以下是小编整理的衡量一个国家经济总量的指标，本文共6篇，欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。
篇1： 衡量一个国家经济总量的指标
A．国民总收入
B．货币总量
C．国内生产总值
D．外汇储备
答案：ACD
【解析】
国际上通用的四个常见经济指标是：国民生产总值，通货膨胀，就业率和国际收支平衡。
1、国民生产总值简称“GNP”，它由国内生产总值(GDP)和国际收入两部分组成。国际上决定一国宏观经济形势的好坏，最常见的`经济指标就是国内生产总值和经济增长率(GDP增长率)。
2、通货膨胀是指用某种价格指数衡量的一般价格水平的上涨。为了抑制通货膨胀，政府往往会采取紧缩型的货币和财政政策。就宏观经济形势好坏而言，最佳状态是温和通胀，即在经济高增长的同时持续通货温和膨胀。
3、就业率，也会被引述为失业率，其高低往往是由经济增长率和通胀率的高低决定的，政府往往根据就业率的高低来制订各项财经政策，而这些政策又会对股市产生直接和间接的影响。
4、国际收支是一国对其他国家在必须时期进行的商品、劳务和金融资产交易的记录。国际收支包括经常项目收支和资本项目收支两部分。经常项目收支主要包括贸易、劳务和单方面转移。一国国际收支状况最直接的作用结果是汇率。一国国际收支顺差，则该国货币坚挺，有升值潜力；反之长期逆差则货币疲软，货币有贬值可能。
一个国家的经济发展状况能够由多方面的指标来衡量，一般适用较多的是：GDP（国内生产总值）GNP（国民生产总值）CPI（商品价格指数）通货膨胀率、人均GDP（国内生产总值）、人均能源消费、农村人口比重、人口预期寿命、新生婴儿死亡率、识字率等。不同的组织还制定指标来衡量各种制度环境。GDP（国内生产总值）GNP（国民生产总值）CPI（商品价格指数）通货膨胀率等指标来实现衡量经济发展水平的，其中应用最广的事GDP国内生产总值。
篇2：衡量复合系统有哪些指标？
衡量复合系统有哪些指标？
复合系统既是相互制约的三个系统构成，因此，衡量此系统的标准，首先看其是否具有明显的整体观点，把三个系统作为亚系统来处理，这就要求:
1 .社会科学和自然科学各个领域的学者打破学科界限，紧密配合，协同作战。未来的系统生态学家，应是既熟悉自然科学，又接受社会科学训练的多面手。
2.着眼于系统组分间关系的综合，而非组分细节的分析，重在探索系统的功能、趋势，而不仅在其数量的增长。
3.冲出传统的因果链关系和单目标决策办法的约束，进行多目标，多属性的决策分析。
4.针对系统中大量存在的不确定性因素，以及完备数据取得的艰巨性，需要突破决定性数学及统计数学的传统方法，采用宏观微观相结合，确定性与模糊性相结合的方法开展研究。
一般说来，复合生态系统的研究是一个多维决策过程，是对系统组织性、相关性、有序性、目的性的综合评判、规划和协调，
其目标集是由三个亚系统的指标结合衡量的，即:
1)自然系统是否合理看其是否合乎于自然界物质循环不已、相互补偿的规律，能否达到自然资源供给永续不断，以及人类生活与工作环境是否适宜与稳定
2)经济系统是否有利看其是消耗抑或发展，是亏损抑或盈利，是平衡发展抑或失调，是否达到预定的效益
3)社会系统是否有效考虑各种社会职能机构的社会效益，看其是否行之有效，并有利于全社会的繁荣昌盛。从现有的物质条件(包括短期内可发掘的潜力)，科学技术水平，以及社会的需求进行衡量，看政策、管理、社会公益，道德风尚是否为社会所满意。
篇3：衡量CEO绩效的新指标
对于CEO的薪酬，人们如今已经形成一条不成文的共识：如果将他们的薪酬与公司股票未来5年的收益率挂钩，他们就不会做出一些鲁莽的决策，但作者对此却深表怀疑，认为这种方法并不是很有效，因为它将CEO的工作动机与一个变化无常的数字，即“公司股价”联系在一起，而且还将薪酬作为激励CEO提高业绩的唯一手段。
能激励CEO的因素相当多，例如同行的认可，公司股票的价格，甚至是改变世界的宏愿，
可是在诸多因素中，CEO为何只特别关心公司的股价(以及由之决定的个人薪酬水平)，而非其他激励因素?原因很简单：公司的股价是衡量他们业绩的主要指标。
人们往往会根据外界的评判标准来调整自己的行为。因此，要改变CEO的行为模式，我们就需要改变衡量标准，我们应该启用新的指标，让领导者的注意力转向可持续成功的真正推动力。理想的评估指标应根据行业、环境和企业使命的不同而有所变化，但有几个指标显然可以被普遍采用：公司创造了多少新的工作岗位?公司的新专利是否够多?客户满意度有多高?员工满意度有多高?公司和品牌获得的信任度如何?公司排放的二氧化碳有多少?虽然这些指标都不如公司股价那样容易衡量，但我们制定标准时不能只图简单方便，我们必须进行有效的衡量。
篇4：HR衡量绩效的最佳指标
什么才是能够帮助企业判别和选择出能真正衡量绩效和hr功能有效性的关联度更高、更有意义的指标?
