、品牌产品几乎占据了第一级市场资源。以湖北的同济医科、四川的华西为例，仅药品销售均近10亿元销售额，几乎占所在省份药品销售额的10%左右，如武汉金马医药公司老总所言：“省会城市的前十强医院药品采购量可以占全省医疗系统销售额的一半以上。”因此，大药厂、大品牌集中攻伐这些优质市场，达到费效比的良性效应，既令企业高兴，也令医药代表省心。

大部分国内企业的产品在二、三级市场挣扎。就医院数量与医院产出而言，这正好是“正三角”和“倒三角”的关系。所谓“正三角”是县级人民医院的数量最多，地区医院次之，最少的是国家级医院；但用药却正好相反，1000家三级医院（省会、直辖市占80%的三级医院资源）在一级市场药品用量已经占了七八成左右，6000家二级医院分布在幅员辽阔的二、三级市场但用药量仅占二三成。

这些被压缩在产出贫瘠而区域辽阔的市场中挣扎的企业，应该研讨的问题不是何时打垮对手，而是面对现实――寻求二、三级市场的突破，解决自己的生存与积累问题。在这种局面下，企业要清晰地认识到，对手不是那些比你大或比你小的企业，大的你跟不上，小的你看不上，对手是那些处境与你相近的朋友。

作战地图

二、三级市场产值低、管理难，但促销见效快、竞争弱、超值需求低。

一旦决定企业实力只能从开发二、三级市场起步，就得分析一下二、三级市场的运营特点。

劣势：产值比较低，西部有好些县人民医院的医疗销售总额低于1000万元/年，单一品种的操作收益率较低，一个代表一般要负责好几个品种；工作地点分散度高，交通、体力和时间成本较大；管理比较困难，覆盖一个省至少需要几十名临床代表，但中小企业的管理能力基本不支持，体现在管理技术、人员素质和企业财力上。

优势：促销见效快，临床竞争度相对弱化，医生对于促销活动的参与兴趣较强，企业炮制的宣传物料较容易接受，单位成本低，

相对而言，大医院的用药启动需要若干环节及频次，医生接受医学教育的层次和成本较高，日常终端维护成本较大，分摊到具体的销售数量的比值，单只（单盒）的费效比高于县级市场30%以上。

此外，超值需求低。医药代表和临床医生的心理和物质需求比较直接而且容易满足，不太主动提出规则外的要求。尽管其综合素质要差一些，但更本分、更勤奋，其待遇和欲望都低于一级市场代表。临床医生比较容易引导，容易组织起来搞活动，还容易消化活动内容，是一支高效率、高配合的活动团队。

战前动员

制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。

在OTC销售中，企业针对终端售货员的产品培训、素质培训、拓展培训搞得丰富多彩。毫无疑问，在OTC柜台上，“店员推荐”是销售环节中的制胜点。

在美容过程中，能与客户进行交流的是美容技师，不是美容店的老板。他们通过美容过程向顾客渗透美容和产品概念。这些技师的专业学术体现在对化妆知识的了解程度上，客户接受产品其实是接受了美容技师的说法。企业要销好产品就需要强化这些美容技师的教育沟通。同理，制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。

不再靠“技术含量低”的挂金手段来促销产品，激烈的竞争催生着更加良性的促销手段走向丰富、走向成熟。使用好医学继续教育，满足社会对于伴随诊疗水平提高而达到生存质量提高的目的，满足医生知识结构的提高及其他方面的精神需求，满足企业品牌形象塑造和回报社会、追求正当商业效益的需求。三位一体，各层面的功能和社会效益都能够得到很好的兼顾，各层面的利益就会得到保障。

通过继续教育，把医生组织起来，把临床医药代表的信心树立起来，看到企业的作为，进而认可并予以支持。企业的一两个首仿品种或医保品种、独家品种，有600家县级医院的支撑，在企业投入学术推广得力的情况下，销售过亿元应该很轻松。同等前提下，有1000家县级医院支撑，推广费用300万元左右，总计营销费用1000万元左右，市值销售额可以上攀至3亿元规模。

