下面是小编整理的剖析二三线品牌市场活跃之三大理由，本文共7篇，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：剖析二三线品牌市场活跃之三大理由
营销界风起云涌的营销事件，光怪陆异的营销模式，变化多端的营销格局，一切都是为了生存或者更好的生存，或者为了创造更多的利润和价值而引发的，今天就聊聊二三线品牌市场活跃的三大理由。
一、“商人本质，能够赚钱”二三品牌活跃理由之一
“生意人无利不早起”“亏本的买卖没人做”甚至“惟利是图”等俗语都深刻、形象的浓缩着生意人的本质就是赚钱，无论他的出发点多么伟大高尚，也没有多少人愿意去做亏本的生意。以致营销界有这样一个奇怪的现象：许多大牌厂家喜欢选择中、小型的经销商，而许多大牌经销商呢？也偏偏钟爱二、三线品牌的产品。形成一个“狼有狼道，蛇有蛇路”游戏模式。大牌经销商拥有自己的营销实力，为了谋取更高的利润，一般选择没有多大能力进行“跑马圈地”“精耕细作”的企业，买断产品的经营权，让自己打包经营。大牌厂家为了榨取更大的市场销量，为了获取更大的市场空间，为了更好的对市场耕耘，往往选择不同区域不同经销商，不同市场采用不同的运作模式，直营、专卖、分销等交错交织，目标是把自己的市场做深、做透、作细，目的是让自己的销量最大化，回款最高化，渠道最强化，网络最优化。说白了也是渴望扩大规模，增加销售，赚取利润。
二、“互惠互利 ，合作公平”，二三线品牌活跃理由之二
对于国美、苏宁、五星等家电连锁为什么动不动就如此蛮横无理呢？因为人家牛气冲天，人家有实力、有魅力，不服就给你些颜色看看。其实任何企业都是如此，强者总是比弱者更残忍。经销商大了，总以为市场运作的主动权掌握在自己的手中，不时的向厂家叫板，谋取更大利益。弱势厂家可能为了生存，为了必要的发展，暂时忍辱负重。而强势厂家则毫不犹豫的整顿、变革。面对如此局势，要么双方蹦盘，象格力的“国美撤柜”事件；要么经销商顺大势而为，被大牌厂家削弱运作职能，缩小经销地盘，象格力的“大户削藩”事件，形成多家经销商共存，互相牵扯，使厂家向更有利的方向发展，
这样就造成了许多强势经销商会想方设法多经销些二、三线品牌产品，加强自己利润空间。无形之中，成就了许多二、三线品牌在市场竞争中的突围、爆破，甚至有的依靠强势经销商进入了超级终端销售产品。象小天鹅、星星冰箱在某些区域依靠强势经销商是产品的销量超越在新飞、美菱之上。利益观念促使新的营销模式产生，大牌厂家不愿攀附门当户对的强势经销商，强势经销商也往往拒大牌厂家于千里之外。
三、“渠道稳定，客户主推” ，二三线品牌活跃理由之三
随着市场工程的精细化的建设，渠道重心的不断下沉，促使许多有经营思路的中小型、多元形的经销商，也能够活有声有色。这已成为当前一种不可逆转的发展趋势。许多大牌厂家不仅设置区域经销商、县级经销商甚至乡镇经销商。这些经销商有的不仅承担着批发的职能，而且拥有着自己的零售终端。所以厂家在渠道管理中首先要衡量渠道间的恶性竞争，不然，日子也是很难过的。象H品牌由于渠道的混乱，造成各零售商甚至专卖店因无利可图，也只好挂羊头卖狗肉。除非消费者指定购买此产品，一般是不愿意主推的。以致许多二、三线品牌产品在二、三、四级市场往往活的有滋有味。面对如此局面，如何创建一个良性发展的环境又是许多大牌厂家头疼的问题。什么产品错位经营，渠道保证金，稽查调节组织等方式都用上了，但也是无可奈何，无法从根本上解决问题。怎么能协调组织好这些经销商，使其成为一个绳上的蚂蚱，让彼此之间拥有相互的利害关系，共同为市场效力，远离窜货、砸价，让市场秩序化，可能也就成功了。
市场的竞争环境是人为造成的，不是上帝安排的，二三线品牌厂家和经销商们在无数次的交锋、合作中也会逐渐创造出更好的、适合自己管理、协调模式，成就自身品牌的成长。
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篇2：因地制宜，打造二、三线市场品牌
中国已经进入后WTO时代，随着我国大型零售终端的对外开放，作为一线城市面临“千军万马过独木桥”的通路挤压态势，因此，渠道下沉，抢占更多的二、三线市场，实现产品的最大化覆盖，已成为各厂家的普遍共识，但作为二、三线市场的地级、县级市场，它不同于作为省会城市的一线市场，它有其自身的特征与属性，因此，根据二、三线市场的区域特点，因地制宜，采取相应的品牌塑造策略，已是势在必行。但如何巧妙而有效地打造二、三线市场品牌呢？
