以下是小编精心整理的企业该正确对待绩效考评结果的强制分布，本文共9篇，希望对大家有所帮助。
篇1：企业该正确对待绩效考评结果的强制分布
在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”――杰克-韦尔奇
绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效考评客观对某一时间段内员工或组织的工作过程、结果等进行一次客观的评价。并且根据绩效考评结果，进行绩效奖金分配、薪酬调整、岗位晋升、培训等一系列工作，促进员工或组织不断提高绩效水平，保证企业年度经营目标及战略规划的落实。
但是，在实际工作中，有不少企业并不能有效利用绩效考评结果，致使绩效管理的功效不能得到充分发挥。造成这种结果的原因是多方面的，其中不能正确对待考评结果的强制分布是不可忽视的一个因素。不少企业对于进行绩效考评结果的强制分布或多或少存在顾虑。
其实，考评结果强制分布无论是对企业，还是对员工都是利大于弊的。实施考评结果强制分布并非零和博弈，通过进行强制分布可以实现几方的共赢。
于企业，通过绩效考评强制分布，树立起一种积极向上的绩效文化，建立起一个公正公平的管理机制，能够尽最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源的应有效用。
于优秀绩效者或认真努力工作员工，通过绩效考评的强制分布，能够体现他们的工作价值，促进他们进一步地提高。
于较差绩效者，通过绩效考评强制分布，可以促进这部分员工改进自身工作，适应企业发展需要;或者，被淘汰出企业，在其他企业找到适合这部分员工发展的平台。
篇2：多层次综合运用绩效考评结果
企业需要多层次运用绩效考评结果。企业要对企业层面的绩效、高层管理人员的绩效考评结果、中层管理人员的绩效考评结果、基层管理人员的绩效考评结果、员工的绩效考评结果根据其不同特性分别予以应用。
企业绩效主要运用于战略审视、年度工作目标、企业关键能力培育等方面。
高层管理人员的绩效考评结果主要运用于奖金提取、薪酬调整、中长期激励、素质模型、绩效考评指标变动及其任职调整等方面。
中基层管理人员的绩效考评结果主要运用于奖金分配、薪酬调整、中期激励、培训与发展、素质模型、绩效考评指标变动及其职务变动等方面。
员工绩效考评结果主要运用于奖金分配、薪酬调整、培训与开发、素质模型、绩效考评指标变动、岗位调整及劳动关系管理等方面。
篇3：多层次综合运用绩效考评结果
综合运用绩效考评结果要求企业分别从战略目标审视、年度目标计划制定、人力资源管理、制度建设及企业文化等方面系统地运用，不是单一地运用于工资扣罚或奖金分配而浪费掉企业耗费大量人力物力而产生的绩效考评结果。
那么如何才能综合运用绩效考评结果？
首先是战略目标审视：根据年度企业绩效考评结果，对照企业战略目标的年度分解标准值，审视企业战略目标的实现程度，分析其关键原因，作为企业战略质询及战略调整的重要信息输入，也是企业年度目标计划制定的重要依据。尤其是战略地图中的各个关键成功因素及其所对应的战略主题，是否需要进行重新筛选与定位，并将结果就应用于下一年度战略目标、战略主题、关键成功因素的确定，
其次是人力资源管理运用：绩效考评结果主要运用于人力资源规划、薪酬管理（奖金分配、薪酬级档调整）、员工激励、培训与发展、素质模型、绩效考评指标变动及其岗位调整等方面。
人力资源规划方面。根据结果的不同，对的后备人才中的人选进行调整，并对人力资源质量的结构性调整提供参考；连续几年业绩优秀，将其列为重点后备人才，相应对接班人计划、人力资源配置与接替计划进行调整。
薪酬管理主要有奖金分配和薪酬级档调整两个方面。奖金分配的依据是岗位系数、部室绩效考评结果（转化为部室绩效系数）及个人绩效考评结果（转化为个人绩效系数）。个人奖金=总奖金池×（个人岗位系数÷公司全部岗位系数之和）×（部室绩效系数÷公司全部部室绩效系数之和）×（个人绩效系数÷公部室全部个人绩效系数之和）；对薪酬级档调整方面，对各岗位序列内同类人员考核结果进行强制分布，年度考核优秀（考核分在90（含）以上）的岗位系数晋升一个档级；连续二年年度考核不合格的员工岗位系数降一个档级。但有一个薪酬调整约束：员工工资的在同级内的晋档不得超过所在级别的最高档别，即若目前工资档别已经达到相应级别的最高档，则工资档别不再变动，企业可以考虑给予一次性奖励。
员工激励方面。根据结果的不同，在原有员工激励需求明确的基础上，可以对员工激励的程度进行相应调整。
培训与发展方面。根据结果的不同，在原有员工培训与发展需求明确的基础上，可以对员工培训内容、培训进度及培训预算进行相应调整。连续几个业绩优秀人员，可以考虑对其职业生涯设计进行调整，列入后备人才库。
素质模型方面。业绩优秀者所具备的素质本身就是企业素质模型建立的依据。每年还需要定期根据绩效考评结果对素质模型进行反馈与调整。
绩效考评指标变动方面。根据结果的不同，需要对各个层面的绩效考评指标进行调整，已经连续考评良好的一些指标，可以淘汰一些，一些指标结果不良的方面，需要增加一些前置性指标。同时，还要根据企业内外部情况及绩效考评结果而对目标值进行相应的调整。
