下面小编为大家带来渠道变革提升销售效率，本文共5篇，希望能帮助大家!
篇1：渠道变革提升销售效率
一个骑虎难下的案例：
王苗从事某国外品牌手机的销售工作，所在的区域情况相当特殊，一个地区有13个县市，其中较大的有5个，而这5个城市的消费能力都差不多，每个城市都有一两家实力相对较大的经销商，他们也都成了每个厂家的首选目标，这些经销商目前或多或少都在做王苗的产品，但随着他们经销的品牌数量逐步增多，王苗品牌的销售能力的增长却十分有限。
王苗现在的做法是：将目前20多种不同型号的产品分给代理商包销，代理商负责发展当地有实力的经销商，并同样签署包销协议。在县市市场，由于当地市场不大，这些经销商同在一条商业街上，大部分既作零售又作批发。代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量(因为相应的会给代理商增加很多负担，比如说促销员等的费用是由代理商支付的，销量上升了，但费用也增多了，所以利润能否增加就成未知数了);而为了避免在价格上的不良竞争，保持高利润空间，与A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作。所以，王苗的产品在当地只能有一家经销商在卖了。
今年王苗有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限。所以，目前已经到了非改不可的地步了。目前已有很多其他经销商想卖王苗的产品，或者提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉。
现在王苗应该何去何从?
案例背后
王苗的困惑是有代表性的，反映了在区域市场进行深度分销所必然面临的渠道障碍。
这种障碍我们可以归结为“一大症状，两大病因”，所谓的“一大症状”是尽管产品多样化却无法提升销售业绩，所以“今年我们有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限”;所谓的“两大病因”，其一是代理商与厂商的冲突，所以“随着他们经销的品牌数量逐步增多，我们品牌的销售能力的增长却十分有限”和 “代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量”，其二则是经销商与代理商冲突，所以“与我们A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作”和“提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉”，
变革之道
由此，王苗已经得出结论：“目前已经到了非改不可的地步了”，但具体如何改变呢?仅仅考虑增加经销商数量是不够的，应该把目光放得更大一些，我们认为应采取“变革四步曲”由表及里、循序渐进地克服上述的“一大症状，两大病因”，庶几可以有效。
第一步是增加经销商的数量，这一步最容易想到的，最容易立竿见影，同时经销商也的确有此需求。完成这一步需要实施两个策略，一是要提高代理商的客户占有率(即本品牌进货量占所有品牌进货量的比率)，厂商代表应向代理商灌输“客户占有率=市场占有率”的K/A法则;二是要提高代理商的网点数量，厂商可以给予一些促销津贴、销量返利等等激励手段。
第二步是提高经销商的单店业绩，跑马圈地总归会有尽头，到那时就需要扎扎实实来苦练内功提高单店业绩。第一步是量的扩张还是容易的，这一步是质的扩张相当的难。完成这一步需要做好五件事，一是做好陈列和理货工作;二是做好POP生动化和巡店工作;三是做好导购人员的素质提升以及激励考评体制;四是做好店头促销以及相关的店头观察和店头支援;五是做好客情关系和店员教育。
第三步是进行经销商的结构优化，这一步实际就是分类管理，由于“二八法则”的存在，并非每个经销商对厂商的销售贡献都相同，只有把资源倾斜于那些具有比较优势的经销商之上厂商才会更加有优势。完成这一步需要把握三点，一是对经销商进行分类，按照地理位置、人流量、平均销量、辐射范围和形象等指标将现有经销商分为ABC三类;二是对于ABC三类经销商给予不同的管理政策;三是定期对经销商进行业绩考核以重新分类管理。
第四步是渠道改制，这一步实际上指的就是“渠道扁平化”，之所以最后一步才提出渠道改制，是因为这一步难度最高、风险也最大，尽管它有削减渠道层级、直面终端的好处，是波导和TCL成功的法宝，渠道改制要求自建销售队伍和物流体系，组织架构和管理模式也要发生相当剧烈的变化。这个问题不是王苗这个层面能够解决的，它要求公司高层审时度势，为如此重大的变革进行充分的准备和相机导入。
或许渠道变革是有风险的，但不进行变革恰恰是最大的风险。
篇2：文具渠道变革
笔者从事文具行业多年，一直从事销售工作，闲来无事，与君分享，
做业务的都知道，只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主，他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被厂家祭出“砍”旗！
笔者从事文具行业多年，深懂其中之无奈。“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。
一时间，砍大户，压缩层级成为文具界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。
