这次小编给大家整理了如何激发员工的积极性范文，本文共13篇，供大家阅读参考，也相信能帮助到您。
篇1：激发员工积极性的先决条件
如何激发员工的工作积极性是令不少管理者比较头疼的问题，
让员工一天的工作积极性高昂没问题，一周问题也不大，一个月也还马马虎虎，一年呢，两年呢，甚至五年、十年呢，怎么让员工有持续的积极性呢?
靠面对面沟通?靠动之以情晓之以理?那还不把人累死?
如果这样的话，管理者不用做其他事了，每天光费力的疏导这个员工、激励那个员工就已累的趴下，都可以改行去做心理医生了。
同样，管理者呢，管理者的工作积极性又如何保障呢?
也靠面对面沟通?那要把高层累的趴下。
如果这么管理公司，这公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。难怪有不少人发出这样的感慨：每天上班干活不累，累的是人际沟通。
可问题是，还真有不少企业就是这么“管理”的。
企业的诸多事情，当然包括激发员工的积极性，都是靠“沟通”的。
不少企业由于暂时业绩不错，公司内部一直是实行纯粹的“拍脑袋”式的经验管理方式，员工们都也习惯了，彼此配合的倒还相安无事。
中国的市场有中国市场的特殊性，不少内部管理不太规范的企业，因为借助某些优势，公司经营的也还不错;倒是有些很注重规范管理的企业，有可能业绩反而不太好。
时间长了，经历的事情多了，老板们也就悟出来了，“管他白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，
企业一定要规范管理，道理大家都懂，但对于许多还在生存期挣扎的企业来说，毕竟活下来才是硬道理。内部实行再规范的管理，制度流程再周密，倘若业绩不好，那都是白搭。
当然这些矛盾是企业处在不同发展阶段的必然产物。所以，企业和我们人一样，都需要蜕变。
当企业进入新的发展周期的时候，当企业已闯过高风险期的时候，实行内部规范化管理才有金钱和精力的保障。
既然如此，激发员工的工作积极性不能靠经验管理的“面对面沟通”，靠管理者的口头鼓舞。
那怎么样才能深层的、持续的激发员工的积极性呢?
我们都知道，对一件事情有积极性，特别是持续的，由内自外的积极性，恐怕最实效的办法是他(她)喜欢，他(她)心甘情愿，他(她)对此满怀兴趣。
喜欢游泳的人，只要体力允许，你让他一天游5个小时他都兴致勃勃。每天一觉醒来，对他而言最开心的事情就是去游泳。可如果他不喜欢长跑，你让他跑一个小时他都觉得累。
工作也是一样，真正能激发员工内在动力的，一定是员工自己喜欢的工作内容。
他喜欢，他做起来就会有乐趣，或许在其他人看来再琐碎不过的工作，他却做的兴致盎然。
因此，对于我们管理者来说，要想激发员工内在的工作动力，非把员工放在适合他的职位上不可。
对此，德鲁克的观点是，“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。”
因此，不论是对于初创期实行经验管理的企业来说，还是成熟期规范管理的企业来说，德鲁克都建议我们，“所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”
篇2：如何激发员工工作的积极性
员工是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速的发展，反之企业就会停滞不前，很多企业都通过薪酬制度和管理制度来提高员工对待工作的积极性，其实我们从人性的角度来激发员工的积极性。
1.让员工了解工作的意义
相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。因此，让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度。
2.培养员工对工作的兴趣
员工只有对工作真正的感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。要想让员工把工作当成兴趣，就要给予员工完全自由发挥的空间。企业的基层员工通常最了解产品和市场，经常在这方面迸发新鲜的创意。所以，让员工自由的发挥空间，企业为其提供一定的支持，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去，并将之当成一种兴趣。
3.为员工提供发展的机会
员工希望通过工作获得肯定，因此企业不要吝啬于为员工提供发展机会。首先企业应该通过培训来挖掘员工潜力，这既能调动员工积极性，同时也是提高企业竞争力的关键之一。其次，在管理者的选拔上应该给员工更多的机会，以内部培养选拔为主，这样能使员工充满期待的投入到工作中，自然也会更加努力。
4.打造良性的竞争环境
莎士比亚曾说过，庄严的大海能产生蛟龙和鲸鱼，清浅的小河里只有一些供鼎俎的美味鱼虾。舒适的环境只会让人安逸，失去进取心，
对企业来说，要想让员工都能够成为“蛟龙”和“鲸鱼”，就要让员工之间存在一种良性的竞争关系，通过优质竞争，使整个团队充满竞争力。
5.用荣誉激发员工的热情
企业都希望员工在集体荣誉感的驱使下努力工作，但在现代社会，集体荣誉与个体荣誉从根本上来说是一致的：个人荣誉是集体荣誉的体现和组成部分，集体荣誉是个人荣誉的基础和归宿，因此，要想让员工拥有集体荣誉感，企业要通过个人荣誉来换取员工的认同感，进而激励员工努力地工作。
6.培养员工的危机感
危机感是一个人成长的动力，同时也是进取心的源泉，一个人失去了危机感，就会便得安于现状。华为年销售额超过300亿美元，已经成为全球第二大移动设备供应商，但任正非仍然高喊“华为的冬天要来了”，正是在这种危机感中，华为不断的成长，并成为中国企业的典范。
