《人力资源管理》复习资料

下面是小编收集整理的《人力资源管理》复习资料，本文共3篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

篇1：《人力资源管理》复习资料

第一章

1、人力资源管理：对人力这一资源进行有效开发,合理利用和科学管理。

2、人力资源管理的五大职能（P9）

（1）人力资源计划：①人员需求预测 ②人员供给预测 ③供给与需求的平衡

④制定计划与实施方案：人才储备、人才流动

（2）招聘、选拔：①招聘决策 ②发布招聘信息 ③招聘测试 ④面试

（3）培训与发展：①培训需求分析 ②新员工上岗引导 ③员工培训：在职培训、脱产培训等 ④员工开发

（4）评估与报酬：①绩效计划阶段 ②绩效辅导阶段 ③考核及反馈阶段 ④薪酬制度与激励

（5）员工关系：①劳动政策法规 ②安全与健康 ③员工福利 ④员工沟通

3

第二章

1、人力资源规划

（1）基本概念：根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力

资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。

（2）内容：

①人力资源总体规划：最主要的内容：供给和需求的比较结果，也可以称做净需求，进行人力资源规划

的目的就是得出这一结果。

②人力资源业务规划：它是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提

升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划。

2、人力资源需求预测

（1）含义：指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种环境因素的影响，对组织的

人力资源数量、质量和结构等进行预测的一种人力资源规划活动。

（2）影响人力资源需求的因素：

①企业内部因素：企业的发展、现有人力结构状况。

②企业外部因素：宏观经济环境、技术的发展状况、市场竞争状况。

③人力资源自身状况：如退休、辞职、合同终止、解聘、死亡或休假等。

（3）预测方法：

①德尔菲法：指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的

结构化方法，也就专家预测法。

②工作负荷法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。

③趋势预测法：趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动

趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。

④回归预测法：由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人

力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立

回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相

关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。

3、人力资源供给预测

（1）含义：人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获

得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

（2）外部供给的影响因素：外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力。

（3）内部供给：

①技能清单：一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格

证书、工作能力的评价等内容。

②人员重置图：对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来

预测企业潜在的内部供给。

③马尔科夫分析法

4、人力资源供给和需求预测的比较结果

①供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 ②供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配

③供给大于需求 ④供给小于需求

5、人力资源供需平衡：就是企业通过增减人员、人员结构调整等措施使企业的人力资源需求与人力资源供给

达到基本相等的过程。

6、平衡人力资源供求的措施（P54）

（1）求过于供的情况：

当求过于供，即企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可以考虑一下做法：

①改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求。

②使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工并立即予

以训练。

③改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。

（2）供过于求的情况：

当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：

①计算不同时段出现人力过剩问题的成本。

②考虑不同的减员方法和减员成本。

③改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本。

④改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。

7、企业经营战略（P31）

（1）含义：企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的

总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略

重点和战略步骤等。

（2）层次：

①总体/公司层战略：

含义：它是企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。

类型：包括防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。

适用：主要用在多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴，

以及企业资源的分配和整合。

②事业/业务层战略：

含义：是在公司总体战略指导下，某一特定的战略事业单位。(SBU)制定的战略计划，是公司战略的子

战略。

适用：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优

势。

③职能层战略：

含义：是为贯彻和实施公司战略、业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

内容（类型）：营销战略，研发战略，财务战略，制造战略，人力资源战略等。

适用：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业

的总体战略。

8、人力资源战略（P35）

（1）定义：指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发

展战略的重要组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、

完善的员工管理计划和政策，是“从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量

与企业目前及未来发展变化所需之间的差距，并能够满足这些要求的过程”。

（2）基本内容：①基于企业战略的需要，企业需要多少人力；要重点获得并储备哪些人才资源；如何平衡各

种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行。

②基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能。

③企业将如何利用现有人力资源的能力；采取什么政策处理好员工关系；激活企业现有人力

资源的潜能，提高现有员工的士气。

（3）分类：诱引战略、投资战略、参与战略。

9、人力资源战略与企业经营战略的整合（P38，重点，但课件里只有一个图，大家结合书看一下）

人力资源战略是职能战略中的一种，企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才能发挥最大效用。

①采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，因此企业主要考虑的是员

工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制。

②采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，

企业处在不断成长和创新的过程中。

③采用高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。

（2）人力资源战略与企业发展战略的配合：

企业发展战略对人力资源战略有较大的影响，尤其是在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面。 ①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合：

