下面是小编收集整理的21世纪企业后现代企业文化管理战略，本文共9篇，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。
篇1：21世纪企业后现代企业文化管理战略
在企业文化上升为管理战略的后现代时期，对企业文化的整合或“建设”变得空前重要。在此，我要强调一个观点：企业文化必须“建设”。有些实力派企业家可能不太赞成这一观点，那是因为他们尚未领悟到企业文化的本质，特别是尚未领悟到后现代文化经济时代“文化”的本质及其重要性。认为企业文化无须“建设”的企业家或学者们的理由无非是，企业文化蕴藏在企业实践过程之中，企业家在奋斗过程中自会形成自己的风格、价值观与信念。然而，这正如说“人类只需要实践，不需要理论”的观点一样，是一个明显的错误。而事实上今天每一家试图获得持续成功并追求卓越的企业都必须拥有自己的理论体系，这一体系很大程度上将通过企业文化得以体现。正如一个政党必须拥有自己的纲领一样。
从实践到理论，再从理论到实践，这一人类历史的永恒进程无疑也适用于企业。企业家在奋斗过程中虽会形成自己的风格、价值观与信念，但这一切须不脱离时代精神更不能闭门造车。真正的企业文化应该兼收并蓄，去芜存菁。而自发形成的企业文化，或许存在很多糟粕，或许根本背离了时代精神，或许正将企业引入深渊。
因此，后现代企业的文化战略必须整合，必须上升到人类思想的高度。这是一个卓越的后现代公司不可逃避的命运。
后现代企业文化是前现代文化与后现代文化的融合
卓越的后现代公司必须走在时代的前面。而后现代企业文化整合的首要原则就是，在吸取后现代文化精神的同时，适当借鉴前现代文化。
事实上，在很多时候，后现代文化本身就是某种程度上的复古主义。正如后现代建筑曾经从古典主义建筑中吸收了大量有益的因素一样，后现代企业文化也将会从古老的文化中获得一些关键性的启迪。古典文化，特别是东方文化，可以在诸如关于人与自然、人与社会之间的关系等方面给后现代人提供有益的启发，从而促使后现代企业文化的建设走在正确的轨道上。
后现代企业文化建立在对现代企业文化解构的基础之上
后现代企业文化与现代企业文化的关系正如后现代与现代的关系，前者对后者虽有继承，但更多地表现为革命性的颠覆。后现代企业文化的整合将建立在对现代性八个精神向度的解构与超越的基础之上。
对现代性二元论的解构与超越――建立在二元论基础上的现代企业文化导致所有者与经营者、高层管理与普通员工之间的对立。与之对应的是，后现代企业将通过废除二元论，并通过相应的企业制度变革打破所有者与经营者，以及高层管理与普通员工之间的对立，全面构筑新的超二元论的企业文化。
对现代性个人主义的解构与超越――建立在个人主义基础之上的现代企业文化导致权威崇拜和团队之间关系的冷漠。而后现代企业则将以反个人主义文化和后现代民主精神，废除权威崇拜和冷漠的团队群际关系。
对现代性进步神话的解构与超越――建立在进步神话基础之上的现代企业文化导致企业以对经济利益的追求为惟一目标。与之相反，后现代企业构筑追求经济效益与社会效益、发展与进步相互平衡的企业文化。
对现代性未来主义的解构与超越――建立在未来主义基础之上的现代企业文化导致对现实生活的漠视――企业员工被异化为生产机器。与之对应的后现代企业则将调整现实与未来之间的关系，构筑人性化的工作空间与工作文化。
对现代性世俗主义的解构与超越――建立在世俗主义基础之上的现代企业文化导致货币拜物教的泛滥和神圣情感的消失。而后现代企业则将通过对世俗主义的超越和信仰的回归，终结货币拜物教在企业中的侵蚀力量，构筑健康理性的公司文化。
对现代性以自我利益为基础的经济制度的解构与超越――建立在此基础之上的现代企业文化导致企业伦理的危机。后现代企业则将在稳态经济、阳光经济等后现代经济理论的指导下，建设超越传统资本主义精神的企业伦理体系。
对现代性之自恋人格的解构与超越――建立在自恋人格基础之上的现代企业文化导致企业员工的孤独、自闭等心理症状。而后现代企业将通过交往理性的构筑，使企业成为一个员工交往的理想场所，逐步破除现代自恋人格对员工所造成的伤害。
