下面是小编给大家整理的关键绩效指标的特征及选择探究的论文，本文共11篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：关键绩效指标的特征及选择探究的论文
关键绩效指标的特征及选择探究的论文
一、关键绩效指标是管理者与操作者对职位工作绩效认识的统一
关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它是上下沟通一致，对职位工作绩效的认识以及对自身能力胜任程度的评估达成一致意见的体现，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
二、以G高速公路运营企业为例的案例分析
G高速公路运营企业（以下简称G公司）是一家从事高速公路运营管理有历史的公司，企业规模不大，员工在400人左右。其主要业务为高速公路的收费、养护、服务区管理、道路应急安全等等。该公司与厦门一家企业管理咨询公司合作，开发建立了该公司的绩效管理体系，并取得了良好的效果。在关键绩效指标（KPI）的设计和选择中，该公司重点关注了以下三个方面：
（一）将关键绩效指标视为公司发展战略目标的分解
随着高速公路路网的不断完善，社会公众对高速公路服务水平的要求越来越高，如何“做强”成为了高速公路后建设时期的.重要课题。通过对高速公路行业发展的现状和远景趋势的分析，G公司将公司定位于带有准公共性质、非市场竞争性的服务性企业。201*年该公司的战略发展目标为“：通过引进和运用专业化、规范化的现代管理方法，持续推进机构优化设置，实施精细化管理和绩效管理，加强企业文化建设和员工队伍建设，构建沟通合作型管理团队，实施‘制度强企、人才强企、文化强企’，保证公司经济效益的持续增长，实现公司品牌不断深化，努力打造一流的高速公路运营企业”。围绕其战略目标，G公司通过运用鱼骨图分析法，将该公司战略目标进行了有效分解：G公司要实现一流高速公路运营企业的战略目标，重点要在两个方面努力：品牌突出，效益良好。通过对这两个目标的再分解，我们可以看出，在品牌突出方面，该公司将建设重点放在三个方面-----管理、人才、企业文化。而在效益良好方面，该公司则重点关注利润和资产。接下来，该公司对各个重点进一步进行了梳理和分析，提炼出了该公司企业层面的关键绩效指标。通过表格分解，该公司将企业层面的关键指标进一步分解为部门层面的关键绩效指标，这些指标与部门的职能紧密联系起来构成了支持战略实施的指标体系。上表中所列为各部门职能中为实现战略而选择的指标，根据部门职能，各部门还兼有其他工作职责，但作为辅助性指标不在该表中反映。而且有些指标虽然是每个部门需要参与的，但由于不是该部门主要职能，该部门只是协助职能部门完成，所以不作为该部门的关键绩效指标。所以，由上表我们可以看出关键绩效指标是承接战略分解功能的指标，而且仅与该职能部门的主要职能相联系，指出了该部门的重点工作目标，各部门的关键绩效指标组合在一起构成了该公司完成战略目标的绩效管理指标体系。
（二）充分分析关键绩效指标的可操作性和可控性
该公司关键绩效指标在设计和选择时，充分分析了绩效指标的可操作性和可控性。绩效指标是绩效考核者对战略目标完成的估计，那么这个估计就要合理，必须是绩效实施者跳起来够得着的，不能过高，使其成为水中花镜中月，即绩效指标是可操作的。在这个方面，G公司特别重视上下级的沟通，通过沟通明确关键绩效指标实施的前提和条件、直接责任归属、绩效实施者的能力对该指标的影响和控制程度等，使指标具有可操作性，避免指标成为完成不了的空头承诺。而且绩效指标对绩效实施者来说，一定要具有可控性，即绩效实施者在其能力范围内能够对指标的实施过程施加控制。以G公司的收入目标为例，很多人都会想到以高速公路通行费收入额作为考核指标，可是与其他经营性行业不同，通行费收入很大一部分的影响因素来自社会和政策，企业或个人能够对其施加的影响很少，换句话说“不管你努力或者不努力，车流量就在那里，不多不少；不管你要或者不要，政策就在那里，不能舍也不能弃；不管你想，或者不想，通行费收入就在那里，不能由你增也不能由你减”，所以在结果评价时，通行费收入额的好与坏都不能反映员工或部门的努力成果。G公司在进行指标分解的时候，对通行费收入这个导向性指标进一步进行分解，剔除外界客观因素的影响，找出人为控制的那部分加以要求，而不是简单的用车流量法。作为高速公路的收费部门从本质上应该是一个政策执行部门而不是创收部门，所以收费部门的关键绩效指标也从如何有效执行收费政策、提高服务质量方面考量，该公司设置了应对“应收不漏，应免不征”的实征率、增收堵漏率，以及提高服务质量的差错率、客户满意程度（投诉率）等指标。
（三）针对关键绩效指标的设计和选择进行有效沟通
在关键绩效指标的设计和选择过程中注重绩效沟通，即有利于绩效考核者全面掌握部门员工及业务的情况，更好的作出判断和决策，避免一言堂，也有利于绩效实施者能够正确理解指标的定义，了解指标设置的背景和意义，知道自己努力的方向及自己的努力在部门及公司战略中所处的地位和作用，不至于由于误解而偏离指标。其实绩效管理的最终目标是让员工明白企业对他的要求，以及他如何开展工作和改进工作，并通过PDCA的循环模式实现绩效的改进，从而推动企业的发展和进步，绩效沟通是绩效改进最重要的纽带，是公司战略落地的关键点。在G公司绩效体系建设过程的初期，曾经对绩效沟通的重视不足，在指标设计时出现两级分化，一种是由部门长或上级制定好指标后直接交给下级签字，结果导致争议不断，下级对实施绩效指标表现出不理解、消极怠工等情绪；还有一种是部门长完全不参与指导和沟通，交由下级自行拟定，结果导致下级拟定的绩效指标严重脱离公司战略，不能突出部门重点工作，细碎而烦杂。后来该公司意识到该薄弱环节，有意识的组织部门长进行绩效沟通技能的培训，加强对绩效沟通的考查，甚至在辅助指标中设置“内部绩效管理满意度调查”这样的指标来进行规范，随着绩效沟通的有效进行，员工对企业实施绩效管理有了新的认识，对企业发展战略有了了解，也知道了自己岗位的意义和能发挥的作用，能主动为提高工作效率而献计献策，管理者反倒比原来轻松了。
三、结语
关键绩效指标设计和选择是一项复杂而精细的系统工作，它关系到企业战略的实施和实现。提炼关键绩效指标要注意其与公司战略的联系，公司内部要对选取的指标充分进行沟通，关注指标的可操作性和可控性，这样提炼出来的关键绩效指标才能既符合公司战略需求，又能与各级管理人员紧密联系，有效衡量工作目标完成状况，对企业工作目标考核起到推动作用，壮大企业发展。
篇2：绩效指标选择的“五项基本原则”
由于职业的特点，经常出席与“绩效管理”相关的研讨会、论坛和沙龙等活动，因而常常有机会听到企业老板和管理人员在推进绩效管理过程中的心声，“绩效指标太难选择和确定了！”、“建立绩效指标体系是绩效管理活动中最难的”、“有没有一些好的方法和技巧帮助我们建立科学的绩效指标体系呢？这里，咱先不讨论建立绩效指标是否真如我们的企业相关管理人员所说的”最难的“，但我们还是有一些技巧和方法可以为我们降低难度。这里有一些基本的技巧和原则供各位参考参考。
一、价值观原则
这一点，被很多公司所忽略。事实上，同样的指标，在甲公司可以被选定作为关键绩效指标，但在另一个公司则很可能被列为“反绩效指标”。
二、战略性原则
平衡计分卡是一个把战略绩效指标转化为行动的工具。选择了与战略无关的指标可能带来一些混淆，导致员工缺乏明确的目标，而投入宝贵的资源去追求那些与企业总体目标无关的指标。
这一原则，实际操作时，不可高估他的重要性。因为，在制订员工级别的绩效指标时，常常会发现，不那么的具有“战略性”。
三、可获得性原则
应该避免那些“理想化”、“好看不中用”、“好看中用”但没法获得或需要投入大量资源才能收集到的指标，
应当注意收集指标的成本与收益。
四、均衡性原则
假定你公司在风景旅游区用有一家宾馆，但你公司发现竞争很激烈，于是你公司想努力提高顾客满意度。众所周知，旅游旺季，床位紧张，餐饮提供的时效性也是个大问题。于是，你们老板决定在旺季来临前增加员工，同时收购附近的其他酒店。增加人手及营业面积是为了提高旺季的客户满意度及市场占有率。然而，增加员工及营业面积会对公司全年的赢利能力会产生什么样的影响呢？显然，在淡季的时候，你公司会面临固定成本增加的压力！而且，来年的市场和收入预期也是一个未知数。我们称这种效应为“次优化”――即一个或一个以上的指标的改善是以其他指标的下降或恶化为代价的。所以，在这个时候，在选择绩效指标时就要非常注意均衡性和防止“次优化”！
五、指示性原则
