以下是小编为大家准备的宝洁公司成功之道，本文共6篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：宝洁公司成功之道
宝洁(英文名称：Procter & Gamble)创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
当我们关注宝洁这一百多年独特的“守业”历程时，实际上是想回答三个基本的问题：第一，宝洁公司如此成功的经营之道是什么?第二，宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌?宝洁品牌管理有什么秘密?第三，中国的企业家，特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中，学到做大做强的本领?
宝洁为什么如此成功?宝洁前董事长艾德?哈尼斯的解释是：“虽然我们 最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成：
强调内部高度统一的价值观。
为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。
领导消费趋势的经营理念。
宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有一百多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近五十年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。
建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资十万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。
在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特?奥图说得好：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。 ”在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度(宝洁的企业宗旨就表述为：生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活)。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。
也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。 从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示?我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值上。
由此，你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利，既有著全球战略的一致性，又有著区域市场的个性化，原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上，而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品，例如“沙宣”，通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者，我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力，远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品(比如“美白润肤霜”)的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。
就此而言，我觉得中国消费品行业相当一部分公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重，就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求。当企业不 “敬畏”消费者，不去研究消费者需求的变化，不将竞争者同时也当作为消费者提供价值的合作伙伴，结果就只能是被消费者抛弃。
一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长(获得持续竞争能力)的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。
如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立 一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。
篇2：宝洁公司的成功之道
1、宝洁多品牌策略发展历程
1)宝洁多品牌的开创时期
19世纪80年代，宝洁公司就开始销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂，如象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂; CHIPSO： 第一种专为洗衣机设计的肥皂。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。
2)宝洁产品多元化时期
宝洁公司为了拓展市场，产品逐步向其他领域渗透，上个世纪40～80年代，宝洁在其他领域创出了一系列知名品牌。1946年，宝洁公司推出汰渍，这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品：公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展; 1955年推出佳洁士(Crest)：第一种含氟，并经临床证实能预防龋齿的牙膏;1961年宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适(Pampers);1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂：Downy;1967年推出碧浪(Ariel)：第一个加酶洗涤剂系列;1968年推出品客(Pringles)：第一种可再密封性的罐装薯;1972年推出Dawn：第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂。
3)宝洁多品牌的全球化时期
1980年后，宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业，宝洁在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场，并充分利用了在中欧、东欧和中国等地的新商机。
2、宝洁的多品牌策略模式
1)母子品牌组合
宝洁的多品牌策略主要采用的是母子品牌组合模式，宝洁公司的母品牌“宝洁”(P&G)为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证，增强了子品牌及其产品的竞争力;公司的子品牌(如海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等)则为母品牌向消费者提供特殊的价值和体验，丰富并提升母品牌的形象，从而使宝洁公司名扬天下。
