以下是小编为大家整理的《硅谷商战》，本文共11篇，欢迎阅读与收藏。
篇1：《硅谷商战》
清华大学出版社上个月又加印了4，000册《硅谷商战》，还寄给我一本样书，封皮也换了，封面上注明“百度掌门人－－李彦宏力作再现”，其实我有些吃惊，怀疑这本8年前写的书对现在的人还有多大参考价值，今天得空又翻了一下，感觉像是在读历史，有恍若隔世的味道，里面讲的很多公司今天已经不存在了，有些商业模式发生了改变，有些越做越强，有一点让我欣慰的是，书里面的数字、事实都是当时严格考证过的，没有任何夸张、虚构，所以用来怀旧倒是挺合适的，
《硅谷商战》
，
什么时候我退休了，可以接着写互联网的商战故事，把中国的互联网也写进去，希望那个时候，中国的互联网也是世界互联网领域的最重要的组成部分，中国的互联网公司能在世界互联网领域起到举足轻重的作用。
来自：hi.baidu.com/liyanhong/blog/item/d55f10384673bff2b211c757.html
篇2：商战圣手
商战圣手
----索尼公司网络营销策略分析索尼（www.sony.com及 www.sony.com.cn）不是百年老店，该品牌从出道到当今独耀于世只经过了短短数十年，这不仅是日本，也是世界工业史上的奇迹，世界公认技术创新能力极强的一家公司。近年来，根据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在九十年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品领域，并要领导世界电子产品新潮流。在许多人的印象中，索尼仅仅是某种电器的品牌。对此，索尼美国公司董事长兼首席执行官霍华德・斯金格先生表示：在今天，索尼的品牌已经有了新的含义。索尼不仅从事开发制造音视频产品，还经营音乐、影视等文化产业。因此，索尼品牌是更加抽象的“高品质” 的象征。
索尼公司近几年的发展非同寻常。当日本众多大企业在亚洲金融危机的阴影下徘徊不前时，索尼公司的业务却在突飞猛进地发展，索尼美国公司在影视、娱乐业取得了很大成功，这无疑为索尼实现家电信息技术同影视音乐等娱乐业融合的目标奠定了坚实的基础。
索尼公司是传统家用电器的制造企业，但自出井伸之1995年出任公司总裁及兼任CEO以来，他开始把重点放在家庭网络上，出井伸之“让索尼成为网络公司代名词”的努力己变成现实。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰富的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。事实上，出井伸之现在已取得了很大的成功。现时索尼已经在网上直销其娱乐产品，广播电台、有线电视台、唱片销售店以及影音制品售卖点等一系列中间环节均被一一取代。这种直销方式使索尼电影和音乐的主要发布者甚感满意。他甚至还想将不那么有名的索尼财务服务公司变成一间在线银行。
企业在互联网上的竞争优势，源于上网前的战略策划，企业上网如作战，“多算胜，少算不胜，而况无算乎！”“算”即企业上网前的营销战略策划。索尼的网络营销战略是：一手硬（产品设备）、一手软（影视娱乐），两手密切配合，软硬兼施。精良的设备能将新奇的游艺引入胜境，影视娱乐又为视听产品销售铺垫旺途，两者在营销关系上互补，达阴阳调和至善之境。
企业上网前的“妙算”是指，将其经营模式和方针在网络环境中重新规划整合一番，使企业营销体系与互联网的各种功能有机结合成新的网络营销体系。该体系中包括寻找新的商机，抑制竞争对手，发现、吸引并留住顾客，通过不断增加的产品和服务为自己的品牌增值等等。
索尼制订了旨在“将公司网站建设成全球在线娱乐场”的网络战略宏旨，声称：“我的目标是要创造一个能为顾客提供新型娱乐场所的公司……索尼公司将努力实现数字时代的梦想。”数字化、娱乐化和寻求梦幻境界的技术、软件及产品，为索尼网站的定位。
索尼以创造人们的需求为豪，上网后更致力于增值服务，形成其独具的竞争力。尽管该网站取得了成功，但索尼从未想过要维持现状，站点仍在不断自我更新，目的是抢在模仿者和追随者之前，增加新内容，提高技术，创造一个永远值得用户访问的环境。
