下面是小编整理的公司经营战略改革请示，本文共5篇，欢迎阅读分享，希望对大家有所帮助。
篇1：公司经营战略改革请示
关于公司经营战略改革的请示
领导好!
就目前公司状况，要想公司和员工共同成长，达到共赢。必须加强内部管理，提高效率、建立战略目标、制定有效激励机制。特提出三点建议：
第一点：各部门针对各自业务，建立档案(客户、销售数据)
第二点：就经营项目公司每月召开经营分析会
会议目的`：就上月工作进行总结及下月工作安排。
时间：月初
与会人员：公司领导、各部门负责人。
会议内容：经营项目月销售数据(团、散、接待)汇报并分析、服务指数及下月工作安排。
汇报形式：PPT汇报
备注：各部门每周召开经营分析会
会议目的：就上月工作进行总结及下月工作安排。
时间：每周一
与会人员：部门负责人、项目组长、销售人员。
会议内容：经营项目周销售数据(团、散、接待)汇报并分析、服务指数及 及下周工作安排。
汇报形式：PPT
第三点：就各岗位签订岗位责任书，制定销售目标。
试用时间：自二0一五年一月一日起
妥否，请批示!
二0一四年十二月十二月十八日
篇2：耐克公司的虚拟经营战略
网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。就拿耐克来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔・耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的借鸡下蛋的生产方式。
创业初期，由于菲尔・耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的`壮大，菲尔・耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的借鸡下蛋法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白借鸡的含义了。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴?quot;耐克的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了借鸡下蛋法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为虚拟经营的范畴。所谓虚拟是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已不自觉的加以应用，耐克的借鸡下蛋就是一个典型的例子。而虚拟经营在网络经济时代的新发展将是一个值得我们所有企业共同去研究、探讨的问题。
篇3：东方地球物理公司国际化经营战略
一、企业的战略
东方地球物理公司是一个以地球物理勘探业务为主体，集地球物理勘探、多元开发、旅游接待、公共事业为一体的跨国经营企业。公司制定了“全球化、数字化、一体化”发展战略。全球化战略：立足全球市场，面向全球服务。而数字化和一体化是实施全球化战略的有力保障。
二、国际化经营战略的必然性
(一) 全球扩张使得企业增加了获利和提高利润增长率的方式，这在纯粹的国内企业是不可能的。全球运营的企业可以：
1.通过把产品销往国际市场为其国内产品扩大市场。2.通过把价值创造活动分散到可以最有效实施的地方实现区位经济。3.通过从中心地区服务于扩大了的全球市场，从经验效果中实现更大的成本经济。4.利用在海外经营中开发的有价值的`技术并将其转移到企业全球经营网中的其他实体来获得更大回报。
(二) 中石油海外油气勘探的需要
随着经济高速增长带动石油需求的不断加剧，以及国内石油供应的日趋紧张，中石油在海外进行着经营：中石油已经在数十个个国家执行着投资项目，并逐步形成了以苏丹项目为基础的中东及北非地区;以哈萨克斯坦项目为基础的中亚和俄罗斯地区;以委内瑞拉项目为基础的南美地区等3个具有规模的战略投资区域，最近中石油开始进军欧洲市场。
三、国际化战略的实施
(一) 差异化战略
在西方几大物探公司占据了全球大部分市场的情况下，要想扎根立足，有很大的难度。东方地球物理公司运用差异化战略，凿开市场缺口。面对激烈的国际市场竞争，充分挖掘自身优势，扬长避短，紧跟集团公司的海外开拓步伐，以低成本和差异化战略在西方同行薄弱的第三世界国家形成突破。
以此为基础，逐步向周边国家延伸市场网络。在苏丹、巴基斯坦、伊朗之后，相继成功进入尼日利亚、利比亚、哈萨克斯坦等国物探市场。
随着海外业务的快速增长，依靠不断增长的实力和信心与西方物探公司在全球范围角逐。从早期的价格策略，转变为价格与服务品牌并重，周边突破与规模扩张并举，战略开拓与市场攻坚结合，相继闯入墨西哥、中东、东南亚等西方物探公司优势市场，取得了大宗市场份额，市场开发实现重大突破。
(二) 技术研发
从依赖国外到自主研发，先进的技术是东方地球物理公司在国际市场上独特的竞争优势。在逐步摆脱依赖国外技术的同时，致力于自主产权技术的研发。
在长期的找油找气实践中，不断加大新技术的开发、推广、应用，形成了大沙漠地震勘探、山地地震勘探、黄土塬地区地震勘探、高分辨率地震勘探等具有自主知识产权的配套技术，造就了适应平原、山地、沼泽、沙漠、戈壁等多种复杂地表和地质条件的勘探能力，形成了采集、处理、解释一体化服务体系。
总体水平居于世界先进行列，部分技术处于世界领先地位。
同时软件产品由依赖西方国家走向自主研发，形成了具有自主知识产权的采集、处理、解释软件系列。
(三)人力资源开发
从立足国内到国际化用人，东方地球物理公司在全球化战略下，实施开放性的人才开发战略，“但求所用，不求所有”更体现了国际化的用人态度。
立足国内，培养高素质人才。投入巨资进行人才培训，着力培养德才兼备、技术精湛、语言过硬的管理干部和人才进入国际市场的项目运作。同时，实施人才战略，把后备人才的储备与现场实践培训结合起来，实现国际人才和队伍以老带新，裂变发展，满足了国际业务快速增长和规模扩张的需要。
努力开发和利用全球人力资源。在海外作业队伍中，大力推行“中高级管理人员国际化、中低层管理人员和操作人员本土化”，采用“公开招聘、择优录用、业绩考核、末位淘汰、动态管理”的国际化用人方式。招聘国外地区市场代理和西方高级管理人才进入公司海外业务的市场开发和管理层面，提升国际管理水平。
四、国际化经营成果
(一)全球化业绩
东方地球物理公司国际业务已发展全球4大洲、30个国家。公司海外作业队伍发展到43支，海外办事处29个，海外地震数据处理研究中心12个。公司陆地地震勘探市场占全球陆地勘探市场的44%，居全球第一，综合实力位居全球物探行业前三位。公司先后通过各大国际石油公司的资质审核。已成为全球地球物理技术服务领域中的知名品牌。
(二)具有战略发展意义的并购：初，东方物探与美国ION公司以合资并购的方式，联合成立“英洛瓦物探装备有限公司”。
