下面是小编整理的学府杏林项目管理模式探讨论文，本文共13篇，欢迎您能喜欢，也请多多分享。
篇1：学府杏林项目管理模式探讨论文
学府杏林项目管理模式探讨论文
学府杏林项目是四川省“成都国际医学城”城市功能片区的首个商品房项目，致力于为客户提供高品质的生活，项目位于温江区医学城八一路与芙蓉大道相交处，占地约10.4ha,总建筑面积约43x104m目前，成都市政府着力打造“成都国际医学城”的发展，学府杏林项目周边将形成一流的医疗、教育、商业配套。作为集团同期开发面积最大的单个住宅项目,为顺利实现项目开发目标,业主方在该项目引人了项目开发代建管理;四川凯邦建设工程管理有限公司作为项目代建方”主要对项目进行工程（质量、进度、安全文明施工）、成本、技术等的全过程精细化管理，秉承“为您想得更多，为您做得更好”的经营理念,优选项目管理人员组建强大的项目管理团队。目前该项目巳圆满交付，实现了各项里程碑节点、质量、安全、成本控制目标;同时，通过设计优化、招标采购、各项目标过程控制，为项目增值和业主方创造了实质价值。
项目无一例重大安全、质量事故发生，荣获四川省及成都市“标化工地”、“优质结构”、“芙蓉杯”等14项荣誉称号。项目在建过程中,上级主管部门质监站、安监站均给予了项目管理高度评价。
1.项目策划
项目开工前,由项目负责人组织相关人员编制《项目策划书》，从团队组建到工程、成本、技术管理进行全过程管理策划,做到事前预控，事中控制、事后总结三大点。
项目管理团队主要来自地产板块具有丰富管理经验的专业管理团队，为强化精细化管理奠定了基础。项目团队组成有项目负责人、项目助理各一名，下设由公司各中心派驻监理组、技术组、成本组等专业人员组成，公司总工办对项目关键节点及重大事项进行监督管理。
项目管理团队以服务为理念，以合同为基础,增强项目管理风险意识，既要充分考虑业主方的利益,代表业主方行使项目管理，同时又要为施工方及时排忧解难，提高工作效率。
2.工程管理
通过在学府杏林项目一期的管理实践,公司成功建立和完善了项目管理服务流程和标准，为今后的长远发展积累了宝贵经验。
2.1风险管理
项目开工前，进行各项风险管理规划、风险识别、风险控制，特别是施工合同的签订，通过各项风险管控梳理,有效预防了因合同内容不健全而造成管理被动及各种不合理工期和费用索赔、成本失控等风险隐患。重点梳理和控制客户关注的质量、观感及敏感点，如：屋面/厨卫/外墙渗水、室内观感、空鼓开裂、室内地面管道露管、门窗质量、公区装修、园林总平效果等，有效提高了房屋交付时业主方满意度。
招标采购所需候选单位优先选取集团合格供方库中优质单位;根据招标进度及时更新合格供方信息，本质上降低了工程管理过程中由于施工单位违约而造成管理难度增大的风险。
2.2质量管理
实行样板先行制度,各工序皆需通过样品确认,并现场打样，待通过验收后才可大面积施工。同时，加强材料进场验收’工程师对各项材料入场需严格核查，并建立相关台账，工程师见证取样送检及平行试验，有效把控材料进场质量管理关口。项目成立质量检查小组，开展QC活动,对工程质量进行双控管理，监督定样、过程质检，促使工程质量管理标准显着提高。
除此之外，项目倡导采用新材料、新工艺与时俱进，保证工程质量，例如:楼层厨卫间模板支立采用定型模板工艺，不但提高了混凝土成型观感质量,还有利于优质结构工程的创建;②楼梯采用定型模板，安装、拆除方便且可重复使用，增强楼梯的观感质量;③主体模板全部采用全新覆膜板，成型质量较好，基本达到清水混凝土效果;④砌体工程水电管道采用砌砖包管工艺，避免炮体剔槽影响观感及后期使用开裂，确保工程质量，对项目创建优质结构工程起到创新性关键作用。
2.3进度管理
通过project软件编制项目总体进度计划，对里程碑节点进行重点控制，要求各施工单位根据项目总体进度编制详细施工进度计划，通过报送月、周计划实行计划分解和控制，并通过召开周、月度、专项会议等进行问题梳理，及时进行问题解决和进度纠偏；同时，严格按照施工合同对各施工单位进行有效监督和进度管理。
2.4安全文明施工管理
从临设布置到现场施工各阶段施工按排,需按照招标要求《安全文明施工标准》进行，直至竣工阶段。通过每月检查考评,进行奖惩,实现过程安全文明施工管理。通过合同约定创建“安全文明标化工地”，对未达标者按合同金额进行一定比例的处罚。
3.技术管理
项目部在满足规范和验收的前提下，对项目的每一个方案进行了分析和比较，最终选择最优方案。同时，通过设计方案优化,很大程度上控制了项目成本，为项目目标成本节约的贡献率达到了70%，其主要体现在以下几个方面：
3.1优化户型平面布置
在户型平面布置中墙的错位会直接给结构布置中的梁造成错位影响，致使结构形式不规则，各参数指标容易超标从而导致含钢量控制困难；因此，在设计初期对户型进行调整时，墙体需尽量对齐，保证结构布置更加合理。
3.2优化立面设计
立面过于复杂会产生大量建筑线条，在日后施工过程中将会带来施工困难、工艺复杂、人工成本增加等，导致造价总成本增加，因此在满足立面效果的前提下要求立面设计简洁，合理减少不必要的立面线条。
3.3优化车位设计
在满足规划的停车比例前提下,尽量增加停车位数量；对地下停车位方案进行优化设计得以解决车位不足的问题，同时避免加大地下室而使成本提高。
3.4.合理减少吟下室面积
合理控制地下室车辆转弯半径，在满足规范要求的前提下,车辆转弯半径由原来的6m调至5.5m,共节约了近500m2地下室面积。
3.5优化立面涂料
对立面涂料部分进行重新规划，非景观面由面砖改用涂料,在保证效果的同时,将项目立面线条、客厅阳台、生活阳台、采光井、屋面女儿墙面砖调整为涂料，节约了项目成本。
3.6优化结构控制参数
在设计初期就对结构技术参数进行控制，对位移角、位移比、剪重比控制在合理的参数范围内，使得结构参数和配筋更为合理。
3.7优化结构荷栽
在设计初期,对建筑结构荷载进行了详细的清理,空心砖代替多孔砖以减少结构的荷载;在建筑合理使用的范围内，100mm厚的隔墙代替200mm厚的隔墙以减少结构的荷载;同时,设计院根据实际情况对建筑的门窗洞口荷载进行折减，使得所得荷载符合建筑实际情况，避免因荷载人为放大而导致结构含钢量增加。
3.8优化地下室结构抗浮措施
在同地勘单位协商的情况下,使地勘单位提供地下水位由原来的528.00m下调至527.8m。同时和设计院协商，地下室抗浮设计参数参照建筑设计细则执行，即抗浮安全系数取1.1,恒载安全系数取1.0，从而使整个地下室均可不设抗浮锚杆(设计院原定采用建筑设计细则，即抗浮安全系数取1.2,恒载安全系数取1.0，在此情况下需要进行地下室抗浮设计），从而节约施工工期1~2个月。按照地勘单位初步估算提供的抗浮锚杆初设,锚杆间距约2.4mX2.4m―个,根据初步估算节约1万根抗浮锚杆,节约成本300万元左右。
4.成本管理
工程的二次深化设计由多家单位同时进行,择优选用。通过二次深化确保工程效果和控制工程成本。
4.1目标成本执行情况
学府杏林一期共计经办合同108个，结算共计节约金额比例为8.32%,相对目标成本，合同（结算）变化主要体现在以下个方面：
(1)建安类成本节约：主体结构及初装、公区精装修、主体安装、外墙石材。
(2)总平园林在实施过程中，为了满足效果，优化园林施工图,结算较目标成本有所增加。
(3)电梯供应及安装目标成本选择中档电梯，实施过程中由于营销需要调整为一线品牌电梯，实际结算较目标^^本有所增加。
4.2方案优化控制
成本作为项目重点的控制对象，成本中心对方案设计阶段进行了较为紧密的`跟踪，配合技术中心做好方案测算和比选工作’在方案评审阶段最大限度实现项目利润，如电视、电话方案采用三网合一方式，为项目节约847万元，通过学府杏林一期成本控制编制分部分项工程的工料机数据库，为后期项目管理积累了大量经验数据。
4.3成本过程控制
在招标前期做好合约规划,针对不同的分项工程采取对应的招标方式和计价方式,为成本控制创造了有利条件。在实施过程中，严格控制方案变更,做到变更前有费用预算、方案比选，及时做好项目成本动态控制。
4.4结算管理
学府杏林一期项目分包繁多，工作量大，项目管理部通过增加造价人员，制定结算计划，加班加点办理结算资料。对结算资料的完整性、严谨性、准确性进行高标准要求，并顺利通过审计单位审查。
5.结束语
项目管理不但为“业主创造价值，项目增值”，更重要的是在项目实施过程中,做到过程可视化管理，从而保证项目质量;通过项目管理持续性开展,不断积累经验’避免设计和施工失误造成返工而增加的成本、资源浪费,更为项目后期使用过程中满足不同个性化需求而提高舒适度。
(1)通过前期项目管理总结,在后期项目管理中得到了进一步提升，不断完善管理措施,为业主方创造了价值，更为项目产品实现的过程质量得到了保证，各种风险得到有效控制，尤其在工程支付方面,避免了大量的费用索赔和工期索赔，大幅度提升了项目的品质建设；
(2)公司通过多个项目的管理经验和总结，积累了大量的成功案例及数据库，也实现了管理PDCA循环，提升了公Kl的项目管理能力，锻炼和培养了大批的管理人才，增强了公司在管理行业的核心竞争力；
(3)公司通过“精细化、专业化、保姆式”管理，秉承“为您想得更多，为您做得更好”的服务理念，开展了项目管理工程监理、造价咨询、设计管理等业务，培养出大批管理人才和专业人才，为公司扩张业务奠定了坚实基础，实现了工程“一站式”管家服务宗旨，向“工程管理系统服务商”稳步前进。
(4)随着公司业务的不断增长，综合管理能力加强、专业素养全面提升,培养和储备优秀的项目负责人同样也亟待解决。
篇2：Partnering项目管理模式探析论文
Partnering项目管理模式探析论文
内容提要：Partnering模式是近年来一些发达国家和地区常用的项目管理新模式。本文从Partnering的起源、要素、类型、运作流程及优缺点等几个方面介绍了这种国际工程项目管理新模式，并指出了该模式较传统的项目管理模式的优势，同时分析了该模式的不足。