被选定的指标要能够精确的描述你所要评价的流程或目标，如果公司在某些方面出了错，或存在重大隐患，该指标应能非常清楚及时的给管理层以提示或指示，使管理层能够非常清楚的明白问题的实质所在及知道如何采取改善行动。
有些指标是一个集成的指标。例如：“员工满意度”这个指标，他最后呈现出来的结果是一个数值，中间很可能包括员工的出勤率、离职率、对薪酬的满意状况、对上级领导的满意情况、对公司环境的满意情况、抱怨情况等等，若没有更细节的指标或数据做支撑，也会制约管理者的改进行动的针对性。例如，如果你是公司的CEO，你看到离职率这个指标，例如每月都是在3%上下徘徊，但连续有好几个月都是非常核心员工的离职而使的离职率都保持在这个数，你还没有反应？事实上，公司已危机四伏了。
篇3：12个关键绩效指标创业公司
NO.1 客户获取成本(即Customer Acquisition Cost，CAC)
CAC是指企业每获取一位用户，在销售和市场营销等方面平均花费的成本。这一指标，能够让我们清楚地看到市场营销支出所带来的成效。当然了，将这一指标与下文其他指标放在一起分析，或者与竞争对手的CAC进行比较才能够得出更全面的结论。
NO.2 客户留存率(即Customer Retention Rate，CRR)
想办法获取新客户是一回事，有能力留住他们又是另一回事。通常情况下，留住客户才更重要。企业的客户留存率，就是指在一段时间内，原有付费客户选择继续花钱购买产品和服务的比例。与留存率相对应的指标是流失率，即在一段时间内，企业所流失客户的比例。如果某家企业在某一指定时期内的客户留存率较高，那就说明该企业的产品能够较好地吸引客户，也就是说它是让客户满意的。除此之外，这一指标还能够反映出企业的资本效率。
NO.3 顾客终身价值(即Customer Lifetime Value，LTV)
LTV是指每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果创始人希望自己的公司能够实现可持续发展，那么就必须要了解这个指标，最好还要将其与CAC放在一起来分析。
NO.4 CAC和LTV二者之比
我们认为，CAC和LTV二者之比是衡量企业绩效的黄金指标，因为它能够比较准确地表示某家企业的可持续发展能力。
NO.5 收回客户获取成本所需要的时间(CAC recovery time)
这一指标衡量企业为了收回当初获取新客户付出成本所需要的时间，也就是获得足够净收益与客户获取成本相抵消所需要的时间。这一指标对企业的现金流有着直接的影响。
NO.6 经常性固定成本
正如上文所说，CAC衡量的是企业获取客户所需要的可变成本，而这一指标衡量的是企业获取客户所需要的固定成本。固定成本与营业收益之间的比值，能够反映出某家企业的资本效率。举个例子，假设其他条件保持不变，A公司的营业收益为100万美元，固定成本为20万美元;B公司的营业收益为100万美元，固定成本为40万美元，那么A公司的资本效率就是B公司的两倍。
NO.7 企业每月资金消耗量
创始人需要根据企业的收益数额和每月的成本数额(包括固定成本和可变成本)，来计算每月的资金消耗量。简单地说，这一指标衡量的是，当企业净现金流量为负时，每个月所消耗的现金净额。如果某家公司月初的现金数额为10万美元，月末的现金数额为9万美元，那么其月资金消耗量就是1万美元。而如果某家公司每月的净现金流量为正，那就不存在资金消耗的问题。
NO.8 资金跑道
对于一家初创企业来说，关注资金跑道是一件非常重要的事情。良好的现金流需要较长的资金跑道。所谓资金跑道，就是指一家企业在资金耗尽之前能够存活的时间。通常，我们用企业每月的资金消耗量来推算它能够继续存活的月数。一般情况下，这一数据至少要大于12个月。当然，如果能有18个月，那就更好了。这一指标，能够提醒创始人在合适的时间着手筹集资金。
NO.9 毛利率
这一指标通常用百分比来表示，能够帮你进行产品定价，根据生产成本找到最合适的售价。换句话说，它能够告诉你不同售价带来的不同利润空间。总之，这个指标非常重要，可以帮助我们研究产品成本和投资回报，更加清楚地掌握公司的扩张能力和可持续发展能力。
NO.10 转化率
转化率是说服力极强的指标，既显示出了公司销售产品的能力，也显示出了消费者对公司产品的需求。如果能够持续追踪和评估转化率，并且定期采取措施进行改善，将会对公司业务起到强有力的促进作用。
NO.11 商品价值总额(即Gross Merchandise Volume，GMV)
有不少企业可能会发现，收益总额并不能很好地衡量其财务状况。对于那些收益只占总体交易一小部分的企业来说，更是如此。在这种情况下，GMV的作用就凸显出来了，它所衡量的是企业售出的所有产品或服务的价值总量。
NO.12 每月活跃用户数(即Monthly Active Users，MAU)
对于那些以应用程序、网络游戏或社交网站为主要产品的企业来说，MAU是一个非常关键的KPI。它指的是在30天的周期内，频繁使用某网站或某程序的用户数量。关注这个指标，可以帮助企业看清当下和未来的收益情况或潜力。
如果你想要快速了解公司的真实发展情况，那不妨从这些KPI着手。从以往的经验来看，凡是成功的企业家，都非常看重这些数据指标，且一直在努力完善和改进。
篇4：关键绩效指标法在医院绩效管理的应用论文
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开发布。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的'基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
参考文献：
[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,(21).
[2]成建敏,代鹏,张玉.完善以目标导向为原则的绩效管理体系[J].商场现代化,(30).
[3]董军,张连俊,周亚春,王彦霞.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理,2014(5).
篇5：如何有效选择员工层面的绩效指标
绩效管理对企业的重要性和现实意义已经无需多言，但如何做好企业的绩效管理工作却还是一个较大的工作挑战，绩效管理是企业目标管理工作的具体化，企业整体的目标设计相对比较容易，如何将企业进行合理的分解以设计出合适的员工指标，进而能够对员工的工作开展起到较好的指导和激励作用，则是有效绩效管理工作的一个重点，
就绩效目标的最终呈现而言，需考虑两方面的因素，绩效目标的维度和目标值，绩效维度指明了员工应该努力的方向，绩效目标值设置则为员工实现该目标要求提供一定的动力，只有这两方面都比较合适，绩效目标才能为员工具体工作行为起到引导和激励作用，并最终确保企业实现预期的目标，任一方面的偏差都可能导致企业目标的无法实现。
一个具体的绩效指标的目标值设定是比较容易的，便宜而又不甚精确的做法是以历史数据为基础，然后再设定一定的增长率，进而确定该指标的目标值，复杂的做法是综合考虑目标市场的市场容量、增长情况、竞争对手情况和企业战略要求设计出能够平衡各方面需求的目标值。在设计出绩效指标的目标值之后，企业同时需要明确与目标实现程度相关联的激励方案，从而驱动员工去实现该目标，在企业的具体实践中，目标值一般由上下级之间进行沟通确认，对于比较有挑战的目标，也可以由上级或企业的经营规划部门根据目标市场的市场容量、增长情况、竞争情况和企业整体战略要求加以明确，然后在通过企业内部竞标的方式加以落实，进而确保企业关键目标的实现，此类操作要求企业的目标设置有其合理性，另一方面也要求企业有相应的内部机制能够推进这种竞标方式的开展。在具体的经营实务中，在绩效结果的最终兑现时，企业可以根据外部市场变化、竞争对手的情况对最终目标进行适度的微调，确保绩效奖惩兑现与员工努力程度的适当关联，实现绩效结果兑现应有的激励作用。
相对而言，在绩效目标设计中，比较困难的是绩效维度的选择，对于企业、部门等组织层面的绩效目标，平衡计分卡和战略地图是一种比较好的方式，通过全面系统的考虑企业各方面的活动，可以得到组织层面比较全面的结果性和驱动性绩效指标，为有效衡量组织绩效表现奠定一个基础。但具体到员工层面，平衡记分卡就不是一个很合适的工具了，如何比较方便快捷的设计员工层面的绩效目标，企业管理者和理论界已经做了较多的探讨，本文将结合咨询实务的需要，进行一定的总结和说明。