在易耗品行业，尤其是文具行业，如果现在有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话
6年前，文具界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！ 与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！
于是，推行扁平化的文具企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。甚至完全被企业所控制。
但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品月月换代，却往往是换汤不换药
举例来说真x文具在当时国内市场占有绝对的地位，其跟随国内晨x文具，去实现渠道扁平化，当时所有二批、三批都高呼万岁、顶礼膜拜，同时真x的业绩也在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个，变成几千上万个！但是其只学到了外形，没有学到精髓。
这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！
笔者当时供职与真x安徽区域，深有感受。 在中国文具市场短短二十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打到才得以建立。 矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端
没有深度的深度分销、没有精耕的精耕！
其最大教训在于： 1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。 2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软，另加上厂家打击窜货力度不够，危害更深。
大客户模式催生“假大户” 客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！
标准的企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理的终端责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念，
而这样的大可户，往往也是厂家所不愿意砍掉的可户，宁愿利益共享。
在文具行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！
前期笔者曾提出过伙伴式经营模式，试图在大客户和分公司这种过度前提下，寻找一个平衡点，但是以失败告终。
综观这几年文具行业的发展，渠道扁平化，深度分销，都不是一蹴而就的事情，其跟随的是完善的财务制度，合理的营削模式，以及标准化的执行力，笔者对于执行力的理解就是，有制度，有标准，有考核，才有执行。
所以根据某些企业的教训，告诉其他小的文具企业，在不具备扁平化的前提下要成功运用大客户模式，关键在于： 1．企业的文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟； 2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商； 3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。
而对于那些伪精耕，伪深度分销的文具企业，笔者想说， 1．单一客户模式下，分销渠道混乱。 文具作为物流成本极大的易耗品品，地、县级市场上一批直供的全覆盖可能性几乎为零，这些市场的渠道模式大多是直分销模式，县城控制终端小店，而市级和省代几乎不可能直接接触到终端。 如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！
2．多客户模式下，网点配送混乱。多客户模式下的市场，往往是我们厂家业务经理最为头疼的市场。 客户之间的摩擦，主要表现就是：“你砸了我的价格，我串了你的区域”，业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价串货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！ 而让业务经理最为苦恼的是,由于多客户的原因，网点所串的货位无法从批号上区别出哪个客户的货，最终基本上判案无据！ 为此，一些品牌就会苦恼于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！真x文具，就曾出现过这样的问题。
总的来说， 大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？对于新起来的文具厂家，尤其是笔者供职的义乌商圈来说：不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！不要一味的去学习大厂家的扁平化，也不要一味报着总代理模式不放手，适当的时候，进行区域性的调整，绝对头痛的市场，不计后果，也要杀鸡敬猴。
向所有和我一样准备继续为了文具奉献的同志们致敬。