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篇7：处方药营销中十种形式学术推广会议解析

作为处方药营销中非常重要的一种推广方式：举办学术推广会议，其形式亦是多种多样，笔者所在的公司一直以举办的学术会议频率之高，形式之多，质量之优而闻名于业界，从2月份至今，仅半年的时间，我和我的团队就举办了各种类型的学术推广会议总计25场，现在回想起来自己都为之感到惊叹，更为难得的是，这25场会议绝不仅仅是数字上的累加，粗略统计归类一下，可以分为十种不同的形式，下面分别加以解析：

1、区域性ST（Speaker Tour）：指省内区域性的学术研讨会，比如6月7号我们在湖北襄樊市举办的襄樊十堰地区的妇科产品学术研讨会即为此种类型，我们通常会首先征询当地妇科领域学术带头人的意见：希望听到哪些方面的学术内容？希望请到省内哪一位教授过来讲课？然后我们会根据我们产品的具体情况，省内KOL（Key Opinon Leader）培养的情况，选择与我们产品相关的，当地客户又比较感兴趣的学术主题，讲者方面我们也会优先选择对我们产品比较有倾向性的讲者。6月7号的会议我们邀请了武汉市妇女儿童医疗保健中心的教授作为武汉讲者，襄樊中心医院妇产科主任担任会议主席，学术内容包括了两个方面：一部分是客户感兴趣的话题，用于前期炒作会议，吸引客户到会；第二部分为我们自己产品的专题介绍，强化产品学术观点的推广。该类型学术推广会议的优点：邀请客户集中可以充分讨论，学术话题可以个性化，会议筹备简单可以多次开展，会议成本低；缺点：难以请到知名教授（区域太小，知名教授无时间下去），这样对于当地客户吸引力不够；当地医院关系难以协调（往往当地几家医院都存在竞争关系，很难协调大会主席）。

2、大医院论坛：指以省内某家在某一专科领域全国知名的医院为主办方，我们和该科室共同举办的学术研讨会，比如我们在皮肤科领域与武汉市一医院的合作，邀请该院知名皮肤科专家进行半天的专题学术报告，同时邀请许多曾经在该医院进修的客户参加会议，并做医院科室的参观交流。该类型学术推广会议的优点：借助了大医院的学术影响力，做好了该大医院的推广工作；缺点：学术话题的确认比较难，需要兼顾大医院和我们自己产品的要求，往往这些大医院希望讨论的学术话题与我们产品希望的相去甚远，客户的邀请需要有一定的选择性（部分医院会不认可该医院），

3、省级ST：指全省范围的专题学术研讨会，这应该是处方药学术推广会议中最为常用的一种形式，比如3月22号武汉神经科产品、3月29号武汉皮肤科产品、5月24号宜昌肛肠科产品的湖北省内学术研讨会均为此种类型。当然这其中又略微有一些差别，比如3月22号的神经科产品学术会议，我们邀请的大区内的山东济南KOL担任大会讲者之一，这主要是考虑我们当地这一领域的讲者比较强势，而去年我们当地的KOL曾经被邀请到山东济南去讲过课，所以此次做出这样的选择，有利于KOL之间的相互交流；3月29号的皮肤科产品学术会议，我们团队在这一领域是第一次做省内的学术会议，所以我们借助于了总部市场部力量，直接请市场部产品经理帮我们进行了讲者的邀请，同时我们在市场部的建议了邀请了湖北的皮肤科主委担任大会主席；5月24号的肛肠科产品全省的学术推广会议我们选择在宜昌召开，主要是基于三个方面的考虑：1、该产品覆盖的客户比较少，利于我们的外地集中开会，成本不会太高；2、该产品的学术话题确实比较少，需要从会议地点等方面更好的吸引客户；3、我们已经计划好7月5号邀请一位全国知名的教授到武汉来做全省的讲学。该类型学术推广会议的优点：客户覆盖面广针对性强，学术话题及会议的形式完全可以由我们自己主导，大会讲者的邀请可以根据具体情况定，学术内容方面具有很好的延续性，会前会中会后的工作有利于销售代表与客户的充分接触；缺点：时间协调有难度，涉及到多方面（大会主席、本地讲者、区域讲者），会议地点通常只能选择在中心城市，对于外地客户参会积极性有影响，此种形式的会议各公司都在采用，会议通常选择在周末，所以经常出现同一个时间很多公司的会议同时举行，很多客户把来参加你的会议看做是给你面子，给你机会；由于涉及到外地讲者、外地客户的住宿差旅等费用，所以会议成本比较高。