传统的项目管理模式有一个突出的弊端：它由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。项目各方都在寻求短期利益，关注自身的资源消耗，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，不能对参与各方进行有效的整合和管理，无法从项目全局高度对资源进行优化配置，不利于参与各方形成有效的合作关系，使得工程参与各方无法真正达到双赢。
近年来国际上采用的Partnering模式，在一定程度上缓解了传统模式所造成的工程建设参与各方在工程实施过程中所产生的冲突和不合，他通过最大限度的利用所有参与者的资源，搭建相互合作的平台，以期达到双赢的目的。
Partnering模式的定义和基本要素
Partnering，顾名思义，伙伴、合作的意思。不同的研究机构对Partnering有不同的定义。用的最广泛的就是美国建筑工业研究院的定义：Partnering项目管理模式是两个或两个以上的组织，为了满足特定的商业利益，最大程度地利用每个参与方的资源，所达成的长期约定。这种约定关系是参与各方的相互信任、相互尊重和资源共享，可以促进参与各方交流合作、解决纠纷，刺激各方致力于优化设计和施工方法，以达到提高工程价值、降低成本、缩短工期和增加相互利润的目的。它突破了传统的组织界限，业主、设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系，在充分理解彼此利益的基础上，确定共同的项目目标，在相互信任的基础上直接监督、管理项目工作，实现双赢，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生，是一种更人性化的管理模式。综上，可以总结出Partnering的要素有：信任、共同目标、承诺、沟通、双赢。
Partnering模式的基本思路是在相互信任的基础上，把传统模式的敌对、利益互争关系变成合作伙伴、利益双赢关系。而实现将以前的敌对关系变成合作关系的前提是工程参与方之间建立了一个共同的目标。只有这个共同的目标实现了，他们各自的利益才能最大限度的实现。而实现这个共同的目标必然要求他们进行合作。
信任——能够促使各方进行交流，只有信任才能产生整合关系；
共同目标——资源的充分利用实现利益最大化；
承诺——由Partnering各方的领导层做出承诺，减少了传统合同中矛盾冲突的形成几率。
沟通——沟通促进理解，解决观点的分歧，达成对问题的一致观点，减少冲突的形成。
双赢——朝着共同目标的方向实现资源的最优化利用，实现各自利益最大化。
Partnering 要求在参与各方之间建立一个合作性的管理小组（TEAM），在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作，实现双赢局面，并通过有效沟通最大程度的'避免争议或问题的发生。工作组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理，而是对工程成绩不断进行评价，解决工程中出现的问题，并对风险进行严格控制，从而实现相互利益的最大化。
Partnering的类型
Partnering根据项目生命周期的不同主要分为两种类型：
特定项目的Partnering模式：指在一项特定的建设项目中采用 Partnering 模式，从而各方形成 Partnering 工作关系。由于特定项目缺乏一定的持续周期，所以这种模式的各方合作联盟具有一定的时限性，不仅要求满足基本的项目的三方约束，还要建立非敌对的工作环境。所以说，这种模式保留了传统模式的合同约束。
长期的Partnering模式：这种模式的出现通常是在业主和承包商有过一次或多次成功的合作经验后。它是一种长期稳定的合作关系。它除了要考虑特定项目的生命周期，还要考虑企业的后期发展。能够采用这种模式的项目一般来说都是大型或超大型的项目，业主会更注重项目的社会效益及企业声誉。长期的合作不仅能够给各参与方带来经济利益，还能带来更多的声誉。
无论它分为几种类型，Partnering都是一种战略联盟，联盟的战略思想当然是共同目标的实现。
Partnering的运作流程
结盟：业主选择合作伙伴。
参与合作方成立Partnering工作、管理小组。
确定共同目标，签订Partnering协议。
设计各工作组的目标。
建立项目的争议处理机构及激励机制。
项目资源（包括信息资源）的共享。
实施。
评价总结Partnering模式。
这只是Partnering模式的一般流程，其中协议的签订、争议处理机构的建立及项目完成后Partnering模式的后期评价总结是至关重要的三步。当然，具体的流程还要根据项目的不同而变。
Partnering的优缺点
国际项目使用Partnering模式使用的经验证明：Partnering模式是一种有利于工程参与方实现合作的方式。这种模式能够降低工程实施过程中争议和冲突的出现几率，提高工作效率，实现项目的低成本高质量的要求。但是，由于Partnering毕竟是一种新的项目管理的模式，在实施过程中仍存在一些不足：
Partnering模式必须建立在相互信任的基础上，但是我国传统模式所获得的成功经验是建立在对立基础上的，所以，短时间内很难建立起相互信任。
Partnering模式需要打破一些传统的工作习惯，要求成员要多交流。而打破旧的企业文化不是能够一蹴而就的。
Partnering模式中各参与方容易产生以来心理。如果权责不分，很容易导致责任划分混乱，工作效率反而低下。
合作初期工作任务重，是一种初期高投入的模式。因此，会导致成本的攀升，使得一部分人止步。
Partnering模式的优缺点对照表
涉及方面优点缺点小组目标的设计能够优化总目标缺乏合作小组目标的设计，导致总目标不能预期实现资源利用联盟关系的建立，减少了重复资源的消耗参与各方消耗各自资源，其中的重复消耗无法避免沟通充分的沟通能够提出解决问题的良好建议；实现了信息的共享，信息的交流；从而提高工作效率没有良好的沟通，信息流动滞胀，信息无法共享，各持己见，最易导致争端的形成争端的解决减少争端解决的时间，提高工作效率，降低诉讼的几率拖延争端解决时间，诉讼增多，不利于达成共识利益缩短施工周期，提高工程质量，降低成本，提高各方利润，达成双赢工期加长，成本升高，一方的利润以牺牲他方的利益为基础，不能达成双赢
Partnering目前在欧美、澳大利亚、新加坡和中国香港等地被广泛使用，但它在工程界是一种新的管理模式，相信不久将应用于我国的工程建设中。所以，我们在引见这种模式的时候，不能拘泥于上述的模式，必须结合我国建筑业自身的特点和项目的自身特点进行必要的改进，使它更好的服务于我国的工程管理领域。
篇3：学府杏林一期景观工程后期评价及分析
学府杏林一期景观工程后期评价及分析
学府杏林一期景观工程后期评价及分析学府杏林一期景观工程已经全部完工，其呈现的园林景观效果基本达到了预期目标，得到了嘉康公司领导及我公司领导的一致认可和肯定。回顾学府杏林一期景观工程大半年的施工管理过程，其施工过程中出现了若干问题和困难，对本项目的施工进度造成了较大的影响，但在各方的努力协调推进下，所有问题都最终得以解决，顺利完成交房任务。现就学府杏林一期景观项目管理过程中出现的问题和积累的经验进行分析和总结，以期对未来的景观项目施工管理起到一定指导作用和借鉴意义。
一、项目概况
学府杏林一期景观工程位于温江永宁镇八一路南段99号、成都国际医学城腹心之地--芙蓉大道上。项目地距成都市区8公里，温江老城区3公里。学府杏林一期景观工程园林总面积约78000平米（其中包括4000平米市政道路铺装及绿化草坪），参建单位包括彩景园林、俊宏景观、意之境园林、泊艺雕塑等8家单位，工程总造价在3000万元以上。
二、项目开工和完成时间情况
学府杏林一期开工日期为12月25日，景观二标完工日期在5月底，景观一标三标和其他单位完工日期在208月底。
三、园林景观工程总结
1、园林景观项目定位和工程造价分析
1）学府杏林一期园林景观风格确定为简单欧式园林风格，以大面积草坪平整铺装及规则式园林植物栽植为主，并借鉴欧式修剪整齐的灌木和魔纹花坛组团，主要景点采用欧式水景雕塑喷泉及人物布置。
2）学府杏林一期园林景观工程单方造价约为400元/平方米，与同类型住宅小区景观工程单方造价相比略低，该园林造价指标对后来园林设计方案、园林植物种类、园林植物规格、园林铺装面层材料以及完工后的园林景观效果等产生了较大影响。建议在以后的景观工程进行目标成本控制分析及指标确定之前，考察、对比万科、中海等大型地产公司同类项目的目标成本指标情况后，综合考虑再进行新项目的目标成本定位。
2、园林景观施工及管理工程中存在问题和解决办法总结
1）学府杏林一期景观工程完工后出现了小区内地下室顶板上方大面积范围内雨季积水现象发生。
A、存在问题及原因：学府杏林一期小区内虽然在地下室顶板上方满铺了20cm后炉渣，地下室顶板剪力墙周边增加了排水暗沟，但在回填时炉渣已被压碎成粉末状，炉渣间空隙大为降低，滤水性降低，且地下室顶板没有一定的排水坡度，造成回填土方压密实后排水性降低。
解决措施和办法：地下室顶板上方增加排水坡度；排水过滤层采用连砂石回填，并在连砂石内增加排水盲管，将雨水收集后统一从地下室顶板穿孔至地下室下方利用管道收集排放；在小区内大树周边增加排水盲沟，并将地下水收集后排至雨水检查井内统一排放。
B、存在问题及原因：学府杏林小区内园林设计方案设计的地表排水坡度很小，且地表铺装材料为透水砖，吸水性强，从而导致地表水排放很困难，小区内道路横坡和纵坡设计不科学，排水性降低。
解决措施和办法：在园林设计方案中增大排水道路（包括道路纵坡和横坡）和绿化排水坡度，地面铺装材料采用花岗石等不易吸水的铺装材料，以利于地表水排放。
C、存在问题及原因：小区内道路排水收集口设置数量和位置不合理也导致小区内排水不通畅，且由总平其他单位负责小区雨水排水施工。
解决措施和办法：按照国家和地方规范要求设计道路雨水收集口，且位置一定要设计在道路坡度较低的位置，且完成面低于道路何绿化1cm左右，并统一由园林施工单位施工，园林施工单位可以根据现场实际情况加以调整和增加雨水收集口，有利于道路地表水排放。