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篇3：浅谈鞋业渠道变革
从来福门摊位到黄龙市场，从全国各地的大小批发市场到现在的区域销售; 从无序批发散卖到今天的品牌专卖店, 从尴尬地挤在商场角落甚至被拒之门外到如今各城市一流商业地段品牌旗舰店的相继开出，今天无论是鞋业超市还是大商场都能看到温州鞋业品牌的身影，温州鞋业走过一段曲折又辉煌的历程，完成了一次又一次地营销革命，其中有许许多多的东西值得总结和思考……
温州鞋业自进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大体经历了四个过程：从无序批发―划区域批发经营―专卖店经营―企业一体化网络营销。而走在渠道变革前沿的品牌也获得了长足发展，具有代表性的企业如奥康，红蜻蜓，康奈这些温州鞋业龙头品牌。
但温州鞋业在快速扩张的同时也面临着这样一个难题，那就是在产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小，销售通路也日益模式化。众多二三线品牌企业在没有认真理性科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。造成这样的局面，首先是模式同质化，容易复制，整个产业没什么技术门槛，资本门槛低，市场进入门槛低，新进入者学得快；其次，终端经销商以夫妻店居多，经营水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏团队合作精神，厂家、代理商、终端零售商貌合神离，导致专卖模式容易损伤，整个行业利润率不断下降；再次，温州的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，品牌附加值低，
温州鞋业品牌基本是以二、三级市场为主，所以县级市场以及小的地级城市终端的争夺成了这些品牌的重点。由于地域人口少 、经济收入相对较差、消费观念比较保守等诸多因素，除了几个有实力的品牌外，其他的品牌专卖店里卖杂牌比比皆是。 奥康鞋业首开专卖连锁先河，从此以后，“专卖连锁”就开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在全国中小城市涌现。据了解到，温州鞋业专卖店到顶峰时达到近3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始转变思路。一些运作相对较为成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，然而，厂家不是不知道自己的品牌有效终端专卖店普遍是这个现状，但是，还拼命的给下面终端做门头形象，做柜台，铺货，认为先占领市场是最重要的，专卖店里卖杂牌厂家代理商只能睁只眼闭只眼，与其专卖店倒闭还不如让终端兼做杂牌维持生存。
那么专卖店的经营方式是否走到尽头了呢，笔者认为目前还不会，将来专卖店将会是单体数量减少，向“精”、“专”方向发展。在内销市场，能代表中国鞋业整体面貌的目前还是温州鞋业品牌。温州鞋以创品牌和建渠道而闻名。20 “中国鞋都”落户温州。20，温州三千余家鞋革企业以近400亿元的年产值，成为中国鞋业的一方霸主，占据内销鞋业市场的半壁江山。据行业协会统计，温州鞋在全国市场拥有专卖店近30，000多个，在数量上占据全国同行业的7成以上的绝对优势。因此，温州鞋业品牌专卖店的成长与走向是中国鞋业品牌专卖趋势的一个缩影。
篇4：西门子手机渠道变革
“唯美运动” 在经历了的较缓增长后，西门子手机开始为自身发展进行重新定义，并力图掀起新一轮狂飙运动，
7月10日，西门子手机在华举行了今年第一次的手机推介会，几十家代理商、分销商到场。会上，西门子手机在华的新“操盘手”、上海西门子移动通信公司刘树基透露了西门子的一个新计划。刘说，我们将发起一场“唯美运动”。
“我们已经注意到了，手机已经进入唯美消费时代，手机最重要的有两点，一是具备唯美的外观；二是更丰富的内涵，即良好的功能。”
刘的副手、移动产品事业部市场总监苏志杰则做了进一步阐述：美学观点至关重要，“好看”形成手机的魅力，“耐看”造就手机的生命力，一部唯美的手机一定是既好看又耐看的，“目前外观和功能成为决定市场格局的两大要素”。
将外观定为手机最重要因素者，尽管三星在此观念上先拔头筹，但在欧美手机企业中，西门子无疑是第一个。
“这显示了西门子手机策略的重大变化”，西门子手机一位负责公关的人士自己也承认，他还透露，这种被称为西门子手机“唯美设计”新思想的代表作M55也将在中国大力推出。
销售出击 在业界同行的印象中，西门子是最早进入中国的GSM手机供应商，但开始时好像热情不高，推出的手机也以低端产品为主。很长一段时间，人们似乎很难将西门子与高档手机联想起来。但西门子此番突然如此重视手机外型，令人生疑。
据知情人士透露，这种战略大拐弯是西门子去年遭受强烈刺激后的反应。
业界对西门子的成功一直抱以艳羡的态度。1993年，爱立信、诺基亚还徘徊在中国大门口之外时，西门子手机就进入了中国，其最初的中方合作伙伴是上海邮电局、电信科学技术第一研究所、上海广电。
但最初西门子手机在模拟手机时代反映平平，主要是因为西门子的产品线非常长，手机在当时还不是重点。
在北京街头曾看到西门子公司的一个广告牌，广告语是“博大精深”，确实是对西门子产品的准确总结，