对现代性之单面的男性精神的解构与超越――建立在单面男性精神基础之上的现代企业文化导致鲨鱼式的领导风格，导致工作狂和管理上冷酷无情的铁血作风。与之对应的后现代企业则将倡导海豚式的领导风格、倡导工作与生活的平衡以及柔性管理作风，从而构筑后父权制和后女权主义的企业文化。
后现代企业文化是对本企业文脉的传承与革命
传统企业进行企业文化整合之际，最重视对本企业创业过程中所积累的文化的发掘。而富有解构精神的后现代企业，将对本企业文脉进行全面的解构，从企业战略的高度，保留对企业发展有利的文化传统，并以后现代精神进行革命性建构与创新。其中包括对现代企业文化的本质性超越。
后现代企业文化是个人文化视界与集体文化视界的融合
富有真正民主精神的后现代企业，以多元文化为主导，在塑造企业文化代言人――公司英雄人物时，也一反现代企业的模式。
现代企业文化的代言人通常就是企业的最高领导。将所有荣耀与光环集中于一人身上，这无异于塑造新的权威。而权威主义与后现代精神是格格不入的。因此，后现代企业应以“典型人物多样化，企业英雄团队化”为原则，树立与现代企业截然不同的企业形象代言人。在后现代企业英雄塑造过程中，我们并不是要抹杀企业领袖的权威、魅力、号召力和影响力，而是要以后现代精神为本，在塑造领袖人物的同时，推出最高领袖之外的企业英雄。这些企业英雄可以是领袖团队中的其他人，也可以是“知识工人”中的优秀代表。总之，要使后现代企业实现人人为企业主人的目标，仅靠产权革命还不够，还必须进行一次文化革命。而现代企业虽然也会在普通员工中树立典型人物，但他们本质上只是企业领袖人物的附庸。
达到“典型人物多样化，企业英雄团队化”的后现代企业与现代企业的普通人物典型具有本质的不同。因为无论是现代企业的领袖典型还是普通员工典型，都摆脱不了个人主义的桎梏。而通过“典型人物多样化，企业英雄团队化”，后现代企业将达到个人文化视界与集体文化视界的融合。
现代企业文化是建立在技术主义的现代社会背景之下的。因此，在现代企业文化中，单面的男性精神得以肆虐，企业如同一部向自然开战的技术主义的战车，它看到的只是矿藏、单纯的利益，它利用技术主义的手术刀，对自然、社会、甚至人本身进行理性而冷漠的解剖。现代企业只拥有或只认同工具理性，而工具理性使社会变成单面的社会，使企业变成单面的企业，使人变成单面的人。由于工具理性的过度张扬，理性走向了它的对立面――癫狂或非理性。而当技术成为非理性之时，技术也就背离了文化的范畴。这意味着以技术主义为主导的现代企业文化是建立在反文化的基础之上的。现代企业文化的困境由此可见一斑。
而后现代社会是一个平衡的社会，它不对工具理性进行片面的张扬，它倡导工具理性与人文理性的融合。在这种融合中，理性恢复为一个整体，理性成为真正的理性。后现代企业文化是真正建立在理性的基础之上的。对于这样一个简单的事实，人类却只有在付出沉重代价之后才会领悟。而正因为我们曾经陷入现代及其文化的泥潭，今天以人文理性与工具理性建设后现代企业文化才会成为我们的一项伟大任务。
现代性之未来主义并未造就现代企业的理想主义文化，相反，它导致的是一种功利主义的现实主义，准确地说是务实主义。由于未来主义相信只有拼命劳动才会创造美好的未来，因而它使人遗忘了当下生活的意义。未来主义使人活在乌托邦中，而乌托邦与理想主义是格格不入的。理想主义一旦沾上乌托邦的色彩，就会使人陷入疯癫的非理性状态。
后现代企业文化是现实主义与理想主义的融合，换句话说是真正的现实主义文化。现实主义并不排斥对未来的预期，但这种预期是对未来所进行的科学的规划，它使人在脚踏实地的基础上充满生活的激情。现实主义的理想主义是一种科学的方法与态度，它以现实为基础，并以完美的态度完善现实。而未来主义的乌托邦是以不可能实现的事物作为人们生活的目标。