岗位调整方面。根据劳动合同及相应岗位管理制度，对结果优秀者进行晋升、增加工作内容或轮换其他重要岗位，对结果较差者给予转岗、培训、待岗、辞退等处理。
第三是制度建设及企业文化建设方面的应用。企业需要定期根据全部绩效考评结果及考评实施过程遇到的问题，对企业相应的管理制度，尤其是绩效管理制度进行重新审视并做出相应的调整。企业绩效与企业文化是相辅相成的关系，所以也需要根据企业绩效结果及各层次绩效考评结果对企业文化建设的成果进行检测与反省，以评估企业文化建设的实际效果。
当然，除了以上提及三大方面的结果运用，一些企业还可以根据自身特点及一些特殊需要，而对绩效考评结果进行创造性地运用。
绩效考评结果的综合有效的运用关系到企业绩效管理的成功，同时也是企业一年辛苦管理成果的多重增值应用。如果运用得当，一定会收到意想不到的管理成效。篇4：欧美企业绩效考评的高招
欧美企业绩效考评的高招
英企考评贯彻全年英国船舶公司HR王小姐英国企业在绩效考核上，不如美国企业那么注重业绩和最终结果。我们在每年年初为每位员工设定的工作目标不代表就是一成不变的，更多人性化的考评手段使这个最初的目标也在不断完善中。公司的绩效考核并不像其他很多公司一样只在年终开展，而是一个贯彻全年的过程。在年初设定目标以后，每个季度都会由部门负责人做一次观察，根据员工的工作进展程度和完成目标的可行性，有需要地作调整，这给予员工更多的空间和灵活性。从我们具体操作角度来看，由于考评的工具比较成熟，整个大趋势的控制和把握还是比较容易的；但对于一些细节性的问题，有时候就很让人为难。比如，对一位秘书的考核，由于其工作内容的繁杂特性，很难在年初就预定其整整一年中应该做的工作，也就更难为其设定可衡量的具体目标。
爱尔兰企业考核分两类爱尔兰通讯公司T先生
我们的考核分为个人考核与项目考核。个人考核主要是个人能力的总结、工作经验的积累、是否达到年初定下的目标等等。我们这里有一个叫IPM的考核系统，即IndividualPerformanceManagement，专门是做员工绩效考核的。每年年初，每个员工所在部门的经理都会让下属填一份IPM，，以此订立一个目标，包括业务、需考核的证书、人际交流等非常细化的内容条例。公司和个人各自存留一份，其中的内容可以协商修改，也包括你觉得哪些方面需要进行培训等。年中时可以进行修改，到年末对照就可以了，看究竟有哪些已经达到、哪些尚没有达到。项目考核就是整个项目的目标是否达到？是否拖延完成？这主要是对项目组整体的考核，大家在平时的工作中会特别注意这个，防止由于个人原因影响整个项目组的考核结果。
瑞士企业考核中的“三权分立”某瑞士集团下属公司万先生
我经历过数个不同体系的公司，而在欧洲人的企业里，深感绩效考核深受重视，它作为一种完成企业目标的手段，被摆在了很突出的位置。我们公司的绩效考核采用谁上任谁考核的形式，从上到下逐级进行考评工作。跟很多绩效考核发展非常成熟的公司一样，我们也采用360度考核制，由一名员工的直系上级、下级、同事、乃至客户等所有相关者对其进行考评，当然员工本人也要做自我评述，最后得出考核结果。整个参与考评的人数基本都超过10人，控制在15人以下。其中，人力资源部委派的考核主体（一般是上级领导）给出的综合评价占40；自我评述占30；360度的他方意见占30。而公司的人力资源部门其实并不介入实际的考核工作，他们承担统筹和辅助的角色
解密绩效考核双方都有苦恼
美国凯旋先驱公关公司中国区人力资源部经理刁亚琛实际处理绩效考核中，评估人与被评估人、员工与直接上级各有各的苦衷和烦恼。如果评估人对被评估人有偏见，则不能公平地反映被评估人的真正表现，结果就是有可能会使员工丧失对企业或公司的信心，导致他们开始寻找新的雇主，造成无谓的人才流失。而从事评估工作的直接上级也有困惑的地方：有时被评估人并没有真正意识到他在岗位上的.平庸和无所作为，反而认为自己表现出色。这样一来，发生冲突或矛盾在所难免，由此而引起员工离职并产生对公司公正性或道德操守的质疑及负面影响。绩效考核只是考量员工、主管或经理是否称职的一个标尺或平台，而有时却会掺杂很多个人喜好或感情色彩。有些规模较小的公司，由于其本身的岗位设置或管理尚不完善等诸多因素，员工有时会寻觅或抓住某种所谓的“时机”而与公司讨价还价，公司为了留住人才，往往也会无奈地与之达成妥协，将这种非正常手段而达到加薪或提升的结果“合法化”，这就使得绩效考核失去了存在的价值。
在不同时期，绩效考核的侧重点也有所不同。就现在企业对员工的期望而言，我认为美企的考核重点在于：员工与公司的企业文化是否合拍？他是否可以给公司带来经济效益？他是否拥有可供培养的潜质？他的工作表现是否能推动公司的发展？等等。
篇5：强制分布：对无效考核结果的无奈调整
张经理是一家国有企业的人力资源部经理，面对即将到来的年底考核，张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后，要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级，分成“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，之后，对不同级别的人员会有相应的奖惩措施，比如：被评为“优秀”的员工年终奖要比其他级别的高，并且被列入公司晋升的候选人名单。而被评为“不合格”的员工，除了年终奖比别人少很多，还面临着失去工作岗位的危险，会被调岗甚至解除劳动合同。