4、大区级别ST：指大区范围的专题学术研讨会，通常我们地区销售队伍是作为参与者，会议主要由区域市场经理（RPM）来统筹策划。6月14号我们邀请了14位客户参加在南京举办的妇科产品学术会议正是此种类型。该类型学术推广会议的优点：学术内容层次更高，讲者更有吸引了，会议的地点及相关内容对参会客户也更有吸引力，可以有更广范围的交流，有利用大处方客户的培养；缺点：参会人数有限，只能是重点的A级客户，会议的地点、时间、内容选择性变小，需要符合整个大区的要求，会议频率有限。

篇8：处方药营销：国企你真的学术了吗？

处方药市场是一个特殊的专业的代理消费市场，人命关天，因此，也决定了其推广模式的专业化.特别是国家法律逐渐对医药行业推广行为的规范，学术推广在处方药推广中起着越来越重要的作用，在中国最早进行学术推广的企业为杨森，其引进了医药代表推广制度，受到了广大医护人员的欢迎，医药代表及学术会议也成了其推广的亮剑，其它的企业随后竞相模仿，并将原来以推广产品为主的学术会议演变成了促进医疗水平、提高生活质量与推广产品双赢的活动。

关于处方药学术推广的获益及推广的方法，已经有很多的文章谈到过，笔者不再赘述，特别是近几年，很多的国内制药企业向外资制药企业学习，组建了自己的销售推广队伍，通过大量聘用一些外资企业的人员，甚至通过专业学术推广机构的学术外包，做了很多专业化的学术推广活动，比如：独立组织召开大型的学术推广会议，参与专业学会举办的学术年会，组织学术论文的发表与评比等等，甚至很多的学术活动组织和策划的比外资企业做的还要好，但是奇怪的是，虽然国内制药企业做很多学术化的活动，如果我们去问医生：您是觉得外资企业学术，还是国企、民企学术？他们一定会毫不犹豫的回答：肯定是外企学术啊！国企还是不学术，顶多是伪学术！

或许很多国企、民企做处方药营销的朋友不同意我的观念，但这的确是事实，大家可以试着去问一下你们的目标医生，我想我们需要的是反思，为什么我们做这么多学术化的活动，而医生还是认为我们不学术呢？

笔者作为一家制药企业的南中国区销售经理，最近协访了区域内很多医药代表，包括中心城市、地级城市，县级城市的医药代表，发现一些共同的问题，

虽然我们制定非常详细的市场推广计划，要求代表如何专业化的给医生讲我们的产品，如何正确的传递我们产品的关键推广信息，并且制作了相应的用法用量卡给代表去使用，但是遗憾的是，通过协访我发现我们有多少代表能够真正敢跟客户讲这些关键推广信息，会跟客户讲这些，能够有技巧的跟客户讲这些呢？坦白来说，这样的代表我遇到的很少。一句话代表跟客户面对面拜访的能力达不到，有的时候是不敢讲，更多的是不会讲！

举个例子，代表见到医生，第一句话就是我们产品可以治疗什么疾病，如何如何好，您应该如何如何使用，请您多多支持等等；再比如，代表一见到医生立刻就出示用法用量卡，要求医生应该按照卡片上写的如何如何使用，如何如何注意剂量和疗程等，经常弄的医生特别反感！

请问这样的面对面拜访能够让医生觉得我们很学术吗？

我们总是强调我们是做学术的，但给很多医生的印象是：我们的医药代表不学术，关键是面对面拜访表现的不学术！

篇9：学术推广构建营销“铁三角”

招商是处方药营销的一个重要方法，因其具有社会资源节约的特性，从而成为中国医药市场不可或缺的一种营销模式，它既可以为制造商（厂家）节约营销成本，又可以为销售商（代理商）节约获取药品的生产成本，厂家与代理商成为药品价值链中优势互补的一对合作伙伴。

由于中国医药市场复杂凌乱，一方面是厂家过多，龙蛇混杂，从某种层面上来讲，供大于求，另外一方面是代理商大军良莠不齐，在厂家和代理商之间总是存在吻合性差的现象。以往不少厂家为了快速圈钱，以夸大式的宣传手段诱使代理商进入药品价值链并成为价值链的中下游的角色，最终导致整个医药招商进入一个经济萧条期。