这就是现代性与后现代性的不同，也就是现代企业文化与后现代企业文化的不同。抛弃了未来主义的后现代企业文化，将重建当下生活的意义。后现代企业的员工可能与现代企业的员工一样辛勤和忙碌，但他们并不以莫须有的未来作为生活的目标。如此对立的企业文化必然导致完全不同的企业制度。
篇2：21世纪企业的战略走向
一、新经济不是取代旧经济，而是 “融合”
近年来，全球企业新经济发展加快，然而，经济和企业界有识之士认为，旧经济的传统产业仍具有很强的市场生命力，新经济不能取代旧经济，更为重要的是寻求两者 “融合发展”。
美国是新经济的发源地，美国经济的高速增长得力于新经济，更得力于用高新科技融合传统产业，促进产业升级。近年来，美国每年用于研究和开发高新技术与传统产业融合的投入高达 3000亿美元，高于日本、德国等6个发达国家的投入总和。美国信息产业的快速发展，融合了传统产业，推动了新的工业技术革命，其作出的经济贡献率高达 33%以上。福特公司等传统汽车制造业融合新经济，现已逐步成长为光电机一体化产业企业，显示出新的生命力。
新旧经济的 “融合发展”，是指高新技术及其产业作用于传统产业，使得两个以上产业融为一体，逐步发育成长为新的产业，而不是几个产业的简单相加。新旧经济不是对立的，新经济应成为改造传统产业的动力，传统产业应成为新经济的市场，新旧经济与产业融合是一个国家、地区和企业经济快速发展的强大动力。
至 末，美国历史以来的发明专利已达600万个，其中第一个100万个发明专利花了85年时间，而发明专利从500万增至600万个仅花8年时间，可见科技创新已是产业融合的重大力量。网络经济是新经济的组成部分，传统产业创新与运用网络，对于加快科技提升显得非常迫切，应成为产业融合发展的重要内容。而新旧产业融合发展的核心是人才创新。要通过人才使用、人才激励、人才招聘、人才培训等多方面激励创新人才，推进新旧经济与产业融合发展。二、知识不等于 “知本”，需要“催化”
随着新经济快速发展，知识资本已成为高新技术产业与企业的不懈追求。但知识并不等于 “知本”，要使知识真正形成资本并不断增值，需要注重寻求“知本催化器”，加速知识变“知本”。
美国等发达国家通过创立风险投资机制，催生以高新技术企业为主的新经济，加快了知识资本的形成与发展。美国风险投资从 1992年的50亿美元快速增加到去年的1000亿美元以上。
全美去年有 3619家中小企业获得了风险资本投资，比上年增长24%，已有25%的风险投资达到了100%的盈利。一位经济学家说：“如果说技术是推动新经济的引擎，那么，风险资本就是燃料”。事实上，风险资本使许多企业走向资本市场成为可能，也使许多高新技术和拥有知识和科技实业家迅速成为“知本家”。比尔・盖茨、迈克尔・戴尔等知名企业家都是风险资本的受益者。从这个方面看，风险资本就是使知识成为“知本”的“催化器”。
在没有风险资本的地方，知识只能靠贸易换取有限的利益。因此，高新科技产业与企业家们要高度重视寻求风险资本的帮助，探索发展 “知本催化器”的路径，催生新经济。三、网络不可背离商务，需要 “支撑”
近年来，我国企业电子商务迅猛发展，形成了新的商务模式。必须看到，电子商务仍遵循传统商务法则，迫切需要构建地面 “支撑系统”。
海尔公司是开展电子商务较好的企业， “网络定制”销售已成为海尔开展B2B等商务经营的主要组成部分，为适应电子商务快速发展要求，海尔公司建立了集团物流ERP系统，建立了企业产品基础技术与开发的物流数据管理平台，实现与B2B等电子商务对接的设计开发、生产、销售流程的数据共享，以确保企业电子商物订单的顺利实施。同时，海尔还在近千个城市设立了办事和销售中心，推行销售代理制，建立了通畅的企业电子商务物流“支撑系统”，有力地推动着企业新经济的快速发展。
企业开展电子商务的核心是进行商务活动，电子则是提供了最快的交流手段。电子商务的成功需要有信息、配送和支付等三大基础设施支持，三者之间的无缝对接才能提供全面的电子商务。在这之中，电子网络只完成了商流（所有权转移）、货币流（付款）、信息流（广告与订货）等，而物流则不能由网络来完成。发达国家企业的物流等支撑系统比较完善，又有银行支付系统的配套，企业电子商务能够快速地发展起来，