由于是对具体人员的绩效评估，因此可参照下面的逻辑进行分析，观念产生行动，行动产生结果，虽然对于企业而言，更多的是关注员工行为的结果。从完整的逻辑来看，对员工可从观念（能力）、行为（过程控制）、结果（最终业绩结果）三方面进行评估，不过对人的观念（能力）很难建立一个有效的标准，不好考核（具体能力考核的指标设计可参考文章-从情商理论到员工的能力素质评估），因此一般只对员工进行行为和成果方面的考核。上述分析是从人的角度来把握员工绩效指标的来源，相对偏于理论演绎和大的概念区分，另外一种常用的思路是把员工置于组织里来看，作为组织中的一员，员工的绩效指标来源一般包括以下几个方面：部门目标要求、个人年度目标要求、岗位职责要求和个人待改进绩效领域，当然个人年度关键工作目标与部门目标、个人岗位职责、待改进的绩效领域会有一定的重叠，但其从个人目标角度进行了阐述，因此在设计员工个人目标时也应该加以考虑。
上述两种思路都是从员工绩效指标来源的角度进行考虑的，还有一种更为常见的思路是从绩效指标设计的目的和管控方式上进行划分，这种思路直接从员工最终绩效指标的设置目的进行考虑，相对直接简单，便于最终确定员工的年度绩效指标，但按照最终绩效指标的呈现又可以分为几种不同的思路。
第一种划分思路：业务目标类、管理改善类和员工发展类
第一种思路是按照绩效指标设置的不同目的分为业务目标类、管理改善类和员工发展类，相对而言，这种划分方式比较适合于单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标类侧重于对企业经营活动成效的衡量，一般为结果性指标；管理改善类侧重于对企业现有经营管理过程改进的衡量，一般为过程性指标；员工发展类则侧重于员工的能力提升，结果性指标和过程性指标均有。
1）业务目标类
业务目标类指标侧重于对经营活动成效的衡量，一般为结果性指标，例如成本降低2%等具体指标设置，对于部分需要跨年度才能完成的绩效指标，则设定本考核期内要达到的阶段性目标标准，例如拟定公司的库存管理方案等指标。
2）管理改善类
管理改善类指标侧重于对当前经营管理活动中的薄弱环节改善的衡量，一般为过程控制类指标，其评估主要是采用定性描述的方式，通过设置对企业至为重要的但目前还存在较大改善空间的改善类指标，可以驱动各级员工关注当前经营管理中的薄弱环节，推动企业投入资源、精力以改善经营管理中的薄弱环节，提升企业的竞争力。例如公司物流管理系统的改善要求，可将物流优化方案的评估作为考核标准，当然亦可将物流系统改善的结果性指标――单件物流成本费用这一量化指标作为考核标准，不过公司研发管理系统的完善要求，则从时间、质量、成本等角度来进行综合性的定性评估就比较合适。
3）员工发展类
员工发展类指标侧重于组织内部各级员工的能力提升，员工自身的能力提升可通过对员工工作业绩和能力素质的评估来加以判断，因此该类指标一般用于对管理层的行为评估，考察其是否为下属员工的能力提升投入相应的资源、精力，具体应用上可选择员工满意度、培训研讨次数等绩效指标进行评估。
第二种划分思路：战略发展类、经营目标类和常规管理类
第二种思路是从绩效指标的目的和对应管理方式分为战略发展类、经营目标类和常规管理类，与第一种思路对比，第二种思路将战略发展类和经营目标进行一定拆分，因此相对而言，其适合多业务或多产品企业的员工绩效指标划分，尽管三种分类会因员工级别的不同而略有差异，越是高阶的员工，其越是关注公司战略发展，在更长的时间周期内考虑企业的核心竞争力建设，其指标的展现形式既可以是结果性指标，也可以是过程性指标；相对中层的员工，则会关注其所负责的经营目标的实现，其指标展现偏重于结果性指标；而中下层员工则会关注工作的具体开展，其指标展现也偏重于过程控制类指标，
1）战略发展类
战略发展类一般用于对企业的战略发展有重要影响的活动的考核，其关注的核心是当前业务的能力加强或未来业务的前期准备，其指标既可以是结果性指标，也可以是过程性指标，例如公司层面的新产品研发、新产线建设、新市场开拓等，这类业务活动对企业的未来发展至为重要，但其成长为企业的核心竞争力则需要投入相对较多的资源、精力，该类指标一般由企业的中高阶员工承担，中基层员工只侧重于在任务推进过程中的工作配合，企业管理者做好战略发展类指标与经营目标类指标之间的平衡，因此从一定的意义上讲，两者之间的平衡就是企业在现在和未来之间的平衡，是企业当前利益和未来利益的平衡。
2）经营目标类
经营目标类一般是对企业当前业务经营管理活动的衡量，主要衡量当前企业或者各业务板块经营的质量，一般以结果性指标为主，例如年度收入、质量合格率等，该类指标的设置一般不宜过多，而应以几个能够衡量最终结果的指标为主，对该类指标的评价相对容易，一般会在年初明确结果计算规则以便于后期的评估。
3）常规管理类
常规管理类主要用于对常规管理活动的衡量，对于企业的中基层员工而言，其工作过程相对受限且不容易产出便于衡量的工作成果，因此对该类员工一般会采用常规管理类指标，该类指标以过程控制类指标为主，更多是考察、评估被评估者对各类流程、制度、规范的执行情况，例如制度执行情况、差错率等，设置该类指标的目的是为了被考核者自身、上级或其所在部门的结果性指标的实现，常规管理类指标一般用于监控、强化当前的管理手段。
第三种划分思路： 战略类、改进类、维持类和跟踪类
第三种划分思路是综合上述两种思路的主体思想，从指标设置的目的、应用领域和管理方式三个维度综合考虑而分为将员工的最终指标分为战略类、改进类、维持类和跟踪类的。相对而言，这种划分方法可以有较大的适用面，企业指标分类本身而言，从长的周期来看，会沿着战略类-改进类-维持类-跟踪类的大致步骤进行演变。
1）战略类指标
战略类指标与第二种思路中的“战略发展类”指标类似，主要用于对与公司战略发展高度相关且公司期望能够有所突破的相关业务活动的考核，该类指标一般需要企业中高层花费较多的时间、资源和精力来完成，且该类指标的实现一般需要企业对外部有较大的影响力，这种影响力既可能是与外部资源的协调，例如整合供应链，也可能是对外部环境的直接影响，例如创造出前所未有的新产品，从企业层面而言，这类指标的实现对企业长期竞争力的维持至关重要，因此需要企业从战略层面加以考虑，对于与其直接相关的具体员工而言，在该类指标的考核上可以有较大的权重设置。
2）改进类指标
改进类指标与第一种思路中的“管理改善类”指标类似，主要是用于对企业战略实现的重大不足之处，企业出于竞争需要而进行改进和提升的，该类指标也要求企业投入较多的时间、资源和精力，在当前的竞争环境下，企业只有在一两个方面做得比较好同时在其他方面做得达到中上水平时，才有可能获得较大的竞争优势，该类指标既可能是企业流程、方法、制度、设备设施上的改进，也可以是员工技能的提升，绩效指标的呈现形式既可能是结果性指标，例如库存周转率提高几个点，客户满意度提高几个点等，也可以是过程性指标，例如公司绩效管理系统的优化等。
3）维持类指标
维持类指标是对与企业目标实现相关的比较重要的经营管理活动衡量，该类指标所考核的一般是企业内部大量发生的活动，该类活动保证了企业的日常经营，这类指标一般为企业在业界的领先指标，企业要确保这些指标不落后，该类指标的实现一般不需要企业主动投入过多的时间、资源和精力，充分利用现有的资源和经验方法，进行一般性的跟进控制即可，该类指标的实现主要靠企业的整体运行系统来保障，具体到员工层面，主要是要求员工按照流程制度的要求开展工作即可，该类指标的权重一般较小。
4）跟踪类指标
跟踪类一般不直接影响公司战略目标的实现，多为对非常规类工作或保障类工作的考核，一般对其保持跟踪即可，对于该类指标，一般采用只罚不奖的方式进行跟进。
上述三种针对员工的绩效指标分类方式，只是从员工绩效指标的设置目的、应用领域和管理方式对员工绩效指标的进行一定的划分，进行这类划分的目的在于简化员工年（季/月）度绩效指标的选择。就员工绩效指标体系而言，结合公司战略和员工职责得到一个相对完整的员工绩效指标体系是比较容易的，但如何在特定的时间周期内选择合适绩效指标以有效的激励、引导员工的具体工作行为则是比较困难的，本文介绍的几种分类方法可为企业管理者提供一个可借鉴的框架，以减少其具体指标选择时的困扰，并充分发挥员工绩效指标对公司战略目标的指导作用和对员工本人行为的激励作用，但必须看到，任何管理框架都是基于经验和基本原则上的概念化总结，其目的是为了便于对现实情况的解释和具体工作的指导，在实务中，企业管理者还需结合企业的实际情况进行一定的调适以适应企业自身的情况，以增加员工绩效指标设计的科学性，在确保公司目标实现的前提下，充分发挥员工绩效指标的激励性。