新的一年开始了，是时候再次认真地考虑一下什么是可以在企业中被用来衡量绩效的最佳hr标准了。在讨论相关细节之前，先让我们来看看大多数企业在制定和执行hr指标时最容易犯的两个主要错误。
我认为hr经理们在某个空间范围内制定和执行hr标准时犯的最普遍的错误是这些hr标准大部分无法与商业绩效挂钩。不容易被理解以及无法受到高层管理者的重视。高级hr经理人们在制定hr指标时常犯的第二个错误是制定和遵循那些很难保持的指标。我认为应该用来衡量和遵循的hr指标不应超过10个。
下面是一些你也许想要运用在企业中的最佳hr指标的建议。
总体劳动力生产率。从整体上衡量hr成功与否的最好工具是劳动力生产率，这里最关键的是持续改善员工成本(工资、福利和总体hr花费)与总体企业收入之间的比率。这个范畴的指标包括：
1.劳动力生产率比例的改进。每1美元收益/利润所花费的人工成本数额的变化(与去年相比)。
2.增长的劳动力生产率产生的货币价值(在今年与去年之间)。
3.通过去年的招聘，保留和生产率改进(投资回报率)的结果来评价整体hr的价值影响(用货币数额体现)。
员工招聘。管理者通常在招聘上对hr期望最大。下面是一些可以用来评估招聘有效性的简单指标：
1.新入职一年以内员工的离职率。
2.新入职员工的绩效考评分数的平均值(与去年相同岗位对比)。
3.管理者对新入职员工的满意度(对受雇员工的管理者开展的调查;与去年的平均结果作对比)。
4.在管理和高级岗位上招聘的员工多样性的比率。
5.关键岗位上的招聘失败带来的价值影响(用货币数额体现)。
员工敬业度
员工生产率与员工敬业度之间的平衡可以保证管理者在追求生产率最大化时不至于滥用或透支员工。员工敬业度与员工生产率都很重要，很多研究都表明了员工敬业度对于生产率和企业成功的影响。那些获得了高生产率，同时获取高的员工敬业度分值的管理者应该受到奖励。这个范畴的指标包括：
1.每天“期望来上班”的员工比例(从调查结果中得出)。
2.声称自己的管理者拥有期望中的管理行为的员工比例(可以从双向沟通，工作挑战性和兴奋度，特别的学习和成长，认可和奖励，在某种程度上对工作的掌控度和了解工作的重要性等方面得出调查结果)。
员工保留
这个环节包括以下几个指标：
1.整体的员工离职率(不一定是个真实有效的指标)。
2.关键岗位上的基于绩效的离职率(所谓基于绩效的离职率是指那些高绩效的员工的离职比起平均绩效的员工的离职要得到更多的权重，而低绩效的员工的离职则正好反之)。
3.关键岗位上的可预防的离职率(通过开展离职调查以确认个体离开企业的真实原因并且确定这种离职是否可以被合理的避免)。
4.关键岗位上的员工离职产生的价值影响(用货币数额体现)。
薪酬福利
相对于运用统计方法来测定薪酬的公平性，我更推荐通过对员工感知的薪酬公平度(对比工作期望)进行调查。
1.产出1美元的收益会在员工薪酬和福利上耗费多少钱的成本(这个指标可以显示薪酬的有效性，可将今年的比率与去年的相对比)。
2.对自己的薪酬感到满意的员工比例(通过对员工关于奖励和企业期望的满意度进行调查得出)。
3.在绩效考评中被列为高绩效员工的比例以及因为职务而获得高于平均薪酬的员工的比例(反之也是如此)。
4.因为类似薪酬方面的原因而离职的高绩效的员工的比例(运用一个邮件调查，确定将薪酬因素列入离职三大主因的高绩效者的比例)。
培训与发展
除了常规的衡量每年有多少员工受到培训和有多少员工参与了内部和外部的培训计划这些指标，企业需要更多关注于管理者和员工认为的最有效的培训类型：在职培训。下面是一些例子：
1.对在职学习，成长和发展计划安排和工作轮换感到满意的员工比例(对员工进行调查)。
2.对公司提供的学习和成长机会感到满意的员工的比例(对员工进行调查)。
3.认为自己的专业知识处在前沿领域的员工的比例(对员工进行调查)。
4.把出色的培训机会列入接受这份工作的3个主要理由的新入职员工的比例(通过让新入职员工对接收这份工作的各个因素进行排名来进行调查)。
员工关系
在员工关系领域的指标主要是分析绩效不佳的员工是否能迅速的改进绩效或者在一年内被除名。
1.声称自己有个坏老板的员工的比例(基于员工调查，将今年的比例与去年对比)。
2.一年内被列为低绩效层级的管理者和员工的离职比例。
3.低绩效员工参与绩效管理计划的比例。
4.管理者对hr在员工关系上对改善团队生产率的满意度(对管理者进行调查)。
相关推荐：非人力资源经理的人力资源管理
[HR衡量绩效的最佳指标]
篇5：衡量企业健康的6大核心指标
大多数并不健康的企业都自我感觉良好，
随着竞争的加剧，企业经营也渐渐以多种多样的嚷名来赚取消费者的偏好，到头来企业团队(尤其是企业家)已经分不清真真假假，最终导致企业行为的追求丧失本质。一个健康的企业应是怎样的状况?检验企业是否健康和健康程度如何的“企业健康标准”是什么?