D、存在问题及原因：施工单位施工质量和施工技术差距亦导致小区排水不良，局部积水现象发生。
解决措施和办法：施工单位自身加强现场管理人员的技术力量，提升施工技术和质量，并根据现场实际情况对道路绿化排水坡度进行合理调整，有利于道路绿化排水排放。同时作为管理公司也应加强现场检查和巡视力度，保证施工质量满足设计规范要求。
2）学府杏林一期景观设计方案总体有待提升
存在问题及原因：学府杏林一期景观方案虽然经过很多次评审讨论，但评审流于形式，相关人员没有对该方案提出专业意见，导致后期施工过程中出现了大量调整和变更；()且设计方案设计时间和实施时间跨度大，并局限于园林成本造价限制，不利于园林方案优化，对园林景观效果呈现影响较大。并且在设计方案应多从业主的角度考虑设计方案，比如很多业主喜欢桂花、银杏、皂角等品种的植物，而小区内设计方案确基本没有考虑，小区内植物设计红梅难以成活，即使成活后生长效果也差，杨树虽然便宜，但易生虫和倒伏，存在安全隐患。
解决措施和办法：由园林设计单位加强方案设计优化和细节审查，设计过程中参照其他小区园林设计方案，扬长避短。比如车道和人行出口雨棚设计存在飘雨情况发生，在设计方案就应注意增加挡雨措施，并加宽雨棚檐口伸出宽度，降低飘雨进室内的情况发生。设计方案植物品种多采用一些大众喜欢的品种，后续成活后景观效果好，抗性强，容易成活的树种。
3）学府杏林一期景观设计方案因园林成本造价限制原因，在学府杏林一期范围大面积采用透水砖作为铺装面层，但在业主进驻装修，由于小区内很多楼栋不能从地下室进入到单元内，装修工人用小拖车搬运装修材料，导致透水砖频繁碾压损坏严重。建议在以后设计方案时小区内铺装面层材料采用其他强度更高的耐磨材料。其他园林材料选择时应多考虑园林景观都是户外工程项目，选择材料时应考虑耐磨抗酸腐的材料，比如设计方案中小区水景材料采用咖啡洞大理石，导致后面施工时调整材料改为沙漠金花岗石。
4）学府杏林一期景观工程范围内园林设计方案中已有的工程项目在园林方案评审时取消，比如：小区内垃圾房、自行车棚、小区内的排水散水沟、健身器材等，但在规划验收或使用时必须具备，导致施工单位增加工程量，工期延长，建议在以后园林景观方案评审时不能取消。
5）学府杏林一期景观工程项目与总包单位施工的土建项目施工衔接存在脱节现象发生，比如1#楼前地下车库入口，园林设计方案中在车库外侧增加了花池设计，但在施工时由于设计方案没有考虑将园林花池防水必须与总包单位挡墙防水衔接，园林施工单位在施工过程中也未注意防水之间的搭接，导致完工后挡墙与园林花池结合部渗水。在园林施工单位重新施工将防水与总包单位土建防水搭接好后才解决问题，所以在设计和施工时应注意和总包土建工作的衔接很重要。
6）学府杏林一期景观工程周边是商铺，建筑与商铺之间存在60cm的高差，且商铺只做15cm高的内防水，园林的完成面标高高于商铺室内标高，且建筑周边排水散水沟取消，商铺室内存在渗水隐患。园林二四组团在施工完成后又增加排水沟施工，造成不必要的损失和浪费，建议在以后施工过程中增加存在高差部分的建筑外防水高度，较高的一边建筑外立面面层施工尽量向下延伸，降低建筑之间的高差，园林景观在施工过程中就容易处理高差存在的问题，并需设置排水沟。
学府杏林一期小区周边商铺干挂石材施工与总平园林铺装施工的先后顺序存在问题，学府杏林一期业主方由于急于商铺呈现，安排建筑立面石材施工先与园林总平铺装施工，导致后面园林施工完成时，建筑立面石材与园林总平铺装存在一定差距，难以接口。建议在以后建筑与园林总平施工时，建筑外立面底部施工与园林总平结合部等园林施工完成后再施工，有利于收边收口。
7）学府杏林一期景观工程总平管道施工和园林施工分别由不同单位负责施工，在施工过程就存在较多的沉降现象发生，导致施工单位之间的扯皮和不必要的浪费损失。原因主要有总平管网施工单位在管沟回填施工时土方回填质量不符合设计规范，未分层夯实，园林单位在施工过程中也未对管网回填区域采取相应夯实措施，造成雨季土方沉降现象发生。解决办法和措施统一由园林单位负责雨污管网施工，既解决了小区排水问题，又有利于责任划分，解决小区沉降问题；或者是加强总平管网施工质量和材料质量，降低管网回填区域土方沉降风险。
学府杏林一期景观工程施工过程中因总平管网施工单位施工原因导致工期延长和后续抢工现象发生。解决办法和措施是合理安排总平管网进场施工时间和进度，且一些单位为政府企事业单位，在进度款支付应及时，避免影响施工进度。
8）学府杏林一期地下人行出口A区有三个出口皆采用花架式，除顶部采用夹胶钢化玻璃外，其他几个立面都是栅栏式木作装饰，雨水容易飘进人行出口；地下车库出口雨棚也采用的是耐力板覆盖，但伸出侧立面的栏杆只有30cm左右，雨季也容易发生雨水飘进车道的情况。针对以上两个问题，人行出口一侧面增加夹胶钢化玻璃封闭处理解决了飘雨和雨水渗入问题，但在车道出口雨棚容易飘雨问题没有得到解决。所以建议在以后该部分设施由园林设计时多考虑防雨防渗漏措施，不仅要保证美观更要具有实用性。
9）小区外围商业街设计除了八一路主干道上设计有盲道以外，小区内的商业街和道路没有盲道和残疾人通道，导致在后期交房过程中有残疾人业主无法到商业街上，造成通行不便，所以在以后景观设计时应多考虑和注意各种人的需求。
10）现在的住宅小区一般都有地下室，地下室顶板上方回填土方厚度一般在1.2米左右，很容易造成排水不畅情况发生，在植物设计时就应该充分考虑植物的生长习性，比如银杏、乐昌含笑，以及香樟的等不耐水湿的植物应少用，要不在设计时就考虑栽植在高处，或者采用高于地表的树池栽植，并采取有效的排水措施，加大地下水的排放，避免大树雨季因积水原因死亡。
11）小区设计风格上应多从业主角度去考虑，栽植植物的种类和品种应以大家喜闻乐见的植物品种为主，以本地乡土树种为主，且容易成活，植物恢复期短的植物为主，比如学府一期设计了很多红梅，虽然红梅开花漂亮，但花期短，栽植后恢复慢，死亡率高，建议在以后设计中少用。
3、学府杏林一期景观工程中值得总结和发扬的经验
1）大树的选择必须亲力亲为，苗圃现场选树，提高选树标准，学府杏林总体景观得到业主和公司领导的认可与赞同，很大一部分与乔木的树形选择美观，栽植注重看面把握，大树支撑规范，后期园林养护到位息息相关；
2）灌木与草坪之间分隔明显，且有宽窄一致，外侧灌木立面和平面修剪整齐，充分展示了植物美观的一面。硬质铺装与草坪之间采用切缝处理，既防止草坪长上铺装地面，又有利于地表水收集排放，且养护修剪变得方便。虽然前期草坪质量较差，但经过后期精心管理，草坪成型后效果较好，且草坪下方土方平整顺直，并撒上5cm厚粗砂，草坪铺植后平整度高，加上后期养护得力，效果也得到提升。
3）园林景观大树下方栽植植物一般情况下长势较差， 成型效果也差，学府杏林一期大树下方采用陶粒覆盖以及铝塑板圆边，既美观又节约了植物栽植费用。
4）学府杏林一期景观单位选择也经过层层筛选，选出的实力和技术都比较过关的队伍参与园林景观建设也是学府杏林一期景观能够给业主和公司领导一份满意答卷的关键因素。
4、学府一期景观工程管理经验总结
学府杏林一期园林景观工程包括园林建筑及硬质铺装工程、绿化种植工程、给排水工程、电气安装工程。该项目施工范围大，且施工过程中需要与多个关联专业进行配合，交叉施工和相互干扰较多，并且涉及到一些垄断行业参与总平施工，导致施工进度和难度加大，协调工作增多，相互扯皮和索赔也产生不少。总体而言，该项目景观工程从设计到施工，业主方、我项目部以及施工单位没有理清楚各自工作权责、分工不明、配合不到位，但随着项目不断深入推进，逐渐摸索出更好的工作流程与合作方式，出现的问题和疏漏随之逐渐减少。该问题尤其表现在学府一期景观施工过程中，由于工期紧张、目标成本偏低以及尚不熟悉管理公司与业主方之间的工作模式和流程的情况下，同时由于业主方对设计方案的调整较多，现场变动大，很多变更和方案调整直接在现场完成，施工单位资料签署及时性不强，项目部相关人员及时采取了补救措施，完善相关过程资料。伴随着项目地深入推进以及公司相关流程手续制度的完善，双方调整了工作方式和方法，为后期项目更好的完成奠定了良好的基础。
为满足景观的使用功能和确保达到设计要求的景观效果，在分析学府杏林一期景观工程出现的问题之后，我项目部总结出以下景观工程施工管理方案，以便为未来的景观工程提供经验。
合理的细节处理以及工程施工前期、施工过程中的控制在园林工程施工管理中体现得尤为重要。园林工程施工前期、施工过程中的控制即为事前、事中控制，在整个园林施工过程中现场园林工程师需采取积极主动的事前控制，具体控制方法如下：
1）园林景观工程施工图纸确定前的控制
园林景观设计风格定位、理念和整个布局是设计作品成功与否的关键所在，其次是设计的构筑物、植物的摆放和标高定位。然后是施工细节的控制和产品材料的选择。
2）园林景观工程施工图纸确定后及工程施工前的控制
现场工程师需熟悉所有园林景观工程设计施工图纸及园林景观工程合同文件，并熟悉与园林专业有密切关联的土建专业图纸和园林景观工程的分部分项工程量清单。
在工程施工前，现场工程师需督促园林施工单位做好进场施工前的准备工作。园林景观工程的施工范围大，根据工程的施工特点，对在工程施工过程中与相关专业有关联的部分、不明之处或是需协调配合的及时与相关专业工程师进行沟通，做好事前控制，使园林工程施工顺利有效的开展。
园林景观工程施工中园建饰面铺装材料多，绿化种植苗木品种繁多。工程施工前，现场工程师需会同景观设计师以及业主方代表对园建饰面铺装材料在材料市场进行实地考察和选定，并贴好标签标注；对重点控制苗木在苗场进行实地考察和选定，并拍照做出相应的标注记号，以保证进场苗木为已选定的苗木；每一批施工种植的苗木均需提前会同施工单位到苗木基地实地考察并号苗，所有达到设计要求的苗木一律在苗场进行照相、标记，以备进场验证。
3）施工过程中采取动态和事中控制：
a）工程质量管理方面