7.保持平等公正的沟通
与员工保持相互沟通是激励员工的重要方法之一，尤其是平等、公正的沟通，可以让员工感觉到自己受到重视。当员工犯错误是，如果只是进行严厉批评和惩罚并不能解决问题，甚至可能造成员工积怨和流失，有时与员工进行朋友式的沟通和交流反而能取得事半功倍的效果。
张晋文，现任涛涛国际专任金牌讲师，专精领域『个人素养』、『沟通协调』、『销售技巧』，拥有数十年国内外的管理实践经验，积累许多成功经验与管理心得。将中西文化结合、取长补短，在新业务开发、创新销售模式以及人才培养、团队建设等各方面有独特的简介。张晋文老师的授课结合中外企业时间里，以丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效，其亲切热情的授课风格及多角度的世界观，能成功抓住学员注意力，使学员在课堂中与监视能够积极互动。联系电话>>: 010-84871688,电子邮件>>: taotao@taotao-cn.com
篇3：用信任激发员工的积极性
专访人物：朗盛化学集团全球人力资源总监刘峥嵘，进入拜耳（中国）有限公司人力资源部，升任经理，出任总监，出任拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监，担任朗盛集团人力资源高级副总裁，
德国朗盛集团（LANXESS）计划明年在中国新增250个职位，这预示着朗盛在中国的员工总数将以平均每年超过30％的速度增长。虽然朗盛去年7月才从德资跨国化工业传统巨子―――拜耳集团分拆独立出来，但自从今年1月底在德国法兰克福上市以来，朗盛的股价已经上涨了50％，因此，它在中国大范围的拓展计划极其引人注目。
令人意外的是，这个年销售额近70亿欧元、在全球25个国家拥有约两万名员工的化工业新巨头，却让一个地地道道的中国人刘峥嵘坐上了全球人力资源总监的位置。“有胆量让我这个中国人来管理公司全球的人事，说明这个企业非常与众不同”。成功的决策，以及成功决策的速度树立了企业的可信性，刘峥嵘认为这是朗盛吸引人才的优势所在。
据透露，应届大学毕业生有希望直接进入朗盛，但朗盛对明年招聘计划中的应届生所占的比例目前还没有确定下来。虽然刘峥嵘承认“只招一两个人的时候，企业都需要有经验的人”，但是，“大规模招人的时候，只招有经验的人是不明智的，企业往往会进行混合性的招聘，让有经验的来带那些没经验的”。没有在跨国公司工作经历的人同样有进入朗盛的机会，因为“重要的是你有没有保持你的上进心和好奇心”。
拥有“好奇心、发表意见的勇气、公正的态度”，刘峥嵘认为这样的人更适合在朗盛发展。“这个人首先要对他本职工作以外的东西感兴趣”。在跨国公司做管理人员，刘峥嵘认为首先要对公司内外的一切信息都感兴趣；“其次，这个人要有胆量发表自己的看法”。刘峥嵘认为这很难，因为机构越大，等级越多，各种顾虑越多，能不能把自己的想法大胆地说出来，“这是一个人在朗盛能不能发展的一个重要的标准”；“第三，是做一个管理人员要有一种很强烈的公正的意识”，
刘峥嵘说，作为上级，要想到如果我是下级的话会怎么做。“如果上级只是把指标分派下去，如果下级做不了就换人，这样组成不了一个团队”。刘峥嵘提到的这些标准正好印证了他能够在短时间内实现在跨国公司里的“火箭般的职位穿越”的原因。
作为一个人力资源总监，刘峥嵘时刻要考虑的问题之一就是，如何对员工的业绩进行正确评估。在朗盛，员工不必担心因为工作目标没有实现而被扣奖金，因为刘峥嵘认为，单纯用数字的指标来衡量一个员工的业绩是非常不成功的模式。“绝大部分公司会在年初设立一个目标，年终会根据完成情况进行打分、算奖金。这看上去非常科学化，但一旦把指标和钱挂起钩来，对行为的误导就开始了”。刘峥嵘认为把目标和奖金挂钩造成的结果就是给员工造成一种非常防守的心理，员工就不会开诚布公地把他能达到的目标说出来，这样恶性循环的结果就是，制定的目标会缩水，而这违反了当初树立这个目标的初衷，“我们制定工作目标，首先是要了解这个生意到底有多大的潜力，第二是要员工了解自己哪里做得好哪里做得不好。年终目标没达到，我们会坐下来分析原因，并找出解决的方法，但如果原因是员工主观能动性或者是他的能力方面的问题，那么就不是少发给他奖金的问题，而是他是否适合这个位置的问题”。
基于这种认识，朗盛的人力资源体系在尝试走另外一条路，在全球范围内把奖金分成两块，一大块是不作任何评估，只要今年公司总的业绩目标达到了，这一大块的奖金每个人都有；另外一小块的奖金会交给每个部门的经理，让他按照他个人的标准来发，“这样做的基础是，公司相信95％以上的员工都全心全意为公司尽力了，也需要员工对公司、对上级充分的信任”。对手下员工进行正确的评估，“应该靠管理者的本能、直觉和嗅觉，而不是数字、表格、公式”。他认为这种评估体系将节省大量的人力物力资源，而在这样的系统下，激发员工的积极性就需要另外一种机制，朗盛用的是信任。
作为一个崇尚创新的企业，朗盛在员工的培训上也在进行新的尝试。刘峥嵘认为“纯粹地做课堂性质的培训，会浪费在实际工作中培训的机会”。朗盛目前正尝试利用公司里面跨部门、多功能性的综合课题组对员工进行培训，员工在做项目中的各种表现、合作伙伴对他各种不同角度的评价将会被记录在案。“像我们这种新成立的公司，有许许多多的课题，我们注重让员工在做好本职工作之余，加入到这些课题组中去”。
对于中国的应届大学毕业生，刘峥嵘希望他们不要因为大多数公司喜欢招聘有工作经历的人而太难过，因为“这是一个全球性的问题，其他国家的大学生也在面临同样的问题”。他认为大学生首先要进入想进入的圈子，对自己有正确的定位，真正有挑战的职位并不是都存在于那些有名头的大公司，“计划一个事业，要按照35年的长度来计划，短视、自暴自弃才是最危险的”。