不少厂家由于找不到合适的代理商，销售业绩下滑，运营利润缩水，有不少企业拥有上百个药品生产批文，但真正生产的却只有十多个。代理商方面，由于医药市场的复杂性，代理商选择药品的标准纷纷提高、态度纷纷谨慎，久而久之，代理商与很多好厂家的好产品擦肩而过，更有甚者，部分代理商转而将资金投向其它行业。

在整个医药行业进入超微利时代的时候，国家从宏观方面进行彻底整顿，一方面打击了伪劣药品的横行霸道，另外一方面使得具有优秀品质的药品获得了一线生机。

在这个超微利的医药招商时代，整个营销环境已经改变，代理商依靠简单的回扣促销已经无法获得期望的回报，在这么的一个营销变革的时代，笔者认为，学术推广，这个曾经在中国医药市场刮起旋风的营销模式已经王者归来了。

学术推广是以产品为中心，以产品临床使用的所有知识以及边缘知识为内容，以推动目标医师更加放心的处方药品为目标，以学术研讨会议、药品临床观察研究等为方式的销售服务过程。处方药作为特殊的药品，具有潜在的不安全性、特殊使用方式等特点，医师和厂家之间存在信息不对称性，为了在医师和厂家之间建立通畅的信息流就必须进行学术推广。

学术推广对于厂家的作用

厂家在社会分工中行使的职责是为广大的患者提供安全有效、使用方便、价格便宜的药品，因此，按照市场规律，厂家更专注于药品生产的优化和临床使用的改进，厂家具备了进行学术推广的学术资源。

・通过学术推广，厂家可以弥补代理商因缺乏学术推广资源而销售不畅的现状，促使药品的物流和现金流运行通畅，更加快捷，从而为企业获得更多利润，为药品研发、生产工艺的改善、生产成本的降低提供最有力的保障，

・通过学术推广，厂家可以直接获知药品在临床使用过程中遇到的各种问题，从而为药品的改良提供了最宝贵的临床资料。

・通过学术推广，厂家可以绕过代理商与目标医师直接对话，在一定程度上可以牵制代理商，从而为企业在与代理商的博奕过程中取得先机。

・通过学术推广，首先可以树立药品的品牌，进而树立厂家的品牌，有了品牌的作用，可以为厂家的后继产品上市奠定坚实的基础。

・通过学术推广，厂家能够树立代理商对产品的信心，能够更加快速地扩大代理商队伍，从而以更快的速度提高市场占有率。

学术推广对于代理商的作用

代理商在社会分工中行使的职责是为厂家提供物流和现金流的中介服务，帮助厂家将药品分销到每一个目标医院、诊所、药店，同时将消费者购买药品的资金返回一部分至厂家，代理商从中获取应得的利益。代理商具备厂家所不具备的，在特定的区域内和各种类型的医院、诊所和药店的沟通的基础，拥有通过既定的方式将药品分销到目标终端的能力，然而这只是完成物流的一部分工作，如何将产品销售到更广泛的区域，如何将产品的销售数量在特定的终端快速提高，仅仅依靠最原始的金钱利益驱动是无法完成这个艰巨的任务。学术推广恰恰可以为代理商解决这个难题。

・通过厂家的学术推广，代理商可以更加专心地进行渠道分销，扩大特定产品的市场规模，从而获取更大的利益。

・通过厂家的学术推广，代理商可以提高自身在医师心目中的地位，获得医师的尊重和认可。

・通过厂家的学术推广，代理商可以降低部分营销费用，节约营销人力资源，可以在短时间内扩大目标医师群，从而以较低的成本，占领更广泛的目标终端。

总之，学术推广作为一个互动式社会活动将制造商和产品的使用者（医师）紧密的结合在一切，学术推广促使代理商能够更快捷地完成药品物流和现金流的中介作用，正是因为学术推广的存在，使得厂家、代理商、医师三者之间构成了牢不可破、通畅无比的营销“铁三角”。由厂家承担学术推广的营销细分工种将成为医药市场的一大趋势。

原载：《21世纪药店》

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