索尼网站由索尼旗下几大公司协作共建而成。日本本部索尼电器公司和索尼设备公司长于产品的研发与制造；美国的索尼音乐娱乐公司、索尼影片娱乐公司等则长于影视娱乐的制造，两者如舟之双楫，相得益彰。所以，虽然索尼的每个公司都具有其独立的特征，在利用网络实现业务目标时各有其独特的方式，但在主站每帧网页上，索尼还是将其统领于一个旗帜下，既体现了统一的索尼网络风格，又实现其“硬中有软，软中带硬”的站点营销主旨。
“索尼美国在线”中设有“音乐”、“影视”、“电器”、“娱乐站”、“在线游戏”等栏目，各自链至不同的索尼子公司站点。如索尼音乐和索尼影片网站提供音乐和电影促销、声像剪辑和艺术家访谈，索尼电器则介绍款式齐全的新型家电产品。除了娱乐外，索尼也同Visa国际公司合资建立了在线商场，使顾客能在线购买索尼产品。音乐、影视产品的营销有相当的难度，但也最容易形成以文化为背景的特殊竞争优势，且这种竞争优势一旦形成后，一般对手难以用模仿战术或替代战术来抗争。
以索尼音乐栏目为例，它的成功是索尼新技术公司和索尼音乐公司员工、艺术家和音乐迷们的协同努力，独具智慧的创意，高效、集中的服务器维护和公司间通信系统灵活机动结合的结晶。运作后就体现了该站点网络战略的许多特色：定期提供具有附加价值的最新内容，不断将其添加到网络服务器中去；向公众提供当红歌手的录音和数据、歌手旅行计划和新歌发行计划等信息，使站点能快速有效源源不断地提供新鲜生动的内容。为此，两公司员工每周要与主要录音公司代表见两次面，协调艺术家们的出品发行计划，并为上网设计相关特色。为进一步开发国际用户，索尼音乐公司已在日本、德国、加拿大等建立了网络服务器，它不仅与东京的索尼网络中央站互联，还利用所在国语言提供资料，反映当地民族的爱好和乐迷们的要求。该网站堪称企业利用国际互联网的全球性以实现企业自身跨国经营、吸引全球用户的典范。
索尼音乐网站尚且如此，其影视网站的精彩更不待言。互联网本身最贴近于影视传媒，这使该网站独占天时；“索尼在线”以美国本地化操作、本地节目为主，再得地利；其麾下哥伦比亚电影公司幕帐中人才济济，星光灿烂，更兼索尼社长大贺典雄本人就是艺术家和并购的始作俑者，使之更具人和。三才具备，如此网站焉能不盛？
索尼电器是公司安身立命之本，强中之强。索尼素以技术力和开发力称雄于世，自然也曾有“试验小鼠式企业”的烦恼。这倒更促使索尼一个接一个地研发出更新的产品，以保持其技术始终居于领先地位。这种令人钦佩的'索尼风格必将反映到其站点上来，使之称为“电器新品精品总汇”亦不过分。站中设有电子设备、计算机、无线通讯设备、媒体技术、专业级设备、半导体器件类等分栏目，每栏目中又有按目录分列的产品图文详细介绍。
最能体现索尼技术实力与高精综合研究成果的，应属其微机器人开发领域。这是网上的机器人发烧友、软件迷、人工智能研究家和智力过剩者的决胜天堂。设有“机器人足球杯赛”、“电子宠物竞赛队”、“梦幻圣斗士”之类栏目。世界各地的资深研究人员、电子专家、仿生学家等在此自动分为各个比赛队，根据彼此认同的游戏规则，设计出亦真亦幻的微电子机器人来，举行足球比赛等竞技活动。“机器人足球杯赛”实际是场高智力竞赛，它不仅是场幽默小闹剧，更是4年一次的在人工智能、可学习性与可移动性机器人设计与性能比赛，代表着该领域科技的最新进展，引起各国专家的关注和参与。
索尼始终横溢着卓越、独创、活力和强烈的新技术研发与市场拓展欲望。索尼的技术根基在于电子设备制造，在收购了唱片公司、美国电影公司后，大大增益其文化消费品的生产能力，从而形成其在市场上互补性、扩张性、王道与霸道兼备的多元化经营格局。这股“索尼神风”刮到互联网上，产生了无匹的威力。如在营销上，索尼总裁就承诺要提供“一种机会，创造一种利润丰厚的新型硬件，它不仅可以和网络联接，同时还可以独立运行索尼软件。”意图使凡使用索尼设备上网的，无论是游戏机、电脑还是手提通讯器材，都可以看到别人无法得到的东西。
索尼公司总裁兼CEO出井伸之要让索尼公司成为宽带网络社会的龙头大哥，他的目标不仅仅是使索尼持续盈利和增长，而且还要使索尼走在潮流的前面，使它从一个全球最大的消费电器生产商和媒体集团，转变成为一个举足轻重的互联网公司。