园林建筑及硬质铺装工程施工部分：所有园建饰面铺装材料进场前严格对照设计确定的样板，符合要求的才能进场使用；按照园林景观工程合同文件中有关铺装效果的`控制要求，在施工单位进行小面积试样，并经业主方代表以及项目部技术组景观设计师确认样板后，再通知施工单位进行大面积展开施工，确保园建饰面铺装的景观效果；因园建饰面铺装材料种类繁多，局部施工部位需从材料的质地、色彩、使用功能方面综合考虑，并根据现场实际情况进行合理调整，为确保最终的景观效果和使用功能，需要对原设计方案进行变更的情况，需考虑在调整材料不增加工程造价的情况下，及时与业主方代表以及项目部技术组景观设计师进行沟通并确定实施方案，与此同时必须要求施工单位尽快完善相关过程资料；严格按设计施工图和相关规范要求，对分部分项工程中的每一道施工工序进行监控，对现场巡视过程中发现的工程质量问题，及时要求施工单位进行整改，使工程施工中的每一道工序都得到严格控制；对进场材料中因在现场搬运中造成边角破损的，要求全部挑出，不允许使用，所有饰面铺装留缝必须符合设计要求，对缝要求整齐、地面铺装面平整并满足排水坡度要求。
绿化种植工程施工部分：在绿化种植施工前，现场回填的土方必须满足种植要求，不允许种植土中含建筑垃圾，并按设计及现场实况进行种植土方的平整、堆坡造型；所有进场的苗木必须满足设计要求才能进场种植，对已选定的苗木因在运输过程中造成枝条折损影响外观的，不允许进场种植，并再次会同施工单位进行实地号苗；因绿化种植施工有其特殊性，完全按设计图纸进行施工可能最终的景观效果会不尽如人意，需参照设计施工图，并事前同业主方代表以及项目部技术组景观设计师进行沟通，在保证最终景观效果的前提下，根据植物的生长特性，以及现场构筑物的布局及地形，对部分苗木的种植位置进行现场调配；在大乔木种植前，根据其树形选择好的观赏面后才确定种植。
b）在工程进度管理方面
因工期比较紧张，又面临雨季，以不影响其它相关专业工程施工为前提，督促施工单位“抢”工作面进行施工，对现场需协调处理的有关问题，及时同部门相关专业工程师进行沟通，使园林景观工程的施工进度得到保障，同时要求施工单位根据现场的施工情况，积极组织劳动力和施工用材料的进场；在工程施工中对需设计明确的工程施工部分，及时同项目部技术组景观设计师沟通，确定后按设计意图通知施工单位先行进行现场施工，同时按公司要求的流程完善相关过程资料，确保工程施工有条不紊地进行。
c）在安全管理方面
要求进入现场的每一个施工人员必须按要求佩戴安全帽，并做好现场施工的安全防护，消除一切可能存在的安全隐患。
d）成本控制方面
因本工程有目标成本指标控制要求，在施工中需严格按照合同要求办理相关事宜，即使有局部调整，也要尽量控制在目标成本以内。
四、对未来项目建议
1）要有一个优秀的设计方案，园林景观作品品质定位非常重要，能为园林设计方案给出指导性方向，更是为后期园林景观施工达到优良效果创造条件。学府杏林售楼部景观工程出现效果不佳，很大层度是对售楼部园林景观品质定位不明，设计方案偏差，园林成本投入不足的原因造成。因此，一个项目的成败与否与项目初期的目标成本、景观定位的制定密切相关。
2）在施工过程应严格控制进场材料质量，无论是苗木质量还是铺装材料，在材质规格尺寸，外观形状都必须严格控制，按照设计方案要求标准和园林施工验收规范执行，这是保证园林景观效果的前提，与此同时，施工过程中需要园林现场工程师严格监管，才能为创造良好的景观效果奠定基础。
3）施工单位的施工技术和工艺水品高低也决定了园林景观工程效果。如果一个园林施工单位的现场管理水平和施工工艺水平不达标，很难做出优秀的园林作品。尤其对于很多园林细节处理、成品保护、园林植物后期维护问题都会对园林景观效果的呈现产生巨大影响。
4）园林景观的各个要素需与园林景观总体风格保持一致，园林铺装和园林小品选择也需突出总体景观风格，园林植物搭配设计运用上也需与总体风格匹配，园林小品做工要求精致，体量适中，安放位置与周边环境协调才能实现景观的完美呈现。分析学府杏林售楼部景观工程情况，在其改造之前没有考虑具体的园林风格，参杂有中式、欧式等多种景观元素，因此整体景观效果欠佳。借鉴前期经验，在样板房设计中选择集团牧山丽景项目园林景观资深设计师作为设计单位，该公司提供的方案对于欧式景观设计有独到见解，在细节处理、植物运用上巧于因借，恰到好处。
5）在园林工程施工过程中必须做好资料管理工作，中间过程资料必须及时完善，以免后期遗忘和遗漏。同时在园林工程施工过程中，必须做好现场记录，并拍照影像资料保存，相关会议记录都必须妥善保管，为后期办理结算做到有据可依。分析学府杏林售楼部景观工程及景观改造工程资料工作情况，若干资料（签证、设计变更等）都是后补完成，并且由于相关人员的调离和离职，后补相关变更签证前后衔接不上，需要浪费很多扭转时间，不利于工程推进。因此作为项目管理公司，现场管理人员必须要求施工单位人员配备整齐，尤其是要求有专人负责办理资料和签证事宜。以免将来写“回忆录”，由于资料不齐，造成不必要的损失。
6）做园林景观工程，需要始终抱着一种学习的心态进行工作，抱着“走出去，引进来”的思想，见多才能识广，多多学习和借鉴，避免犯相同的错误。同时需要开拓眼界、扎根实践，熟悉各种园林材料以及相应的施工工艺，并且关注各种园林材料的价格和信息来源，提高各方面专业素质。
篇4：数字化医院项目管理模式探索论文
数字化医院项目管理模式探索论文
一、数字化医院项目主要内容和关键因素
1.1数字化医院项目的主要内容
数字化医院涵盖的内容极为广泛，OA办公自动化、信息系统，临床管理信息系统、医院档案信息系统等都是数字化医院所涉及到的内容，而要想实现医院以上的数字化功能，提升医院的数字化水平，就要将数字化医院的内容进行统一分析，主要分为四个模块，分别为网络硬件模块、信息系统模块、数字仓库模块以及统计分析或者是知识系统模块等，其中知识系统是数字化医院的最高水平，能够在医院管理和经营的投资方面提供一些决策意见，所以具有一定智能化的水平。而目前对于一般的医院来说，完成前面三个模块也就等于实现了数字化医院项目的实施。
1.2数字化医院项目的关键要素
实现数字化医院最为关键的几点因素主要包括三个方面，第一要注重医院的实际运营状况，因为不同医院的管理模式是不一样的，如果一味的照搬照抄不利于数字化医院作用的发挥。第二要注重引入先进的信息技术，并能够实现对医院现有的业务流程进行数字化重构，从而逐步优化医院的管理模式。第三数字化医院项目是一个不断完善的项目，因此这给数字化医院项目的开展带来一定的困难。
1.3数字化医院项目实施的过程
数字化医院项目实施的过程主要包括了四个阶段，第一阶段是计划，在这个阶段中要根据当前实施医院具体的发展目标，然后确定数字化医院项目的目标，这两个目标要保持一致。然后还要将医院的各个科室工作内容文档化，将医院的业务办公流程通过信息系统能够读懂且能够编写程序的文档表述出来，并建立业务信息流通效果图，从而对现有的医院进行数字化标准流程创建。这是项目计划阶段的重点工作。第二个阶段就是项目的设计阶段，这个阶段要明确医院的需求，然后系统实施。工作人员要根据医院的具体需求进行可行性分析，在这阶段要和医院的需求部门进行及时的沟通，只有明确了需求并确定了未来发展的方向，就能够为后续的维护工作做好准备。然后对医院涉及到的各种数据要进行整体性分析，并根据需求建立ER表，创建数据库，并对各种数据进行编码，定义数据字典，这个阶段的工作最为繁琐，同样也是最为重要的，因为如果设计阶段的准备工作不够，为后续的实施阶段会产生严重的负面影响。第三是数字化医院项目的实施阶段，数字化医院项目的实施主要根据各个系统模块进行独立的模拟运行，当所有的模块运行调试成功之后，然后再对医院进行推广使用，在推广使用的前期要采用并行制度，也就是说传统的手工管理模式和基于信息化的管理模式进行并行，并记录下问题的不合理性，从而为后续的完善提供一定的基础资料。在并行期间产生的问题被解决之后就要规范相应的操作使用制度，培训专门的数字化管理人才，此时就可以全面启动系统的上线工作。这个阶段同样也要遵循并行制度，对系统进行全方位的测试和实施，确保用户权限得到有效控制，各个信息功能不会存在BUG，从而退避今后软件问题引起的数字化医院的失败。第四个阶段就是综合运行阶段，这个阶段说明数字化系统已经在全院开展实用，管理人员已经通过数字化系统实现了OA办公自动化，管理现代化，并能够通过数据的分析帮助管理人员更好的掌握医院当前运营的状况，同时在这些基础信息的基础上，管理者同样也能够客观的发现和判断问题，从而制定和优化医院的运营目标。这个阶段的核心工作就是对数字化系统的使用。
二、数字化医院项目的组织架构和系统架构
2.1数字化医院项目的组织架构分析
因为数字化医院项目是一项综合工程，涉及到全院的所有部门，要想能够顺利的实施数字化医院项目，除了完善的组织架构之外还需要良好的沟通，再加上完善的系统架构，只有在高层领导的全面推进的前提下才能够更好的实施数字化医院的项目。首先就来分析组织架构，目前数字化医院项目的组织架构的构建主要包括下面六个方面内容。第一要成立领导小组，并由医院的院长和各个专科部门的主管院长担任，小组的管理内容就是协调数字化医院项目的实施，并授权信息中心主管以及医院高层领导全面主管数字化医院项目的实施和执行。只有通过领导的全面支持和推进才能够进一步落实项目实施的各个细节问题。第二要成立项目组。这要以医院成立的项目领导小组作为核心基础，并主导一个跨部门合作的项目工作小组，这个项目小组的主要工作内容就是对整个数字化医院项目在实施期间对各个部门工作进行协调，从而保障数字化系统得以正常的'实施。第三要成立咨询的专家小组，这个小组主要有各个职能部门以及临床负责人和医院各个业务主管构成的咨询委员会，并在数字化项目领导小组的主持下参与项目的实施工作，其工作的核心内容就是对涉及到业务流程完善中并和数字化信息系统结合时提供的各种基于临床以及业务的咨询，并在实际的实施过程中参与引导和协调。第四成立项目监理，因为数字化医院项目一般工程量较大，项目任务繁多，而且涉及到各个环节和多个部门的配合，所以需要在整个项目的实施过程中成立项目监理，并让监理参与到项目计划的制定，并对软件开发供应商以及系统集成商的实施工作进行管控，并根据医院的需求以及实施部门的能力制定科学合理的计划进度表以及质量和范围计划，并组织召开专题的项目监理例会和涉及到的项目实施的专题会议。第五就是寻找合适的系统集成商，系统集成商的主要工作内容就是实现整个数字化项目的系统搭建，其中包括硬件基础、软件实施以及测试工作，系统集成商在数字化过程中具有一定的优势，所以在实施之前同样要参考系统集成商的意见。而且目前很多系统在实施两三年之后，就会出现运营的瓶颈，这就需要系统集成商在规划系统资源时，要注重系统的冗余性和可扩展性，从而支持数字化系统的长时间应用。第六就是找到合适的软件开发商，因为当前数字化医院项目的核心就是软件，而这些软件又可分为定制和通用版，对于目前医院来说，定制有助于和当前医院的管理进行融合，所以选择高水平的软件开发商同样也是非常重要的事情。