来源：慧聪网
篇4：激发员工积极性的标语口号
激发员工积极性的标语口号
成功就是要再坚持一下，
行动是治愈恐惧的良药。
人之所以能，是相信能。
我成功-因为我志在成功。
人生志气立，所贵功业昌。
勤劳是通往成功的最佳途径。
人之所以能，是因为相信能。
不要小看自己，人有无限可能，
含泪播种的人一定能含笑收获。
自古成功在尝试。
两粒种子，一片森林。
今天付出，明天收获。
不怕路远，就怕志短。
追求卓越，挑战自我。
当仁不让，舍我其谁。
事业在先，享乐在后。
诚信立足，创新致远。
人若有志，万事可为。
篇5：积极性不能被激发？
积极性不能被激发？
有一个职业经理人从人际关系培训班学习回到单位，他跟他的副手宣布说他有重大的发现：“你无法激发他人的积极性，作此尝试无异于浪费时间！”从NLP的沟通原理和效果来说，他既可以说是正确的，也可以说是错误的。
或许是因为部分激励性培训课程没有能够很好的让大家维持课堂中的那股激情与感动，离开课堂没有几天又消沉了。于是也激励是没有什么用的，积极性是不能被激发的。
我们不妨考虑一下，如果激发他人的积极性是指把他们发动起来，以便他们在今后的50年里全力以赴地工作，并且不受任何干预，那么，那位职业经理人所讲得不错，我们确实是无法激发他人的积极性。
然而，如果我们考虑的是：了解究竟什么东西能使他人兴奋或消沉，这样我们就能鼓励或协助那些个人去遵循某种行动过程或避免某种行动过程，那么，我们肯定能够相当有效地激发他人的积极性。我们所需要了解的就是一个人在特定的环境里是按照哪些内感元程序行事的，这样方能形成我们激励沟通的有效框架。
在NLP的中，内感元程序表明了下面的关键事实：当我们与保持自己本色的人打交道时，我们便创造了最佳的互动和合作模式，当然包括激发他人行动的模式。
这里跟大家主要介绍其中的5种相关的内感元程序，为我们的激励激发工作提供一点借鉴：
1、“朝向”与“逃离”
当有人说“我想做这件事或我不想做这件事，因为……”时，我们要仔细地听他接下来说些什么（接下来的话会告诉我们那个人的积极性在特定的背景下是朝向陈述的结果的还是逃离陈述的结果的。
一个朝向结果的人是以积极的方式进行思维的，并且识别他们欲实现的东西。在他们的心中，有着他们想要的东西的形象，因而他们或多或少直接地朝着他们的目标而运动。如果这种“朝向结果”的态度太强烈，那么就有可能表现出攻击性和不灵敏，而不是过分自信。
一个逃离结果的人往往以消极的方式进行思维，他们的注意力集中在他们并不需要的内容上。他们对试图逃离的东西要比他们欲实现的东西更加清楚，这种无法表述积极欲望的现象，使他们难以确切地提出任何一种结果性措施。
就激发积极性而言，对一个朝向结果的人，需要从正确的方向上加以指点，并且不时地予以检查以保证他们沿着正确的方向前进。
而对一个逃离结果的人，可以通过“大棒”的压力来激发其积极性，但必须小心，如果压力过于强烈，他们会因害怕而拒绝做任何事情。
2、“选择”与“程序”
正如标题所提示的那样，选择型的人在自由选择的环境里如鱼得水，而程序型的人则偏爱尝试过的和检验过的行为方式。
许多选择型的人具有明显的创造性特色，就这一点来说，他们甚至发现自己难以控制。他们不喜欢遵循标准的程序，而是喜欢按自己难以控制。他们不大喜欢遵循标准的程序，而是喜欢按自己的方式找到从A到B的途径，并且极有可能将它转向C、D、E、F等。
一个程序型的人追求标准的和清晰界定的行为过程，并且因此而感到高兴和安全。与选择型的人相比，他们认为选择容易分散一个人注意力。即便只有一半的机会，他们也会瞄准设定的政策而追随到底，而且往往不计后果。
一个选择型的人实际上无须激励，因为他们的主要力量之一是自我激励；可是，他们需要明确放向，不偏离目标。
对于一个程序型的人来说，如果给予详尽的指示，最大限度地减弱选择的要素，并且表扬他的坚持标准程序，那么他的积极性就会被最大限度地激发起来。
3、“前瞻的'”与“反应的”
前瞻的人属于主要的自我激励者，他们要比同事领先一步。另一方面，当要求他们作出重要决定时，他们却常常忽视抉择所需要的分析和规划。
反应型的人人突出地表现为，在任何事情之前十分喜欢收集信息，并且进行仔细的规划。如果说程序型的人这样做是因为他们喜欢遵循清晰界定的步骤，那么反应型的人则把这些活动作为延迟战术来加以利用。他们之所以这样做，是因为借此可以回避责任，而不是由于他们的懒惰。在这个意义上说，反应型的人宁可什么都不干。
与选择型的人一样，前瞻型的人几乎不需要激励。当然，如果他们察觉到他们的主动性被拒绝，或者受到不公正的批评，他们也有可能消沉。反应型的人在从事集体性工作时表现最佳，在此情况下，他们极少承担个人的责任，而且他们也清楚地知道他们被要求干什么，以及为什么这样干。
另外，成为前瞻型的肯定不是一种最佳选择。大多数前瞻型的人易被任何一种具有驱动作用的刺激所激起，这对他们的工作是极其有害的。
4、“令人信服的证据”与“令人信服的频率”
我们可以考虑一下这两个问题，若要让人信服该具备哪些证据？如果我想兜售给你某种东西，或者被鼓励你采取某种特定的行动，那么我该如何向你传递信息呢？
目前，已经有四种主要的收集或递交证据的方式得到鉴别：
其一、视觉方式。一个人必须实际上看到信息，这样方能信服（大约55%的生意人是如此）。
其二、听觉方式。运用口头推荐或其他办法来阐释证据，而对方又必须能够听到证据。
其三、活动方式。证据必须以对方能够掌握产品或服务经验的方式来递交。
其四、阅读方式。证据必须以书面方式来递交，以便对方能够阅读。
