以下是小编整理的善待员工：企业家必胜利器，本文共4篇，欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。
篇1：善待员工：企业家必胜利器
员工积极性高涨的企业——譬如财捷公司（Intuit）和《巴伦氏》（Barron"s）杂志，他们比竞争对手的业绩更加出色。这是希洛塔咨询公司对250万名员工的调查结果。
希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）调查的28家公司共雇用了92万名员工，其中14家公司的股价——被认为是员工士气较高的公司——平均上涨16%，而行业平均水平仅为6%。6家“士气不振”的公司股价平均增长3%，而行业平均水平为16%。这些行业比较数据来自9240家公司。
该公司高层领导戴维·希洛塔说，管理者应该让员工对工作产生自豪感，不要采用盛行于90年代末期的强硬策略，譬如为了提高股东价值，甚至在公司运作正常的情况下裁员。因为官僚作风或者好用惩罚措施而遏制了员工的热情，会影响到企业的成长。
抑制员工热情影响公司业绩
员工有三大基本目标。首先，希望得到公平对待。我们将其称为平等。员工希望知道他们是否得到公平待遇，也就是一般所称的竞争力薪酬，以及福利和工作安全感。目前，员工特别需要的是医疗福利，因为医疗费用非常昂贵。除去经济因素，员工希望得到尊重，而不是被当作孩子或者罪犯。平等是基础。满足这些需要才能起到根本的改善作用。假如员工觉得薪水太低，或者公司极为吝啬，千方百计压低工资，这家公司无论采取任何措施基本上都是徒劳。这与业界许多人的看法背道而驰——他们认为工资不是非常关键,实际上工资非常重要。
其次，员工希望从工作中获得成就感。关键要素是对自己从事的工作和所在企业引以为豪，没有人愿意为由一群骗子操控的公司打工。
第三是同僚感情。这点在业界并不为人关注，但它却很关键——其目的不仅是为了结交朋友，也是发扬团队精神。这是员工满意度的一个重要因素。
这三大基本目标几乎带有普遍性。很多人都认为新一代人的想法不同——譬如，X代人并不关心工作安全感。这种说法毫无根据。不论在哪个国家，不论男女，也不论是新经济还是旧经济，职业的安全感都是关注的重点。许多新经济公司内部破裂的原因之一就在于忘记了基本管理。我们的研究报告表明，某些基本准则不可抛弃。那些认为组织应该扁平化要消除等级制度等观点纯粹是一派胡言。传统的管理准则中有些非常重要而且非常有效。当然也有一些原则很有破坏性，譬如不允许员工对自己的工作方式发表意见。
那么，如何防止管理人员打击员工的工作积极性？资料显示，员工对新工作总是干劲十足，其中多数人很喜欢新公司，并希望在那里结交新同事。但研究资料之后就会发现，五六个月后这种士气或热情就急剧下降。有人说这是因为蜜月总会结束。但我们发现在10%的公司中，员工的整个职业生涯都处在蜜月期。这表明有些公司能够保持员工的工作热情。
大家普遍认为，如果企业对员工漠不关心，员工就难以对企业产生热情。具体表现在几件事上，譬如工作安全感。我们期待员工对企业热情忠诚，全心全意投入工作，但经济状况稍有不佳，或者预计会出现下滑，企业就会立刻裁员。他们被当作消耗品，就好比是活页文件纸。企业对员工的工作完全不关心，又怎能指望员工对企业忠心耿耿？
上世纪90年代经济繁荣发展，当时人们普遍认为工作安全感并不重要，尤其对于高科技行业的年轻人而言，如果丢了工作，他们可以扬长而去并立刻找到新工作。但随着高科技行业的崩溃，调查显示，工作安全感又重新成为人们最关注的要素。以士气高昂的西南航空公司为例。9·11事件爆发后，该公司宣称：“我们的股价将受挫下跌，但我们不会裁员。”这就是以实际行动证明公司关心员工的行为。
抑制员工热情的其他因素也会影响业绩，譬如缺乏培训、设施匮乏，以及所有可以称为“官僚作风”的行为，包括无用的文书工作，无法作出决策或者无法及时做出决策。
组织内部的冲突也会挫伤员工积极性，我们发现，影响最恶劣的冲突发生在IT部门与其内部客户，即员工之间，双方常常陷入互相争斗的局面。部门与部门的冲突会削弱企业实力。员工来企业并不是为了互相争斗。
最后，公司把员工当作二等公民的地位结构也是障碍之一。譬如，带薪正式员工与计时员工就好比是两类完全不同的人。前者是专业人士，而对后者却必须保持警惕。停车场等都是地位的象征。在中西部的大型工厂里，带薪正式员工都有自己的停车位，而计时员工的停车位则被安排在某个遥远的地方。人心振奋的公司已废除了这类东西，因为这些与业务开展毫无关系，只是为了满足某些人的私欲，结果却伤害了大部分员工的自尊。