2.2建立有效的沟通模式
因为数字化医院项目的实施涉及范围极为广泛，而且各个环节相互联系，如果一旦某个环节出现瓶颈就会影响到后续环节的实施和开发，比如在前期档案数据的录入环节，如果出现拖拉或者数据错误，就很容易为后续的实施带来困难，这就需要数字化医院项目有一个高效的沟通模式，项目实施人员和基础人员以及各个部门要进行定期的沟通，同时要定期和不定期开展专题会议进行讨论，从而确保信息传递的通畅以及规避前期准备不足的问题。
2.3数字化医院项目的系统架构分析
目前数字化医院项目的系统架构涉及范围非常广泛，主要包括病人管理系统、临床工作站系统等等，下面就对这些系统架构进行分析。首先是病人管理系统，这个模块的核心就是包括社区医疗、预约管理、住院系统等内容，涉及到病人管理的方方面面。然后就是临床工作站系统，这个模块的核心是以多媒体的病历作为主要数据，并使用专家设计的问卷对病人的情况进行评估，并录入这个系统中，这样就能够对这些病人进行针对性的治疗，因为在信息系统中能够根据病人的不同数据进行治疗方案的匹配，从而实现了治病的智能化。第三就是临床信息系统，这里主要包括了检验系统，放射系统以及重症监护和麻醉系统的管理，当然也包括临床中使用的药品的管理。第四就是管理信息系统，这是实现医院OA办公自动化的重要前提，不仅仅能够实现数据的分享，同时还包括了财务方面的管理，比如医院的成本核算等，另外还包括了医院的平时行政管理和人力资源管理等内容，是目前数字化医院的重要核心之一。除了这些常用的数字化医院项目架构之外，还有一些具有智能化的系统应用架构，这主要包括以下几个方面，第一是知识管理系统，这个管理系统能够实现对病历和临床报告的自动编辑功能，同时又在治疗指导上起到一定作用，而且还能够对医院领导的决策提供一定的支持。第二是数据决策挖掘系统，这个系统具备对现有的数据进行深度挖掘功能，已经成为当前数字化医院在医疗决策方面的重要支持。第三就是在公共服务方面的应用，这主要包括了一卡通、IT运营管理等等，并通过互联网和社会公共进行沟通，提升医院的服务化水平。第四就是协作交互的服务系统，这个系统同样采用了先进的IT技术，能够为病人提供多元化的服务，比如自助系统、呼叫中心、远程探视等等，对于医院的服务水平和质量都具有极大的提高。
三、结束语
数字化医院的核心就是让医院从业务流程到管理都要遵循数字化的流程，从而实现医院管理的现代化，但是这个管理意识的转变却需要从领导层开始。数字化医院项目的实施因为涉及到多个部门之间的通力协作，如果没有高层领导的推动，仅仅依靠信息部门是很难实现的，当然除此之外还需要一定资金的支持，再加上现代化管理意识的培训，要知道医院实现数字化管理，不仅仅是一项新技术的应用，更是一种管理观念的革新。所以医院实现数字化的最终结果就是医院实现了现代化管理。
篇5：浅谈基于项目管理模式的电力工程的项目管理论文
论文摘要:进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。文章首先对我国现行电力工程项目的管理模式进行了分析,探讨了我国电力工程项目管理方面的现状,以及管理模式存在的缺陷。建立起适应我国电力工程项目特点的工程项目管理模式,这对电力企业增强工程项目管理,提高经济效益具有实际意义。
进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。至此,我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组,市场化改革迈出了关键的一步。为此以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理也应与时俱进,不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上,建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要,由此可进一步加强电力工程项目的管理,提高企业效益,增强企业的竞争力。
一、我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷
(一)我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-代理合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想。在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业,按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。
(二)我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的`投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;(2)监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;(3)监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。
二、电力工程管理中项目管理模式的建立
(一)电力工程项目管理模式建立的条件
我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。理由在于:(1)我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业(各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-代理合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。
(二)项目管理企业的组建
由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业,因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此,应采取以下几个方面的措施:(1)充实项目管理专业人员,从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员。项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员,应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格,如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员,形成工程项目管理企业独特的人才梯队。同时助理人员通过业务考评和理论考试,可以取得执业资格。(2)建立项目管理项目组织机构,建议采取矩阵式的组织结构。矩阵的水平方向表示项目进程,包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段;垂直方向代表各个专业,包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征的工程项目,因此企业的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。一般规模的企业可以采取矩阵制,规模较大的企业可以按地区实行事业部制,在地区内仍然采用矩阵制。(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。在项目实施过程中,实行目标管理,即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标,形成目标体系,制定目标计划和实现目标的对策措施,在实施中运用控制原理,确保目标的实现。
(三)项目管理模式的实施
我国项目管理企业虽然大多数由电力企业(即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-代理合同。项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
(四)项目管理企业的发展
在市场经济下,项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展,将业务对象扩展至其它公司的项目。因此,项目管理企业应该在我国当前工程项目管理还没有完全推行,竞争对手相对较少的时候,抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还发布工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,发展成为国际性的工程咨询公司,参与国际竞争。
总之,随着电力企业改革的不断深入,以前的工程管理模式已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理模式也应与时俱进,不断地摸索和创新。
参考文献：
[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社,.