索尼公司是一家最具国际化的日本公司，它不仅有最具国际化的领导人――公司总裁出井伸之，也拥有一大批最具国际化的高级管理人员，这使得索尼不仅在音视频产品的开发制造方面领先于其他同类公司，在进军影视音乐娱乐业上也获得了成功，索尼美国公司的营业额已占索尼公司总营业额的三分之一。在数码网络时代，索尼将把自己生产的优秀影视音乐作品通过网络传递给每一个人，索尼既要继续成为硬件厂商，同时也要成为信息源的提供者，将这两者完美地结合，便是索尼正在迎接的最大挑战。
篇3：商战读后感
今天刷完了《商战》这本书，看跨领域的书真的是会睡着。在地铁上看了四天，才全部看完。这些经典的书在表达上真是嗦。可能是外国人写的，年代久远。那时候的人信息接收量远远没有今天的大，所以阅读习惯和阅读量的改变，让我们对于这些书的收获感知不同。
以战争的模式，我通过这本书了解了什么是“商战”？这里边有防御战、进攻战、侧翼战、游击战，我们是要根据自身品牌所处的江湖地位来决定自己要采用的作战模式。这些作战模式并非一成不变，有时候可能需要交叉操作执行。所以我们要对我们产品有清晰的定位，才能打赢这场商战。讲得大概就是这些了。然后用事例具体论述这些战术怎么帮我们赢得战争。
我自己的收获呢？感受一般般，用不上，自己也没有处在这样的商战环境。可能未来的某一天，在其位了，会思考怎么打赢这样的战斗。所以也不太推荐大家去看，缺乏过往经验，或者工作中没接触到，是没办法理解的。
篇4：商战读后感
著名营销战略家、定位理论创始人特劳特和艾里斯写的《商战》，整本书都是从定位理论出发来看商战的，具体是四种常见的战略形势，即防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
整本书讲到的战争要义，特别是前三名之间的竞争，主要是要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣，说白了就是另辟蹊径，避其锋芒。
这本书中讲了很多商战的案例，比如可口可乐、百事可乐、皇冠可乐的竞争，百威、喜力、莱特啤酒之间的竞争，麦当劳、汉堡王的竞争等等，当然还有很多在国内并不是十分之名的品牌之间的竞争。整本书看起来冲击力画面感比较强，有很多你来我往，见招拆招的场面，两位作者还时不时地在书中给这些企业支几招。
特劳特定位理论在中国也服务了不少客户，老板电器、长城汽车、真功夫、西南航空等等。定位说白了就是在让产品在用户心中有一个独有的位置，让用户记住并印象深刻，特劳特的主张是在强大的对手一时之间不太能改变的地方寻求突破，比如可口可乐最早的时候用的都是流线型玻璃瓶，这已经深入人心，后来百事可乐就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且还加量，现在国内的饮料厂商喊出来的“加量不加价，大瓶更尽兴”就是从那个时候学来的。
篇5：《商战》读后感
《商战》的基本理论来自克劳塞维茨的《战争论》，如同《品牌的起源》的基本理论来自达尔文的《物种起源》一样。战争行为作为人类所有行为中的最高潮，将人性发挥得淋漓尽致。特劳特和里斯将战争的理论应用到商业和营销中来，也无可厚非。
像我们这些平凡人，读书就应该一方面读“道”，另一方面也读“术”。只读“道”，可能很难消化掉那些“大道理”，以我们年轻人的知识积淀和阅历，不可能将《物种起源》、《战争论》的理论系统地应用到自己工作中来的;只读“术”，就很难形成稳定的世界观体系，贪多嚼不烂，积累了一堆牛逼哄哄的“方法论”，不小心就来一个左手搏右手。所以说，读书如同打战，经典是绕不过的据点。
《商战》整本书主要讲了四种营销战，简单总结如下：
1、防御战(第1名)：不是第一不考虑、敢于进攻自我、时刻准备狙击挑战者。
2、进攻战(第2名)：盯紧领先者、攻击对手软肋、在狭窄的战线发动。
3、侧翼战(第3、4、5名，小公司)：无人区展开、优先战术奇袭、追击。
4、游击战(6~100名，区域性公司)：根据地要小且易守难攻、卧薪尝胆有饥饿感、打不过就跑。
也有几个问题：
1、一个快速增长的市场，比如单车出行，摩拜单车和OFO的混战，这属于营销战中的哪类?