作出上述决定的过程是相当明显的，它与优先的思维风格相联系。此外，还有一些涉及证据递交的方式，即证据必须呈现多少次方具说服力。
当我们观看一样东西的时候，它必须呈现多少次，才会使我们相信它是真的？例如，假定我们想进行商业投资，那么我们需要了解该商业细节多少次，方才信服它是一项值得进行的投资？与证据一样，这一个元程序也有四种主要的方式得到鉴别：
其一、自动方式。有些人常常当即拍板，哪怕信息极少。
其二、多次呈现方式。有些人需要反复看到证据，呈现证据的次数随具体的个人和情况而变化。
其三、始终如一方式。有些人从来不会完全信服、他们需要持久不变的证据来证明他们原先的决定是正确的。
其四、阶段方式。有些人需要在一段特定时间里再度看到证据，而无须在多次特定的场合里呈现证据。这里，确切的时间长度也随着个体和情况而变化。
5、“外部参考”与“内部参考”
如果我们询问某人说：“你怎么知道你在特定的任务中做得很好呢？”他可能回答说他是通过别人的反应而得知的，或者他很可能回答说他是通过自己的判断而得知的，换言之，他拥有某种内在的标准。
具有显著的外部参考的人，相对来说容易被激发，因为你的批评或不批评将直接影响到他们对自己行为是否得当的感知。有时候，他们看上去确实有点反应过度，因为外参考的人常常将其所听到的外部输入信息，甚至温和的建议，当做命令。
而具有显著的内参考的人，只对他们自己的意见感兴趣。在外参考者把听到的输入作为命令的地方，内参考者则吧听到的外部输入，甚至直接命令，仅仅视作信息。这些人可能难以激励，除非我们以适当的条件来形成独特的激励框架。
激励激发的小提示：
在讨论和进行激励激发的时候，尤其是需要我们注意的是，凡是采取操纵的策略，肯定会失败，即便一时不失败，但它迟早会失败。
以上的所有内感元程序在激励和激发的过程中，只有当它们的使用既是为了进行激励的个人或组织的利益，同时也有利于被激励者时，才是真正有效的。例如，广告公司的人十分善于利用各种内感元程序，借此激发买主对他们宣传的产品产生兴趣。然而，即便最尖端的广告，其效果也非常有限，尽管他们声称是为了满足顾客的需要，实际上却在为制造商的短期利益服务。
篇6：激发员工积极性最有用的7招
1.让员工了解工作的意义，
实际上,许多人认为工作的意义不仅是为了赚钱,而会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重,提升个人影响力等。因此,让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响,可以帮助员工树立正确的工作态度。
2.培养员工对工作的兴趣。
员工只有对工作真正的感兴趣,从中获得快乐,才能竭尽全力地把工作做好。企业的基层员工通常最了解产品和市场,经常在这方面迸发新鲜的创意。所以,给员工自由的发挥空间,不仅能够为企业创造价值,员工还会愉悦地去工作。
3.为员工提供发展的机会。
首先企业应该通过培训来挖掘员工潜力,这既能调动员工积极性,同时也是提高企业竞争力的关键之一。其次,在管理者的选拔上应该给员工更多的机会,以内部培养选拔为主,会使员工充满期待地投入到工作中，
4.打造良性的竞争环境。
莎士比亚曾说过:庄严的大海能产生蛟龙和鲸鱼,清浅的小河里只有一些供鼎俎的美味鱼虾。舒适的环境只会让人安逸,失去进取心。对企业来说,要想让员工都能够成为“蛟龙”和“鲸鱼”,就要让员工之间存在一种良性的竞争关系,通过优质竞争,使整个团队充满竞争力。
5.用荣誉激发员工的热情。
要想让员工拥有集体荣誉感,企业要通过个人荣誉来换取员工的认同感,进而激励员工努力地工作。
6.培养员工的危机感。
危机感是一个人成长的动力,同时也是进取心的源泉。华为年销售额超过300亿美元,已经成为全球第二大移动设备供应商,但任正非仍然高喊“华为的冬天要来了”,正是这种危机感成就着华为。
7.保持平等公正的沟通。
平等、公正的沟通,可以让员工感觉到自己受到重视。如果只是严厉批评和惩罚并不能解决问题,甚至可能造成员工积怨和流失,有时与员工进行朋友式的沟通和交流,反而能取得事半功倍的效果。
篇7：如何激发孩子的积极性(图)
激发孩子做事的积极性，必须以孩子的兴趣为出发点。孩子感兴趣的事，做起来必然有积极性。反之，影响积极性发挥。在日常生活中，父母激发孩子做事的积极性通常可以采用以下几种方法：
1、以亲切、活泼、愉快的言语激发孩子。要注意的是，父母的态度极其重要，要站在孩子的角度，以理解孩子的语气，肯定孩子的成绩，继而提出新的要求，这样便会很自然地激发出孩子做事的积极性来。
2、引导孩子积极活动。孩子在活动或游戏时，父母积极参与，同样也能激发孩子做事的.积极性。通过父母的参与，可以使孩子从中得到快乐，获得满足，从而为“下一次”打好基础。
3、尊重孩子的自尊心同样可以促进孩子做事的积极性。家长必须鼓励孩子做事，即使事情做得不令人满意，也应以鼓励的话语首先肯定孩子的成绩。父母的鼓励，不仅会使孩子受到鼓励，并能使孩子产生一种“连锁反应”――对新知识的学习欲望，或对旧知识继续努力巩固的愿望。如果父母用讽刺或训斥的语气教训孩子，只能挫伤孩子的自尊心和自信心，甚至会扼杀孩子的积极性，使其滋生畏惧、加避的心理，更甚者会影响其一生的进取心。
篇8：激发兴趣提高学习积极性
激发兴趣提高学习积极性
教学不仅是一门科学,更是一种艺术.成功的教学就是最大限度激发学生学习兴趣,提高学生学习的积极性.作者根据学生认为“物理难”,甚至怕学厌学的现状,通过多年不断实践探索,逐步掌了物理教学的`捷径,使学生在“难”中寻“易”,“趣”中解“疑”,收到了良好的效果.