[2]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社,.
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[4]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展模式[J].建筑经济,,(5).
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[6]高明,马新宏,将海燕.我国大型工程项目管理模式探讨[J].时代经贸,,8(2).
篇6：输电线路工程施工项目管理模式分析论文
摘要：电力能源是社会经济发展、人们生活需求的重要能源，如今人们对于电力能源的依赖性逐渐增强，对于电力能源的需求也在不断上涨。为了满足人们日益增长的需求，我国正在加快输电网络建设，从而为促进我国经济发展奠定良好基础。输电线路工程建设难度性高，涉及到的专业领域广泛，工程建设过程中会受到众多因素的影响。建设施工单位需要加强输电线路工程施工项目管理，保证输电线路建设达到国家规范标准。本文就是对输电线路工程施工项目管理模式进行深入研究，希望对相关人员有所启示。
关键词：输电线路；施工；管理模式
输电线路工程施工项目管理模式与工程施工质量有着很深的影响，是保证工程建设质量的重要途径。相关人员需要不断的加强研究力度，找寻输电线路工程施工项目管理模式中存在的不足之处，依据工程建设实际情况管理模式进行优化和改良，从而加强输电线路工程施工项目管理，保证工程建设质量。所以对于输电线路工程施工项目管理模式进行探究是具有现实意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。
篇7：输电线路工程施工项目管理模式分析论文
2.1加强施工图纸审核
施工图纸是输电线路工程施工工作开展的基础，对于输电线路工程建设施工质量有着很深的影响。工程建设施工队伍接收到施工图之后，项目建设施工负责人员需要组织相关人员召开会议，对施工图纸进行审核。在对图纸进行审核的过程中需要明确工程建设施工特点、难点。了解输电线路工程施工项目要求。结合相关的规范积极的找寻施工图纸中存在的不良问题，一旦发现施工图纸存在问题需要及时的与设计单位进行沟通。在技术交底完成后，施工技术需要对工程建设区域的实际情况进行深入调查，其中包括工程建设区域的周围环境、运输条件等等，合理、科学的`规划工程项目施工方案。
2.2强化安全措施落实
输电线路工程项目建设中很多施工内容都属于高空作业，施工工作开展具有一定危险性，所以必须要注重安全措施的落实，保证施工技术人员的安全。建设施工单位需要依据我国相关标准，加强施工安全基础设施配置。相关工作人员还需要严格落实施工规范，加强施工现场管理，消除施工现场存在的安全隐患。对施工方案进行进一步的审核，依据工程建设区域的实际情况全面考虑工程建设施工过程中可能产生的不良安全隐患，应用有效的措施进行预防，并且制定相应的紧急预案。使得事故产生后可以在第一时间进行有效处理，避免事故问题扩大化，对输电线路工程建设造成不良影响。
2.3强化工程建设成本投入
输电线路建设施工单位需要对责任和义务进行明确规划，并且将责任落实到个人头上，避免问题出现后推卸责任的情况产生。加强输电线路工程建设成本控制，促进工程建设经济效益提升。依据工程建设施工图纸和相关规范进行预算编制，对工程项目建设预算表进行落实，任何人不能随意对预算表进行更改。工程项目施工中必定会有很多合同规定之外的费用产生，对于这些追加费用需要严格的审核，避免对工程建设经济效益造成损害。建设施工单位需要在保证工程建设施工质量的前提下，尽可能的缩短工程建设周期，从而提升工程建设施工效率，促进施工企业经济效益提升。建设企业需要更多的与施工企业进行沟通和交流，积极的找寻工程建设施工中存在的隐患问题，应用有效措施进行改善，使得二者可以达到双赢的局面[2]。
3结语
输电线路工程施工项目管理模式是非常重要的，对于工程建设施工质量有着很深的影响。相关人员需要不断加强研究力度，对项目管理模式进行优化和改良，从而促进工程项目建设施工管理力度提升，保证工程项目建设质量，促进我国电力工程建设发展。
参考文献：
[1]王波.浅论电力工程中输电线路的施工项目管理[J].中国新技术新产品,(24)：41-42
[2]陈宁.输电线路施工项目管理的策略研究[J].经营管理者,2012(07):105-106
篇8：输电线路工程施工项目管理模式分析论文
1.1保证工程项目施工安全
输电线路工程建设与其它工程建设有着很大的差异性，该工程建设施工中高空作业内容众多，施工工作开展具有一定的危险性，而且工程项目施工环境过于复杂，施工技术应用难度性过大。所以输电线路工程实际施工过程中，相关人员需要加强施工管理力度，对于每一个细小施工环节都需要严格把控，落实完善科学的施工项目管理模式，保证施工的安全性。
1.2挖掘人力资源的优势
输电线路工程施工周期性较短，很多的项目工程都属于短时间施工。在施工工作开展过程中，施工技术人员分布广泛，而且针对不同的作业点施工量、施工内容都存在着巨大的差异性。一般情况下输电线路工程施工中主要是以架线施工为主，工程施工较为简单。输电线路工程施工项目管理模式需要采用柔性化管理，与施工人员良好契合，从而避免施工技术人员闲置，对人力资源造成浪费，将人力资源的价值充分体现出来。
1.3项目管理模式具有很强针对性
在输电线路工程施工中项目管理模式落实具有很强的针对性，可以将项目施工工作开展的实际情况全面、清晰的呈现出来，可以体现出工程建设施工成本投入标准，以及建设施工单位的成本定额。还需要注重的是可以对参与项目施工的众多工作人员进行绩效考核，依据最终的考核结果给予奖励或者惩罚。
1.4加强管理人员工作力度
现阶段，输电线路工程项目施工管理模式中，管理人员主要是利用先进的计算机技术对信息数据进行处理。这样的信息处理方式不仅可以保证信息的安全性，还能输电线路工程建设施工成效全面展现，对工程建设施工进度、成本消耗、工程建设质量进行清晰表述，为管理人员各项管理决策落实提供重要依据[1]。
篇9：项目管理模式和电力工程管理创新探究论文
目前项目管理模式的创新和电力工程管理水平的提高成为了供电企业的工作重点，而在资源约束下运用专门的技术、知识、工具和方法来实现或者超过项目愿望或者需求的项目管理，将在电力工程管理的应用中发挥更加重要的作用。尽管当前阶段项目管理模式和电力工程管理创新的发展势头良好，我国相关政府部门还在政策和资金上给予了支持，使得项目管理模式的创新和电力工程管理的发展进入了新的阶段，但是传统管理观念和落后管理模式限制了电力工程的发展，难以达到预期的标准和水平，影响了我国电力行业和供电企业的经济效益和社会效益，不利于电力工程及其管理模式未来的发展。所以本文就从项目管理模式中出现的问题入手，对创新项目管理模式和提高电力工程管理水平的措施进行分析和研究。
1电力工程管理中存在的问题
虽然当前阶段项目管理模式和电力工程管理创新的发展状况良好，其在实际工作中的出色表现也得到了研究人员和管理人员的认可和重视，但是大部分供电企业的领导层并不了解项目管理模式和电力工程管理创新的重要性，使得项目管理模式的创新陷入了困境，而力工程管理水平则难以提高，对电力行业和供电企业的发展产生了消极影响，长此以往就会影响到人们的生活水平和生活质量。因此，为了更好地研究项目管理模式和电力工程管理创新，就需要了解和分析管理人员素质不高与无法保证项目质量，难以控制施工进度和部门协调工作较差，资金预算没有到位并管理工作效率偏低等问题，为弥补和改进项目管理模式中的缺陷做好铺垫。
1.1管理人员素质不高，无法保证项目质量
现阶段电力工程管理中比较严重的问题之一，就是大部分管理人员的素质偏低，其文化素质整体水平不高，使得企业的管理效益低下且管理意识淡薄，不利于新技术的引进和尝试，也就无法创新项目管理模式。另外，大部分管理人员对新技术和新思想的接受度较低，这就使得投资观念不到位，工程造价和预算投资的工作无法顺利完成，组织协调性降低，从而会影响电力工程的施工进度，工作效率和工作质量，最终无法提高电力工程管理的水平和创新项目管理的模式。
1.2难以控制施工进度，部门协调工作较差
电力工程管理中控制施工过程的工作是重点，需要施工单位和供电企业中相关部门之间的协调配合。因为电力工程施工涉及到多个方面的工作，比如财务部门的回收资金和拨付资金、业务部门的商业交流和商业活动等，需要做好交接工作才能保证施工顺利与高效，更好地控制电力工程的施工进度。除此以外，相关管理人员还要确定好各个部门的职责，使得员工明确自己的责任，才能端正态度进行工作，使得电力工程的质量得到保障，也就保证了供电企业的市场竞争力。
1.3资金预算没有到位，管理工作效率偏低
资金和预算是电力工程管理工作中的重点和难点，也会影响工程决策和工程竣工，所以需要对该环节中出现的问题进行分析和研究。举例来说，如果在工程竣工时没有严格审核，向材料、设备供应商支付欠款时没有严格把关，使得许多违规操作产生，甚至出现了内部管理人员蓄意阻碍监督部门工作的现象，这都会对电力工程的工作效率产生不利影响，也会限制其他部门的职责发挥积极作用，所以提前完成并检查好电力工程资金和预算工作是十分重要的。
1.4现有项目管理模式的缺陷
为了更好地提高电力工程管理的水平和创新项目管理的模式，就需要先对现有的项目管理模式进行分析和研究，才能针对不足之处和薄弱环节进行弥补和调整。一般来说，现阶段的项目管理模式中的监理工作存在着比较多的问题，主要有以下几点：监理单位介入的项目管理阶段过晚，全过程的实时管理无法实现；监理工作比较重视对项目质量的管理，而忽视了投资和进度等要素；对监理职位的要求很高但是待遇却偏低，使得监理部门不能很好地履行职责，这就需要尽快采取有效措施解决和处理。