企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层

级指挥系统。

②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合：

采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较

集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。

③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合：

采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或

事业部制。

10、人力资源规划方案的制定（P55）

（1）确定人力资源规划方案的目标

人力资源规划方案的目标包括生产力或效率的提高、内部人员的精简、外在人员的招聘和替代人员的训

练安排。

（2）确定人力资源规划方案的战略

这阶段主要是规划出达到目标的途径和做法。管理者在做出选择时，要先确定有哪些重要变量因素，这

方面不但需要理论观念的引导，也需要经验的配合。

（3）工作计划的定案

方案形成后，管理者需要制定具体的经营目标和计划。每项人力资源活动都应有特定的目标，以便决定

经营政策、计划和活动。

（4）人力资源规划方案的预算编制

第三章

1、职务分析（P71）

（1）概念：又称工作分析，是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，也是对组织中某个特定的工作

内容和工作规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定工作描述和工作规范的系统过程。

（2）在以下7个方面下开展调查研究：

①什么职位（WHAT） ②谁来做（Who） ③如何做（How） ④为何做（Why）

⑤何时做（When） ⑥为谁做(For Whom) ⑦在哪里做（Where）

（3）主要职责（老师课件里的意义版本一）：为招聘提供标准、为规划提供信息、为培训提供依据、为考核提

供界定、为薪酬奠定基础、加强职业生涯管理。

（4）意义（版本二，这应该是老师上课说的跟其他职能的关系）：

①工作分析与人力资源规划：

解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系。

需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规

划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。

②工作分析与人员的甄选、录用：

人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。我们需

要什么样的人，如何从大量的求职者中挑选出我们需要的人才需要我们对职位工作的内容和执行这些

工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、

面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内

容和任职资格。

③工作分析与培训开发：

员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。我们需要根据职位说

明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有

的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。

④工作分析与职位评价：

职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。

我们必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位

评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越

准确。

⑤工作分析与薪酬管理：

薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的

性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离

不开职位说明书。

⑥工作分析与绩效管理：

绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管

理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影

响整个绩效管理体系。

⑦工作分析与职业生涯规划：

职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供

了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。

员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。

⑧工作分析与公平管理：

避免用人方面的不正之风；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；有效地进行

合同管理；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；工作的可比价值；晋升与流动路线等。

（5）方法（了解）：访谈法、观察法、问卷调查法（职位分析问卷法PAQ、管理职位描述问卷MPDQ、综合性职

务分析问卷）、功能性职务分析法FJA、关键事件记录法、工作实践法、实验法、工作日志法。

2、职务说明书的编写（P91）

（1）职务说明书包括工作描述部分和工作规范部分。

①工作描述部分的基本要素：

工作识别：又称工作标识、工作认定，是用来区分该工作与组织中其他工作的。

工作编号：又称工作代码。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编号，组织中的每一种工作都

应有一个代码，目的在于快速查找所有的工作。

工作概要：又称职务摘要，只用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目

标。

工作关系

工作职责：工作职责又称工作任务，是工作描述的主体，逐条指明工作的主要职责、工作任务、工

作权限即工作人员行为的界限等，因此它比工作概要具体，并指出了每项职责的分量或

价值。有的分为工作任务、工作责任两部分来写。

工作环境：工作环境是指工作的物理环境和心理环境，通常指物理环境，重点关注的是对劳动环境

中各种有害因素和不良环境条件的测定，包括温度、湿度、噪音、粉尘、异味、污秽、

放射、腐蚀等有害物质和高空、野外、水下等特殊工作环境。

②工作规范（又称岗位规范或任职资格）包括以下内容：

身体素质

受教育程度

工作经验和技能

a.工作经验胜任岗位工作应具有的工作年限，包括从事低一级岗位的经历和与之相关的岗位工作经历。 b.工作技能是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。