篇6：基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文
基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文
【摘 要】进入21世纪，绩效问题已成为众多组织特别关注的热点，越来越多的盈利和非盈利组织都希望通过绩效指标的设计和考核来促进自身的发展。我国高等学校应当构建以国家、学生家长、教职员工和学生等主要利益相关者目标为出发点的绩效指标评价体系，以提高高校管理者和职工创造良好绩效的积极性，促使高等院校在提高教学质量和科研水平的前提下，努力降低教育资源的占用和耗费。
【关键词】高等院校； 利益相关者； 绩效指标
近年来，随着招生规模的不断扩张，高等教育实现了跨越式发展，高校经费支出也出现了大幅度增长。提高资金的使用效益，实现成本的最小化和经济效益、社会效益的最大化，已成为高等学校财务管理的中心工作之一。
一、高校利益相关者及其目标
（一）利益相关者理论渊源及其本质
利益相关者理论（Stakeholder Theory）是20世纪60年代左右，在美国、英国逐步发展起来的。该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，比如股东、政府、债权人、雇员、消费者、供应商，甚至是社区居民，企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。
美国经济学家弗瑞曼认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”。这个定义不仅将影响企业目标的个人和群体看作是利益相关者，同时还将受企业目标实现过程中所采取的行动影响的个人和群体也看作是利益相关者，正式将当地社区、政府部门等实体纳入利益相关者管理的研究范畴，大大拓宽了利益相关者的内涵。但是，弗瑞曼的利益相关者的解释却无法得到实证研究产生令人信服的结论。布莱尔把利益相关者定义为“所有那些向企业贡献了专用性资产以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”，并在其《面向21世纪的公司治理探索所有权与控制》一书中指出，公司应该为所有利益相关者的利益服务，而不应该仅仅是为股东的利益服务，股东只是拥有有限的责任，一部分剩余风险已经转移给了债权人和其他人，而且股东所承担的这种风险可以普遍通过投资的多样化来化解。因为利益相关者专用性资产的存在，利益相关者也就可以根据其资产的多少和它们所承担的风险来获得企业对其利益的保护，这样利益相关者参与公司治理、分享公司利益也就有了依据。
（二）高等院校利益相关者及其目标
利益相关者理论现在已成功引入高等院校，罗索夫斯基在《美国校园文化――学生、教授、管理》一书中就采用了利益相关者的分析框架。他将大学的利益相关者分为四个层次：第一层次，即教师、行政主管和学生；第二层次，即董事、校友和捐赠者；第三个层次，即政府和议会；第四个层次则是大学利益相关者中最边缘的一部分，即市民、社区、媒体，是次要层次的利益相关者。因国情体制差异、时间和空间转换以及考察问题的角度不同，大学利益相关者的层次划分也就不同。
高校的利益相关者不仅可以为大学提供人、财、物等有形资源，还可以向大学提供政策和制度（来自政府）、各学科知识（来自科研机构、企事业单位）、地理与人文环境（来自社区）、经营理念（来自企业）、管理技能（来自大学管理者）、情感投入与校园文化（来自教师、管理者和学生）、信息（来自所有利益相关者）等等无形资源。其中，作为大学“核心资源”的大学声誉的创造更是与众多利益相关者紧密相关，特别是教师、学生、校友的口耳相传才使大学被人所知，从而造就了被认为是大学核心竞争力的大学声誉。高校绩效指标体系的构建如果试图满足全部现实和潜在众多利益相关者的目标是不可能的，主要是众多利益相关者的目标是不同的，我们不可能也无必要建立一个包罗万象的绩效指标体系。笔者以国家利益为核心，坚持“以人为本”的管理理念，以为大学提供人、财、物等有形资源的主要利益相关者：国家、教职员工、学生家长和学生四个方面，寻求建立更完善、更科学的高校绩效指标体系。
1.国家
当今世界，国家之间的竞争越来越表现为科技和人才为核心的综合国力的竞争，而科技的进步和人才的培养都离不开教育特别是高等教育事业的发展。作为高校的投资者、经费提供者、管理者和监督者，国家对高校的期望主要是培养更多的.优秀人才和提供更高水平的科技成果，以提高国民素质，促进生产力的发展，推动国民经济增长和人民生活水平的提高，获得经济效益和社会效益。
2.教职员工
教职员工是高等教育人力资源的提供者，也是高校工作的组织者、参与者与合作者。高等学校工作绩效的高低是教职员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的一种绩效承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存和发展是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人生存和发展的权利。高等学校的教职员工对组织的绩效要求，不仅表现在薪酬上，还表现在个人的发展机会上。因此，高校职工的目标：一是工资待遇的提高；二是个人成就（职务升迁、学术发展）和自我价值的实现。
3.学生家长
近年来，学费收入已成为我国高等教育除财政拨款外的第二大经费来源。望子成龙、望女成凤是中国的传统教育理念，只要孩子有能力读大学，每位家长都会尽力从资金上给予保障，这种保障会一直持续到孩子找到工作为止。学生家长对高等学校的期望对绩效指标的构建正产生越来越大的影响。学生家长的期望：以最少的付出获得最大的预期收益，包括学生的未来薪酬、荣誉、地位、精神回报等。
4.学生
高校建设“必须以学生为基础，而不是以教师或知识为基础”，“没有学生就没有大学，学生毕竟是大学存在的理由。从这一意义上，学生是大学的主要利益相关者”。正如《世界高等教育大会宣言》所指出的：高等教育要采取学生为中心的新思路以及新模式，国家和高等院校的决策者应把学生及其需要作为关心的重点。学生不仅是被关注和服务的对象，同时还是影响大学的重要力量。选修课制度有助于决定大学的哪些领域和学科将得到发展，学生的种种选择，像消费者一样，引导着大学的扩展和收缩。
学生对高校的目标：优秀的教师素质、基础管理水平和高校的影响力。教师素质是指教师的学术地位、文化素质、道德水准、专业水平、参与高校教学科研的积极性及爱岗敬业精神等方面的综合情况。基础管理水平是指维系高校教学正常运转及生存与发展的组织结构、内部管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机制、后勤服务等的建设及贯彻执行状况。高校的影响力，是指高校对其生活、学习、就业和未来发展的影响。 、
二、高校绩效指标体系的构建
（―）绩效指标的概念及其意义
1.绩效指标的含义
“绩效”一词源于英文中的Performance，原意是性能、能力、成绩、工作成果等。绩效指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评价。世界经合组织（DECD）将其定义为“一种用来测量那些难以数量化之物的数量价值”。马丁・凯夫（Martin Cave）等人认为，绩效指标是通常用数量形式测量高校活动特征的一种官方的测量工具，这种测量既可以是序数性的，也可以是基数性的；既可以是绝对性的，也可以是相对性的；既包括固定的、机械的程序，也包括一些非正式的如同行评价或声誉排行等过程。高校管理领域中广泛采用绩效这一概念来表示教学、科研和社会服务领域的资金投入与所取得成果的比，即“投入产出比”。在高校中，绩效可以包括教学绩效、科研绩效、管理绩效等。教学绩效是指教学投入与教学效果之比；科研绩效是指科研投入与科研成果之比；管理绩效当然是指在管理方面的投入与管理结果、管理水平之比。
2.绩效指标的意义