篇10：项目管理模式和电力工程管理创新探究论文
根据项目管理模式中问题的表现，可以得知相关措施需要从多角度全方位进行落实，才能不断创新项目管理模式和提高电力工程管理水平。基于对项目管理模式和电力工程管理创新的了解，可以从结合当地实际情况与实行科学灵活管理，严格监控管理项目和发挥监理机构作用，更新工作人员思想并提高员工综合素质，建立健全工作机制且落实责任到人制度，科学创新项目管理与合理推进施工进度等方面尝试措施，总结出有效的经验和教训，实现项目管理模式和电力工程管理创新，才能保证供电企业的经济效益和社会效益，促进项目管理模式和电力工程管理创新朝着积极高效的方向不断前进。笔者结合已有的研究和自身的经验，选取其中典型有效的策略进行分析，从而可以为同行业人员的.研究提供科学合理的借鉴。
2.1结合当地实际情况，实行科学灵活管理
由于各地企业的内外部情况有所不同，所以需要根据实际情况调整管理策略，才能很好地应对电力工程项目的工程量大、范围广、资金耗费大等问题。如果只按照已有的固定项目管理模式对所有电力工程项目进行管理，就会造成施工进度缓慢、施工效率降低、施工成本增加等问题。因此，落实因地制宜、灵活管理的策略是非常必要的，结合内外部环境选择合适的模式才能最大程度发挥积极作用。
2.2严格监控管理项目，发挥监理机构作用
正是因为现阶段应用的项目管理模式在监理工作中存在缺陷，所以需要杜绝传统管理模式中监理形同虚设，没有实权的现象，对监理工作进行改进和调整，使得监理机构和监理人员能够在电力工程施工中发挥更加重要的作用。监理人员需要从施工人员、质量、进度等方面严格把关，协助管理人员识别、探讨、解决其中出现的问题，科学地结合工程监督和项目管理。
2.3更新工作人员思想，提高员工综合素质
在目前项目管理模式和电力工程管理创新的过程中，可以发现许多员工并没有树立认真工作的意识，无法端正工作态度，就会影响电力工程管理工作的效率和质量。由此可见，在实际工作中要给年轻有为的研究人员和管理人员锻炼的机会，加强技术和文化培训的力度，不断提高员工的综合素质和业务能力，构建电力工程管理的人才团队，为电力工程的相关工作提供更好的帮助。
2.4建立健全工作机制，落实责任到人制度
因为项目管理模式和电力工程管理创新离不开健全工作机制的帮助，所以不断完善和落实相关的制度是非常必要的。一方面，完善项目标准化、技术标准化体系，建立以核心责任为原则的工程责任体制，才能为相关制度和措施的落实打下良好的基础，在未矸⒄购痛葱轮蟹⒒又匾作用；另一方面，落实好责任到人制度和奖惩措施，使得每个员工都能自觉约束自己的行为，认真对待自己负责的工作。
2.5科学创新项目管理，合理推进施工进度
除了上述几个创新项目管理模式和提高电力工程管理水平的措施，还需要与时俱进、科学创新，从各个方面进行策略上的调整和改进。比如在工程用量和人力财力资源的基础上制定科学有效的项目施工计划，避免规划和预算不到位等现象的出现，提高项目管理的工作质量，减轻项目管理的难度，实现电力工程管理的高效化。
3结语
综上所述，探究项目管理模式和电力工程管理创新是切实有效的，在了解项目管理模式现状的过程中发现其中的缺陷和不足，并且通过不断创新和改进来提高电力工程管理水平，为我国电力行业和供电企业的发展和完善打下良好的基础。为了更好地迎合电力工程管理水平不断发展和创新的趋势，满足人们对于创新项目管理模式的要求，就需要针对传统项目管理模式中出现的问题进行解决和处理，在创新和发展中提高电力工程管理的水平，保证电力系统和相关设备运行的安全性和高效性，从而可以提高供电企业的经济效益和社会效益，使得企业的市场竞争力不断增强。讨论项目管理模式和电力工程管理创新不仅促进了相关问题的解决，还为项目管理模式和电力工程管理未来的发展和创新提供了新思路。
参考文献
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篇11：文秘专业第二课堂的项目管理模式论文
项目管理在我国的应用推广非常迅速，其中包括在高校学生素质教育、学生活动等管理工作中的运用。在文秘专业第二课堂的建设中进行项目管理模式的研究，对于提高该专业第二课堂活动的质量，提升学生的职业素养及技能具有重要的现实意义。
一、关于项目和项目管理
项目和项目管理是管理学科的术语。项目是指在一定的组织内，利用有限的资源，在规定的时间内完成的任务。项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在资源限定的条件下，实现或超过设定的需求和期望。具体来说，包括从项目的投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等工作。
项目是独特的产品，具有一次性、目标确定性、活动整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等特点。这些特点给项目管理者及团队带来了极大的'挑战，一旦某个管理环节出现偏差就会影响项目的整体目标。
二、文秘专业第二课堂建设引进项目管理的可行性
目前，开设文秘专业的院校普遍围绕秘书岗位的工作职能和所需的专业素养及技能来开展第二课堂活动。主要有写作比赛、演讲比赛、速记速录比赛等专项技能的小型活动和会务策划大赛、庆祝国际秘书节、秘书职业技能大赛等综合技能的大型活动。尽管这些活动的规模、规格、组织难度有差异，但都有明确的开始和结束日期、具体的既定目标、既定的预算，也都要求有可执行性强的策划文案、工作进度、成本控制、效果评价等要素。基于项目的性质和项目管理的特点，把文秘专业第二课堂作为一个系统项目或者把当中的若干活动作为系统内的子项目，用项目管理的理念和方法来加以建设，是具有科学性和可行性的。
三、文秘专业第二课堂项目管理模式的构建
把项目管理引进文秘专业第二课堂的建设中，并非是要照搬或移植，而是根据学校的实际情况、专业的需求、活动的特点，科学、合理地运用其理念和方法。下面笔者以所在院校举办的秘书职业技能大赛为项目，分析文秘专业第二课堂的项目管理模式的构建。
（一）设计项目参数
项目目标包括：展示文秘专业学生风采，提升文秘专业学生技能；宣传国际秘书节；提升文秘专业的社会影响力。项目范围包括：项目管理者，即具有较强沟通协调能力的文秘专业学生；项目受益者，即文秘专业学生、有志从事秘书工作的其他专业学生、校企合作单位。应达到的项目质量是：确保大赛顺利完成，无重大失误；宣传到位，有较好的公关效果。项目时间为2个月。项目成本包括教学经费投入的4000元以及社会赞助的4 000元。可利用的项目资源包括学校相关资源（报告厅、广播站、秘书实训室等）和校企合作资源（校外企业提供赞助、聘请行业人士担任评委等）。
（二）实施项目管理
按照项目管理的基本过程，把秘书职业技能大赛项目分成启动、计划、实施、控制和结尾五个阶段，并运用项目管理的策划理论、实施理论和收尾理论进行管理。
1.启动阶段。教研室主任做好项目经理的考察工作，这是关系到项目成败最重要的因素。首先，教研室主任召开专题会议，向文秘专业学生宣布项目、介绍参数；其次，授权教研室主任助理（学生）在经过充分调研、论证后启动项目；再次，教研室任命项目经理；最后，项目经理组建项目团队。
2.计划项目。项目经理充分调动项目团队的主观能动性，提交以下文案：项目策划书（项目目标、项目创意、竞赛内容、举办时间、地点等要素）；项目人力资源配置方案（确定指导教师、团队成员分工及培训等）；项目预算表（项目经费来源及支出明细预算）；项目质量保证计划（针对各项任务作出周密的部署，考虑各种可能发生的风险，并做好工作预案）。
3.实施、跟踪与控制项目。项目团队通力合作，项目经理有效沟通、协调，确保计划项目执行效果。第一，实施项目：项目团队成员严格执行既定的计划项目；第二，跟踪项目：项目经理跟踪各计划项目的工作进度及操作情况；控制项目：项目经理在跟踪过程中发现问题，在责任范围内可自行督促解决的直接要求计划项目负责人有效解决；需要与指导教师沟通的要及时汇报。
4.收尾项目。一是信息处理。对活动中形成的文字资料进行核对、分类，形成档案；对活动中形成的影像资料（职业形象展示、办公情景模拟、企业文化宣讲等）进行编辑，充实秘书实训教学的素材。二是项目评审：邀请行业人士、系领导、教研室教师对项目完成效果进行评议。三是会议评估：召开总结大会，发放会议评估表，对项目组织工作进行评估。四是专业指导：指导教师对项目经理、项目团队的表现给予详细的点评和指导。
四、秘书专业第二课堂项目管理过程中应注意的问题
秘书专业第二课堂项目管理过程中应注意以下问题：第一，教研室主任要充分发挥指导教师的作用，做好项目经理的专业咨询师，为项目团队提供智力支持。第二，任命项目经理要慎重、民主，充分考虑该学生的专业素养和群众基础。第三，对项目团队要进行必要的项目知识培训和业务指导，为实现项目质量提供必需的人力资源保障。第四，各计划项目务必周密安排，项目经理要及时召开沟通会议，以切实收到锻炼学生秘书技能的效果。
总之，项目管理是管理人员实际演练的平台，也是未来向高层管理晋升的阶梯。秘书是基层的行政管理人员，是辅助领导高效率开展工作的重要助手。把项目管理运用到文秘专业第二课堂的建设中，就是为该专业学生搭建了一个锤炼策划、写作、会议组织、信息处理、沟通协调、团队合作等能力的实践平台，提供了一种学习如何有效进行管理的渠道，为今后的秘书职业生涯发展积累宝贵的实战经验。
【参考文献】
［1］赵春雷.项目管理［M］.北京:科学出版社，
［2］张晴.项目管理在大学生学业中的运用［J］.合作经济与科技，（2）
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［4］周小桥.项目管理四步法［M］.北京:团结出版社，
篇12：项目管理模式下的人力资源管理论文
项目管理模式下的人力资源管理论文
一、基于项目管理模式的人力资源管理变革的内容
(一)建立柔性工作分析系统