但正如人无完人的哲理一样，一个100%完美健康的企业是不存在的，按照80/20法则，一个企业在主要的“健康指标”――那些能产生80%企业优良效益的20%核心工作上做好了，那么这个企业就可认定为一个健康的企业。这20%的核心工作就构成了企业健康的核心检验指标。企业健康的核心指标有六个：优势产品线(或行业)、扁平化高效组织、持续的人力资源结构、优异的成本链管理、能促使企业创新发展的企业文化、基于自身能力范围的企业行为。
如果把以上六个核心指标与健康人体的主要指标进行对照，你会发现一个有趣的关联：
指标一：优势产品线(或行业)
产品线就如人体的水分。水分占人体组成物质的70%，人一天中需要最多的就是水。产品对于企业犹如水分对于人体，产品缺乏竞争力，不能及时更新补充，售前售后服务不足等，均是企业的头等大事。
通过优势产品线原则即走路原理，会发现如果在地图上寻找从广州到上海最快到达的道路，往往不是直线道路，而是阻力最小的那条路!事实上，产品是否具有优势，就看它是否在同类产品竞争中到达顾客前面、让顾客买单时阻力最小。花多一点时间和精力在你的产品上，比花更多的精力做广告、促销、降价 、豪华装修等上面要赚更多的钱，而且是持续良性地赚钱。诺基亚手机除了几年前掀起销量全球第一的5110、8210款式具有外型的创新设计外，这几年几乎没有一个款式有较大改变，但为什么仍能在竞争激烈的手机市场上占有主导地位?核心原因只有两个：功能方便实用，质量持续保障。
那些着力于优势产品投资的企业在市场竞争中，往往会获得低成本高回报的效益，良性发展的优势和稳步健康的成长，而热衷于“把梳子卖给和尚'的公司将很难持续发展。
指标二：扁平化高效组织
组织就如人体的钙。钙是人体骨头的核心物质，组织也是企业的“核心物质”。而这里强调的是“扁平化高效组织”：精干、团结、高效、量集思广益、沟通充分、不断创新，没有官僚习气、远离办公室政治、不做表面文章、杜绝浪费和虚肿。组织低效正如人体缺钙，必然疲软。组织惟有高效才能发挥效果。世界上第一家公司成立时，惟一参考与学习的对象只有军队。著名的“金字塔”组织形式目前仍被90%以上的公司广泛使用，军事化管理的身影在企业中随处可见，然而由于企业经营不可能以军队的铁腕手段来进行，现代企业的组织问题成了企业家最头痛的一道难题一个优秀的组织产生了良好的业绩，但很快越来越多的问题就会相形而来，比如人员老化、利益冲突、合作障碍、丧失竞争力等等。组织优化的主要方向有四点：1.合理的扁平化。2.勿使管理人员陷入会议海洋中，要让他们把主要精力用在干活上!3.组织使命危机，只把业绩挂在嘴上，搞形式主义，推卸责任。4.基于更有利于业绩而创建沟通型组织的重组。
指标三：持续的人力资源结构
人力资源结构就如人体的蛋白质，
蛋白质是人体最重要的营养(从数量需求来算)，除了水分，蛋白质占人体构成的20%-22%，人体的免疫力下降主要是蛋白质不足导致。人力资源是维持、推动企业组织运作的基本“营养”，而健康的企业不仅拥有充足的人力资源，而且拥有可持续的人力资源，能够维持企业的正常运作。
健康企业在用好人的基础上，一定会培养人，并具有培养优秀员工的能力。优秀员工的培养需要解决几点安排：培养人才的专项费用预算；培养所用的“种子选手”；供种子选手历练的临时工作岗位或工作项目；一个主管培养工作的高层管理人员；适用人才选拔的机制和绩效考核体系。此外，培养人才的工作还必须成为各部门经理的重要职责之一，促使下级员工的成长。
指标四：优异的成本链管理
成本链管理就如人体血液中的红血球。红血球是主要的杀毒功臣，所以血液除供人体各组织的细胞所需养分外，还具有重要的“清洁工”作用。企业的成本链管理不仅供企业经营正常运作所需，相对于企业健康而言，还需发挥另一重要功能：监督成本运用，优化利润力，控制企业的最佳效益状态。这就是成本管理的精髓所在。