作 者：毋春凤 作者单位：卢氏县东城学校,河南三门峡,47 刊 名：湖南中学物理・教育前沿 英文刊名：CUTTING EDGE EDUCATION 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G633.7 关键词：学习兴趣 演示实验 实验技能 学习方法篇9：如何激发孩子的学习积极性
1.用表扬和鼓励来激发学习兴趣
人做完某一件事后，都希望得到别人的肯定和表扬，孩子的自我意识不强，更需要来自父母的表扬和鼓励。父母要善于发现孩子的闪光点，使孩子体会到自身的价值，享受到成功的喜悦。这样孩子学习的情绪才会高涨，学习的自觉性和积极性才会有大幅度的提高。
韦本文是美国著名的画家。他能够成为画家，与妈妈对他的表扬和鼓励是分不开的。有一次，妈妈把韦本文和妹妹莎莉留在家里，他发现家里有几桶颜料，便突发奇想地想为妹妹画肖像，为此弄得客厅乱七八糟的，沙发上摆着纸，地板上也沾满了颜料。
妈妈回来后，看到屋里的一切，又看看孩子骄傲的眼神，顿时觉得孩子的“破坏”很有价值，所以她没有说客厅里有多么乱，而是很真诚地对他赞扬道：“哇，这是莎莉啊，你画得像极了!”她热情地拥抱韦本文并给了他一个吻。
正是妈妈的鼓励，激发了韦本文对绘画更大的兴趣和热情。后来，韦本文说，是妈妈的吻让他成为了一名画家。
父母是孩子心目中第一个最具权威的评价者，孩子特别渴望得到父母的肯定。可是很多父母往往没有意识到这一点，经常毫不负责任地摧毁了孩子的兴趣。其实，当孩子做得好时，父母应该适时表扬;当孩子做得不好时，也要先发现孩子努力的一面，然后再鼓励他们，用表扬和鼓励为孩子扬起兴趣的风帆。
2.让孩子保持学习的新鲜感
每天都重复一样的学习模式，是孩子缺乏学习兴趣的一个重要原因。父母要在孩子的学习之外适当地增加一些新鲜的学习内容，让孩子对学习充满新鲜感，只有这样，才能让孩子保持持续学习的兴趣。
张可人的妈妈知道张可人喜欢学语文，就不断地给她买一些喜欢看的书籍，周末经常带她去图书馆，并不时把她的文章传到网上。这样做既是对孩子的一种鼓励，又激发了她学习语文的兴趣。就这样，张可人始终保持着对语文学习的新鲜感，成绩一直名列前茅。
父母要抓住孩子喜欢尝试的心理，给孩子增加有新鲜感的学习内容，适时扩大孩子的视野，是有效地激起孩子学习兴趣的方法。
3.孩子天生爱玩，只要父母加以正确引导，玩就会变成好事。
王文斌是一位四年级的小男孩，他从小就特别痴迷玩木偶游戏。每天放学回到家，也不急着写作业，而是跑到房间里和他的小木偶先玩会儿游戏。很显然，他对木偶的痴迷已经严重影响了他的正常学习和生活。
妈妈知道如果横加干涉，儿子一定会强烈抗议，于是她决定采取“非常之道”。在每次儿子玩木偶时，她会兴奋地参与进来，为每个木偶分配一个寓言故事里的角色，通过绘声绘色的表演，让文斌了解到很多的寓言和神话故事，文斌听得津津有味。他好奇地问妈妈这些故事从哪里来的，妈妈告诉他有些就是他们课本里的，有些是课外书上的。在妈妈的指引下，文斌对文学和戏剧产生了浓厚的兴趣。孩子爱玩游戏，这并不是一件坏事，但孩子痴迷一种游戏，必然会将大量时间浪费在上面，这样将影响到孩子的学习和生活。此时，父母应该从游戏出发，巧妙地引导孩子向知识领域发展，以激发他们浓厚的学习兴趣。
篇10：如何激发孩子的学习积极性
1.法提高孩子成绩。
提高孩子成绩是培养孩子学习兴趣的最主要最有效的方法。家长应该设法提高孩子学习成绩，哪怕是某一科的成绩。
2.重孩子的兴趣。
现在很多家长从孩子一入学开始，就千方百计想孩子学得好，懂得多，所以家长把孩子的双休日、节假日都安排得满满的。事实，孩子多学点东西是好的，家长这个出发点也是好的。但自己的孩子是否喜欢学呢?