绩效指标自20世纪80年代开始就在国外高校中得到了比较普遍的应用。绩效指标的测量能够提供关于高校运行状况的准确信息，同时也能衡量高校完成战略目标的情况。，英国高等教育拨款委员会（Higher Education Funding Council，HEFC）设立了一个绩效指标研究小组（Performance Indicators Study Group，PISG）研究和设置绩效指标体系。绩效指标是指运用特定的评价指标、合理的评价标准、科学的评价方法，对一定经营期间的成果进行客观、公正的评判。高校绩效指标主要考核国家财政资金和财政专项资金的使用效益，同时可用于考核部门申请学校拨款资金的使用效益。高校构建的绩效指标，从“用钱效益”出发，根据部门绩效大小予以支持与削减，对业绩突出的部门在资金上予以支持，对业绩较差的部门削减拨款额度，敦促其整改，从而提高管理层对资金使用的满意度。绩效指标涉及高校办学的各个方面，有利于增加人才培养的数量，提高人才培养的质量和层次，促进科研水平的提高和科研成果的转化，节约资源的投入，从而实现高校可持续发展。
（二）高校绩效指标的设计
高校绩效指标的设计应以高校利益相关者目标为基础，并把各利益相关者目标予以层次化。可以从教学、科研、管理和社会服务四个方面去设计绩效指标（这四个方面包括了财务指标与非财务指标，以及硬评价与软评价），以实现高校利益机制的利益相关者导向，行为过程的利益相关者控制，组织模式的利益相关者优化，最终促进高校可持续发展。具体的绩效指标如表1。
【参考文献】
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篇7：构建医院绩效指标量化实施过程的探讨的论文
摘要：指标体系是医院绩效实施的难点和重点，突出表现在考核内容的多元化和抽象化，考核指标量化难度大、量化结果精度低，不同科室之间工作量与工作职责不平衡等关键问题。为此，本文针对医院绩效管理过程中暴露出的突出问题进行了长期研究与探索，总结出基于“231”的指标量化评价技术，进一步使医院的战略目标在各组织和员工中层层分解、传递，引导员工为整体目标的实现和医院的可持续发展做贡献，为医院由传统管理模式向现代企业管理转型提供了重要的管理平台。
关键词：医院绩效指标体系指标分解可持续发展
本文通过构建科学有效的绩效指标量化考核体系，推动了医院战略目标逐级传递，使医院绩效管理体系更加实用化，绩效目标明确化，考核指标更加量化，以及绩效结果更加合理化，从而提升了绩效管理的目标导向性，进而不断提高医院业绩水平和员工能力素质，使医院整体的管理水平进一步提升。
1企业目标根植企业战略
为切实贯彻医院战略目标，医院从总体发展战略目标出发，以组织发展战略为导向，对科室实行“目标任务制”考核，有效保证组织战略目标的执行落地，见图1。图1战略目标与绩效管理之间的关系
2指标体系全面量化
遵循“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虚化”的原则，在实际工作中，采用“平衡计分卡（BSC）”“议题数（MECE）”等工具，从指标提炼、责任分解、标准量化以及结果量化四个方面有效解决指标体系考核量化中的问题。
篇8：构建医院绩效指标量化实施过程的探讨的论文
根“目标任务制”考核模式，将考核的内容细分为关键业绩、重点工作任务、减分项、综合评价五类指标，从健康率、完成率、执行效率、工作量四个维度来实现对经营管理重点的差异性衡量，解决“考核什么”的问题。同时，将年度关键业绩指标、重点工作任务指标等进行分解、跟踪与监控，以便有针对性地加强内部绩效管理。指标的来源，见表1，指标的提炼，见图2、见表2。
从工作量评价、执行效率评分、健康率评分、完成率评分四个维度提炼指标，为后续指标责任分解、量化提供依据。
工作量评价是指按完成任务的数量及质量进行综合评价；执行效率评分是指按完成任务的速度进行评分；健康率评分是指设定目标值，在完成目标值的基础上按提升幅度计算得分；完成率评分是指设定目标值，完成目标值即得分。
指标按责任关系落实到相应科室或岗位，这是建立指标体系的重要环节，通过责任关系的落实，解决了“考核谁”的关键问题。医院通过“一图一表”的方式将责任明确落实到相关的科室，即按专业科室考核的思路展开指标的责任分解与落责，以“月相图”的形式细分责任关联大小。通过科室管理责任系数表，解决了各科室承担指标责任大小与数量分布不平衡的问题。
3.3.1月相图
月相图是指根据责任关系大小，从全圆、3/4圆、半圆及1/4圆四个数量关系在一定程度上量化责任大小，见表3。
3.3.2管理责任系数表
根据医院年初确定的医院重点管理经营方向，依据“多劳多得”的原则，按照不同科室承担指标任务的多少、责任的大小、风险的强弱等，从指标层级、权重、数量、责任关联四个维度来测算不同科室管理的责任系数，并且可以进行动态调整责任系数，见表4。
3.4指标的量化
绩效指标如何量化一直是医院及科室绩效考核的`难点，医院运用“231量化方法”指导各级科室及员工进行指标量化，解决了“如何考”的问题，见图3。
3.4.1“二对”
根据指标量化程度将指标分为“绝对量化”和“相对量化”两种类型（2对）。“绝对量化”指考核指标本身具备数量关系的量化，如“患者投诉”指标转化为“患者投诉次数”等；“相对量化”指考核指标本身不具备数量关系而将其转化为可用数量关系来衡量，如：“服务态度”指标转化为“服务语言使用不符合规定的次数”等，通过二级指标的方式进行量化。
3.4.2“三量”
包括比例量化、正面量化和反面量化三种量化工具。比例量化是指通过计算百分比衡量指标，正面量化是指通过计算正面数值衡量指标，反面量化是指通过计算反面数值衡量指标，见表5。
3.4.3“一细”
当考核指标本身不具备明显的数量关系时，需要对指标进行细化分解后再进行绝对量化。这种形式主要是运用“细化量化”工具，通过对考核指标进行一次、二次细化，并针对细化后的指标再进行量化，见表6、表7。
3.5指标的评价
评分标准量化是决定考核过程和考核结果客观性和科学性的关键性要素。评价方法具体包括占比计分法、区间计分法、累积计分法、倒扣计分法和列举计分法五种。这五种量化工具的内涵、灵敏度、量化公式和运用说明，见表8。
4未来改进的方向
医院绩效指标体系建设是一项系统工程，这个建设过程需要持续改进，同时也需要进一步地探索、创新和实践，坚持不懈。进一步提升全员绩效管理应用的有效性，实现应用长效的目标，医院应对绩效管理体系建设这项工作进行再思考，整个建设过程中需要具有较大的透明性，应该尽量由每个成员对量化考核指标进行讨论，从而让医院职工更好地理解绩效指标体系建设的过程和目的，这也有利于整个绩效指标体系的实施过程。
基于上述认识，对下一步工作考虑如下：
4.1加强绩效管理人员的培训力度
针对理念、指标及评分标准量化工具的具体操作性较强的培训课程，通过任务模拟和现场演练等多种培训形式使绩效管理人员真正掌握绩效管理技能。
4.2加强现场指导力度
人力资源部计划每月组织专人对各科室进行一次现场指导，通过现场指导可以极大减少各科室在量化管理过程中的人工成本，同时还可以提高量化效率。
4.3动态调整，实现PDCA良性循环
根据年度经营与管理重点的不同，动态调整管理责任系数，缓解员工内部之间的矛盾，实现良性循环。
参考文献：
[1]冯宝华，顾润皋，周钱，等.构建科研评价指标体系促进医院科研发展[J].中国医院，（5）：49-52.
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[4]张丽萍，张莹，刘莉.绩效考核指标体系的探讨[J].中国病案，，8（2）：46.
篇9：关键业绩指标在公司质量管理的运用论文
关键业绩指标在公司质量管理的运用论文
摘要：当前企业的绩效管理理论与实践取得了新进展，关键业绩指标逐步被引入企业绩效管理的实践中去。本文结合某集团企业A公司，针对关键业绩指标在公司质量管理中的应用进行分析，旨在体现目标化管理的影响和其效果。
关键词：关键业绩指标；目标化管理；质量管理
1关键业绩指标（KPI）管理和目标化管理
关键业绩指标是指能够显示出公司关键运行状态的指标，例如财务指标中的收入；质量管理中的原材料不良率；生产中的一次通过率。在A公司，以前，按照集团公司的要求，制定了公司层面的关键指标。但指标没有分解到具体的责任部门，这就造成公司内部责任不清，流程不顺畅；质量问题难以解决，客户抱怨多。目标化的管理可以有效的提高管理水平，提高质量意识，有效的监督各个部门的绩效，最重要的是可以沿着关键指标的链条找到造成问题的源点，从而消除影响最终业绩的因素。，A公司制定了一系列的关键业绩指标，如显示出KPI之间的相互关系。并依据影响、重要程度以及相互关系将KPI分成几个层次。最重要的如现金流和收入，利润（EBIT）等作为核心的KPI；第二层次是影响这些KPI的主要和直接的其他KPI，如库存比率，准时交货率，一次通过率等；第三层次是影响这些主要和直接因素的子因素或者间接因素，如库存中指标中，某个具体产品的库存率等。通过分层次监督KPI，能及时了解各个流程的绩效，推动各个部门积极改进，提高管理水平；通过层层剥离，可以发现影响核心KPI的变动源头，找到需要改善的目标KPI；通过KPI管理，可以为决策层提供决策依据，为执行部门采取对应措施提供指标量化的支持。