2、一个新生的、快速增长的品类，有没有可能在一定时间段不像战争那么残酷(有你没我)，存在一段时间的市场共赢期?
3、根据二元法则，一个不是很成熟、很大的品类，有没有必要保留对手一段时间?比如滴滴收购了UBER，就开始被政府管制了。
篇6：《商战》读后感
都说“商场如战场”，特劳特用战场来阐述商场的行为是个很好的切入点，虽然个人比较不喜欢这样牵强的联系，但是定位的理论的确颇为受用，所以便抱着能学习一点算一点的心态看完了本书。
定位的核心是抢占客户的心理认知，而过程始终离不开同竞争对手的战斗，定位第一步便是找到竞争对手是谁，他们的价值是什么，然后避开竞争对手的强势，寻找到其中的弱点，找到适合自己的定位，并且将其贯彻在企业的方方面面。
在特劳特看来，战争最核心的便是兵力，在绝对力量面前，小的奇袭是起不到决定性作用的。在商业中也是如此，不能指望员工优秀便能打胜仗，而需要依靠企业的资本来确定合理的定位。
四种战斗的方法书里写的很详细，也提到了众多的案例，比如可乐行业，快餐行业，啤酒行业的竞争，不过在我看来这种事后诸葛亮的行为并没有太大的说服力，任何的案例几乎都可以套用这四种情况，失败了便说没有利用好这样的说辞实在是太烂~
朋友圈的干货文章里也总是说要找准自己的定位，并一以贯之的执行下去，却忽视了这个社会发展的速度实在太快，匠人精神的确是一条路，但绝对不是唯一的一条。跟随时代的步伐，可能才是大多数人可以选择的比较轻松的路线。
所谓定位也是这样，成功了可以说是定位的功劳，失败了便是固步自封了。
篇7：《商战》读后感
对售前工作体系有探寻热情的同仁一定看过《商战往事》这本书，吴柏臣老师在天涯职场连载的小说，一份解决方案销售与售前顾问协同打单实录，圈粉无数。拜读之后，分享三点得到：
(1)如何把工作做的有意思?
职场售前千篇 一律，大多数人的活动是由“机械感十足的奔波、交流、攒方案、吃饭、喝酒、朋友圈”充斥的，朋友圈华丽的警句、鸡汤、真理果真都只是朋友圈的担当而已。有趣的工作万里挑一，怎么让自己的售前工作有意思呢?书中宋汉清、唐宁等大售前丰富的套路、缜密的逻辑、老道的策划似乎给我们掀起一角，但那是人家的工作，自家的工作怎么做才能一样如在书中，得飨甘露呢?
1、学习并形成适合自身企业体系的售前工作套路与方法论，不说执行带来的成效，这个过程本身就十足有趣了;
2、坚持任何市场活动都基于目标制定策略，谋而后动，以制度培养从刻意到习惯的意识，植根于潜意识，感染力十足的专业素质就体现出来了;
3、享受“世界丰富多彩，世事变幻无穷”，世上其实并没有多少莫名其妙的事，所有的项目都靠后台策划。河面上鸭子安静的游动，殊不知人家的脚丫子在下面紧划拉呢，想要心情激荡，那么，去策划去尝试去失败去成功吧，一起由你!