心理素质和职业品德

（2）职务说明书编写要求：清晰、具体、简短扼要。

（3）职务说明书示例（由于老师说这一节很重要，所以大家最好看下书P92及PPT上职务说明书的编写示例）

3、职务分析的基本术语(老师没说，防止出名词解释，了解一下)

工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。

工作任务：指为了达到某种目的所从事的一系列活动。

职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。

职位（岗位）：是由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。职务：指主要职责在重要性和数量上相

当的一组职位的统称。

职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。

工作：指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。

职权：是指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。

职业：指在不同组织、不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。

职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位或职业之和。

4、工作设计：运用系统分析的方法设计和改进工作的进行方式，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，

寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。

第四章

（由于老师强调第四章很重要，但划重点时主要讲第三、第四节，所以以下的1~3大家当了解一下，以防万一）

1、招聘与甄选：企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格

要求，通过需求信息的发布，有选择性地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需

要的足量的合格人员和颇具潜力的人才安排他们到企业所需岗位任职的过程，以及建立人才

库来满足企业未来需要的活动过程。

2、合理招聘的意义：

①确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力 ②降低招聘成本，提高招聘的工作效率

③为企业注入新的活力，培育企业创新力 ④扩大企业知名度，树立企业良好形象

⑤有利于人才的合理流动、提高人才潜能的发挥

3、员工招聘的过程管理

（1）制定招聘计划：①以人力资源规划和职务分析为基础 ②明确企业各部门需求 ③制定招聘活动执行方案

（2）发布招聘信息

（3）应聘者申请和资格审查：①求职申请表的设计 ②申请资格的确定 ③资格审查

（4）测评与甄选

（5）录用决策

4、员工招聘的渠道（P113）

（1）内部渠道

①含义：将职位空缺向雇员公开，通常以公告的形式发布在公告板或企业内联网上。并且列出职位的特

性，比如任职资格要求、上级主管姓名、工作时间表和薪资等级等。

②优点：提高员工的积极性和绩效，增强公司提供长期工作保障的形象

内部员工对组织比较熟悉，认同企业文化

提高所有员工对组织的忠诚度

招聘成本低、成功率高且工作的稳定性好

缺点：引起内部其他应聘者的不满

新晋升员工的权威不足

容易引起员工流失

缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力

③途径（渠道）：内部晋升：必须对候选人进行鉴定、筛选并施加压力

工作轮换：使接受培训的工作人员适应组织各种不同的环境、还可以减轻那些处在

高度紧张职位上的员工的工作压力

④方法：职位公告：将职位空缺公布于众，并列出工作特性，如资格要求、职位要求、薪资等级等。

技能档案：技能档案包括诸如雇员的资格、技能、智力、教育和培训方面的信息。

管理层推荐

（2）外部招聘

①优点：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路，为企业带来更多的创新机会

外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识

外部招聘可以缓和平息内部竞争者之间的紧张关系

外部挑选的余地较大

树立企业积极进取、锐意改革的形象

缺点：由于信息的不对称，易造成筛选难度大、成本高，甚至出现招聘失误

外聘员工需要较长时间适应公司

外聘人员可能无法融入企业文化，导致水土不服

可能使企业沦为外聘员工的中转站

②来源（渠道）：广告

职业介绍机构：专门进行人力资源搜索、筛选，并向企业提供各种所需人才的机构。

招聘洽谈会：由人才交流中心和其他人才机构举办。

猎头公司：为适应组织对高层次人才的需求与高层次人才的求职需要而发展起来

的。是单位求取高级人才与高级人才流动的主要通道之一。

校园招聘

内部员工推荐：“高素质的人认识高素质的人”。(适合高技术人员的招募)