而我国企业的市场运行不完善，许多企业没有物流配送系统，电子商务订货不能及时送到消费者手中，使得不少用户由此放弃了电子商务，重新选择传统的商务形式。因此，构建企业电子商务 “支撑系统”，应尽快摆上经营的重要位置。企业可以通过设立在各地的办事机构、销售中心、连锁商店等完成电子商务物流任务，还可以以特许经营、代理派送等多种方式，寻求合作，共同建立起企业电子商务支撑体系，从而把电子商务提高到一个新的发展阶段。四、经营不再单兵突击，需要 “集成”
面对新经济发展，不少知名企业家跳出传统的自我封闭的经营领域，提出并实践由单兵突击转向 “集成经营”的辩证理念。美国苹果公司较早地提出“集成经营”新的概念，史蒂文・乔布斯为苹果公司制定的面向新世纪企业转向战略，就一再强调建立“苹果生态联盟系统”，提出要像生态链那样集成企业产销群体。IBM公司则推出以个人电脑为中心的集成产销共同体。微软公司通过进入从事卫星等航天航空为基础的电信公司投资，联手康卡斯特公司进入家庭宽频带娱乐与信息服务，以及联合主要经销商等举措，使“微软集成经营”不断壮大，竞争力不断增强。
世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯 ・穆尔，在他的《竞争的消亡》一书中认为：企业竞争管理不是要击败竞争对手，而是要集成经营，联合广泛的共同力量创造新的优势，分享市场。企业“集成经营”就是强调整合聚变，突出协同与创新，“集成经营”打破了亚当・斯密的传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。企业市场经营是一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”，这一创新思维是企业经营取得的根本。五、技术不能打败市场，需要 “合一”
一位企业家说，技术创新是企业的生命，但打造企业的根本在市场，技术往往由市场所决定。推进科技创新需要寻求 “科市一体”，加速市场融合科技已是新经济发展的关键所在。
自 1992年以来，美国戴尔计算机公司平均每年销售额增长达54%以上，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强企业。公司创始人、首席执行官迈克尔・戴尔的现个人财产已达165亿美元，公司股票来收益87000%。戴尔公司实现神奇发展的“超增长”，主要靠“科技与市场融为一体”战略，靠市场意识加技术领先的营销方式创新。戴尔经营模式是运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，直接向顾客销售产品，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。
对许多传统企业来说，成功的箴言是经久不变的技术创新优势。而新经济企业仍未改变商业模式和市场法则，依靠市场与技术的紧密结合创新，快速走上了经营的高峰。久负盛名的梭罗教授说： “在现代社会的竞争中，技术往往不是决定竞争力的唯一因素，甚至不是最重要的因素”。比尔・盖茨不是专业化技术的领先者，使他成为世界首富的 WINDOWS系统也并不是他的发明，但他以强大的营销宣传与手段占领了市场，把此项技术发明者的苹果公司远远抛在了后面。戴尔公司没有自己的零部件制造企业，但在市场与顾客需求、零部件的配套厂商等方面“整合与创新”能力极强。这些企业家们的技术反转理念与实践创新，结我们开拓新经济发展是颇有教益的。
美国思科公司首席执行官钱伯斯说： “最好的技术不一定能成功，市场最终还是要打败技术”。这是市场与技术之间的辩证统一。最好的技术不一定就能转化为市场需求，市场需求的不断变化却迫切要求技术不断创新。成功的企业家就是善于“科市一体”，把最佳的科技创新与最佳的市场需求紧密结合起来，创造出新的商机与财富。六、所有权不一定与经营权分离，需要“ CEO”