对偷懒员工处理不能以偏概全
处理一些对工作“缺乏热情”的员工时，管理者该采取什么样的措施？
希洛塔说，大约有5%的员工对工作“缺乏热情”。这些员工是在偷懒。但许多公司的管理人员，尤其是蓝领工人或后台支持人员占多数的公司，譬如客服中心，采用一刀切的方式对待所有的员工。他们制定规章制度和处罚措施，来惩罚休息时间过长等行为。他们密切监视着员工的举动，以至于希望在工作中找到自豪感的员工发现自己被管教得像个孩子或者罪犯。
但最可怕的不是敌意，而是他们开始变得冷漠，也就是沉默对抗。他们并不为某个特别的原因，就是不愿意工作。这些人会成为捣蛋鬼，管理人员不得不对他们采取强硬的手段，并把大部分精力放在他们身上，但不可犯以偏概全的错误。我们常常以为要一视同仁，就必须要求所有员工遵守相同的规则。于是公司就把所有员工当成孩子或罪犯管教。这种做法非常有害。
传统观点认为，如果出现问题，那就是直接上司的责任。而我们的资料显示，多数员工对他们的直接上司非常满意。最严重的问题不是出自基层监管人员，而是出自中间管理层。员工认为直接上司是与中间管理层之间的缓冲器，而问题就出在直接上司以上的管理层。他们会说，“我喜欢我的上司。”他们对中间管理层的评价较低，对高级管理者的评价则又有所上升。大老板不会犯错。这是非常普遍的共识。但员工没有意识到其实所有的压力都来自高层。中间管理人员只是奉命行事。他们以为唱白脸的是中间管理层，其实真正的白脸是高级管理者。
如果高级管理层缺乏诚信且贪婪成性，那会造成怎样的后果？以安然公司为例，安然事件发生后，员工不仅失去了工作，也失去了养老金和退休金，但在对数据和小组访谈结果进行分析后发现，员工不仅为过去三四年中的欺诈案忧心忡忡，同时也为欺骗客户而担心。他们希望为自己及公司所做的工作感到自豪。
学会褒奖以提升员工积极性
首先是提供安全感。裁员是最后的手段，而不是首要选择。有些公司采用一些缓冲的手段，如果公司业务遇到困难，他们会重新培训员工，或者把外包的工作转移到公司里面来做。除了裁员，公司还有许多其他的选择。
其次，实施自我管理的团队可以解决工作中遇到的困难。以成绩卓著的丰田公司（Toyota）为例。70年代时，为改善流水线工人的工作，丰田考虑让各组员工共同组装整车。但这种做法的效率非常低下。于是他们将工人分组，让不同的小组分管流水线的各个部分。这些小组负责监督质量，找出需要的维修与支持服务，并决定工人的轮换。与至上而下的传统管理方式相比，工人对这种做法非常满意，同时也减少了官僚作风的滋生，因为员工基本实现了自我管理。
褒奖也非常重要。你无须告诉员工你爱他们，但你要让他们知道你很感谢他们的辛勤工作。这听上去很土气，但员工就是希望得到这种反馈。很多奖励都没什么效果，譬如评选“月度优秀员工”等。在整个组织内评奖应该像诺贝尔奖那样，让每个同事参与评选，评判标准应该是出色的成就，而不是日常的工作。有些事情实在非常基本，但在很多小组访谈中，员工——在评价管理层时——都说：他进来的时候甚至都不和我打招呼。”这就是我们听到的意见。
至于制度，我们发现传统的绩效工资制度效果非常差强人意。这种制度是通过评估来确定工资涨幅。员工认为自己的付出并没有与工资涨幅挂钩。既然是奖励，就必须让员工有被奖励的感觉。研究报告对“收益共享”等制度进行了验证。根据这种分配方式，员工不断对自己所在团队的业绩进行评判。当生产率上升20%而员工只增薪10%时，就意味着工作效率得到提高。改善的业绩由员工与管理人员平分共享。这种方式对生产率和员工积极性有着极大的影响。
在上世纪八、九十年代时，管理方式分为4种：第一是家长式统治，即把员工当作孩子对待。第二是把员工当作敌人的对抗式。第三是完全忽视员工的交易式管理。管理者对员工的个性一无所知。他们的信条是：“我给你发工资，现在我们各自扯平，两不相欠。”这也是时下多数公司的管理风格。员工对企业毫无忠诚度可言。
第四就是我们一直在讨论的伙伴式管理。这种方式并不是说我给你发工资，所以我们就两不相欠。你不会这样对待合作伙伴，因为将来你可能需要他们的帮助，而他们也可能求助于你。这种方式更像是成人之间的关系——不是孩子也不是敌人，而是伙伴。
来源：HR管理世界
篇2：企业家精神 员工精神 组织精神
/1/31/06:57来源：价值中国网