网络招聘：在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信

息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。

申请人自荐

临时性雇员

5、企业如何选择内外招聘方式

①高级管理人员选拔应该遵循内部优先。

②外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式。

③快速成长期的企业，应当广开外部渠道。

④企业文化类型的变化决定了选拔方式。

⑤招聘专业人员的最有效的'三个途径依次是员工推荐，广告和就业机构。

⑥招聘管理人员的三个最有效途径依次是员工推荐，猎头公司和广告。

6、面试（P116）

（1）含义：是面试者（考官）与应聘者直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中进行观察，从而完

成对其适应职位要求的素质能力和资格进行测评的一种方法。

（2）五大因素：应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果。

（3）影响面试效果的因素：

①场地等物质条件，包括时间限制、雇佣名额、排列顺序。

②考官的知识、技能、性格特征及其对职位工作信息和求职者的认知、信息处理、面试技巧。

③应聘者（经过初选的应聘者）的知识、技能、性格特征及面试表现。

④职务工作信息、求职者信息、录用标准、匹配评价、测评发放。

（4）面试的种类：

①按应聘者的行为反应：言谈面试与模拟操作面试

②操作方式是否标准化：结构性面试和非结构面试

③按其人员组成：个人面试、小组面试、集体面试

④按面试的目标：压力面试、评价性面试

⑤行为面试

（5）面试的测试过程：

①面试前的准备：熟悉岗位信息、了解求职者、掌握面试技巧

②面试的引入阶段：营造宽松气氛、围绕履历提问

③面试的正题阶段：实质性考核、与评价指标相关的提问

④面试的结束阶段：致谢、提问

⑤面试结束的评估

7、行为描述面试（STAR）： 情景、任务、行动和结果。

①什么情景(Situation) ②什么任务(Task) ③采取了什么行为(Action) ④得到了什么结果(Result)