传播媒介：有效的才是最好的
二、三线市场消费者对于产品品牌的认知度，明显要低于一线城市，为什么这样说呢？原因是：1、二、三线市场消费者接受信息的渠道相对一线市场较窄。2、区域经济发展水平及消费能力限制，使价位偏高的一线品牌，让消费者往往“望而却步”。3、传播媒体“错位”，以一线城市的传播方式，去运作二、三线市场，最终导致传播偏差、“水土不服”。那么，如何来选择恰当的传播媒介，避免一线的品牌，二流的形象呢？
1、媒体选择原则：有效的才是最好的。一线品牌一线市场的传播策略，往往都是“海陆空”轮番轰炸。突出表现在：选择电视宣传时，往往是央视或卫视；选择报纸时大都选择国家级或省级；选择其他传播策略，比如借助体育活动等进行宣传等，但这些“招数”对于二、三线市场却不一定管用。一线市场品牌传播讲求轰轰烈烈，而二、三线市场却讲求潜移默化、润物无声。因此，针对二、三线市场的品牌传播，有效的才是最好的。
2、传播媒介选择：二、三线市场最佳的媒体选择有如下组合：A、电视：根据二、三线市场目标受众的欣赏特点，可以采取选择当地媒体的方式，在二、三线市场，央视、卫视的收视率一般不敌当地电视台，因此，为了不致出现广告资源“空投”现象，作为一线品牌，要能放下“架子”，入乡随俗，选择当地电视传媒，
B、电台：广播电台现在二、三线市场还很活跃，也是一种传播成本相对低廉，但传播效果却很显著的媒体，通过电台广播，可以营造品牌声势，从而渲染气氛、更好地让产品和品牌“声名远扬”。C、报纸：当地的晚报或经济类报纸。报纸可以起到以相对“固化”的形式，提高目标受众的视觉冲击力，提高品牌的识别度。D、POP或DM等其他宣传“平台”。通过POP、DM或展架、宣传手册、单页等方式，提高产品及品牌认知度。
合适的才是最好的。一线品牌通过选择最佳的传播媒体，从而找到切入市场的“敲门砖”，进一步引导消费，引领市场。从而实现“从商品到货币这惊险的一跳”，让一流的品牌，拥有一流的二、三线市场。借助媒体的“跳板”，实现品牌升级。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇3：二三线品牌如何击溃一线品牌
每一个行业，都存在不同梯队的企业，行业中的领导企业和一线品牌，都成为二三线品牌超越的对象，
很多时候，超越它们只是一个奋斗目标和激励企业前行的动力。但现实中，他们并无有效的超越竞争策略。
企业发展到一定的阶段，会遇到不同程度的瓶颈，造成这些瓶颈存在的也有很多因素，例如制度的、人才的、资金的、市场策略的等等因素。但为什么与一线品牌存在差距，这也是很多企业在行动过程中没有深入考虑的问题。
今天，我们探索如何超越竞争者的具体策略。
先来回顾一段历史。1945年，当中共与 签订完双十协定的之后，国共两党间存在巨大的差距。当时，中共只有300万军队，而 有800万军队。共产党的军队无论是从数量还是从质量上都无法与 相比。但就是在这样的情况下，解放军战胜了装备精良的 。
这段历史虽已过去。但在现实中的企业战争中，则会经常存在。如何以少胜多，以劣胜强，值得我们好好研究，
决定两大武装集团的战争关键在于得民心。共产党一句打到蒋家王朝，解放全中国，赢得无数人心。而今天的企业，特别是一线和二三线品牌相竞争的时候，拿什么赢得广大消费者的心？想明白喽，企业才有能有长远的战略眼光。
决定战争进程的关键因素是干部即人才。为了瓦解对方部队，中共的说客往来于国共高级将领之间，以最美好的事业前景和辉煌的未来打动高级人才，以此瓦解和分裂 武装，从而，共产党化被动为主动。
决定战争命运的关键是组织大得战役。共产党与 展开的3大战役，共产党实现了北方从此无战事的目的。成功瓦解、分解、震撼 军队，最终给 系统造成了巨大的震动。从此人心涣散，军队毫无战争力。从这个角度来看，二三线企业可以通过几个局部市场的胜利和商业模式的创新来颠覆整个行业的发展趋势，以此吸引行业精英人才加盟，这才是战胜竞争对手的最好的办法。
所以说，战胜竞争对手并不难，难得在于企业有无远大的志向和抱负，有无吸引人的事业前景，有无先进的商业模式，有无实现事业大发展的氛围。如果，企业真正做到了这些，战胜任何对手都将是小菜一碟。
篇4：浅谈内衣二、三线品牌崛起策略