实行企业所有权与经营权分离，是传统企业治理结构的一种主要方式。在新经济发展中，新的管理思维已经不再追求两权分离，而是寻求 “新的两权结合”，优化法人治理结构。
近年来，国外企业出现了新的法人治理结构优化的理念与实践，其中主要一条就是不再强调董事长与总经理分开，所有权与经营权相分离已成为过去。 CEO的产生与普遍实行，大大推进了企业法人结构优化。CEO即企业首席执行官，并不是总经理的换名词。首席执行官拥有的权利40%～50%是董事长的权利，这是总经理所不能比拟的，目的就是为加强企业治理结构功能。与此同时，企业的产权结构、产权制度发生了深刻变革。企业内部普遍推行认股权制，扩大经营管理层和员工持股。企业出资的原理也发生了重大的变化，改变了谁出资谁就拥有企业产权的传统做法，技术、人力资本等都已成为企业产权的重要构成。
篇3：21世纪的经济战略论文
21世纪的经济战略论文
有一个谚语说：如果你想走的快，你自己走；你如果想走的远，要和大家一块儿走。我们想走的远，同时也要走得快。这就意味着我们要共同努力，一起走，共同前进，为我们下一代担负好我们的责任。
我们今天所面临的是一个战略性的、全球性的问题，其结果是我们必须要改变我们的思想意识，整合我们的思维方式，来认识到全球变暖和环境污染使全球所有的空气迅速的在整个地球上方流动。如果我们要改变思维方式来采取战略性的方法，来应对这个全球性的问题，我们的战略要最有效，那就是城市的设计。今天这个会议的主题关注新能源、新技术、绿色城市和可持续发展，这种讨论就是一种战略性的态度，我们要清楚我们如何在设计我们文明的时候，以应对全球变暖所带来战略性的转变。
我们要认识到，并且意识到我们面临危险的严重性。如果我们坐在这儿稍微想一想过去一年中发生的种种事情，我们会想到新年第一天就在澳大利亚发生了很大的水灾，昆士兰地区相当于德国和法国领土的总和，有20万人受灾。这使我想到了更为严重的一场水灾去年夏天发生在巴基斯坦，万受灾人口，2000万人无家可归，而且这种历史性的大水灾是史无前例的。在这个水灾之前不久，巴基斯坦就进入了亚洲最高的气温，差不多是54摄氏度这么高的气温。19个国家都进入到了有史以来最高的气温，这其中不少国家都经历了水灾，比如说哥伦比亚整个的48个地区都经历过一场水灾，巴尔干地区的塞尔维亚被史无前例的水灾淹没了。
在我刚才提到的所有这些史无前例的水灾之外，大家还要记得去年的一件事情，就是俄罗斯莫斯科有史以来最高的温度，并且经历了干旱，使得俄罗斯的食品价格飙升，俄罗斯的温度是一千年以来的最高温度，此后这个国家就发生了很大的火灾。
在年早些时候，在北格陵兰岛有一个很大的冰川破裂了，使得整个北极的海洋平面上升，这也非常深远的影响了我们所熟悉的气候形态。2010年我还访问了秘鲁，秘鲁首都利马在一个狭长的地带上，比较少下雨，但是水的供应是充足的，因为他们依赖着安第斯山脉冰川融化的水；但是正在慢慢减少，过一些年，他们的水资源从哪里来呢？在世界的每一个地区都看到同样冰川融化的状况。
我们要提高我们的意识，改变思维方式，并且采取一种战略性的做法。美国和中国最可以做的事是把城市作为最主要变革的地点，首先我们要找到在世界城市中所具有的各种各样的风险和问题，大家都知道的城市病、交通堵塞、环境污染、垃圾处理等等，这都是城市需要面对的问题。这些问题使得我们重新审视我们设计和我们建设城市的方式，这样使我们有机会，不仅降低碳排放，处理我们面对的环境问题，同时也来处理一直以来我们难以解决的问题。