怪现象一：时下诸多企业陷入了微利(而且是微毛利)局面，利润到哪里去了?怪现象二：无视成本管理，拼命挣钱，同时拼命花钱。这就需要企业树立成本链管理的意识和体制。优秀的成本链管理对于健康企业来说不仅要有勇气向浪费宣战，更艰巨、更具意义的是对隐性成本的控制：工厂的生产不饱和，员工效益不高，新员工的增加等是成本流失的主要原因。这就需要企业建立成本链条，把显性成本和隐性成本纳入成本链体系，并进行分析和控制，或者干脆成立成本链部门专门来管。当然，这个部门也用六个企业健康的核心指标进行检验，你是成本之一，但这个部门创造的效益就会知道自己的企业健康程度如何，哪里恐怕远远高于其部门自身的成本。
指标五：能促使企业创新发展的企业文化
企业文化就如人体的维生素。维生素种类众多，每种都有其独特功效，但总体而言，维生素对人体的健康关系可以概括成一句话：维持人体各组织的正常运作，并使其运作趋向最佳状态。企业文化最核心的目的也只有一个：使企业的员工更齐心、更热情、更大潜力地为企业服务，使企业的组织更加良性地运转。
而现今很多公司的企业文化都被员工认为是骗局。尽管以人为本、重视人才、惟才是举等等被众多企业老板挂在嘴边，但所作所为却背道而驰。究竟什么是优质的企业文化?它至少应具备以下四个特征：
1.它是企业团队中大多数员工所公认的一些价值观念；
2.它被企业的大多数员工使用于实际工作中，并由此产生优良的效益；
3.众多优秀员工之所以留在公司继续服务的主要动力，是公司高效人性的企业文化。4.促使企业管理(或产品)创新的主要动力在于优秀的企业文化。
指标六：基于自身能力范围的企业行为
基于能力的行为就如人体的脂肪。当前的人体向着两个极端发展：瘦身或者肥胖。企业的健康对照人体，较多的是患有肥胖病：虚肿。企业在经历了创业后，创业家往往自我崇拜起来，磨刀霍霍，意图横扫天下，创建“商业王国”。然而又有多少企业能认清自己的实力，只做力所能及的事情，健康的快乐成长!
健康行为一：消灭“神童”式老板，消灭企业家崇拜。
健康行为二：企业需要重新学习“肥大”与“壮大”的本质区别。
健康行为三：把优势做强、做精、做专。
健康行为四：基于执行力的战略执行。
企业是否健康无法感觉，事实上，大多数并不健康的企业都自我感觉良好。用六个企业健康的核心指标进行检验，你就会知道自己的企业健康程度如何，哪里出了毛病，毛病有多严重。这个世界并不缺医生，也不缺药品，所缺的是你要“定期体检”而已。
篇6：一个衡量学风建设成效的重要量化指标:补考指数
一个衡量学风建设成效的重要量化指标:补考指数
在我国高校学风建设中.辅导员发挥着重要作用.考核辅导员学风建设工作绩效的重要依据之一,是考察其指导的`某个集体的课程补考状况.由于“补考率”忽略了许多微妙的成绩信息,因此不可避免地掩盖了辅导员在学风建设工作上所投入的时间精力、人格魅力甚至职业艺术修养方面的差异.为更加科学、客观、公正地评判一位辅导员的工作能力与得失,“补考指数”作为一个全新的概念被提出.将其作为衡量和评价学风建设成效的一个重要指标.文章论证了“补考指数”之与“补考率”的不同之处.“补考指数”在量化考棱辅导五工作绩效方面充分显示了科学性、规范性和优越性.将“补考指数”计算程序植八现有的成绩登记系统,可望在全国教务管理系统范围内推广应用,成为评价学风状况与教学质量、衡量辅导员工作绩效的重要指标.
作 者：陈国康 王玉林 肖崇刚 吴俊平 作者单位：陈国康,肖崇刚,吴俊平(西南大学植物保护学院,重庆,400716)王玉林(西南大学音乐学院,重庆,400715)
刊 名：中国科教创新导刊 英文刊名：CHINA EDUCATION INNOVATION HERALD 年，卷(期)：2009 “”(7) 分类号：G64 关键词：学风建设 辅导员 补考率 补考指数★衡量作文
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