在关于企业的理论探讨中，大家认同企业的经营管理在很大程度上就是对资源进行合理有效的配置，一般情况下，经济学认为资源包括资本、土地、劳动力和企业家，而企业家并非像前三者那样简单，它又包括企业家素质、企业家才能、企业家精神等多种要素。现代企业的发展中，企业家精神日益受到重视，甚至被称为是一种最稀缺的资源。国际管理学院在分析国家竞争力时有一个专项指标就是“企业家精神”――我国的企业家精神仅排在第47位，说明我国的企业家数量虽多但还未能充分的发挥企业家精神资源的最大能量。所以，在当代企业的迅速发展中，应该重视企业家精神的培养和宣扬。
企业家精神的内涵
从意识层面上来讲，“精神”所包含的要义不在于“怎么做、做什么”，而在于 “为什么去做”，也就是说，精神主要解决的是原动力的问题。在这种原动力的引领之下，企业家带领企业团队去进行战略规划、业务开拓、市场发展等等。所以，企业家精神中最重要的要素是：开创精神、冒险精神、拼搏精神和牺牲精神。因为有开创精神，企业家才会领导大家开拓新的市场、拓展新的业务领域、迈向新的发展层面；因为有冒险精神，企业家才敢在大家犹豫不决的时候拍板决定，挑战新的困难、迎接新的机遇；因为有拼搏精神，企业家才愿和大家一起不屈不挠、废寝忘食的进行调查研究、讨论分析寻找企业发展的新机遇；因为有牺牲精神，企业家才能在得当管理、有效领导的基础之上给人才以铺垫，为企业的未来思索良方……当然这些本应是职责所在，但是我们却经常发现企业的领导层不思进取、墨守成规、平庸工作，让企业错失良好的发展机遇，在很大程度是这样的企业家不具备上述的精神，它忽视了作为企业家应该在精神的指导下形成更好的业绩。
然而，问题似乎也接踵而来。同样是许多优秀的企业家，包括职业经理人在自我精神意愿良好的情况下，却无法启动企业良性运转，无法带动员工积极工作。这样的矛盾并不鲜见，其中的原因除了对行业的认同和熟悉程度、企业的机制和产权、市场的变化和扭曲之外，一个更重要的原因是没有发掘和培养“员工精神”。
员工精神体系的构成
在我国经济发展的过程中，对员工的重视一直差强人意。伴随计划经济的深入解体、市场经济的迅速形成，企业中的广大力量――普通员工似乎一直不知道自己究竟为何而工作？生活的压力、下岗的威胁、儿女的未来、自己的养老等诸多问题的纠缠，使得员工在工作中有压力但是缺乏动力。虽然物质层面的享受越来越多，但是精神的主导却日益薄弱。也就是说，大部分企业的员工没有对“信仰”――对在企业的工作没有认同感。某报纸的一项调查也许可以印证这一点：100%的中国人都想不干活白拿钱，
所以，企业中不但要重视企业家精神，更要重视员工精神。
员工精神的培养是要员工明白为什么要孜孜不倦、兢兢业业地去工作。对于员工精神的整合，应该重视的是以下几个侧面：
一是勤奋。其实企业本身就是一部勤奋的历史。无论是创业的领导者还是追随者，在创业史中都扮演的是勤奋努力、不屈不挠的角色。在相对稳定的企业发展中，更是要用勤奋的精神激励自己和同仁。因为拥有勤奋精神，在工作中才会时刻努力、任劳任怨、用心思、想办法不断的提高工作水平，从工作中获得享受，并把勤奋是做自己的品质。
二是忠诚。很多人在歌颂忠诚，同样有很多的人又反感忠诚。但是，作为企业内的一员，忠诚是一种品质更是一种精神。这种精神会让企业的员工是企业为自己的企业，视工作为自己的本分，不会因为工作的困难而放弃企业，不会因为暂时的障碍而背离企业。
三是互助。这是一种朴素的精神，也是我们中华民族的传统美德。但是有些企业的员工由于物质利益的原因而渐渐的放弃互助的精神。企业领导者要有意识的区培养大家的互助精神，让团结的气氛、共进的场面成为企业的平常景象。
四是追求。当代人迫于生活的压力往往忘记了或者放弃了追求。没有追求就没有思想、没有思想就没有思路、没有思路就没有效率。所以，在实际的工作中要不断的传输不可放弃追求的信念，把追求作为一种精神，一直延续下去。
什么是组织精神
上述这四个侧面可以看作员工精神的支柱，但是却无法构成组织精神的内涵。
什么是组织精神？这是更高层次的原动力。因为一家鲜活企业的魅力取决于组织的精神，就像看待一个人也会重视个人精神一样。组织精神是企业家精神和员工精神的融合体，是企业的创新精神、学习精神、拼搏精神、勤奋精神、服务精神、追求精神的融合体。对于企业的组织精神，不能简单的理解为“组织文化”，文化是惯常性的东西，主要在于理解和培养做事的风格和方法，而精神却在于――正如我要强调的――做事的原动力和做事时表现出来的始终如一的思想和行为状态。
从整体的角度看来，组织的精神也需要不断的去培养和锻造。在市场的经营的过程中，值得关注的组织精神培养可以着手去做一些惯例性的的工作。