2、如何最大化的发挥项目运作投资效益? 永不言败，持续发挥投资，话不必多说，看P326朝腾失利后销售总监向亲对手客户主管辞行的风度与诚恳，销售如此，天下何处不可去得。
3、如何经营自己的才能与人生? 吴柏臣老师除了写这本书，还做了两件事，一是创建了SYSVS售前论坛，二是开启了专业的售前培训创业生涯。书中，专业能力时露峥嵘却又犹抱琵琶，读者如痴如醉又意犹未尽，吴老师秀了肌肉又没有丢掉底裤，创业有了吸引力，也有了品牌效应。这就是尺度与技巧把握的教科书，以实力创造机遇，相信自己，勇敢尝试，有目标，有策略，以才能经营人生。
篇8：硅谷新势力
硅谷新势力
评述特斯拉汽车 有 这样一款新车，它既非出自奔驰、宝马、奥迪的豪华车型，也非出自丰田、大众汽车的主流车型，可它的出现却惊动了整个汽车世界。它既非韩国车，也不是中国车。它出自汽车产业一落千丈的美国，可它又并非美国三大汽车公司的产品。 它名为Model S，出自一家名为特斯拉的小型汽车公司。对很多消费者而言，特斯拉是一个十分陌生的名字。可有别于传统的汽车工厂，特斯拉生产的汽车均凭电力驱动，这又使得它很容易引起公众的关注。 对于汽车产业，现在的特斯拉就像是刚刚萌芽的苹果公司或是谷歌公司，大多数汽车集团都对特斯拉报以关注，戴姆勒甚至持有特斯拉接近5%的股份。尽管仅有3000名员工，与传统意义上的汽车工厂相去甚远，这家来自硅谷的新兴企业正以饱满的热情证明，制造汽车最紧要的并非一百多年的传承、借鉴，而是创新、勇气、智慧以及明确的定位。 然而，在绝大多数的欧洲国家，受税收政策及基础设施的影响，类似特斯拉这类的.电动汽车很难大范围推广。可我们看到，在部分国家，比如挪威，良好的政策及使用环境使得Model S的受欢迎程度几乎可以比拟大众汽车高尔夫。时下，ams正对Model S进行系统测试，我们甚至驾驶它来到了阿尔卑斯山区。它的续航里程接近400公里，一切运行正常，不但提供富于乐趣的驾驶感受，Model S还通过丰富的配置，比如硕大无比 的显示屏，为驾驶者营造了极具科技感的驾驶环境。我们相信，这股来自硅谷的新势力将促使传统汽车产业发生微妙变化。
篇9：《商战往事》读书笔记
在原公司出来一年半后又准备回到原来的公司了，自己是属于一个危机感比较强的人，现在的自己无法过安逸的日子，也可以说自己真的怕自己跌落了层次，这也是一个中年大叔的危机，怕自己跟中兴那个42岁跳楼老哥到一个地步。原公司在资本的注入下迅速的扩张，也就出现了用人荒，趁着这个机会我也是回到了原公司。给我安排了几个工作，有售前和销售的工作，自己以前真的没有专业的做过销售，在知乎上搜了一下，大家都推荐了这本《商战往事》，投入其中不能自拔，商战的案例写到精彩处真是让人拍案叫绝，荡气回肠啊，在此写下自己的读后感。
书的作者是一个有着丰富售前经验的兄弟，书中的两个案例也都是真实还原了两个项目。作者的文笔真的不错，不过我觉得看这本书的人真的会忽略这个，而是被案例吸引，在案例里两方竞争的公司也真是你来我往，明争暗斗，精彩纷呈。
杭州的故事和成都的故事的甲方都是运营商，能做方案销售商的乙方也都是大体量，这里通擎和朝腾都是，那么工作的人员也就是故事里涉及的人都是行业精英，不是精英也没有这么精彩的案例了。书中项目的进展是以人来推动的，先说一下成都的项目吧，涉及人员为温志成、宋汉清、牧小云、吕让、马涛、牛总、徐长虹、肖山茂等。这里给我最深的就是温志成的勇气，也是我在本书中最喜欢的一句话：销售有很多理论，却都不能解释一种东西。一件再好的事情，你没有它，也好不到哪去，反过来，一件在衰的事情，你拥有它，也衰不到哪去，这种东西就是雄心。