2关键业绩指标（KPI）管理
根据SWOT分析，A公司存在的一个问题是各个环节缺乏明确的质量负责人如缺乏供应商目标等。针对的对策是要实现目标化管理，建立关键指标体系。在A公司内部明确各个环节的关键业绩指标和责任人；在目标化管理上，筛选出关键的业绩指标，通过监控业绩指标来掌控和保证各个流程的运行；按产品生产和服务的不同阶段，A公司设定了相应的业绩指标来衡量生产和服务过程的质量和绩效。通过目标化管理，明确责任人，达到质量目标展开的目的；通过这些指标，能及时的发现过程中的异常情况，进而采取纠正措施保证正常的流程顺畅，并在后续的过程中预防问题的再次出现。A公司各个业绩指标间的关系和相互影响的程度。生产和服务过程中主要包括的关键业绩指标有：衡量原材料和供应商水平的拒收率（rejectrate），供应商准时交货率（SupplierOTD）；衡量产品制造过程的质量水平的一次通过率（Firstpastyield-FPY）；衡量服务水平的抱怨及时响应率和及时解决率。2.1原材料的质量控制--RejectRate（拒收率）在原材料质量管理中，指标为供应商综合质量指数（包含了进货质量IQC，过程质量PQC，终检质量FQC以及客户端退货率（ReturnRate））形成的指标——原料拒收率（RejectRate）。根据分析，质量控制和供应商管理人员将详细的分析质量波动的原因。以208-9月为例，REF产品的零部件拒收率持续上升。检查拒收记录，通讯板卡为主要问题。IQC和FQC记录显示的通过率都较高，但在功能测试时FPY较低。分析原因，在年8-9月份，在供应商端板卡一次通过率很高。质量部门和设备管理部门对比生产线和供应商的测试设备，发现之间有较大的偏差，供应商的测试设备偏移较大。显然定期的校验没能发现设备问题，造成事实上的“放宽检验”，进而导致供应商端出厂质量好，但生产线测试一次通过率很低。通过监测和校验，纠正了设备偏差，拒收率恢复到正常水平。可以看到，通过监控拒收率可以寻找到相关其他指标变化的原因，进而解决问题；也能保证供应商质量的有效监督。2.2生产过程的KPI---FPY（一次通过率）一次通过率（FPY）是指，产品从生产线的每个不同的工位经过组装测试和检验，最终顺利的一次性通过功能测试并成为合格品的比例。一次通过率能体现产品的最终质量和生产过程稳定性，能够较好的反应生产的效率和质量，也能准确的记录下问题出现的频次和分布的范围，有利于分析和改进。在A公司，按照产品所经历的几个关键的变化点，分为三个控制点：组装、高压测试、功能测试。三个过程FPY乘积所得的结果即为产品在生产线的FPY。这个指标反映出生产过程的稳定性，也反映出原材料的质量和最终产品的质量。如图1，一次通过率趋势图。通过观察FPY趋势图，可以发现生产中生产过程的质量趋势。图1一次通过率FPY趋势资料来源：作者整理自A公司内部资料当FPY出现下降的趋势时，分析关键点的影响情况，筛选出可能造成不良的背后因素，进而采取措施，消除负面的影响，如果有必要，在流程文件中变更控制方法和控制点等。以2014年的业绩为例，在图1中可以看到，2014年5月份开始FPY出现下降趋势，表明存在影响产品质量的因素。2014年6月份，着重检查同期的原材料拒收率，特别是关键原料PCBA板卡；检查同期的产品维修退回率。分析发现，最主要的部件，人机界面模块（HMI）曾经出现过按键问题，电源模块出现过电磁干扰（EMC）问题。而同期，在第一、第二控制点前FPY相对较低，而第三控制点变化不大。可以得出，HMI和电源模块的稳定性对产品的稳定性有较大的冲击，即使通过QC进货检验的筛选也不能完全的清除掉存在质量问题的原料，这些问题往往在组装和高电压测试中会暴露出来。而经过高压和老化后，基本上可以把不良品筛选出去，从而避免质量问题随着最终产品流转到客户端。2.3服务和客户响应的KPI—CCRP客户抱怨处理流程客户抱怨处理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用来反馈客户声音，处理客户抱怨的一个数据库系统。A公司的人员可以通过系统把获得的客户抱怨记录到系统中；系统的处理协调人按照职责和分工，把抱怨指定给负责人来处理。系统可以自动跟踪和确认处理的流程和进展状况，并按照系统的规则来提醒负责人及时完成分析、处理和回复，并把处理过程中产生的数据等信息记录在系统中。系统要求记录原因、方案、成本等。当处理完成后，投诉的发起人会收到处理的'评价通知，发起人可以对处理的过程和结果进行评价，如果不满意可以退回到负责人要求继续改善。为了跟踪和反应处理的及时性和有效性，系统设计了两个指标来反映绩效——投诉准时解决率和准时响应率。通过两及时率的监控，可以发现在客户服务中存在的问题，监督服务人员及时和有效的响应客户需求，评估服务人员的绩效，促进服务人员积极响应客户服务要求。
3目标化管理的影响和效果
这个指标反映了作为协调人是否及时的接收和指派了解决负责人，通常要求24小时完成指派任务，一旦超出，就需要分析和记录原因，并在新的目标日期内完成指定。明确的目标和绩效指标，对评价员工，激励员工，促进系统自我完善都有重要的作用。目标要分清职责，以公司整体业绩和长远发展为基准，要切合实际，也要有一定的挑战性；目标要和实际的业绩相互联系，能够反映出员工实际的工作态度和努力成效。变革的过程给管理人员提供了进一步改进的机会和目标。在目标化管理的大目标下，每个部门和流程都有可以考核的目标：生产和质量主要有生产的一次通过率（FPY），供应商品质的准时交货率（OTD）和拒收率（Rr）；评估客户服务水平的CCRP准时解决率和响应时间等等。这些关键指标都能反映出各个关键流程的实际运行情况，也能随时反映出哪些流程出现问题，需要关注。由于关键业绩指标是相互影响和关联的，每个关键指标的负责部门和人员都会感受到自己部门的责任和来自其他部门的推动力，促使各个部门都关注企业共同的大目标，做好本部门的小目标，使得质量职责和任务得到合理的展开，形成目标群体和网络，有利于整体的质量改进和部门间的协作。管理人员通过目标化管理，明确自己的责任和关注点，也可以通过目标化管理评估人员的工作绩效，推动团体的协调工作。管理人员还可以通过月度、季度和年度的绩效分析俩更新和改建质量目标，确定新的标准或更新新的评估目标，来有效反映部门的主要绩效。有利于部门和公司的整体管理和公司策略的有效实施。
参考文献：
[1]施俊浩.关键业绩指标考核体系在企业绩效管理中的作用[J].民营科技，2014(03).
篇10：中学生偶像选择的偶像特征分析论文
中学生偶像选择的偶像特征分析论文
【摘 要】偶像崇拜对于中学生这样的青少年来讲是一种非常普遍的现象。在这个领域，我国学者已经进行了一定的调查研究。本文对这些以后的此类研究进行一定的梳理，进一步突出当前中学生偶像崇拜对象的选择以及对于偶像选择的标准。通过文献内容以及相关数据的进一步分析发现，文艺体育明星等媒体人物占据中学生偶像选择的主流；并且人格因素在中学生进行偶像选择或在偶像选择归因时起着非常重要的作用。
【关键词】偶像崇拜 偶像选择 人格因素
1 引言
偶像崇拜是一种常见的社会心理现象，它通过人们对崇拜人物夸大了的社会认知而产生了光环效应，并将其言行举止加以神圣化、神秘化。在我国的调查中出现了跨时代性、跨地域性。在不同的年代，青少年都出现较普遍的偶像崇拜现象。尤其是在中学阶段。虽然被崇拜的偶像具有时代性、文化变迁性，使得崇拜偶像的选择出现较大的区别，但是偶像崇拜这种行为是共通的。而且，在相对较为相似的社会背景下，不但偶像崇拜的行为是相同的，就是偶像崇拜对象的选择由于当代媒体文化的普及和迅捷同样也变得较大的相似性。这一切表明青少年时期是一种相对必然的行为。
这种现象之所以在青少年中间极其普遍，尤其是在中学生中，是因为对于这个年龄阶段的个体，偶像作为因受到青少年特别喜爱、崇拜或尊敬而被视为学习榜样的具体人物在促进个体成熟或社会化的进程中，客观上体现着其本身的功能。宋兴川、岳晓东认为偶像崇拜是青少年走向社会前的一种人生准备，这是其一；其二，偶像崇拜可以补偿青少年因脱离对父母的依赖而产生的情感真空。正是由于这两点，偶像崇拜对于青少年来讲变得更加有意义，从另一方面这种积极的结果又成为有效的强化物。在此之外，偶像崇拜对于青少年的主动选择性又使青少年获得了在青春期急切想要获得而又具有很大阻力的自我控制力。故此，偶像崇拜对于青少年来讲是一种非常重要的行为。目前，对于国内青少年的偶像崇拜的现状，国内多位学者进行了研究。本文试图对这些研究进行一定的梳理并试图进一步探讨青少年的偶像选择以及偶像选择的认知特征。