8、测评（P123了解一下即可）

第五章

1、员工培训

（1）含义：企业为实现企业目标和满足员工个人发展需要，通过使员工学习、获得、改进有利完成工作任务

的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质所进行的有计划、

有系统的战略性人力资本投资活动过程。

（2）意义：

①对企业：提高经济效益、促进技术发展、适应企业组织结构的变化、建立优秀企业文化

②对员工：提高员工的素质、提高员工的满意度和忠诚度、员工的职业生涯设计发展

（3）培训的方法（P156具体掌握）：

①案例分析法 ②亲验式练习法（结构式练习、角色扮演、心理测试） ③教学原则

（4）员工培训系统模型HRT（P160）：

（5）培训目标：

①技能培养：较低层员工涉及具体的操作训练，高层中主要是思维活动。

②传授知识：包括概念和理论的理解与纠正、知识的灌输与接受、认识的建立与改变等，均属智力活动。 ③转变态度：与知识传授类似，但态度的确立或转变还涉及感情因素。

④工作表现：指受训者经过培训后在一定的工作情境下所需达到的特定的工作绩效和行为表现。

⑤绩效目标：培训应有助于实现部门或企业特定的绩效目标。

2、培训需求分析：培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩

效标准之间的差距，分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训等。

包括组织分析、任务分析、人员分析。

3、培训方案的设计（要能为某一个职位设计一个培训方案，P163）

（1）培训方案设计的流程图：

①选择受训者：新招聘的员工、需要改进目前工作的员工、组织需要掌握其

他技能的人、有潜力的人。

②培训内容：管理技能、专业技能、业务能力、组织管理技能、产品知识、

生产设备知识的介绍、工艺知识和技能、公司有关管理制度、

质量知识、语言(英语)能力、其它技能（如计算机）。

③培训时机的选择：新员工加盟组织、员工晋升或岗位轮换、由于环境改变、

培训老员工、满足补救的需要、工作积极性下降。

④培训方式：在职培训:职前教育、教练、助理制、工作轮换。

脱产培训：信息传递类的在职培训、模拟方法类的在职培训。

几种常见的培训方法：学徒制培训、讲座（包含内部讲师制度）、

小组讨论、工作轮换、参加培训、业余函授。

新兴的培训方法：电子通讯技术（电视教学、远程会议）、视听多媒

体的培训形式（静态媒介、动态媒介、电讯媒介）。

⑤选择培训方式的依据――因材施教：

指导式---对低能力、高热情的员工：提出提高工作能力的具体要求；提出提高工作能力的具体方

法。

参与式---对高能力、低热情的员工：对他们的能力给予成分肯定和信任；对他们提出具体的期望

和要求；不断鼓励，不断鞭策。

授权式---对高能力、低热情的员工：给他们权力；赋予他们更多的责任。

命令式---对低能力、低热情的员工：提出工作任务的具体要求；提出对任务完成情况奖惩的具体

方法。

第六章

1、绩效考评：运用科学的方法、程序和一定的指标体系，定期对企业员工的行为过程和行为结果进行考评和

评价，是测量员工有效工作程度的一种行为。

2、绩效考评的方法（P204，以下各方法的含义老师没说，应该是了解下即可）：

（1）控制导向型（适用于考评可量化的、具体的业绩指标、企业操作工人、销售人员等）:

①比较法：简单排序法、交替排序法、配对比较法。

②强制分布法：根据事物两头大、中间小的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考评总人数中

所占的比例，然后将考评者分配到其中的相应等级。

③量表评定法（等级鉴定法）：将绩效考评的指标制作成量表（即尺度）。

（2）行为导向型（适用于考评难以量化的、主观性的行为务管理、行政管理等态度直接影响效果的行为）：

甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。

①关键事件法：通过观察、记录被考评者的关键事件来对被考评者的绩效进行考评的一种方法。

②行为观察量表法：描述与各个具体考评项目相对应的一系列有效行为，有考评者判断、指出被考评者

出现各相应行为的概率，来评价被考评者的工作绩效。关键是界定特定工作的成功

绩效所要求的一系列合乎期望的行为。

③行为锚定法：量表评定法与关键事件法的结合。

（3）特质导向型（适用于能力等个性特征指标的考评以员工开发为目标的绩效考评和对高级管理人员的绩效

考评） ：考评员工的个性特征。主要指抽象的、概念化的个人基本品质，诸如决策能力、

忠诚度、创造性。

①混合标准尺度法：描述与各个考评项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在

考评表中进行随机排列，由考评者判断并选择出与被考评者行为特征相符合的选项，

从而对考评者进行绩效考评。

②评语法：由考评者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需

要加以指导的事项和关键性事件，，由此得到对员工的综合考评。

（4）战略导向型（适用于注重战略发展的组织，领导重视、员工素质高的组织，管理基础好的组织）：着眼于

企业发展战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考评与评价的绩效管理全过程。

①平衡记分卡 ②关键业绩指标法 ③目标管理法

3、绩效管理：为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定期对企业员工工作行为和结果进行考评和反馈，