其实我认为这就是勇气，在明知不可为的情况下而去为，我认为这是销售的灵魂，就跟电影《梅兰芳》里的那句台词：“输不丢人，怕才丢人呢“一样，正是因为有了这种雄心才能让温志成把吕让那封死的铁门撬动一丝缝隙，虽然后续没有咋继续说，但是我觉得温志成还会扩大这个缝隙的。宋汉清这人物描述的不是那么刻骨，但是这2个案例真的离不开他，这已经不是一个售前那么简单了，我认为他可以是一个战略大师了，在成都的项目中，通擎全面下风，他愣是凭他的胜兵先胜而后求战的策略让徐长虹认可了他们的EAI方案，成功让温志成和吕让对等的来掰手腕，如果不是吕让搞定了牛总，输赢未知。
宋汉清给我最大的思考就是：你要在业务领域成为专家，同样你要成为一个有战略高度的领域专家，这不仅仅是方案，还有策划和谋略，有强大的思想和演讲能力，这是自己要努力的方向啊。要说本书中我最喜欢的朝腾的人就是吕让了，我喜欢这个话不多，胸中有沟壑，同样是有情有义的人，他对温志成没有那种同窗成了仇敌的感觉，让人知道他就是在工作，为了工作封杀了温志成，但是在一起的时候他对温志成是有感情的，这是他的情意。在对成都CRM和EAI的项目控制上更是滴水不漏，也成功的向大家证明了在你方案不差的情况下那么搞定关键人就是关键，我更喜欢他的领悟：以后怎样才能生存下去呢？看来只能在我的领域成为最强者，别无他法。关于牧小云和宋汉清相识于成都，牵手于北京，也是这在寒风咧咧的商战中那一朵寒梅了，我真的喜欢这个结局。成都的故事让我看到了吕让的经营也让我看到了温志成的雄心，所以以后自己无论处于吕让还是处于温志成的角色都要学习他们两位。
在杭州的项目里的人物有关亦豪、历镇明、宋汉清、霍武、李夕、高总、姜正山、唐宁等。杭州项目的运作充分体现了一个公司的目标和方向，杭州项目对于通擎来说就是生死的分割线，拿下了就是生，有案例来对抗朝腾，输了就是死，通擎在BOMS2.0的项目上势如破竹，席卷全国。这里又一次体现了宋汉清战略大师的水准，四位一体的理念充分与甲方项目老大高总的理念相吻合，让项目最终在高总的.拍板下给了通擎。我喜欢这里关亦豪虽千万人吾往矣的勇气，是的，再一次提到了勇气，温志成有，关亦豪也有，那么作为销售，我们真的要有这种一往无前的勇气。我喜欢历镇明这个甲方，懂技术，有深度，他帮助关亦豪不仅仅是因为关亦豪帮他联系了医疗资源，我想更多是来自关亦豪那种勇气，同样他对关亦豪也有这种勇气，在关亦豪最煎熬的时候他拿出了自己的勇气，给了关亦豪信心。这个项目的成功离不开姜正山对高总的引导，离不开宋汉清的方案，离不开通擎公司的上上下下，那么让我思考的就是关亦豪和宋汉清来推动这种资源的整合，这才是通擎拿下项目的关键，才能在霍武连环杀的战术下面稳如泰山。
还有很多感悟没有思考明白，也没有表达出来，那么就说明这本书值得让人在看那么几遍，后续我看第二遍的时候我想我还会在写这么一篇读后感的。
篇10：经典商战谈判技巧
在经典的商战之中我们都会见到很多精彩的商务谈判案例和谈判技巧。“白脸”“黑脸”、“转折”为先、期限效果等等谈判技巧，本文为你一一解析，让你在商务谈判之中立于不败之地。
适时反击、攻击要塞、“白脸”“黑脸”、“转折”为先、文件战术、期限效果、期限效果、打破僵局、声东击西、金蝉脱壳、欲擒故纵、扮猪吃虎……
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。
不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!”
四、打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?”