第一是关于共同的战略目标的树立和强化。企业家、员工、企业都是战略组织中的一员，必须在统一的目标指引之下，才能有共同的认识和向心力。目标的合理性和挑战性有助于这三者的相互配合，战略目标必须依赖于实际的市场状况，又不能拘泥于现存的市场数据分析，而是把一个合理、准确、清晰而又激动人心的目标呈现在众人面前。
第二，所有的成员主动不断地追求先进的科学技术和工作方法。这是比较鲜明、可爱的组织精神，值得推广。对新技术、新方法的追去和使用代表着未来的工作效率，证明所有成员的时代性特征，更是体现了组织科学化的理念和工具化的运营模式。
第三主要指鼓励。在现代的管理中人们通常强调的是激励而不是鼓励。事实上在我看来，鼓励的作用比激励尤甚――原因在于鼓励的自发性而不是被迫性。激励是以目标、期望、满足等因素来刺激人们的工作激情，而鼓励上以温情、人性、关怀等方式来感动人们。
最后一点我认为值得强调的自然而然形成的内在、外在形象。指出这一点正是要向所有的企业说明，精神的塑造离不开外在的形象。外在的形象主要体现在环境、服装、制度等，而内在的形象则体现于人们的言语态度、行为模式、对危机的处理方法等因素上。这些同样需要由外而内的渐次培养和塑造。
我们的企业经营中，无法因为企业家的成功证明企业的成功，也无法通过员工的成功掩盖组织的成功，要将这些息息相关的个人、团队、整体联合起来，发挥企业家的精神和员工的共同精神，共同打造精致的组织精神。
篇3：激励手下员工的五把利器
激励手下员工的五把利器
许多管理者常常在思考，人力资源管理的终极目标是什么?“把人力变为资本，让企业愿景得以实现，”是比较有概括性的答案。因为在人力资源向人力资本转变的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。换句话说，假设企业拥有一百位员工，人力资源管理的最终目标就是把“一个脑袋+99双手”变为“一百个脑袋+一百双手”。 但是，要想调动所有员工的主观能动性、摒弃人都固有的惰性，并激发员工的潜力和创造力不是一件容易的事情，因此，“激励”在人力资源管理中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。
德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套著名的ABCD理论：A(accept)接受，B(believe)信任，C(caring)关心，D(devotion)投入。此理论是形容一个员工对企业从认识、认同到认知的进阶过程，同样地，也可以用于形容相爱的两个人从相识、相知到相依的感情变化。员工对企业的感情一般都会经历从陌生到熟悉，最后到热爱、投入的过程，当然，也有从投入再变为麻木，甚至对企业失去信心的可能性。所以，管理者的任务就是要像媒人一样，使员工“爱”上企业，因为“爱”是一切的动力之源。
人的情感是复杂多变的，企业的外部世界又存在着太多的诱惑，互联网、猎头公司等等新经济时代的产物都让人才有更多的机会接触招聘信息，拥有核心能力的员工或猎头公司的目标更是企业应重点保护的对象。所以，激励的功夫应该做在平时，而不是人才提出辞职的时候。
激励的利器:
利器一：与绩效挂钩的'薪酬福利
有一位优秀的业务精英为公司成功地开北美市场，但却并未得到任何奖励，甚至连上司的一句赞扬之辞都没有，结果这位业务精英跳槽去了竞争对手那里。这样的案例在我们的民营企业中比比皆是，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是成长空间。
利器二：成长空间
在森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。为什么?因为森林可以提供充分的雨露和大自然的生态循环系统，还有辽阔的土壤可让其根系自由伸展，而温室里的树木没有这样的环境成为有用之“材”，只能被修剪和扭曲成为人们观赏的对象。《中国青年报》曾经做过统计，超过60%的年轻人跳槽是为了更多的成长机会，
有一位年轻的经理人说，“我宁可到大城市的外资企业拿八万的年薪，也不愿意呆在小城市小企业里拿十二万的年薪，即使当个副总也没有动力。因为大城市大企业给了我良好的大环境，可以让我学到更多、成长更快。”
是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢?绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。所以，企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。
利器三：尊重与赞扬