2 文献选取及处理方案
鉴于偶像崇拜受时代和文化的影响，在不同的时代，中学生等青少年对于偶像崇拜的对象的选取具有较大的差异性。为了能够反应当前中学生的偶像选择特点，本研究选取了20以后，发表在国内核心刊物以及全国优秀硕士论文的偶像状况调查进行分析。筛选出来自青年研究、中国青年研究、当代传播和南京师范大学硕士论文的调查研究共七项。这些调查涉及的地区有成都、重庆、浙江、北京、山东、河北、福建、吉林、山西、香港，具有一定的代表性。
国内对于偶像的界定未有一个统一的认识，反映在这些研究中，偶像的内容就出现了不一致的现象。马和民曾指出偶像对于青少年来讲是偶像性重要他人，区别于父母、教师、同学等互动性重要他人。偶像不是青少年日常生活环境中的具体人物、不会与个体产生双向的交流，因此把互动性重要他人归于偶像的内容是不妥的。鉴于此，本研究剔除了个别研究中的父母、
教师和同学作为偶像。
3分析结果
3.1中学生的偶像选择
通过分析发现，虽然调查来自不同的地域，但是青少年对于偶像的选择具有普遍的一致性。基本分布于以下几个方面：文艺体育明星、科技工作者、政治家、商业名人。而文艺体育明星在其中占据较大的比重，从总体上明显的高于其他群体。在这七项涉及到偶像选择的调查中有五项的结果表现出了文艺体育明星的高选择性。在雷开春、孙洪彬的调查中选择文艺体育明星的中学生达到了243人，在剔除了互动重要他人的调查总体634人中，文艺体育明星的选择比率会达到38.33%，排在第二位的政治家的被选择率仅为22.40%，比文艺体育明星的选择率要低15.93%；在李丽兰的调查中文艺体育明星的选择比率达到了68.19%，高出第二位选择率为23.58%的著名人物44.61%。在章洁、方建移的调查中文艺体育明星出现的频次达到3536次，占据总体的77.51%；在岳晓东于香港青少年的调查中，前十名的崇拜偶像有八名是文艺体育明星，另两位为母亲和同学都是互动性重要他人，为本研究排除的对象；闵丽综述的结果发现排在第一位的也是文艺体育明星。其他两项研究，潘一禾在调查中对于偶像就界定为文艺体育明星，只有宋兴川、金盛华的研究中出现比率最高的是政治家。考虑到他们的调查是是通过访谈进行的，有可能产生明显的社会赞许效应。
通过以上的分析可以发现，中学生对于文艺体育明星的崇拜已经超越了某个人的个体行为，而带有群体性特征。在面对各种公众人物时，现在的中学生更加倾向于选择文艺体育明星作为自己的偶像，并在生活中表现出某些偶像消费行为和某些模仿性行为。之所以出现这样的群体性特征，单从某个个体的角度出发已经难以解释，从社会角度上大概有这样几个原因：其一，这些明星的产品多为娱乐产品，是青少年消费的主流产品；其二，由于近几年媒体的普遍化、多元化，这些明星出现在青少年视野中的频率较高。青少年群体没有参与生产活动的必要性，反而是娱乐产品的主要消费群体之一，而且娱乐产品的消费成为他们的群体性行为。又由于青少年受思维发展水平的约束性，缺乏深入的理性思考，容易情绪化、极端化、理想化，通过想象美化偶像，而对被美化的偶像产生较高的认同和情感皈依。另外，相对于文艺体育明星，其他几个偶像群体――科技工作者、政治家、商业名人，其行为相对严谨、，有比较定式化社会特征，比较缺乏浪漫性，对于青少年来讲，想象的空间比较低。
3.2.中学生的偶像选择标准归因
从个体角度上，中学生进行偶像选择的主要参照标准是什么？在他们视野中的偶像具有哪些特征？
雷开春、孙洪彬在解释偶像崇拜的原因时，从我向优秀品质、他向优秀品质、能力、作品（由成就、贡献和其他合并得来）四个纬度进行解读。其中我向优秀品质中包含勇于进取、坚持不懈；知识丰富；有抱负；传统美德；自信、乐观。他向优秀品质中包含正直无私；敬业；爱国热情。能力包含技艺高；球技精湛；成绩好。作品中包含为国家或人类作出了巨大贡献；有才华；卓越的成就；有名；成就/贡献；歌曲好听；对自己的帮助；外貌酷、帅、漂亮、高；优秀女性；有钱；与自己兴趣一致。从调查的结果来看，被选择率比较高的为勇于进取、坚持不懈占总体的36.36%；正直无私29.45%；技艺高19.27%；为国家或人类作出了巨大贡献32.36%；有才华20%；歌曲好听19.27%。由此可见，在那青少年的认知体系里，偶像的人格因素、能力特征以及作品的性质和贡献是被优先选择的特征。
潘一禾的调查研究对于偶像的特征进行了进一步的解读。他用迫选的方法――即只选择一个因素，对明星成为偶像所必备的特征进行了调查。结果显示人格魅力占据首位为23.9%；个性和气质在其次占据23.7%；才华横溢再次为22.2%；对社会有重大贡献被排在了第四位占据11.3%；漂亮、英俊5.6%；不清楚4.3%；无所谓2.9%；阅历丰富2.4%。在这个研究中，偶像的人格因素、能力特征以及作品的性质和贡献几乎解释了全部的因素。其中人格因素更是占据到了47.6%。由此可以看出对于青少年来讲，偶像的能力和贡献是基础，但是在此基础之上，产生重大作用的、真正使青少年产生情感认同的是偶像的人格因素。这其中包括了此研究的人格魅力、个性和气质。它甚至超越了偶像的作品和能力。 从这些研究中可以看出，中学生对于偶像选择的归因还是在于社会公众人物身上所表现出来的内部心理特征和外部行为结果。内部心理特征包括公众人物的个人气质、性格、能力、人格魅力等；外部行为结果包括公众人物的成就（中学生所认为的成就，未必就是对社会作出了巨大的社会贡献、体现社会价值的成就）、容貌等。然而，公众人物一旦成为偶像，则其内部心理特征在其中所占据的地位相对更重要一些。可能中学生初期选择的原因是偶像的作品，但是之后，学生会更加关注偶像的内部心理特征，并且会影响对偶像的行为结果的归因。所以，在前人的研究中发现，偶像选择的原因较多的表现为偶像的人格特征。由此可以初步得出这样的结论，明星的人格因素对于的中学生偶像选择和情感认同产生比较明显的作用。
4 讨论
从以上的探讨中可以初步得出结论，当前中学生的偶像选择主要集中于文艺体育明星。这些
公众人物具有相类似的职业背景，在当前的形势下，基本属于娱乐行业。而且，当个体一经选择了某一偶像之后，会表现出对偶像行为的关注，并且会进行相应的内部积极归因。那么，中学生如此的偶像选择体现了他们的什么心理功能？因为只有满足个体相应心理功能的行为对于个体才有意义，才会就有持久性。中学生的偶像选择会带来什么样的影响呢？
综合以往的理论和实践，这些青少年的偶像崇拜行为以及由此而产生的情感认同有可能在个体人格形成之中扮演着比较重要的角色。宋兴川、金盛华就曾在其文章《多元选择――青少年偶像崇拜研究》讲到，人格的社会化大体经历三个阶段:第一人格偶像崇拜阶段,第二人格偶像阶段以及独立人格阶段。其中第二偶像崇拜阶段则是青少年较少对于父母等第一偶像的依赖、认同而产生新偶像的时期――青少年偶像崇拜时期。在这个时期，青少年处于追求心理独立的时期，但是由于其社会化水平的局限，其依赖性、思维的直线型以及情绪的不稳定性和爆发性，使得青少年处于脱离父母等互动性重要他人与依赖性理的冲突之中。而偶像崇拜解决了这个矛盾，另外，在偶像的选择上又表现出个体独立的控制性。尤其是文化体育明星并不是成年人所倡导、主导的主流文化。中学生选择这样的公众人物作为自己的'偶像更加能够体现自己的独立性，独立于成年文化群体的独立性，并且体现对于自己事情的控制性。同时，这种偶像的选择行为代表的还是相应的文化群体。而这种文化具有自我的归属意义和边界性。相应的偶像选择使个体归属于某一个同龄的群体，并从中获得心理支撑，对自己的某些行为寻找某种共通性，不至于让自己显得孤单。因为，在青春期阶段，同伴群体在个体的心理层面上具有至高无上的意义。尤其是，虽然这种行为在心理上表达了自我的独立性，表现自己的成熟，但是同时不用在生活上、经济上脱离对父母的依赖。而这些脱离往往会带来个体生存上的威胁。所以，虽然会由此与父辈产生冲突，但是在某种程度上还是保证了自我的和谐，也是对于矛盾的中和的一种解决办法。偶像选择，在这个角度上具有建设性意义。