这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。
当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。
打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧!”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
五、声东击西
这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。
具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是付条件问题，这样就可以支对方从两个主要议题上引开。
这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。它可以成为影响谈判的积极因素，而不必负担任何风险。
六、金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。
这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。
然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一没有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。
如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗?”谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。
杠杆作用和分析
为了要运用你的长处为自己谋利，道德必须将它们孤立分离起来，确定它们是什么。
让我们假定你在谈判购屋事宜。你要买的房子并不是处在最佳位置，屋价早已反应出此点，可是你认为还是可以做成对己更为有利的交易。你知道还有其他的人对此房子有兴趣，可是你觉得你的立场独特。你想买此栋房子，不是做住宅，而是一项投资——此投资是你的会计师极力向你推荐的，因为你需要减税。没错，购房做住宅的买主，对卖价也和你一样感兴趣，不过他们会对其他的考虑更感兴趣——像地板的美观、墙壁、油漆颜色和其他项目。而且你知道这栋房子是以抵押品给与融资的——每年不只是要支付利息，而且要分期发还本金，直到抵押品到期。像这样的抵押品对绝大多数的住宅买主来说，都没有什么用的。另一方面，这种抵押品对你将是有用的。在售卖房子时一并让与给你，那将对人更有裨益。基于此点交易的进行速度大为增快。
你把这些有力的论点带到你的谈判中，此屋的屋主想要退休了，所以希望尽快成交。然面，像绝大多数的屋主一样，他对自己的房子很有情感，认为它们的价值不止于此。你所开的价少几千元。你告诉他你想符合他的叫价，不过你计算了使房子恢复良好状况所需的整修费，故而你开的价钱要比他的叫价少了几千元。你所做的是件公平的事。采取了折衷办法。接着你很快地结束讨论，告诉他很自然地他需要一些时间考虑你的提议，灌输整修费用的念头到房主的脑海里，你让他耽心其他买主是否能出更好的价钱。房主现在对他的房子的真正价值也不敢确定了。结果可能是你会接到电话，那房主接受了你所出的价钱。借力使力是公平的。
柔道策略是谈判技巧一种，也是杠杆作用的运用。它是运用你的敌人的力量己谋利，简而言之，它意指面对强大的对手要获得自己所想的时，不要与他硬碰硬。就像老练的斗牛士，诱使斗年往你的方向冲来。不过在双方即将撞击的一刻，巧妙地闪到一边，利用你对手(牛)的加速度。
如果你与咆哮、谩骂、具攻击性的对手进行谈判时，最简单的方法是运用柔道策略。这些人，不管是什么原因，总是想要跟人决一雌雄，而他们的谈话充满攻击性，过于坚持自己看法，惹人不快。好像他控制了谈话是件了不得的事。
对付这种人最不明智的做法便是和他具同样攻击性的策略。此种处理方法的结果是不快的情绪、升高的积压，或者是更糟。处理此情况的的最好方法是运用对手的力量对待他自己。不要气恼，只要平心静气地告诉他“史密斯先生，我向你保证，我来这里是做生意，不是来跟你决一雌雄。我想我有些重要事要做。我也知道你有不爱浪费时间的美誉。我们为什么不先达成协议，然后，如果愿意的话，再决一胜负不迟。”由于你的忍辱负重，你会让你所讨厌的、具攻击性的对手去除敌意，如果他成心谈判，你们能平心静气谈生意的。不要忘了，许多人相信致胜之道是采取强悍姿态使敌人畏惧。事实上攻击性行为可能只是装出来的。不过不管怎样，你的处理方法是先站稳自己立场，表现出自我来。记住，没有任何交易是值得你失去自我尊严的。
篇11：《商战往事》读书笔记
《商战往事》读书笔记
最近在看一部职场小说《商战往事》，看得热血沸腾，因为讲的是售前顾问和销售一起打单的故事。全书围绕两个项目，两家对手企业，四个销售和一个售前顾问来展开，商场如战场，利益面前就是刀光剑影，项目中标之前，都会经历血雨腥风。