美国ServiceMaster公司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。一线员工为客户服务，而管理者则是为一线员工服务的。尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说：“那餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。”事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。
利器四：舒适的工作环境和人文环境
企业就像一个舞台，管理者就是导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观众。如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表演。从舞台设计到搭建，从节目的编排到选择合适的演员，企业管理者和导演一样需要创建或优化组织结构，挑选合适的员工填充到设计好的职位当中。正如大导演可以吸引明星大腕加盟一样，优秀的管理者也必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。越是高级的人才，对企业的工作环境、人事关系和企业文化的期望就越高。一个舒适的舞台，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出最努力、最精彩的表演。
利器五：人文关怀
民族英雄岳飞曾经亲自为士兵吸出脓疮，结果该士兵舍身相报战死沙场。一个好的管理者会随时随地关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，台积电的员工援助计划(EAP)则堪称人文关怀的典范。作为一个大型的生产型企业，台积电拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在家中般的温暖——全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、心理咨询中心、托儿所、电影院等等。管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强。
篇4：善待企业里的“不听话”员工
每个企业里总有那么几个不十分听话的员工，他们在会议上总是提出反对意见，这个方案不完整，那个人不能任用，总之他们就是公司里那么几个为数不多的“不听话”员工，说他们是公司的“刺头”吧，可他们为公司兢兢业业，业务能力强，工作完成的很好，可是他们就是那么的“不听话”，真是让人头疼，
面对这样的一群“不听话”员工，你该如何应付呢？打击他们，还是怂恿他们继续“不听话”呢？笔者认为，留几个“不听话”的员工未必是件坏事情。一个企业如果做什么都是同一个声音，提什么方案全都是同意，那么这个公司如何才能创新，如何才能进步，只能象一潭死水一样没有任何生机。
唐代的魏征可称得上是“不听话”的大臣了，整天向皇上柬言，提这个意见，哪个意见的，连唐太宗都有点怕他，据说一次唐太宗在玩鸟，刚好魏征过来，唐太宗怕他说自己玩物伤志，只好把鸟藏在怀里，结果魏征走后，发现鸟已经被活活的闷死了。应该说如此“不听话”的大臣，唐太宗应该罢免了他才对，况且他还是以前李建成的老部下，可是我们英明的唐太宗没有这样做，相反，他善于听取不同的意见，因此唐太宗时期，政治开明，经济繁荣，
开创了历史上伟大的“征观之治”。
历史上的项羽就是个反面的例子，相父范增常常给他提一些好的意见，建议他早点铲除刘邦，以绝后患，可项羽自持武功高强，能力超群，刘邦不敢反抗他的。一次次的把铲除刘邦的机会给浪费掉了，导致最后四面楚歌，自杀而亡。
看来，企业也该借鉴一下历史的教训，真正做到从善如流，多听取不同的意见，良药苦口但它有利于病情的好转，“不听话”的员工意见刺耳但它有利于完善公司的方案，使方案完整可行。
这里需要特别指出的是一些民营企业，由于老板是创业者，因此养成了什么事情自己一个人拍板的习惯，任何事情自己一旦决定了，就再也听不进任何意见了，总以为自己就是最棒的。于是一意孤行，他们谁也信任不过，任人唯亲，管理死板，最终企业终将走向衰退。据调查显示中国民营企业平均寿命不到3年，存活10年得不到5％。老板不改变思路，不多方听取意见，企业走向破产的时间也会越短。
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