2)线型多品牌策略
线形多品牌策略，即公司在实行多品牌策略的时候，在公司的组织结构和策略实施方面采用线形的模式，将其产品分为几个大类，然后在各大类下再分若干品牌，公司的策略模式规划、组织结构等各个方面都按照这个线形条理进行规划，更为重要的是强调了各个子品牌之间的关联性。宝洁的产品和品牌，从香皂、牙膏、化妆纸，到海飞丝、飘柔，横跨洗涤用品等多个行业，采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受，其采用的就是这种 “线型多品牌策略”(如图1)。
3、宝洁公司多品牌策略成功之处
1)资源及经验共享
宝洁多品牌策略成功的一个重要秘诀，就是不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。 宝洁将一个品牌的核心竞争力嫁接到其他品牌，从而产生了巨大的营销效力。
2)市场细分，卖点制胜
如果从市场细分上讲，宝洁公司的多品牌策略是寻找差异，而以营销组合的另一个角度讲，它就是找准了卖点。它能够在别人认为没有缝隙的市场上寻找到投资契机，从营销组合中找准“卖点”，生产出个性鲜明又适合市场的产品;而在营销方面，宝洁总是能够找到合适的营销组合，成功地将这种差异推销给消费者，取得他们的认同，赢得大额的销售量。
3)满足不同需求
宝洁的多品牌策略使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场份额。另外，消费者购买是寻求变化的，每次购买都可能会转换品牌。因此，多品牌可以迎合消费者的不同偏好。
的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎很难做到。而大部分国内企业目前的多品牌策略可理解为“以多品牌为目的的多品牌”。
篇3：宝洁公司成功的秘诀
宝洁公司成功的具体秘诀
3月，美国《财富》杂志公布“最受尊敬公司”榜单，宝洁位列榜单第六，较去年的排名上升了两位，成为最受尊敬的公司。宝洁公司成功有何秘诀?大量专家学者总结认为，专注品牌建设、注重创新、不断为市场开发新产品是关键性因素。
消费者是老板
以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上。现在，公司更加强调顾客可以感知的价值，如影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。宝洁的9000多名研发人员分布在全球28个研发中心，他们深入消费者的实际生活，贴近地了解消费者的需求，根据需求进行开发。
在宝洁，CEO不是老板，消费者才是老板。消费者是老板不是简单的口号，而是付诸行动。宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者欣喜。第一个关键时刻是消费者购买产品的时候;第二个关键时刻是消费者使用产品的时候。为了实现这一目标，宝洁的员工走出办公室，花更多的时间与消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心、在消费者购物场所，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的产品。宝洁公司总裁雷富礼每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜访消费者。
坚持客户导向使宝洁把传统的市场研究部门改造成一个了解消费者的强大机构，持续获得大量的消费者意见。如今，宝洁摒弃了焦点小组等传统的研究方法，转而采用沉浸程度更深的方法，在生活中体验、在工作中体验、入户拜访以及购物陪同是宝洁接近消费者的最重要手段。在~间，宝洁公司一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。由此，宝洁获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的创新机会。宝洁花了比以前多得多的时间生活在消费者家里，陪同他们购物，融入他们的生活。这种全沉浸式的方式，帮助宝洁发现了许多用传统研究方式容易错过的创新机会。
开放式创新好
之前，宝洁一直坚持传统创新模式：以研发基础设施为中心，创新必须来源于公司四面高墙之内。然而，面对高速变化的市场需求，传统创新模式渐显疲态。一方面，品牌的增多拓宽了消费者的选择范围，创新产品的生命周期大大缩短，同时也意味着失败概率的增加;另一方面，研发生产力水平下降，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报。在严峻形势下，宝洁决心重新构建一个更为高效的创新体制，一个重大举措就是：打开大门，从公司外部寻求创意。20，新任CEO雷富利提出，要让50%的创新想法来自公司外部。
雷富利年上任后，提出了“开放式创新”，将宝洁的研发(R&D)改为“联系与开发”(C&D)。联系与开发最大的特点就是所有宝洁人都愿意抱着开放的心态，认真考虑源自任何地方的新思想、新想法，从而建立一个真正开放、真正全球化的创新网络。
宝洁启动了“技术创业家”计划。8月，宝洁与专门为客户获取外部技术牵线搭桥的NineSigma公司合作，该公司的网站帮助宝洁同全球50多万名研究人员联结在一起。当研究人员有某些创新时,他们会优先卖给宝洁。宝洁也可以通过在这个网站上发帖子提出技术问题，向世界各地的研究人员征求各种建议性的解决方案。如果觉得某个方案合适，宝洁就和提出方案者谈判买下该方案。
宝洁还有一个“创新网”,公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。“创新网”上,有一个名为“你来问我来答”的栏目。谁在研发过程中遇到困难或有什么需要,就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且会在24~48小时内就可以找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区,供人们讨论交流。
在宝洁看来，尽管全球99.9%最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们完全可以为公司所用。实行开放式创新以来，宝洁降低了研发费用和失败的概率，缩短了从发现市场机会到获得收益的时间。在开放式创新之初，宝洁大约有20%的创意、产品和技术来自外部，而现在这一比例已提高到大约55%。通过开放式创新，公司的研发能力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本却下降了20%。
宝洁公司品牌来历
宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕!”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。
他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂。
像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢?普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期 天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对!就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱?PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了!