3.意把孩子原有的兴趣与知识学习联系起来，以培养和激发新的兴趣。
有的孩子一听到写作文就头痛，布置他写这个，他说没做过;写那个，他又说没去过、没见过，不知怎样描写。事实，有很多事孩子真的没有经历过，没有切身的体会，但又不能不写，于是他们只好这本作文书抄抄，那本作文书抄抄，真的找不到可以抄的时候，就马虎写几句来应付，成了真正“作”出来的作文。但像小孩喜欢动手操作，如果家长又支持他做，并为他提供有关书籍，他看得多了，做得多了，真的要他去写，那他写的时候就得心应手了，写出来的文章也必然较具体、真实，有血有肉，他会把自己的制作过程，把自己获得成功的喜悦，遇到困难时怎样想办法克服等等都具体地写出来。所以家长应该让孩子多参加有益的、自己喜欢的活动，并与学习联系起来。总之，家长应该注意把孩子原有的兴趣与知识学习联系起来，将兴趣引导到学习上来，以培养和激发新的兴趣。
4.确判断孩子不喜欢学习的原因，并帮助解决。
孩子不喜欢学习的原因非常复杂。如果我们加以探讨就会发现实际上并不是孩子不喜欢读书，而是某种因素导致的，如上学被老师批评了，读错了字遭同学的讥笑，想看电视却被迫写作业等等。这些原因逐渐在内心堆积起来后，渐渐地对学习失去了兴趣。我们父母首先要和孩子自由沟通，以温和的态度和孩子探讨为什么不喜欢读书。这里，孩子什么话都可以说，不管他的理由多么可笑，父母也不可责骂或取笑。当孩子把不喜欢读书的理由都说出来之后，孩子自己就会发现他不喜欢学习的原因并不是学习本身，而是被老师批评了，被讥笑，想看电视等与读书学习有关的环境。父母了解他的问题所在，就要为他解决。例如，可以和老师谈谈孩子的情况，在孩子喜欢看的电视节目播放时，先让孩子把电视看完再去学习等，这样可以帮助孩子解决学习上的障碍，恢复孩子对学习的兴趣。
5.听并和孩子谈论学习生活
新入学的孩子对学校的一切都感到新奇、有趣，他们回到家会兴致勃勃地向父母讲述学校的学习生活，这时，家长应耐心倾听，并和他们讨论学习生活，这对培养他们的学习兴趣是很重要的。
11.使书桌变成孩子感兴趣的地方
孩子学习做功课需要有一个好的环境，一张自己的书桌是必不可少的。把书桌变成孩子感兴趣的地方，就会使孩子对经常在书桌上进行的学习活动感兴趣。书桌要整洁，抽屉里要备有做各门功课所需的工具，这样当他需要时，立刻就能找到，不会因为缺少某件工具而中断作业，心生烦躁。书桌美观舒适，孩子一有时间就会坐到这里开始他的学习活动。 有的家长经常向老师反映到孩子在家做作业速度慢，经常做作业做到十一、二点，不知如何是好?当老师问及孩子在家怎样做作业的时候，有的讲孩子一边做作业一边看电视，有的讲孩子一边玩一边做作业，有的讲孩子一边做作业一边听大人讲话等等。这些原因都是造成孩子作业速度慢的因素。由于外界干扰大，孩子的精神难以集中。有大人在他身边讲话，就不能够好好地集中精神做作业，速度就会慢。无论什么原因，家长都必须消除可能影响孩子完成作业的干扰原因，给孩子一个比较安静的环境去学习。
6.次学习时间不宜过长
当前家长对孩子的期望普遍过高，他们希望孩子学习、学习、再学习，只要孩子端坐在书桌前，不管其效率如何，父母就感到欣慰，因而总是催促孩子“坐好 -- 开始学习”。殊不知，这种做法很危险。无视孩子的心理特点，任意延长学习时间的做法会使孩子把学习和游戏对立起来，厌恶学习，对学习没有兴趣，还会养成磨蹭、注意力不集中的坏习惯。因此，家长切莫目光短浅，舍本逐末，不能忘记培养孩子的学习兴趣是头等大事。
篇11：如何用绩效考核激发基层干部积极性
近年来，白下区国税局认真贯彻新时期税收工作指导思想，坚持以人为本，以建设一流队伍、培养一流作风、创造一流业绩为目标，引入质量管理和学习型组织理论，面向征管、面向基层挖掘潜力，探寻相对科学、公正的干部绩效量化评价手段，积极构建人力资源绩效考核体系，大力推进思想政治工作走科学化、专业化之路，在调动基层干部工作积极性方面取得一定成效，摸索出一条兼顾组织绩效和个人绩效的绩效管理之路。
适应形势，积极寻找突破口
随着市场经济快速发展和税务信息化的持续推进，国税机关进入管理日益细化、责任日趋明晰、工作内容和节奏变化迅速的发展新阶段，这对干部队伍的整体素质提出了新的更高的要求。而客观存在的人力资源总量和结构性短缺、队伍老化、税户剧增等问题，却催生了基层管理中的诸多问题，影响了干部的工作积极性，突出表现在：一是工作数量大、执法责任重、工作变化快，干部出现消极应付的思想倾向。1994年至的间，白下国税局人数从107人下降到96人，而稽管纳税人却由1.1万户上升到1.7万户，人均征税激增至10年前的7.9倍。税务管理员人均稽管420户，工作趋于饱和，使得执法风险和工作压力持续加大。二是干部绩效评价不够科学。现行的绩效考核评价体系往往在“捡芝麻”，相对放大了细节问题，较难准确直观地反映每名干部对组织的贡献程度，难以激发持续的工作热情。
深入分析问题结症，可以发现，问题的关键在于现行的绩效考核制度缺乏客观、公开的信息支撑，没有有效整合组织、部门及个人的绩效评价平台和标准，没有有效对接组织绩效和个人绩效。最基本也是最核心之处是，干部个人绩效考核量化、直观、公开程度不够，绩效评价缺乏说服力，干部缺乏被认同感和成就感。