根据往年的经验，张经理知道：在年终考核结果出来后，各部门员工绩效考核的分数往往都集中在75―89分之间，差距很小，因此区分员工的绩效等级就比较困难。所以公司只好采取强制分布的方法，要求各部门按照“优秀20％、合格70％、和不合格10％”的比例来确定员工的年度绩效等级。但各部门的负责人往往都想多报本部门“优秀”的员工，于是纷纷地找公司的高层领导和人力资源部进行“争取”，搞得公司的高层领导和人力资源部都很头痛。而对“不合格”的员工，各部门几乎都完不成指标要求。有些部门负责人认为这样做是“残忍的”，自己下不去手；有些部门负责人认为是破坏部门内部的团结；还有的部门负责人认为部门内部的员工都达到了考核标准的要求，不存在“不合格”的员工。想到这里，张经理不禁锁紧了眉头……
张经理面临的困惑，是很多企业人力资源部经理都面临的问题。那么，年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？
强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。
那么为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象呢，原因大致有以下几个：
首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。
其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。
第三，很多企业没有建立合理的考核关系，往往盲目地采取270度甚至360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。由于一些考核者实际上并不了解被考核者的工作业绩情况，因此打分往往都很接近，造成考核结果不能符合正态分布。
第四，虽然很多企业每年都进行绩效考核工作，但企业内部的考核文化还远未形成，很多考核者并不了解绩效考核的真正意义是什么，考核时往往会出于对“面子”、“人情”，甚至是“礼尚往来”的考虑，打分都很接近，使得考核成了“走过场”，丧失了考核本来的意义，考核结果自然是无效的。这一点在一些尚未完成市场转型的国有企业尤为明显。
那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？
首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。
区分员工的绩效等级，并根据员工的绩效等级给予员工相应的奖惩措施，“奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范和牵引作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，而抱着打工或偷懒思想的员工会越来越少。这样，企业就会走进良性循环，企业的竞争力会越来越强，在市场上的业绩也会越来越出色，而员工也会从企业的发展中受益，从而实现员工个人发展和企业发展的完美结合。相反，如果没有正确地区分员工的绩效等级，“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪还有员工愿意“干好”和“多干”，如果出现这样的情况，对企业来讲无异于“慢性自杀”，最终的结果往往是企业被市场淘汰和员工面临失业。
第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。
为了确保每年能够淘汰一定比例不合格员工，后一年的绩效考核标准一定会比前一年的绩效考核标准在一定程度上有所提高，结果是企业对员工的工作要求也越来越高，这也是企业发展壮大的必然要求。绩效考核标准的持续提高，会在员工中形成有效的向上牵引力，使得员工不敢懈怠，优秀员工要努力维持自己的业绩领先地位，合格员工要努力向优秀员工看齐，而那些“不思进取、停止不前”的员工迟早会成为被淘汰的对象。这样，企业中绝大多数员工的积极性就会被充分调动，而在岗人员的素质也会随着每年不停地淘汰而越来越高，最终结果是员工队伍的素质越来越高，企业竞争力也会越来越强。
第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展，