篇4：宝洁公司成功的原因
1、自身的品牌建设与当今数字化时代的紧密结合
作为全球最大的日用消费品公司之一，宝洁公司非常注重自身品牌建设与当今数字化时代的紧密结合。毕瑞哲提出：技术正在改变一切;世界的经济重心由欧美等发达国家向中国等新兴市场倾斜;人们对于传统权威的信任正在消失;越来越多的人正在积极参与各项社会活动，等等。宝洁公司在数字化时代中的愿景是：努力同每一个消费者建立一种终生的、一对一的、实时的联系。而建立以宗旨为引领的基础上的、富有创新性的大创意是实现这一愿景的关键。讲座中，毕瑞哲先生通过对帮宝适和飘柔等品牌的广告创意，以及宝洁与奥运的跨品牌合作的阐述，向现场的学生们深入浅出地介绍了宝洁公司特有的品牌建设理念——以宗旨为引领的品牌建设。作为品牌管理的先锋，面对互联时代的挑战，宝洁通过“宗旨”的鼓舞性力量来改变品牌建设的方式。将思维方式从营销转到服务，并通过对消费者的了解贯彻创意与执行。
2、看重人才
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。
宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。
3、产品的创新
宝洁公司认为：消费者就是老板，一切创新源自消费者的需求。宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新，满足他们不断变化的需求。多年以来，宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边，用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺。
创新是宝洁业务增长的基石，是每一个宝洁人的使命，这种创新既包括广为人知的品牌创新，更体现在研发领域的不断突破上。
4、本土化营销管理策略
① 知识营销：培育和引导消费需求。知识营销是指在营销过程中加入知识理念，帮助增加消费者商品知识，提高消费者素质。从而达到销售商品开拓市场的目的。例如在洗发护发的广告中，宝洁将这一策略发挥的淋漓尽致。 ② 强化情感诉求：提高文化品牌内涵
如飘柔打出自信的概念。在电视广告方面，宝洁有一套成功的模式。首先，指出一个你所面临的问题。其次，其解方案就是宝洁的产品，这个产品还会在广告中重复出现好几次，广告重点就是宝洁的产品可以为你带来什么好处，通过利益诉求与情感诉求的紧密结合，大大提高了产品的文化内涵。 ③热衷公益：美誉度与知名度双丰收
在中国捐助希望小学，以及四川地震后为灾区捐款，等等一系列在中国的公益事业都大大提升了宝洁的知名度与美誉度。
④科学命名：中英文贴切搭配塑造值得信赖的品牌形象
宝洁公司对品牌的命名非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品的推广费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合，准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。如帮宝适、舒肤佳等无一不是非常贴切。当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，媒体广告、路演活动、陈列设计等等，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。 ⑤品牌经理：内部竞争造就卓越团队
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，即“一个人负责一个品牌”，品牌经理对于自己所负责的品牌，必须比公司里任何人都要了解，通过实行一品多牌、类别经营的经营策略，宝洁在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
5、产品差异化经营
对于宝洁公司的产品，每个系列的都有针对不同问题不同人群以及不同价格所研发出来的产品。例如洗发护发产品里的潘婷，飘柔及海飞丝，价格不同，所针对的发质也是不同的。
宝洁成功的表现
建立了领先的大品牌
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
业务保持了强劲的增长
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。
建立了出色的组织结构
伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。
承诺做模范企业公民
二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。例如：宝洁在-期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省级行政区兴建100所希望小学，是在华跨国公司中建设希望小学数目最多的公司。
展望未来，宝洁秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。
宝洁在中国的品牌
飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、吉列、朵朵。
篇5：宝洁公司成功的原因有什么
宝洁公司成功的原因
多品牌战略符合产品发展的规律，产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程。不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来，然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。
宝洁公司正是因为认识到不同消费能力的人群能够承受不同价格，不同的人群，可能被不同的产品特性吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异，产业存在不同细分市场事实为多品牌战略奠定了基础。
如企业本身资金短缺，多品牌策略会使品牌的推广费用大幅增加，会增加近新品牌上市的阻力。在企业发展壮大的时候，可以集中资源建设一个品牌，更可以利用自己的优势产业让消费者很容易的引发联想，从而节约了大量的新品的推广费用，但是如新产品不成功，可能会影响到原来的优势产品。
多品牌战略是攻守兼备的战略手段，我们可以寻找、引导、激发、创造不同人群的需要，如果企业不针对不同人群的不同需要提供特定的产品和服务，并打造强而有力的品牌，那么，它的竞争对手就会这样做。它的竞争对手将创造出强而有力的品牌，在消费者心目中建立清晰的定位。然后，企业将看到自己的消费者被夺走，市场份额变小，利润率受损。
因此，作为一个企业，要利用怎样的商标品牌策略，要考虑企业自身的经济实力是否可以承担各种推广费用。
整合企业整体的优势和历史资源，减少品牌推广成本，提高市场占有率，这样就容易形成新的 经济增长点，分解风险。
宝洁公司的国际排名
准确命名树立品牌
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。当然，广告宣传是必不可少的。
宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
实施知识营销提升品牌价值
知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑“潘婷”的个性在于对头发的营养保健而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺“沙宣”则定位于调节水分与营养“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵
利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
篇6：关于宝洁公司的成功案例分析
关于宝洁公司的成功案例分析篇3
案例背景
宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，同时也是世界最大的日用消费品公司之一，持有专利数量 超过29，000项，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。保洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