为此，该局借鉴学习型组织目视管理的原理和方法，开发了“绩效量化目视管理系统”，将绩效量化目视管理作为突破口，充分发挥其比较效用，以纠正干部的认识偏差。
突出量化，增强绩效考核的可比度
绩效量化目视管理系统是根据税务系统工作质量管理标准和执法责任制要求，运用学习型组织目视管理原理，将基层单位每个工作事项逐项自动、连续公开进行评价的管理应用软件系统。该局在对现代人力资源管理相关理论进行充分研究的基础上，结合基层工作实际，以“个人工作业绩=工作量基本参数+工作效率计分参数+工作质量计分参数”作为计算个人工作绩效的基本绩效考核模型。
该局以“工作内容不重叠，工作职责不交叉”为原则对日常管理事务进行细分，将管理性分局所涉及的日常管理事务划分为六大类99项，并以、两个工作年度每一项事务发生的总数量和完成该类管理事务所耗用的工作日总数量为测算样本，折算出每一项管理事务由一名管理人员完成所耗用的单位平均工作日数量，以此作为每一项管理事务的工作绩效基本参数。
为准确、真实地量化工作绩效，增强干部效率意识，白下国税局根据2002、每一类事务的调查统计得出该事项提前办结和滞后办结的平均概率，在统计工作绩效时对每一管理事务设定提前和滞后办结的加、扣分比例，最终以一项事务的工作量基本参数为基数，与加减分比例、提前或滞后办结的天数三者的乘积作为加减分值计算工作量。
本着“不接受、不产生、不传递”的过错处理原则要求，白下区局对过去年度日常税收征管的7400余项退回事务进行统计分析，根据ISO9000质量管理体系文件中对每一项管理事务的质量标准规定，按质量差错的性质严重程度将退回事务从高到低依次划分为100%、80%、50%、10%、0五个扣分等级，设定在流转过程中被下一道处理环节退回的工作事项的扣分比例。计算分值时以该项事务的工作量基本权数为基数，以工作量基本权数与工作质量扣分比例二者的乘积作为工作质量扣分因素，进而汇总计算出工作业绩。
量化工作绩效，合理设置评价参数是前提，全面盘实工作量数据是关键。南京国税将试点单位所有业务工作全部纳入“绩效量化目视管理系统”的业务处理模块中运行，并通过系统设定的业务流转和质量审核机制，全面、真实、准确地盘实了绩效评价的数据基础，从而为量化工作业绩奠定了坚实的基础。
“绩效量化目视管理系统”通过其“一户式管理子系统”和“流程管理子系统”实现对分局所有业务事项的处理，全面地记录了各类业务事项的处理过程和处理结果。“一户式管理子系统”中记录了稽管辖区全部税户的动态信息，也记录了税务责任区管理员对所属税务责任区进行主动管理的稽核信息，系统通过对稽核过程和稽核结果进行全面记录，完整地反映了税务管理员对税务责任区进行主动管理的工作业绩。“流程管理子系统”中记录了税务责任区管理员承办的所有工作事项的流转过程和处理结果，包括管理事项、管理对象、办理要求、办理时限、办理流程、办理文书、办理权限、审批人、审批内容和处理结果等所有可以反映税务责任区管理员执法过程和执法责任的信息，全部以电子流转的方式实现自动记录和智能处理，实现了对所有税务责任区管理员全部工作事项处理结果的同步记录，也实现了对税务责任区管理员工作过程的完整记录，全面地反映了税务责任区管理员接受承办事项的工作业绩。
另外，“绩效量化目视管理系统”中反映的是税务责任区管理员开展日常税收管理工作真实过程的原始记录，所有流程处理数据的按序组合就是事务流转过程的真实再现，其中既包含了对工作数量的真实记录，同时，通过该子系统所设置的质量评价机制也实现了工作质量情况的真实记录，从不同时段、不同时点、不同层次、不同内容，立体地、全方位地将管理对象的工作绩效直观体现出来，为干部间、部门间的业绩比较提供了直观的统计图表，有效增强了绩效考核的可比度。
二元激励，激发干部自主管理的能动性
目视比较，促进自我激励。通过系统内设的绩效量化参数体系，对采集的干部实际工作数据进行系统运算，自动产生五大类的目视管理数据集，让每个部门和每个干部对自身的工作有了更清楚的认识。
通过自动产生的任选时间和空间内任务绩效量化统计表，可以直观掌握不同部门相同时段任务负荷情况。
通过自动产生的任选时间和空间内任务完成进度柱状图，适时反映各部门和个人的工作进度和工作量差异。
通过自动产生的任选时间和空间内资源与任务配置饼状图，随时显示某一部门或干部个人在某一特定时间区间，所承担的工作任务占所在单位或部门同一时段任务总量的比重，进而直观反映出分局部门、干部间工作数量与进度的平衡性。
通过自动产生的任选时间和空间内任务负荷变化曲线图，直观反映某统计对象在任意时间区间内，任务负荷变化情况及与平均工作量的对比情况。
通过自动产生的任选时间内部门间任务负荷对比曲线图，直观反映统计区间内各部门工作负荷的差异。
在这样适时、多维的工作绩效比较下，每个部门和每个干部都能充分了解自身的工作业绩在本单位的实际情况，原来的认识偏差得到感性和理性的纠正。
考核结果的使用
用于人力资源调配。试点中，白下区国税局发现其他担负责任区管理的稽核管理科工作超负荷，流程节点拥挤、不畅，遂将原来单列从事专项管理的稽核管理四科纳入责任区管理，使得该局税务管理员人均管户量下降200户，有效减轻了流程节点的压力。