工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益。
(二)改革人才配置机制
目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。
(三)改革绩效考评机制
目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。
(四)改革薪酬体系
为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手:第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性;第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。
二、人力资源管理变革项目管理程序
(一)探索阶段
在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划。
(二)启动阶段
人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行:第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才;第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开;第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。
(三)计划阶段
计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的`工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。
(四)实施阶段
在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量。
三、结论
综上可知，基于项目管理模式的人力资源管理的变革应从改革人才配置机制入手，进而为企业招纳更多全方位的人才，同时通过对人才配置机制的改革，激发企业员工工作的积极性，并以此来提高员工的工作效率和工作质量。其次，人力资源管理的变革也应对薪酬体系进行相应的完善，从而实现员工之间薪酬获得的公平性，满足员工对企业的要求，避免人才流失的现象发生，并进一步为企业人力资源管理的变革提供有利的条件。
篇13：BT项目档案管理模式的研究论文
BT项目档案管理模式的研究论文
BT（BuildTransfer）即“建设—移交”，是项目建设领域采用的一种投资建设模式，项目发起人通过与投资者签订合同，由投资者负责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项目发起人根据签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资的过程。BT模式是随着我国经济体制改革的深入推进，在项目投融资建设领域出现的一种新的建设管理方式。与普通的建设项目相比，BT模式建设项目在管理体制、工作流程、运行模式等方面有自身特点，其档案管理工作面临诸多新的问题。为此，辽宁省档案局牵头开展了“BT项目档案管理模式的研究与实践”课题研究工作，有效地解决了BT项目档案管理责任主体不明确、业务指导不对称、档案安全保管及信息化建设等一系列问题，为BT项目档案管理提出行之有效的解决方案。该课题荣获2016年度国家档案局优秀科技成果二等奖。研究成果
1.明确监管职责，建立监管模型
BT项目各方在项目档案管理工作方面的监管职责为：(1)项目发起人负总责，承担BT项目档案规章制度制定、监督、指导工作，负责项目前期文件的收集、整理以及全部项目档案的最终接收工作。(2)BT项目投资方负责投融资过程、施工准备文件的收集、整理工作，负责各参建单位施工过程、竣工阶段、回购期间形成档案的监督、指导工作，以及回购前项目档案的接收、保管工作。(3)临时机构如征地拆迁办公室、建设指挥部、BT项目管理办公室等负责工作过程中形成文件的收集、整理工作。(4)勘察设计单位负责收集、整理勘察及设计过程中形成的设计文件。(5)施工单位负责本单项（单位或标段）工程施工过程、竣工文件等收集、整理工作。(6)监理单位负责收集、整理监理过程中形成的`监理文件，同时履行审核项目竣工文件的完整、准确和案卷质量等情况的职责。
2.建立文件质量控制体系组织、机构控制
BT项目相关方要明确分管领导和部门，建立相应的档案管理机构，配备必要的专（兼）职档案人员，形成项目发起人、BT项目投资方、BT项目公司以及施工、监理等多级项目档案管理网络。如图2所示。制度控制。制定档案人员岗位责任制，将责任细化分解，落实到人；制定BT项目文件收集、整理、归档、保管、借阅等制度，以及照片、电子、光盘等不同载体文件的管理制度；将档案管理纳入项目建设基本程序和合同管理。过程控制。在项目前期、设计、施工等各阶段，要针对项目立项、批复、审查备案、勘察设计、施工、监理等过程中形成的文件材料进行收集，确保每一事项文件齐全，确保施工文件收集与施工过程同步进行。结果控制。BT项目完工，施工单位应将自己承担的单位工程或单项工程的施工过程文件材料在收集齐全、整理规范后，向BT项目公司归档；BT项目竣工，要启动竣工档案验收程序，重点对BT项目形成的各种形式和载体（音像、电子）档案的完整准确、真实有效以及签章手续等进行验收；BT项目回购结束后，BT项目公司要将项目档案按照要求向项目发起人或其指定单位完整移交。
3.提出验收移交办法交工验收
BT项目交工验收之前，BT项目发起人邀请第三方对BT项目投资方、BT项目公司等形成的档案进行综合评估，对评估中提出的问题进行整改后方可进行交工验收。交工验收由项目发起人组织，被验收的主体为BT项目投资方及参建方项目档案。档案验收。BT项目档案的验收工作应在BT项目竣工验收之前3个月内完成，由项目发起人按照项目管理审批（核准、备案）的权限向相应的档案行政管理部门提出申请，档案行政管理部门负责组织档案验收。没有通过档案验收的BT项目不得进行BT项目的竣工验收。移交时间。BT项目交工验收后的3个月内,由BT项目公司将项目档案移交给项目发起人或其指定的使用单位。创新点
1.引入第三方评估
第三方评估的核心意义在于客观、权威、公正和独立，可以在BT项目档案管理上集中档案专业优势、人才优势及项目管理的经验优势，确保BT项目档案评估的权威性；引入第三方评估，是档案行政管理部门转变职能的需要，能够有效地避免档案行政管理部门既当裁判员又当运动员的现象，凸显档案部门着力转变职能，实现“放管服”的有效举措。第三方对BT项目档案工作评估包括以下内容：一是档案管理体制。即是否建立了与实际工作相适应的档案管理部门，是否对各门类载体的档案实行了集中统一管理，是否建立相应的档案管理网络等。二是规章制度的建立。即是否建立了与BT项目建设相适应的档案管理制度、档案业务规范，是否有完善的档案管理措施。三是项目档案的规范化管理情况即项目档案的分类方案是否科学、准确，组卷方法及卷内文件材料的排列是否规范有序等。四是项目档案的完整、准确、系统及案卷质量。即归档的各种门类和载体的文件材料是否齐全，书写材料是否符合档案的保管要求，保管期限划分是否准确等。
2.制定《BT项目档案管理规范》和《BT项目文件归档范围和档案保管期限表》
《BT项目档案管理规范》（以下简称《规范》），明确了BT项目档案工作原则，即对BT项目档案工作实行统一领导、集中协调，统一标准、集中监管，统一管理、集中交付的档案管理原则，并对组织体系构建、参建各方档案管理职责及档案工作人员职责，予以明确。《规范》对BT项目档案工作的控制、档案管理方式方法给出解决方案。BT项目档案工作的要求应列入BT项目的“四制”（即：项目法人制、招投标制、监理制、合同制）管理之中。BT项目双方应在合同中明确BT项目档案移交的套数，BT项目档案案卷质量，检索工具编制要求，项目档案数字化质量要求，档案移交的时间、方式，以及保证金和违约责任等内容，并实行档案案卷质量责任终身制。BT项目投资方、BT项目公司以及各施工单位、监理单位要建立归档文件材料责任者填写法人名称制度、重要合同法人签章制度。BT项目档案的汇总由项目发起人负责进行或组织。
3.提出大数据环境下BT项目档案信息化解决方案
课题就档案工作如何在BT管理自动化平台上遵循项目建设和信息系统的规律来实现电子文件和电子档案的管理，提出由项目发起人应用云计算、新型图文、移动互联网技术构建档案大数据平台，建设工程建设档案信息化标准体系，开发建设项目档案信息化管理系统，实现与建设项目管理系统、OA办公系统、政务网的无缝对接。提供工程图纸档案数字化管理和工程图文电子资源库建设及解决方案，搭建信息的云存储、云利用平台。应用情况和推广前景《BT项目档案管理规范》《BT项目文件材料归档范围和保管期限表》是BT项目档案工作的监管方法和具体实施的规范，它涵盖BT模式建设项目实施的全过程，解决了BT模式下建设项目档案工作组织管理、文件控制、归档移交、专项验收等一系列问题，具有可操作性、指导性和前瞻性，填补了国内档案界在BT模式建设项目档案工作方面的空白。相关办法的制定，必将推动BT模式下建设项目档案管理工作的规范化和标准化进程，使BT模式的建设项目档案工作有章可循。该课题研究成果对辽宁地区乃至全国的BT项目档案工作的开展具有指导意义。BT项目档案管理模式的研究与实践，是新型投资方式档案管理的有效探索，对于BT项目档案管理提供了依据，同时对以PPP（公共私营合作制）、BOT（建设—运营—移交）等为代表的新型投资方式档案管理具有借鉴意义。
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