读这本书的初衷是为了能够了解做售前顾问的工作，因为今年下半年来，公司战略作了调整，我的工作内容也作了较大改变，从之前的项目经理转岗到售前顾问。售后咨询顾问做过两三年，工作内容和模式基本上都了解，但是对售前咨询顾问的工作还是很陌生，尤其是售前咨询顾问如何跟销售配合工作非常不清楚。所以，在网上搜索各种资料的时候，看到了这本书。
这本书的作者是IT行业的销售，但是成书应该是以售前顾问的身份写的，也就是书中着重描写的售前顾问宋汉清。书中的主视角是一家集成商公司通擎，在行业里面数一数二；第二视角则是对手公司朝腾，也算是行业翘楚，并且有逐步扩张，试图垄断的趋向。两家公司，争夺两个项目：四川中邦CRM系统项目和杭州华夏移信BOMS项目，前者近千万，后者小一亿，是所有人都想得到的肥肉，所以厮杀异常激烈。
一般一个项目，从酝酿到招标，这中间，作为甲方是摸清自身需求和选型的过程，而作为乙方，是一个打探并引导甲方需求，给予方案建议，最终投标中标（顺利的话）的过程，这个过程往往比较长，三到五个月，或者更长，对于双方来说其实都挺煎熬的。当然，书中着重描写乙方的煎熬。
从书中，我的确了解到了作为售前顾问，在项目前期需要做的事情——梳理客户需求、给出方案建议（=_=！这个不早就知道了嘛！）。内容看似简单，但如何做得好，就看售前顾问的能力了。
书中的宋汉清，是通擎的售前顾问总监，三十出头，专业能力极强（这个是优秀售前顾问必须的…），场面控制能力和沟通应变能力也不错，更重要的是他的战略能力也很棒。比如四川中邦项目，最初通擎面临的局面是：朝腾盘踞四川6年，基本上把四川中邦的关系都打通了，这个项目对通擎来说，商务上找不到任何突破口，通擎销售温志成接到项目也是一头雾水，虽心动，但不知如何下手。宋汉清给出了一个计谋“胜兵先胜而后战”，也就是说他先从技术层面为销售温志成打开一个口子，让他能够钻进去，寻找机会。果然，他以专业能力和对业务的熟练运用，打动了甲方项目选型的关键人物，给温志成后面的.运作提供了机会。
从这一点上，可以了解到，售前顾问是从正面上作战，从技术或产品的角度拉拢客户，同时给销售制造侧面运作的机会；而销售从侧面运作，一方面了解客户作为“人”的人性需求；一方面了解客户的项目需求；将项目需求反馈给售前顾问，让售前顾问能够做出更贴近客户的方案，从而为招投标做准备。
然而，本书毕竟是一本销售角度的书，并没有讲太多售前顾问技巧，再说售前顾问的技巧并不能通过一本书就教会人的，售前顾问的技巧是过硬的专业技能+高情商+战略运作能力，这个不是教科书能教的。所以，全书重点笔墨还是在销售策略上。关于销售策略，也可以说是作战策略，《孙子兵法》讲了很多，都可以参考。但本书给我最大的感触是销售对于人际关系的运作。
在中国职场上，人与人之间的关系是很微妙的，中国人讲求人情味，所以我们老板今年年初给我们的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人对人情世故很不屑，我一开始也非常不屑，觉得人情世故的人都很圆滑。然而，现在明白了，圆滑的人并不一定就是坏人，甚至我现在对于好人和坏人也没有绝对的评价标准——当然杀人放火的人肯定是坏人。因为每个人的立场不同，他的做事风格不同，你不理解，就不代表别人一定错，所以，我很强调的是每个人应该首先有自己的价值观，但是看人看事时，千万不要把自己的价值观强加在别人身上。
好了，说回书中讲的人际关系。书中通擎销售关亦豪一开始对自己下面的小弟说，对于客户，我们要理解他的项目需求，但是更重要的是理解他作为人的人性需求。项目的需求是客观的，刚性的，是很好把控的，但是人性的需求是软性的，是很难琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好办（在中国职场商场就是这样）。关亦豪通过了解项目选型关键人历镇明的人性需求——母亲患胃肿瘤，帮助历镇明找名医，拉拢了历镇明，争取了胜利的可能性。
再比如刚刚说的温志成，在甲方上下关系都被对手掌控的时候，他通过自己仅有的内线，慢慢接近选型负责人徐长虹，逐渐打探他的需求（包括项目需求和人性需求），获得了徐长虹的信任，虽然最后还是输给了对手，但是赢得了徐长虹，最后的最后，徐长虹还是给他挣来了另外一个小项目（或许这个小项目又可以作为他入侵甲方内部的一个起点）。所以，我很佩服温志成，虽然看书过程中，一度觉得他特别猥琐，比如对客户赔笑脸、搞私底下交易、作秀等等，但不得不说，在当时的情况下，他能像拿着铁锹一点点撬墙一样，撬开对手在甲方身上建立的严密关系网，还是非常不错的。
懂得人情世故，对人坦诚布公，从人性角度，情感层面建立熟悉关系，然后找到双方共赢的途径，大概就是人际关系建立的模式吧。不过，我觉得人际关系是一个长期维系的过程，你不能用完别人就扔，也不能觉得某人不可用就轻视，还是要尊重每个人，与人为善，真诚交友。
最后的最后，售前顾问毕竟不是销售，不用参与那些背地里的事情，但是对专业能力和综合能力要求很高啊，往后的工作真是任重而道远啊。不过好在，这是我感兴趣的事情，帮人解决问题，与人打交道，给出专业的见解。所以，要更加努力啊，希望能够做一名跟宋汉清一样优秀的售前咨询顾问啊。
文档为doc格式