内衣行业渠道模式分为三种：一线品牌主要以商场为主，二线品牌主要以商场专柜和组合店为主，三线品牌以超市和组合店为主，内衣在服装行业属于小品类，百货商场给的位置是有限的，好的百货商场除一线品牌文胸能进去扣点也比较低位置较好，二三线品牌要想进去商场开出的条件都是比较苛刻的，另外加上楼层较高给的位置都不会很好，销售额提不上来结账期又长，开专卖店又因产品太单一没有办法支撑一个单店，所以大多数二三线品牌开的内衣店都是以组合店的形式出现，但多数做的好的组合店门头都是打自己的品牌，这样就不能突出企业品牌形象，对品牌建设起不到很好的效果，又不利于管理和品牌提升，客户流失率会很大，终端网点重复的建设，企业营销费用会增加，加上国内一线品牌和国际大牌对二三线品牌的夹击，二三线品牌越来越难生存，要走出这种困境，内衣二三线品牌就要开专卖店，要想开专卖就要有“完整专卖形态”专卖结构的完整性。一些先知先觉得企业已经在行动了。
模式一、企业自营连锁加特许加盟，代表品牌深圳都市丽人，浙江水中花、娅茜自有 品牌的专卖产品形态
模式二、代理商自营连锁加特许加盟，代表品牌湖北雅黛丽自有品牌的专卖产品形 态，辽宁宝芳自己组合的产品形成专卖产品形态。
模式三、终端商自营连锁，四川七色纺，广东新感觉自己组合的产品形成专卖形态。
模式四、内衣企业以加盟连锁为主，代表品牌兰卓丽、嘉丽诗、奥丽侬、美思等但行业人士普遍认为，近年无论哪个品牌均体现出胶着竞争的态势，相关品牌或强于形象、或强于产品、或强于部分区域市场，没有从品牌、形象、业绩上均遥遥领先的冠军品牌。
一、探索世界大牌男装崛起的规律“设计文化与设计实力崛起”是通用定律！我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图寻找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、Prada、gucci、Valentino、dior、versace、Chanel、Louis Vuitton、Donna Karan、Guess等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌！之后，我们又研究了世界十大男装品牌，竟然发现它们也是设计师品牌！ 世界十大男装品牌 ，BURBERRY产地、英国、托马斯。巴宝莉，CERRUTI切瑞蒂，HUGO BOSS产地德国，GUCCI意大利、古琦欧，
GIVENCHY法国纪梵希calvinklein意大利卡文克莱，ralph lauren美国拉夫劳伦，armani意大利乔治，versace意大利詹尼。范思哲1978，domenico dolce和stefano gabbana 何谓“设计师品牌”？――由设计师创立或以设计师名字命名的品牌。在世界大牌男装的舞台上，设计师品牌所占的比例是惊人的！我们竟然很难找到非设计师品牌！除了以上列举的之外，我们耳熟能详的benetton（贝纳通）、Nautica（诺帝卡）、ZEGNA（杰尼亚）、DUNHILL（登喜路）等也都是。设计师品牌的核心理念是对设计文化的传承和演绎。因此，那些持有同样理念的非设计师品牌也获得了巨大的成功，比如AQUASCUTUM(雅格狮丹)、LACOSTE（法国鳄鱼）等。在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力相关的资源，如设计师资源、面料资源、供应商资源等，并不断讲述着娓娓动听的品牌故事，让设计文化的魅力始终凌驾于包括资金在内的一切因素之上，品牌之旅历久弥香。相反，那些仅有品牌输出而不能很好地传承设计文化的品牌则遭遇了滑铁卢。这可以解释为何进入中国的PIERRE CARDIN（皮尔•卡丹）、PLAYBOY（花花公子）、TUCANO（啄木鸟）、NOVELI（蓝威龙）、MONTAGUT（梦特娇）等品牌处境艰难的原因。因此，设计文化的积淀是服装品牌走向永久成功的秘密通道。世界男装设计崛起的秘密或定律甚至被另类地、或者说是被创造性地加以应用，比如低端时尚品牌UNIQLO 、ZARA、H＆M等以大规模的设计师团队与大牌分庭抗礼，创造快速流行时尚，迅速崛起。它们往往被表象地误认是依靠超强的买手、物流、信息、前导等因素成功的。ZARA超短的前导时间（平均只需10～15天）一直被传为美谈。但如果深入分析，隐藏在超短前导和精?