案例简介
1、网站定位与特点
宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的.
宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站，涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。2000年初，宝洁公司推出护发新品牌Physique，互联网推广成为头筹，产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。2009年，宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市的“低价牌”，一时颇受关注。网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。
宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的要求设计制作. 在页面设计上, 每帧首页只有一个兴趣中心, 且按照经典平面广告技法使之位于黄金分割处, 兴趣中心一般都是与产品相关的人物特写, 它们或是表情欢娱, 或是亲情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其间, 这种着重从视觉效果出发, 将网站做成系统屏幕广告的做法, 在众多网站中独具特色. 宝洁产品分为日用品和食品两大类, 与人们的生活直接相关, 所以在网页上沿用其在传统广告中的营销主题: 亲情至上, 关爱生活. 画面上总洋溢着欢乐与亲情, 直沁人心. 这种互联网上无声的欢乐颂是能够跨越任何民族, 国
家, 年龄, 语种和宗教的, 在访问者心中激起爱心和快乐的共鸣, 因而是商家营销的利器. 宝洁网站现正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。“一两年前，我们在全球进行数千理念测试和消费者调查时，需要6到8周时间。”宝洁公司的总裁兼首席执行官
A.G.Lafley说，“今天我们在48到72小时内即可完成大部分理念测试，可靠性相同甚至更高。”“凭借网络订购管理，我们不必在店中安排销售人员也能达到同样的服务范围。”CIO兼企业间业务官SteveDavid说，“零售商很喜爱它，因为其成本只是以前的1/10甚至1%。我们现在通过网络订购管理处理的业务占总业务的2%-3%。我们的目标是在未来两三年，使我们的大部分交易在网上进行。”
2、网络站点商业背景
宝洁的许多经营作风和管理方法在管理学大师彼得斯80年代《成功之路》中被
引为经典、奉为圭臭。首先，它的产品以质量至上的原则在历代员工中是根深蒂因的。早在内战时期，它就因拒绝在其肥皂中采用一种劣质代用原料而失去大宗订单，但宝洁宁愿得罪军方也不愿丧失其原则，这已在许多管理培训班中传为美谈。
其次，它创造了极科学、审慎的市场拓展策略：在将一个新思想或产品投入市场
之前，一般先投人大量的人力、物力、财力进行全面的市场调查，对其进行全面的测试;然后再根据结果预测其成功的可能性。最后，公司还要在选定市场上谨慎地推出试销，得出的数据要再加以细致地分析，然后作出是否进行大规模营销的决定。一旦其决定产品投人市场，各项大规模的广告、派送、试用、宣讲、奖励、捐助等营销活动立即全方位展开。
在我国，从宝洁迸人我国创办合资公司起，到目前该公司旗下的“海飞丝”、“玉
兰油”、“飘柔”、“护舒宝”、“潘停”、“舒肤佳”、“碧浪”、“汰渍”、“沙宣”等知名品牌轮番出台，纷纷占据市场垄断地位，成为老幼妇孺竞相选取的生活必备品，仅用了10年不到的时间，足见其巨额广告配合下的本地化生产和营销战略的赫赫成效。在商战作风上，宝洁已达“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震”之化境。
针对互联网的飞速发展，该公司表示：“互联网呈指数级成长，这是消费者寻求
信息和娱乐的地方。客户在哪里，我们公司就要到哪个地方去。”
商家不应忘记，在产品宣传上，宝洁素有“全球最大的广告主”之誉。如今大举
上网，成效卓然。综其目前站点结构和价值取向，宝洁网站也许不久将成为网上最大的个人美容指导和卫生保健品咨询站，日化用品博展会和电子商务中心。
宝洁公司的成功带来的启示
1、全面、精准的市场细分
宝洁公司的市场分析(以洗发水为例)，不是根据消费者人口统计变量特征(如，年龄、性别)等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发;潘婷，是需要营养的头发;飘柔，是想要柔顺的头发;沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。
2、差异化的多品牌战略
宝洁公司针对其市场细分，为每一个细分市场构建了一个品牌，并且每一个品牌能满足消费者的不同市场需求，各品牌之间存在差异化，形成了各自的竞争优势。宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。
● 品牌差异化，形成了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公
司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。
● 宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、
不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 ● 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争
者竞争，提升了每个品牌的竞争实力。
3、顾客知识的宣传和积累
普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。
在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。宝洁在中国推出的第一个产品是“海飞丝”。当时，经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有不同程度的头屑，而国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术，经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表。
4、创新的广告策略
宝洁公司创新、成功的广告策略，极大的提升了宝洁公司的品牌知名度，是宝洁公司在消费者心中树立了良好的形象，是宝洁公司营销创新的关键要素。
● 广告定位与品牌定位浑然一体。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡
璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如，“飘柔，就是这样自信!”，简单的一句话，塑造出一个自信、乐观、积极的飘柔品牌形象。
● 巧选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不
仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，让一个个“女主角”的梦想成为现实。于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，另有健康活泼形象的偶像歌手萧亚轩。
● 探顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比
较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意;接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告就是“比较法”最具代表性的一个。
5、持续的产品创新