有的管理者认为，给某个员工评为“不合格”是件非常残忍的事情。但 “不合格”的考核结果往往能够促使当事人进行自我反思，到底是什么原因导致自己不能符合岗位的要求，是自己工作不够努力？还是自己不适合这个岗位？还是其他什么原因？通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作。而相反如果管理者隐藏该员工身上存在的问题，只是模糊地告诉其业绩还不错，也没有指出其工作中存在的问题，员工和企业在一段时间内都相安无事。突然有一天，企业的效益不好了（对于这样的企业这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，那时对这些员工带来的心灵震撼无异于“晴天霹雳”！因为从来都没有人告诉他们身上存在着问题，不适合企业的发展。更可悲的是，往往由于年龄已大，这些员工学习新技能或者重新寻找适合自己的岗位的难度也是相当大。试问：到底那种做法更残忍？
正由于以上所述的原因，一个想在市场经济中立足并不断获得发展的企业，必须要通过绩效考核来有效地区分员工的绩效等级。
但恰恰是由于很多企业的绩效考核是无效的，绩效考核后，被考核者的分数都集中在某个分数段，而企业又必须区分员工的绩效等级，所以就只好采用强制分布的方法，强行确定员工绩效等级，这实在是没有办法的办法。由此就带来了张经理们的烦恼。
而要真正从根本上解决这个问题，企业就必须要建立自己有效的绩效考核体系，主要应做好以下几项工作：
一、建立起明确的、可衡量和恰当的绩效考核指标和标准。
这是保证绩效考核结果有效最重要的一条。绩效考核指标和标准相当于评判员工绩效表现的“尺子”，因此这把尺子必须做到：明确的、可衡量和恰当。如果在绩效周期的开始，考核双方就一起制定出明确的、可衡量和恰当的绩效考核指标和考核标准。绩效考核后，员工的绩效分数自动会呈现出差异，使得考核结果符合正态分布。并且，由于是依据事先确定绩效考核指标和标准进行考核，还减少了考核中的争议。
二、考核者注意对被考核者绩效信息的收集和记录。
对被考核者进行有效的绩效考核，一定是考核者依据证明被考核者业绩的数据或事实进行打分的，而决不是凭考核者的主观印象。这样考核才是客观的，才有说服力。因此，考核者必须重视对被考核者绩效信息的收集和记录。同时，对员工的绩效表现进行记录，也是管理者发现优秀绩效或问题绩效原因的一种有效途径，对于管理者通过绩效反馈指导员工改进工作也具有重要的意义。
三、由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核。
绩效考核的一个基本原则就是“由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核”，因此在确定考核关系时，企业一定要遵循这样原则，不要设置过多的考核者，那样结果往往是：看似公平民主，实际上每个考核者都不对考核结果负责。从而导致绩效考核结果的无效，甚至有时还会带来严重的副作用。
四、在企业内部形成绩效导向的企业文化。
从更深层次讲，要想使得企业的绩效考核体系要有效运行，企业内部必须形成绩效导向的企业文化。绩效导向也是市场经济对企业一项最基本的要求，市场衡量企业价值的最重要的因素就是企业的业绩，一个不能为市场提供有价值的产品或服务的企业是没有生命力的。因此，企业的高层管理者必须要认识到“绩效导向”对企业的意义，并有意识推动企业内部绩效导向文化的形成，使得企业内部真正形成“凭业绩吃饭”的氛围，从而为绩效考核体系的有效运行，提供强大的文化支持。这一点对那些尚未完成市场转型的国有企业尤为重要。
无疑，以上所讲的有效绩效考核体系的建立是一个长期的过程。而张经理马上就面临着年底考核，因此为了能够区分员工的绩效等级，也只好继续采用强制分布的方法。但是，需要提醒张经理的是：如果强制分布工作组织不好，其结果严重偏离了员工的真实绩效状况，会带来严重的副作用，非但没有达到正确区分员工绩效等级的目的，还会在企业内部造成混乱，引发各种矛盾。因此，建议张经理在推进这项工作时应该注意以下几点：
1．坚持“优秀员工20％、合格员工70％和不合格员工10％”的比例原则，要求各部门确定各级别员工的名单，原则上不得多报或少报。
2．注意强制分布的范围有一定限制，人数少于10人的部门或员工系列，不宜采取强制分布的方法。可以将其同相似或相近的部门或员工系列合并进行强制分布，或作为特例进行个别处理。
3．对于绩效等级为“优秀”或“不合格”的员工，要求其考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性的重要前提。
4．成立由高层和中层代表参加的评审会，通过对考核者提供的客观的绩效证据的讨论，最终确定员工的年度绩效等级。
注意了以上几点，基本能够达到正确区分员工绩效等级的目的。但强制分布终究是权宜之计，明年张经理们还会面临同样的问题。因此，根本的解决方法还是要不断完善企业有效的绩效考核体系，用有效的绩效考核体系来取代强制分布。
作者系正略钧策管理咨询顾问，如需，请联系正略钧策www.Adfaith.com市场部，010-59082979/2981
篇6：KPI考评――企业绩效管理的基础
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系，
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统,
篇7：强制分布法在企业绩效考核中的应用完善