东方物探向合资公司投入可控震源、大型地震仪及其辅助设备产品和业务，持有合资公司51%的股权，处于控股地位，并提名一名ION公司董事，参与ION公司高层管理;ION公司则按照协议，向合资公司投入包括技术、产品、资产和知识产权在内的全部陆上装备制造和研发业务，并向东方物探定向增发股票，使东方物探持有ION公司19.99%的股份。
以合资并购的方式收购国外高科技公司股权并成立合资公司，不仅在中国石油工程技术板块尚属首例，而且在国内能源行业也是第一家。东方物探由此迈出了具有战略发展意义的一大步，跻身国际石油物探高端市场，实现了跨越式发展。
五、一些思考
(一)大力发展海上业务
公司陆地地震勘探市场占全球陆地勘探市场的44%，居全球第一，综合实力位居全球物探行业前三位，但海上业务并不是强项。世界各大石油公司纷纷加快进军深水区域的步伐，不断加强勘探开发投资力度。公司应加大海上业务的投入，不断提高深水勘探水平，抢占海上勘探份额。
(二)国际化经营风险规避
一些国家爆发的战争，对中国海外投资项目造成了数千亿元的经济损失，东方地球物理公司也遭受了不小的损失。为了有效规避风险，要做好市场调研，充分估计投资风险，包括人口、就业、收入、消费、市场、风俗、政策、法律、法规。在高风险地区防范风险，投保也是重要的手段，这方面仍需要加强。
可以考虑投保中国出口信用保险公司。中国出口信用保险公司是中国惟一承办政策性出口信用保险业务的金融机构，中国出口信用保险公司的主要任务是积极配合中国外交、外贸、产业、财政和金融等政策，通过政策性出口信用保险手段，支持中国企业向海外投资，为企业开拓海外市场提供收汇风险保障。
篇4：多元化战略对公司经营业绩的影响
【摘要】多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
本文以海尔的多元化发展为案例，通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较，对海尔的多元化发展进行分析。
本文运用案例分析法进行研究，全文分三个部分。
第一部分，对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分，对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分，结合对海尔多元化过程的分析，对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。
【关键词】多元化战略 非相关多元化 财务指标
多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。
对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。
一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移;而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。
而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。
本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。
一、海尔的多元化案例分析
(一)海尔多元化进程
根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。
第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。
第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。
具体情况如表1所示。
(二)海尔相关财务指标分析
1.财务指标
虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在-，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-关键财务指标进行分析。
通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，海尔主营业务收入增长十分显著，股本不断扩大。
而相比之下，海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态，1992-呈现出较稳定的持续增长态势，而开始却一路下滑，直至跌至最低点，而开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。
同时，虽然海尔在不断扩大自己的资产规模，但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在之后剧烈下滑，直至20之后逐渐恢复，并在此之后获得了非常迅速的增长。
图1 海尔1996-20主要财务指标变化折线图
2.指标分析
通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，海尔的确做大了自己的企业蛋糕，扩大了企业规模。
然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性，表现为小幅增长后进入下跌通道，尤其是年之前，逐年下降几乎跌回前的水平。
但2007年之后，各指标表现呈现逐年好转态势。
其变化呈现该种趋势原因主要有：
第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱，企业的利润反而呈现出减少的态势。
第二、相比20之前的多元化而言，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，这些业务的开展并未给企业带来预期的利润，反而给企业带来一定程度的减损。
第三、海尔在-20对自己的业务进行了适度调整，并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台，且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣，海尔在2007年之后资金流相对宽裕，各项业务指标有所好转。
综上可知，通过实施多元化发展战略，海尔的规模扩张明显，整体收入水平不断攀升，且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值，提高了企业的盈利能力。
但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-年，净利润以及每股收益指标表现不尽如人意，甚至一度回落至初期水平，且尽管2007年之后指标逐渐回升，但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。