吩げ獾谋
澈笃涫涤幸凰“巨手”，即规模强大的设计团队所带来的超强设计实力！ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多位的设计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手；同样的，H＆M拥有100多位专属设计师，保证每天有20到55件新货品进入店铺。最足以佐证设计实力之关键的例子是――，H＆M和国际时装设计大师KARL LAGERFELD牵手合作的当月，当月其销售额飙升了24%！因此H＆M早在即把与设计大师的合作当作其核心的战略，而不是一味去玩前导的速度。这些后起之秀其实是把设计崛起定律演绎到了极致。 所以，设计文化与设计实力崛起是世界大牌男装崛起的通用定律！这个规律对我们服装行业所有品类的启示都是意味深远的！
篇5：二三线品牌突围两级跳
对于二三线品牌来说，继续在品牌方面有所作为或者说突围是一个具有较大难度的课题，因为诸多的二三线品牌走过杂牌之后对自身品牌建设的下一步非常迷茫，甚至在迷茫中走入三个极端的误区：一是搞“大跃进”式的品牌突围，让自己的品牌一夜成功，原因何在？主要是企业忽略了品牌建设的过程，因为品牌建设既是积累的过程也是沉淀的结果。；二是患上品牌“恐惧症”，认为做品牌就要拼命的大广告，做知名度，这样投入高且风险大。而且看着一个个“标王”前赴后继的倒下，成为他们头上的警钟。事实上，从二三线品牌走向一线品牌确实是广告不可或缺，但广告不是唯一。反过来说，唯一的广告手段是无法实现一线品牌的梦想。因为品牌建设和品牌的成功是多种企业多种要素综合作用的结果，一线品牌浮出水面需要企业产品、市场、消费沟通、大众传播等诸多的载体作支撑，否则企业辛辛苦苦培育出来的品牌极易成为一个空壳；三是成为二三线品牌的企业认为扩大规模和提高销量是企业的头等大事，忽略了品牌建设的重要性。他们认为有了规模或者有了较高的销量就是有了品牌的表现。可以肯定的说，品牌确实需要规模和销量作支撑，但品牌的成功决不是规模和销量的必然结果。
事实上，二三线品牌成为一线品牌并不是一步之遥，二三线品牌成为一线品牌必须遵循基本的品牌原理完成两级跳，才能让一线品牌的梦想得以实现。
一级跳：从二三线品牌走向“准一线品牌”
“准一线品牌”是二三线品牌建设推进的必经之路。那么，何谓准一线品牌？
准一线品牌是相对二三线品牌的比较概念，是介于二三线品牌与一线品牌之间的相对量。准一线品牌的品牌指标量化参数已经高于二三线品牌，与二三线品牌有一个较大的量化数字差，明显区别于二三线品牌。但与一线品牌相比，准一线品牌的品牌指标量化参数却没有达到一线品牌的品牌指标量化参数，想成为一线品牌还必须对品牌持续提升，
如：消费者忠诚度，回头重复购买率的量化指标就是二三线品牌、准一线品牌和一线品牌的明显区别。
二三线品牌要想完成到准一线品牌的一级跳，在做好占有市场份额、扩大市场份额的同时，还必须做好以下几个方面的工作：
1、将标志性产品精心打造为声誉产品
产品是品牌的依托，是消费者对品牌产生忠诚度、美誉度的物质
基础。二三线品牌的产品尽管说明显有了一些章法，但从准一线品牌的角度审视，还存在诸多的问题：
一是缺少声誉产品，企业的整体产品没有产品声誉。现实中，一
说红烧牛肉面就想到康师傅，提到桑塔纳就想起上海大众，原因何在？标志性产品的作用。康师傅、大众的后续产品为什么大家极易接受？标志性产品提升为声誉产品之后，声誉产品为企业的整体产品赢得了声誉，即一人得道仙及鸡犬；