但是，中学生又处于人格稳定化的重要时期。在这个阶段，由于“自我中心”的作用以及抽象思维能力的缺乏，中学生对偶像的认识还是处于较表层，不具有批判性的思考。并且表现出对于主流文化的抵制，而正是这种主流文化的濡化是个体了解某种行为、事物、言语的社会意义，保证个体良好的适应将来的社会。在这样的情境下，个体很难理性的、辩证的分析关于偶像的所表现出的言语行为。所以个体表现的一些偶像崇拜行为体现出非理性特征。中学生一般就将其对偶像的社会学习和依恋定位在某个特殊人物身上。并由此采取一种颇为直觉的、情绪化和极端化的社会学习和依恋，具体表现为直接性模仿、全盘性接受以及沉湎性依恋，从而把偶像神圣化，对于偶像产生较高的认同，并出现一定程度的情感依赖和行为表现。这在如上的研究中已经表现出来。然而，这种对于这些青少年心理的迎合的公众行为的表达可能会使其错误的解读其行为、言语、事物的社会学意义，从而难以获得适应社会的基本认识。这些行为的表达很有可能通过不断地出现，进行内化，形成相应的自我。基于这些认识的自我建构就很有可能偏离社会要求，从而造成非主观愿望的犯错误。况且，还有可能超越年龄获得本不该此年龄阶段获得知识。从这个角度上来讲，中学生的对于文化体育明星的偶像选择有可能会对自我形成消极的影响。
所以从理论上讲，偶像崇拜对于青少年人格或自我形成会产生一定的影响。至于青少年的偶像崇拜是否真的会对其人格、自我的形成产生影响，如何产生影响，尚需要进一步的研究。
参考文献：
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篇11：建设项目实行工程大清包特征及关键点分析论文
建设项目实行工程大清包特征及关键点分析论文
摘要：建设项目执行过程中，工程大清包能够节约成本，减少不必要的资金浪费，在工程质量控制中具有积极作用，且有助于利润水平的提高。但是现阶段建设项目实施过程中，涉及到的资金应用较多，增加挂靠费用和协调难度。实施工程大清包时，需对组织机构、项目构成及施工队伍等进行合理选择，以提高项目工程质量，实现效益最大化。
关键词：建设项目；工程大清包；关键点
1前言
建设项目实施中，工程大清包为主要发包模式。它的主要实现方式是由甲方进行工程材料供应，乙方提供项目实施中所需要的人工、机械和辅助材料等。项目负责人需明确项目特征，依据具体工程背景，对其实施过程中的关键点进行有效分析。
2工程大清包特征
将工程大清包用以建设项目施工中，能够减少不必要的工程投资，将关注重心放在工程质量控制方面，提高利润空间。因项目施工中由建设单位进行主材料供应，所以材料质量有所保障，也能够对材料费用进行控制，避免产生材料差价及库管费用。同时，也能够节约利润、管理费用、不可预见费等总承包方资金，避免不必要的经济支出。将工程大清包形式用以建设项目实施中，存在如下特征：（1）因项目工程中的主要材料全部由建设单位供应，该过程中，涉及到的资金应用比较多，需要大额资金进行材料购买。上述情况很容易增加项目成本，需为其提供充足的'费用支持。施工单位对大清包能够提出要求，让相关主体进行资金垫付，降低项目实施过程中的筹资压力及实施难度。（2）当前，政府对建设项目承包企业资质要求比较高，现有制度规定，施工企业需具备相关资质，才能进行工程项目承包。然而，大清包施工队伍仅有劳务承包资质或无资质，建设单位要依据实际项目情况，对具备资质的总包队伍进行挂靠。采用该种方式，会产生管理费及税金等挂靠费用。其在工程总价中的占比是5-6%[1]。（3）实行建设项目时，主材料供应主体是建设单位，工程项目中涉及到的材料种类及数目等比较多，为满足施工要求，建设单位要设立相关职能部门，确保工程预算人员数量充足，依据具体项目工程进度，制定与之相关的材料采购供应计划，并由采供部门安排充足的人员，依据材料供应要求及计划等，进行材料统筹及购买。与此同时，设置材料供应仓库，并安排管理人员。采购过程中，要依据工程需求及变动等，合理调整材料，使施工材料能够如期供应。（4）大清包施工团队技术能力及管理能力等严重不足，各专业中涉及到的分包队伍较多，很容易产生交叉施工现象，使项目的管理协调更加困难。人员数量的增加，也很容易加大建设单位的管理费用数额及经济负担。（5）建设项目实施中，采用工程大清包形式，很容易因资质不足引发合同纠纷。建设单位需与挂靠单位签订总承包合同，并与大清包施工队伍签订大清包合同。该过程中，涉及到的合同内容及形式比较多样化。假使处理方式不正确，就会引发合同纠纷，使建设单位信誉度受损。（6）总包方与建设单位通过挂靠合同建立联系，不承担主要责任。而建设单位与大清包方的合同签订仅是两者之间的协议，无备案。假使不愿意承担责任，很容易使建设单位利益受损。
3工程大清包实施关键点分析
3.1公司组织机构
建设项目实施中的各类技术问题主要由公司总工办解决；合同部门的作用是依据项目背景，确定施工队伍，并进行施工合同签订；工程项目实施中的各类材料由采购供应部门提供，与公司预算部门进行沟通，明确主材料领用情况；预算部门要提供施工图预算、工料分析、月材料计划和进度计算等相关资料，并对工程量进行有效审核，明确材料的超额消耗状况，并反映给相关部门，在工程费用结算时，扣除该笔费用。
3.2项目团队组成和施工队伍选择
项目团队中，需要有项目经理，总工程师、各专业工程师，并配备安全、质量、材料、资料及库管人员等。采用招标或议标方式，将工程面积作为主要报价依据，综合多种因素，优选专业能力高、信誉好的施工队伍。
3.3施工合同签订
选择固定单价合同，结合建筑面积开展报价工作。其包含如下内容：（1）从属于施工承包范围的人工费用；（2）机械费用及工具使用费用。针对人货梯和塔吊等大型机械使用费用，可采用单独报价方式；（3）少量辅助材料和价格较低的易耗品；（4）脚手架、支撑、模板等周转材料费用都包含在综合单价之内；（5）临时设施和安全文明施工费用要单独确定；（6）在综合单价中对甲供材料保管费和装卸费进行考量。（7）当甲供材料超出计划额时，由施工方自行进行材料供应，降低量自行报奖励比例[3]。合同条款中需标明承包范围、结算方法、付款方式及工期、质量、安全等相关问题，并对违约赔偿和纠纷解决等进行细化。
3.4施工过程控制
（1）材料供应流程。开工前15日，确定施工队伍，完成施工合同签订工作；明确施工总预算及工程用料，将其上报给项目部或采购部门；对工程进度计划进行有效实施，报公司预算部及采购供应部；预算部门在项目未实施之前依据进度计划，明确月材料采购方案，报给采购供应部和项目部。项目实施初期，从采购供应部门领取施工材料，安排施工人员，填写相关凭证；确定下月工程进度计划，接到进度计划之后，预算部门要立即制定采购计划。如需紧急材料，要提前三天提出，并由项目部与采购供应部沟通。采购供应部对各项目部材料领用情况进行汇总[4]。（2）技术保障。项目施工中的技术问题主要由项目总工程师及各专业工程师解决，处置不合格产品，针对质量安全事故提出具体处理方法及改进意见，对施工质量负责。对工程施工组织计划进行编制和审定，确定专项施工方案，开展图纸会审和技术交底工作。（3）质量控制。工程施工质量主要由监理单位和专职质量员共同负责。依据图纸和施工规范，定期或不定期组织质量检查工作，做好质量记录和整改通知，并对整改结果进行有效检验。全面落实施工质量检查工作，重点关注工程预验、交工验收及隐蔽工程施工，明确各验收记录，评定工程质量等级。违规操作行为一经发现，及时进行停工整改，并上报相关部门，对整改情况进行监督。明确处罚方式，确保工程质量。（4）工程结算。依据合同约定付款方式，施工队伍向项目部提交结算申请及结算书，提交预算部审核。审核过程中，对工程量和结算价格进行确定，并与采购供应部门进行沟通，明确该项目实施过程中的各类材料消耗情况，查明原因，在结算价格中将其扣除。
4工程大清包的实施建议
工程大清包实施过程专业性很强，关注重点是工程投资及质量控制。该过程中，既要对组织结构及施工队伍进行合理选择，也要确定项目构成，严格控制施工合同签订过程，以免出现合同漏洞，使工程质量难以保障，或产生不必要的经济损失。项目负责人和施工单位也要注重工程实施过程管理，严格把控材料供应流程，使具体工程实践中，各项技术选择及应用更加合理。注重质量控制，使各项资金应用合理，增强对这两项内容的把控度，实现工程项目效益。
5结语
综上所述，在建设项目实施中，采用工程大清包方式，涉及到的相关内容比较多。依据具体工程背景及实施要求，对工程大清包特征具备清晰的认识，明确该过程中的关键性内容，确定公司组织结构和施工队伍等，将施工合同签订及施工过程控制措施落实到位，以在规定时间内完成建设项目，确保项目工程质量及效益。
参考文献：
[1]高鸿利.工程量清单计价模式下的建设工程项目招投标[J].建筑与预算，2016(9):11～16.
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