西门子的“博”体现在除了手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品等通信产品外，为人所熟悉的产品还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等。这样的行业跨度，跨国公司也不多见。
仅信息通信这个领域，西门子在华企业就很复杂，顶端有西门子中国信息通信集团，下设有西门子中国移动通信集团、西门子中国信息网络集团和西门子中国应用服务集团以及上海西门子移动通信有限公司等，这些企业名称接近，但分工不同。
大约是到了，西门子开始重视手机销售，各种媒体广告投放量逐渐增加，研发力度加强，并于成立了信息与移动通讯集团，生产厂家则由上海西门子移动通信公司承担。
凭借技术和产品的实力，通过一连串精彩的市场推广活动，至年9月，西门子移动电话已成功取得中国市场双位数字的市场份额，并首次超越爱立信跻身中国手机排行榜的前三位。
对于取得的骄人战绩，西门子反应比较低调，但心里是喜滋滋的。
但谁也没有料到市场会变化如此之快。去年，国产手机与洋品牌的力量对比来了个大翻身，波导和TCL的销量都超过了600万台，将松下、飞利浦、NEC、三菱等早已登陆中国市场的二三线洋品牌远远甩在后面，就连西门子也被生生地夺去了已连续坐了两年的中国手机市场老三的位置。
去年上海西门子移动通信公司总共销售手机1100多万台，除去出口，在国内销售310万台，比上年增长百分之十几。换在任何行业，这种增长都是非常可观的。但问题是，整个中国手机市场包括去年在内连续8年年增长率超过80％，西门子的进步被淹没在中国手机市场爆发式增长狂潮中，显得微不足道。
普遍认为，忽略中国手机市场的一些特殊性是洋品牌败北、不断丢失阵地的重要因素。例如波导，借助一些韩国手机外型设计公司的力量，去年竟推出了二三十款手机，从而以款式多、价格低而赶超洋品牌。
据悉，西门子自己总结经验后也认为，过去西门子的成功是因为用多元化多价位产品满足了多层次需求，西门子手机圈忽忽的大头设计紧贴时代脉搏，顺应动感、活力与时尚的消费潮流，开拓了具有亲和力的西门子手机市场。
但接下来的20，西门子仅推出几款新机型，而且外型设计万变不离其宗，总是直板机，而没有注意到折叠双屏彩屏机已成为中国手机市场的时尚潮流，这就缺乏新意。
西门子手机负责人刘树基说，我们已经注意到手机是个性化消费时代，既要注重外观设计，又要注重技术突破，例如，西门子今年破天荒地推出了滑盖手机，而不再只是千篇 一律的直板手机。
篇5：渠道变革：空调产业效率时代的门槛
空调业的后成本效应：效率之争
在经历了2003－2004年大规模的行业品牌重组之后，进入2005冷冻年度的中国空调业大盘已趋稳定，美的、海尔、格力等少数品牌主导了空调的国内及外销市场，基本格局可以说是尘埃落定，然而，洗牌结束之后，这些行业巨头要如何进一步地开发市场、瓜分市场，从而进一步获得保证产业不断升级和发展的利润呢？众所周知，占有市场的潜力说到底就是竞争中的比较优势。
然而，在空调产品技术已经非常成熟的今天，行业巨头们的产能规模、品牌、成本效益、渠道结构及资本实力又都在伯仲之间，成本控制、规模及定价策略不能再为任何一个企业提供全面的比较优势，因此以成本控制和产能规模为基调的淘汰式竞争模式在今后的空调行业竞争中的主导作用将日益淡化，取而代之的则是以资金流、产业供应链、渠道效率及服务实力为主的全面竞争，想在涉及产业链各个层面的竞争中取得比较优势，就必须抓住一个核心要件：效率。空调行业的竞争要面对后成本竞争带来的包括营销、资本、供应链、产业整合及渠道延伸等等方面的由效率主导的连锁效应。
这种以效率为核心的竞争态势将首先出现在空调产业三四级渠道的建设中，效率正在成为三四级市场竞争中的核心竞争力。业界都已经看到，国美、苏宁、永乐等主导的一二级市场家电连锁业日益成熟，规模不断扩大，家电连锁垄断一二级市场的趋势已经出现。因此，对于空调厂商而言，广大的三四级市场是空调行业竞争中的最后高地，各个领军品牌都谋划着在未来一段时期内将渠道建设的中心下沉，充分发掘农村市场的消费潜力，
近期美的率先推出完整的建设三四级渠道的推广计划，不惜重金打造“美的式”毛细化销售渠道。不少业内人士也纷纷就空调销售渠道变革的模式及前景提出各自的论点，依笔者看来，三四级市场的渠道之争是以效率为本的资本实力、供应链效率和服务实力的全面竞争。面对如此广大的市场和参差不齐的购买力，强大的资金管理能力、高效的供应链及专业的售后服务都是厂商自如应对市场变化的重要保证。
要将品牌实力和成本控制能力体现在三四级市场上，就要保证从原料采购到售后服务的产业供应链、资金链及物流的高效率运作。换而言之，以厂商为中介整合原料供应商及销售商的资源，形成合理的供应链解决方案，从而在保证产品质量和具有竞争力的价格的同时成就强大的市场分销能力和专业的售后服务质素。
事实上，这种竞争态势会给空调行业的管理者和经营者带来类似“思维革命”般的挑战，从此前以规模和概念为主导的产能及渠道建设和产品及品牌营销的思维定式中脱离出来，以产业链的模式审视各个经营环节的效率和资源优化程度，找寻最佳的解决方案。如果说此前的竞争形态是“降龙十八掌”的话，后成本、后规模时代的竞争就是“独孤九剑”，无招却有形，对于行业的理解、整合和驾驭行业中上下游资源的能力才是关键所在。
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