强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛，特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以某生产加工企业为例进行分析。
一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分?如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适?
二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。
三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大?10分一档还是还是20分一档?员工接受绩效工资差距的能力有多大?
四、各分段人数比例问题，
正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化?
五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩?如果挂钩，怎么挂钩?
六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：
1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。
2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。
3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。
4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.
5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100.
此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。
篇8：我国现阶段企业绩效考评的问题及对策研究
我国现阶段企业绩效考评的问题及对策研究
摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。关键词：绩效，绩效管理，绩效考核
一、绩效考核的相关概念
1.1 什么是绩效评估？
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
1.2绩效评估的目的是什么？
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2、 组织对员工的绩效考评的反馈；
3、 对员工和团队对组织的`贡献进行评估；
4、 对员工的薪酬决策提供依据；
5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6、 了解员工和团队的培训和教育的需要；
7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
1.3考评的原则
1、一致性2、客观性3、公平性4、公开性
1.4绩效考核的一般程序如下：
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部
（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核
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篇9：全省度农村综合改革绩效考评结果揭晓 我市获绩效考评奖金1500万元
全省2016年度农村综合改革绩效考评结果揭晓 我市获绩效考评奖金1500万元
日前，全省2016年度一事一议财政奖补、美丽乡村建设试点、农村公益性服务“以钱养事”、农村公共服务运行维护示范试点等四个农村综合改革单项工作绩效考评结果揭晓，我市的`两县一市一区分别获得三个单项考评优秀，共获奖励资金1500万元。根据省财政厅统一部署，今年7月中旬，省考评组通过查看资料、核查乡镇财政所（分局）资金账务、到村委会和村组农户实地走访座谈等方式，对我市的京山县、钟祥市、沙洋县、掇刀区、东宝区等5地的10个乡镇20个村的一事一议财政奖补项目，15个美丽乡村建设情况，5个乡镇农村公益性服务“以钱养事”工作，以及沙洋县农村公共服务运行维护机制试点工作进行了绩效量化考评。这是全省首次对农村综合改革四个单项工作进行绩效考评，考评结果通报全省，并对获得优秀的县（市、区）通过激励性转移支付给予奖励。通过考评，我市不管从获奖个数、获奖质量，还是从获奖金额上都位居前列。其中，掇刀区获一事一议财政奖补优秀等次，获奖励资金200万元；钟祥市、沙洋县获美丽乡村建设优秀等次，分获奖励资金200万元；京山县、钟祥市、沙洋县获农村公益性服务“以钱养事”工作优秀等次，分获奖励资金300万元。（章亚山 谢俊）
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