二是产品结构单一。由于产品结构较为单一导致二三线品牌的产
品对消费群覆盖面较窄，甚至只对极小的一部分消费者服务，这样，消费者对二三线品牌的认知度低，对二三线品牌的产品接受度、选择率不高，导致品牌及产品的消费公认度差，消费传播面较窄；
三是产品组合不够丰富。即使产品结构较为完善的二三线品牌，
也仅仅停留在产品结构阶段，对产品组合没有很好的开发与利用。商品化时代的最大特征就是商品丰富化，而商品的极大丰富就使消费者的选择权有了较大的提高，加上消费者的个性、层级分化较快的因素。传统“一（支产品）对亿万（个消费者）的时代早已一去不复返。企业没有足够的产品组合也就相当于把一部分消费者拒之门外。
就产品而言，二三线品牌要想成为准一线品牌就必须重新梳理自
身的产品，从品牌的角度对企业的产品战略、产品策略和产品形象进行检讨，结合品牌突围的需要对上述要素进行规整。
篇6：进口酒如何延伸二三线市场？
目前，进口葡萄酒在中国市场快速发展，而以广州、上海、北京、深圳等为代表的一线城市更是成为进口酒的贸易中心和集散地，虽然一线城市有着较高的有效消费能力，但是，由于更多的中小进口酒商缺乏拓展除一线城市之外市场的资金、人力、市场运营等能力，导致进口酒在一线市场的供给量和市场储存量暴增，结果不仅加剧了一线城市的激烈竞争，还带来了诸如价格战、国内灌装贴牌等负面影响。因此，走向更广阔的二三线市场就成为进口酒的新发展方向。
二三线市场现状
如果说一线城市是进口酒市场金字塔的顶部，那么二三线市场就是金字塔的中间部分，同时也意味着二三线市场有着较强的消费能力、更加庞大的消费群体、更加多元化的产品需求、更大的消费量。但相对来说，二三线市场的消费群体对进口葡萄酒的了解信息差更大一些，即在这些区域，没有太大的产地识别、品牌识别等要求，只有一个概念，就是进口酒。
以东莞、佛山、长沙、武汉、成都、南京、无锡、宁波、温州、杭州、天津、厦门、郑州、沈阳、大连、青岛等为代表的二线市场，以及遍布全国的普通地级市场为代表的三线市场的进口酒市场，在近2年已经表现出了巨大的发展潜力。这也是由于二三线城市和一线城市的商圈、商流发展有着密切的联系。
二三线市场拓展
多渠道的推广
招商的前提是要和潜在经销商取得联系，
现在一线市场的进口商和二三线市场的经销商建立沟通的渠道有很多种。
和当地的酒协取得联系。现在很多地方都有酒类行业协会，酒协里面不仅有本地实力较强的酒类经销商和配套企业，而且通过他们还可以更真实地了解本地的酒类市场。
借助区域性的酒类食品展会。除了每年两届的全国糖酒会之外，全国各个区域都有不同规模的会展经济带来的展会。如广州、上海、北京、南宁、长沙、厦门、合肥、郑州、昆明、青岛、济南等地现在也都有了酒类食品展。
网络推广。现在网络成为了更为广泛用途的工具，也是经销商寻找产品资源的重要工具。建立网站或者在大型酒类食品行业网站上开户也是经销商开发二三线市场的重要途径之一。
进行市场调研
对于进口酒商有规划地开发二三线市场，首先要对这个目标市场进行调研。如这一区域现在有哪些国家的、哪些产区的、什么品牌的进口酒？各类渠道中销量较大的进口酒是什么价位？什么葡萄品种？什么包装的？目标区域市场中的渠道模式以及经销商和现有厂家的合作模式是怎样的等等。
篇7：二、三线运动品牌六大突围力
2005年开始，中国市场上一线运动品牌渠道下沉明显，中国运动品牌竞争二元化的品牌格局日益凸现，强势品牌与弱势品牌之间的差距拉大，强者益强，弱者益弱。弱势品牌如二、三线品牌在新品与技术研发、资金状况、管理能力、制造力量、成本控制能力、供应链管理力、人力资源等方面的差异，致使营销力的单薄和企业竞争力的力不从心，从而不知未来将何去何从？