用于公务员年度考核。绩效考核结果中反映出的干部工作绩效为公务员考核等次评定以及职务晋升提供了最直接的参考依据。
用于组织教育培训。对于绩效低的干部，试点单位侧重于对其基本技能的培训，而对绩效高的干部则为其提供脱产参加专门业务培训的机会。20以来，白下区国税局以此为依据共组织20多人的专门培训和40多人的技能培训，增强了培训教育的针对性。
绩效量化目视管理方法的应用，在调动基层干部工作积极性上发挥了较为显著的作用，干部积极性得到激发，促进了分局整体工作业绩的提高，白下区国税局连续两年进入市局先进行列。
（张红军 李 红）
来源：中人网
篇12：激发学生作文积极性的方法
一、在作文批改中激发
1．修改要有针对性。
学生是习作的主人，主人感到满意的，教师就没有必要把习作改得面目全非，尽量做到内容上多就少改。改后的作文，要让学生有一种自己行的感觉。改得少，学生对自己就有信心，认为自己的作文能够得到老师的肯定，产生一种下次作文要写得更好让老师瞧瞧的心理，有助于激发学生积极性。
2．批语要有激励性。
在学生作文的批语中，批上“有进步、进步较快、有较高的作文能力”等优点，提出“要是……就更好了、这地方如果加上……就更具体了”等意见。在肯定学生成绩的同时，又给学生的不足提出恳切的希望，这些富有激励性的批语比因高要求而否定学生作文，一棍子打死要强得多，熄灭星星之火就无燎原可望。
3．批语要有侧重性。
作文的批语要侧重多批优点。要求不过高，优点显得就突出了，多批优点，就是对学生的鼓励。通过一篇习作的批改，提出一个主要缺点让学生重视，在下次作文中能克服就不错了。如果把所有缺点都罗列出来，务必给学生一个心理压力，造成自己作文不行的错觉，进而丧失进取心。在批优缺点时，也要侧重具体、确切，好在哪，差在哪，怎么解决，都要批清，不要用模式化的语言来应付。
二、在作文讲评中激发
1．注重选优。
每次的作文都会有几篇较好的，教师讲评时要加以赞赏，并选出来宣读、传阅。也可以通过出刊等形式，创造一种氛围，表彰先进，学有榜样。
2．注重全局。
讲全局性的优点，鼓舞一大片；讲全局性的缺点，教育一大片，优中找差，让好作文更加出色；差中找优，让差作文逐渐提高。以不同的要求对待不同层次的学生，增加作文的激励性。
3．注重自改。
根据评讲情况，学生按教师提出的修改意见写好批后感。让学生充分自由地发表对批语的意见，把原习作和教师批语进行认真对照，以调动学生思维积极性，主动完成对批阅后的作文进行自改。
篇13：怎样激发内部培训师的积极性
经常听到一些培训经理抱怨，“企业内部培训师不好管，安排课程经常是没时间，其实也知道他不想讲，但也没办法，反正求人家讲课!”到底是什么地方出了问题呢?笔者认为这跟企业的内部培训师激励系统不无关系。激励系统是企业培训师管理的核心，是企业调动培训师积极性的保障，是内训师参与的动力。
一、文化氛围的激励
环境的刺激作用是不可忽视的，如领导带头组织培训关系人发起培训、在培训现场发言，甚至带头兼任培训师;对入选培训师队伍的员工在内部网站、宣传栏、宣传片、宣传报或内部文刊中通告表彰;聚集内部培训师队伍探讨、聚会，从精神上给予关怀和鼓励。
此外也可以对积极加入培训师队伍的员工颁发聘任书、总经理嘉奖信;让内训师参加公司相关重要会议等，都可以无形中营造企业重视培训工作的氛围，让内训师受到鼓舞。
二、物质利益的激励
对于大多数员工来说，经济或物质的奖励是最有吸引力的。最普遍的如按照课程开发的数量、课程授课时长给予补贴、或是旅游、礼品奖励。课酬的多少要根据企业的实际经济状况结合培训师的级别来确定，我相信各企业有自己的标准。其次，可以安排内训师每个季度出去旅游一次，不定期组织一些活动或拓展训练，增强团队的凝聚力。
三、晋升机会的激励
职业发展也是激励内训师的一种有效方式。如将通过内训师资格审核作为某些关键岗位必备的任职资格，或是同等条件下竞聘同一岗位具备优先权。很多企业的培训师，根本不在乎多少讲课费，根据马斯洛的需求理论，他们可能很在乎别人的认可和尊重。比如很多企业举行培训师演讲大赛，选出优秀培训师进行奖励。有的企业设置五星金牌奖章，得奖章者将由董事长在全体员工面前进行隆重的颁奖仪式。
四、外派培训的激励
参加专业培训也是职业发展激励的一种常见方式。不过这种方式是把双刃剑，一方面，不管是企业内训还是外派培训，都能帮助内训师成长，对公司有利;另一方面，内训师成长的同时也有人才流失的风险。因此，在实施这种激励方式时要严格把关，或增加相应的补充措施，如在外派培训前与员工签订培养与服务协议。
企业要多关注内训师的职业成长，企业组织的内训和外部的一些精品公开课可以优先考虑内训师参加。在职业晋升方面要给予照顾，很多企业直接和晋升挂钩，强制规定要晋升必须成为内训师。通过成长激励是内训师得到更多的知识和能力的快速提升。
当然，在建立以上激励机制的同时，也要有相应的淘汰机制，这样才能相互制约，保障内训师在动力和压力平衡的状态下发展。将内训授课纳入绩效考核的范畴，也能帮助企业督促内训师完成相关工作任务。宝洁公司的内部讲师激励方法：培训下属等组织贡献在绩效考核中占50%的比重。
文档为doc格式