实施激励和调控，并改善员工工作绩效，进而提高企业组织绩效的管理过程。

4、绩效管理与绩效考评的区别(P218)：

5、绩效考核的实施（从执行者的角度，P212）

（1）直接上级考评：他们了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考核标准与公司有关政策，熟悉

被考评者的工作表现，但他们在公平性上不太靠谱，容易在考绩上掺入个人感情色彩。

（2）同级同事考评：他们对考绩职务最熟悉、最内行，对考评同事的情况很了解，但由于同级间存在竞争关

系，所以在公平性上也不太靠谱。这种方法多用于专业性组织和考评很难由其他人考评的

职务（如中层经理）。

（3）被考评者本人自我考评（自我鉴定）：自我考核能令被考评者感到满意，抵制少，且能有利于工作的改进。

（4）直属下级考评：相当一些人不太主张此法。因为容易遭到记恨报复，对上级来说还可能会削弱自己的威

信，使管理工作受损。实际操作中科采用无记名评价表或问卷的方式。

（5）外界考绩专家或顾问：他们有考核方面的专门技术与经验，理论修养深厚，而且在公司中无个人利害瓜

葛，较易做到公允。但是成本较高，而且他们可能对被考核专业不内行，对考评者

的职务和工作不了解。

（6）计算机系统考评：在西方很普遍。

（7）360°绩效考核（重点，P214）

①含义：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：

沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力。

②作用：通过这种理想的绩效考评，被考评者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客、获得多种

角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业

发展更为顺畅。

③原理：从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息。

强调服务对象的评价权重最大。

④优点：方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料

缺点：带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好

有时会出现小团体主义倾向

4、选择绩效考评方法的影响因素：

（1）工作特征：工作的程序化程度、工作独立程度、工作环境的变动程度。

（2）其他因素：组织管理的文化特征、时间与费用、管理者的能力与态度、信度与效度、适应性。

5、绩效考评的系统要素：考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准、考评方法。

6、平衡计分卡BSC（P221）

（1）①平衡计分卡体系是一套能够有效推动企业战略执行的系统。

②平衡计分卡目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式。

③平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式。

（2）原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确考评公司的整体情况。只有将注重客户和市场，

通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。

（3）方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解

使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向

实现公司战略和目标。

（4）平衡计分卡的四个维度：

①财务绩效测评：显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长

和股东价值。这个方面的重点是：核心财务指标。

②顾客服务：平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反

映真正与客户有关的各种因素。这个方面的重点是：公司期望获得的客户部分和市场部分。

③内部流量测量：平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程。

这个方面的重点是：为了吸引并留住目标市场的客簦并满足股东的财务回报率期望，

公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。

④公司创新、提高和学习：激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和

学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的。这个方面的重点是：为了取

得竞争成功，股东能够带o公司的核心知识和创新精神。

以上的四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了以下四个平衡。

（5）平衡记分卡的四个平衡：

①外部衡量与内部衡量的平衡 ②所要求的成果和执行动因之间的平衡

③定量衡量和定性衡量之间的平衡 ④短期目标和长期目标的衡量

6、目标管理MBO（P220）：就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面

管理体系。

第八章

1、薪酬：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福

利之和。

构成：总报酬――基本薪酬、可变薪酬、间接报酬或福利与服务、其它报酬形式。

2、工作评价：根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工

作之间的相对价值。

3、薪酬结构：在一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。

①不同层次的工作之间报酬差异的相对比值

②不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平

4、报酬要素：指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要

求或结构性因素。

5、薪酬水平策略的种类：领先、追随、拖后、混合。

6、薪酬的分类（P262）：分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服

务。（下面的分点应该就是老师说的固定部分靠工作评价决定，可变部分靠绩效评定）

（1）基本薪酬：员工在企业中就业，定期拿到的固定数额的劳动报酬。

企业根据员工的职务或员工本人的能力等确定基本薪酬。

（2）可变薪酬：可变薪酬直接与员工的工作绩效挂钩，随实际工作绩效的变化而上下浮动。根据奖励的侧重

点和目的的不同，又可分为绩效工资和激励工资。

（3）福利和服务：从本质上讲，福利是一种补充性报酬，有的以货币形式直接支付，而更多的是以实物或服

务的形式支付，如各种补贴、补助和津贴、带薪休假、廉价住房、优惠购买本企业股票、各

类保险等。

从支付对象上看，福利可分为：全员福利、特种福利、特困补助。

6、可变薪酬制度（P280） △对员工的奖励是根据员工的绩效来确定的。

（1）可变薪酬的含义：奖励也称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的

变化而上下浮动。

（2）奖励性可变薪酬分为以下三种基本类型：现金利润分享、收益分享、目标分享。

（3）奖励性可变薪酬制度的三个层面：

①个人奖励计划

个人绩效奖励计划:指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：

a.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效。

b.从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相

对稳定。

c.企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效。

形式（具体含义应该了解下就行）：

a. 差额计件工资制

b. 海尔塞（Halsey）计件工资计划：企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果

员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而

产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。

c. 罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收

益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人

得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工

时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）

d. 甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力

才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于

那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准

工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收

入增长会比产量的增长要快。

②团队奖励计划

利润分享计划：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的

某一百分比。

收益分享计划：员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况

获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。

成功分享计划：又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位

制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供

绩效奖励这样一种做法。

③企业层面的奖励计划

奖励性股票选择权 员工股票购买计划 非标准股票选择权

影子股票计划 股票赠与计划 退休计划中的公司股票

3、员工福利（P289，因为课件里没有相关内容，但老师又说是重点，所以大家详细看下书吧）

（1）员工福利制度：企业内的所有间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等。

（2）福利制度建立需作的策略性考虑：

①福利计划费用的分摊比例 ②福利计划的适用范围 ③福利计划的灵活性