重塑企业远见 走出重战术轻战略的误区
本土体育产业经过20多年的发展，已经形成了产业的集群化和品牌化，同时体育产业的市场营销已进入营销战略与战略营销阶段，所有的营销战术都必须回归到营销战略的层面，任何营销战术的运用都必须以营销战略为基础。
“非理性”土壤不再
但是多数的二、三线运动品牌依然停留在战术实效论的短视中。中国主体二元化的市场，是由理性与非理性两个元素交互作用，但市场更多时候存在于非理性之中，也正是非理性的存在为二、三线运动品牌提供了生存空间；同时，土生土长的所谓的营销经理人与企业主一拍即合的概念热炒，更刺激了非理性需求，可以在短时间内实现了企业的增长点。基于此，往往很多二、三线运动品牌将企业赖以生存的基础工作撇在了一边，无视企业生存价值的巩固与打造，始终把商业的核心放在以企业为中心，而不是以顾客为出发点。于是，在这种二元化市场环境中，企业依靠着市场机会或胆大，在竞争对手没有做得比他更好的前提下和最大化透支了资源中，从而快速成长起来。但是，当市场竞争环境发生了改变，如何面对新一轮竞争，这些企业便茫然，陷入尴尬的境地！
战略目标≠销售目标
新经济的发展，使二、三线运动品牌进入了“无招”时代！彼得德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，
”是的，中国本土二、三线运动品牌的发展，一直没有设定什么战略，或许也没有很多企业真正弄懂什么是战略。或许，有人会反驳：“做其他的我不敢说，做鞋我做了一辈子，难道我还不比你懂？我们每年都设定战略和销售目标，我们不是这么多年都在发展吗？”乍一听，似乎有道理，但战略是每年设定的吗？显然是把销售目标当成战略目标，把战术行为当成战略行为！完全凭着胆大和不服输的精神往前冲杀。
近阶段运动品牌又兴起一股倚靠“权威”热。二、三线运动品牌看到别的品牌拿下“中国驰名商标”或“中国名牌”，便也心痒痒。还有部分营销管理者甚至不根据企业的现实情况，怂恿老板去争标夺牌或投大量无效广告，企业不断过度透支。这些都是没有战略的表现。往往很多过去成功的经验，对于今天的市场和企业，是以后失败的根源！以顾客价值为核心
虽然市场在不断的发展变化，但总是有规律可循。二、三线运动品牌的突围更应按照规律来制定战略。如今，商业的核心，应当从以企业为中心转变为以顾客经营为根本的原点上，因为市场供大于求，消费者开始主导市场走向，顾客经济时代到来。如果再以企业的角度看待问题，生产怎样的产品就卖怎样的产品，那么危机很快就要到来。施乐公司总裁说：“如果一个公司不做改变，也不愿意驶入这条新型的高速路上，那么其他公司就会满足消费者的需求”。
顾客需求特征不断变化，他们以经济、情感或体验来认同品牌或购买产品，技术的高速发展，改变了顾客互不沟通的局面，顾客群体可以团结在一起共同关注企业，不满意的顾客可以网络等方式快速攻击企业或品牌。企业或品牌只有与顾客共舞，用交易保持巩固与顾客的联结与沟通，共同创造价值。只有以顾客价值为核心，才能从品牌的迷局中真正突围。只有明确顾客经济时代，才能清晰抓住竞争的本核。
二、三线运动品牌必须树立远见，才能规划出适应的战略，找准愿景和价值观，才能凝聚所有员工的智慧，才有可能去整合各类资源，并累积各项资源，摆脱企业发展的困境，培育出竞争优势！
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