同时，根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机，由此可见，较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。
二、非相关多元失败原因
(一)原先优势未能持续
1.生产模式优势无法持续
就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。
以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。
传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。
2.客户忠诚度无法持续
就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。
巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。
因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。
3.人力资源优势无法持续
就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。
特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。
(二)未能在新产业领域内形成新的竞争力
波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。
而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的.经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。
单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦。
三、总结及建议
海尔的例子告诉我们，企业进入非相关行业的风险是很大的，失败的多元不仅不会提高企业价值，反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富，因此企业在做决策时应当谨慎而行。
当然，企业是走多元化还是专业化并没有定论。
毕竟，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。
就家电业来看，海尔与美的走了多元化，虽然有众多问题，但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。
而相较之下，心无旁骛走专业化的格力，虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险，但其发展却也同样令人瞩目。
多元还是专业，这是个问题，是一个可能关乎企业存亡的问题，但并非所有企业都有资格做这道选择题。
成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的，唯有在某一方面先做强，为之后的扩张提供充足的现金流，企业的多元发展才有可能成功，否则多元化发展不仅不会带来价值的提升，反而会造成价值的毁损，且这种打击往往是致命的。
因此，企业在做决定时应当慎之又慎，因为唯有适合的才是最佳的，唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。
参考文献
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[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报：社会科学版,(05).
[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊,(26).
[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,(03).
[5]严建军,胡泳.海尔中国造[M].海南出版社,三环出版社,2002.
[6]波特.竞争优势[M].华夏出版社,2005.
篇5：集团公司大经营战略的心得体会
集团公司大经营战略的心得体会
企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。
何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。
前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的`含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在20XX年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：
（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；
（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；
（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；
（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；
（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；
（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；
（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；
（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；
（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；
（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。
看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。
所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！
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