（3）福利制度的设立需考虑的因素：

①外在因素：

劳动力市场的标准 政府法规 工会咨询

②内在因素：

企业竞争策略 企业文化 员工的需要

（4）实施福利制度时，企业须做的决定：

①竞争能力 ②范围 ③沟通 ④选择 ⑤成本控制 ⑥遵守法则

4、宽带薪酬（P292）

（1）含义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。

因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的

新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。

（2）来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能

够覆盖“宽频道”――具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。

（3）性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运

营的一个平台。

（4）特征和作用：

①宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。

②宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

③宽带型薪资结构有利于职位的轮换。

④宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。

⑤宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

⑥宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。

5、谈判工资制（P299）

（1）含义：一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基

础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。

（2）优点：

①企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。

②企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。

③谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一旦达成，双方即能较好

地遵守。

④谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提升自己的技能和能力，以 达到市场认可的综合能力水平。如果员工能够以市场的眼光看待，则会在一定程度上减少内部矛盾， 增强工作。

缺点：

①市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。 ②员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时对员工的职业化素质也提出了要求。

③谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，影响组织内部的公平性。

④谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管理的难度和成本，随着市场行情的变化，工资通常需要 一年一变，这也增加了管理的负担。

篇2：人力资源管理

篇3：浅谈人力资源管理

所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。

企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展?这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。

一、选人。

好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。

1、选人要与企业的战略目标相匹配。

人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。

2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。

由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何?其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。

3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。

我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。

4、选人要考虑人才市场的供应现状。

人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时却逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备;市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。

5、选人要兼顾短期和长期人才需求。

企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。

6、选人要考虑人力资源成本。

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失，造成机会成本升高。

错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。

二、育人。

人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任人员不能符合这些要求，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。

1、对员工能力现状进行分析。

员工培训要有针对性，要有效地进行人本的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在。企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标，了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异。根据差异，安排培训内容、方式。

2、确定培训内容与方式。

(1)培训内容专业化。不同的企业，所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定特定培训内容，不要贪心，总是希望所有的人才都是通才，实际上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员才可能为其岗位创造的有效价值也许是我们所无法估量的。

(2)培训方式自主化。企业的员工培训有很多种方式，企业可以根据实际情况做出适当的选择。要根据不同的人员，不同的状况，选择多样的培训方式，让培训真正起到实效。每个企业的实际状况都有所不同，没有通用的模式，所以企业要根据自身的实际情况，以自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。

3、培训效果的评价。

培训的效果评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求的依据。

三、用人。

发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。另外，通过学习、培训、经验累积等人力资源开发手段所形成的潜在的人力资源也只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则，就会造成这种潜在资源的浪费。因此企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式，为开发而开发。

1、因事设岗、“人岗匹配”。

能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果?因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高

2、工作目标要有挑战性

要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成员工的懈怠，不思进取;工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力;要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。

3、岗位应动态调整

应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。企业不同的岗位需要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。

4、加强考核评价

通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。

四、留人。

如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。高薪为何留不住人才?因为人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人心的迥异需要，建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。

1、薪酬、福利留人。

作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。因此，薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业，例如：岗薪制适用于专业化程度较高，分工较细，岗位固定，职责明确的企业;即使是同一种薪酬制度，在不同的企业也不尽相同，例如：宽带薪酬在不同的行业，它的“带宽”是不一样的。企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。

薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。要留住人才，激励方式的选择和应用也是极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使

[浅谈人力资源管理]

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★人力资源管理心得体会

★人力资源管理求职信

★人力资源管理工作计划

★人力资源管理简历

★人力资源管理工作总结

★人力资源管理口号

★人力资源管理自荐书

★人力资源管理试题

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