在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。宝洁公司通过持续的产品创新，满足消费者的多种需求。而且，宝洁公司通过其持续的产品升级，提高了顾客的利益，给顾客创造了更多的价值。宝洁公司目前拥有2.8万项专利，在几年时间内，实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，这些使得公司70%的业务市场份额都实现了增长。
6、有效的促销策略
宝洁有一个促销部，它为品牌经理提升关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询，该部门开发了在不同情况下提高工作效益的专业知识。同时，宝洁实施“天天低价”、产品组合销售的促销策略(如，潘婷修复系列产品：洗发水、护发素、深层保湿发膜)，提升了产品的销售量。
7、全面的竞争战略
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。
1)了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
5)占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
6)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
7)品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
8)大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
9)朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
10)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。
11)强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。
12)生产效率。宝洁公司作为著名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓著。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。
13)品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。
愿景展望
宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
(一)宝洁战略架构
宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。
2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。
3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。
4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。
5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。
6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。
7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估 。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。
8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革 ，预见和领导变革。
(二)宝洁战略主题
为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。
随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。
业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。
吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。
(三)宝洁增长战略
宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。
1、大品牌战略：2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的关于宝洁公司的成功案例分析。
2、大市场战略：2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%。
3、大客户战略：2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%。
4、高增长、高毛利、高回报战略：美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元;健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元;家居护理销售额翻倍，净利润三倍。
5、发展中国家及低收入人群战略：发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。
6、相关多元化战略：主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。
(四)宝洁组织战略
1、矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development
Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。
2、全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。
(五)宝洁人力资源战略
宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。
1、内部培养制度。宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。
确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。
刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。
如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者。
宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138,000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。
是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。
2、全员、全程、全方位、针对性培训。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
(1)全员。全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
(2)全程。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
(3)全方位。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
(4)针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
3、统一价值观。宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。
面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。
★成功之道
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