如果我们要以战略的思维来看待我们21世纪的城市，我们应该研究需要重新设计的那些系统和体系。技术的进步可以以更快的速度进行，如果美国和中国两个国家合作来探讨这些低成本能源带来的机会，就可以加快技术进步。中国、美国还有欧洲，还有世界其他地区可以相互竞争，销售大量的光伏电池板，让这些公司能够有机会加大他们的研发，降低光伏太阳能板的成本。如果在这方面的研发能够进一步的加强，如果大家都期待着在市场上有更大的机会而加强研发，我想我们可以使生产成本的曲线大幅度的下降。大家可以想一下计算机行业的发展以及科技革命，还有计算机芯片的发展历程，我们也遵循摩尔定律。最开始半导体是18-24个月的生产周期，就是计算机芯片，后来生产成本每到两年是削减50%，我们也看到了计算机技术不断的发展，这就是主要的诱因。摩尔定律不是一个自然的法则，不是一个物理的定律，是一个投资的定律，从计算机芯片的时代开始，大家都意识到这个市场对芯片的需求会大幅度的增加，所以他们应该不断的加速他们技术的投入，来削减生产的成本，这样才能够巩固并且扩大他们在不断扩张的市场当中的份额。同时，在现在面临的这样一个市场当中，如果我们的研发，如果我们的投入足够的大，我们能够不断的在每年以50%的速度降低生产成本，如果我们能够遵循这样的路径，我们的新能源的产业也应该能够有非常大的发展。
此外，我们也面临着非常大的机会去发展物联网，在我们所住的每一个城市，做的每一件事情都能够互联互通，我们能源的需求、资源的需求现在有一些是无谓的浪费，我们会大幅度的削减这些浪费。如果物联网开发的加快使我们的能效得到大幅度的提高，在我们每一个工厂和商业的行为当中都可以看到能源效率的大幅提高，我们就可以把那些非常容易获取的能源优先利用，然后再整合。通过互联互通使能源和资源的利用效率大幅度的提升，这是我们解决问题重要的途径。同时，我们也需要更好的能源网络，包括智能电网，这样能够通过使用一些设施来削减浪费性的使用，使能源使用的针对性能够得到大幅度的`提升。
我们也知道资本主义本身的发动机就是激励机制，这是一种非常有机的、一种无所不在的机制，可以使大家变得更加努力的工作，使大家愿意去进行创新，愿意去冒一些风险，来做一些新的项目。但是当大家的激励机制互相冲突的时候，或者激励机制的设计方案与最优的设计仍有一定距离的时候，就会出现资源分配的浪费或者是低效。我们是下一代人的代理人，他们是主人，我们是代理人，如果我们的激励机制不对，我们的激励机制只是使我们短期利益最大化，而不顾我们未来子孙后代的利益，我们是应该负起责任的，我们不应该这么做。
所以我们应该负起发展城市的责任，设计城市的责任，不断的取得进展，不断的为下一代和我们自己做出一个美好的未来。有一个谚语说：如果你想走的快，你自己走；你如果想走的远，要和大家一块儿走。我们想走的远，同时也要走得快。这就意味着我们要共同努力，一起走，共同前进，为我们下一代担负好我们的责任。
我13岁，还是一个小男孩的时候，当时我听到肯尼迪总统做了一个声明，他要把一个人送到月球，再安全的送回来，这是十年的计划。当时很多美国的老一辈人说这是不太可能的，不可能做到，这不明智。八年半以后，阿姆斯特朗真的踏上了月球的土地，他登上月球的那一天，在休斯敦大家也进行了聚会。当时登月的设计师只有26岁，这也就意味着他在18岁的时候听到了这样一个想法，所以今天18岁的年轻人就仰仗我们去实现这样的挑战。我们没有时间等待，几年之后，我们的下一代会对我们做出评估：如果他们环顾四周，看到海平面在上升，看到风暴变得更为剧烈，看到洪灾变得严重了，看到了我们农业的破产，看到了发展中国家遭受的灾害越来越严重；如果他们看到热带的疾病蔓延到了温带和亚热带，如果他们感到无望，如果他们觉得生活变得更糟，他们会转过来问我们这代人一个问题：你们这些人脑子里面当时在想什么呢，你们为什么会允许发生这种混乱的状态呢？你们难道不关心地球和我们吗？
女士们、先生们，如果我们的下一代换一种景象环顾四周：看到了新的工作在不断的被创造出来，看到了高速铁路的修建，看到了智能电网的发展，看到了智能楼宇的建设，如果他们看到的世界是非常好的，他们在心中可以感受到一种希望。他们看到子孙后代的生活会比他们过得更好，他们会转向我们求问：你们当时为什么能够找到那么大的勇气去应对这些挑战呢，这些挑战在你们那时候看起来可能是不可能实现的挑战。
所以对我们来说，我们所居住的城市，比如说北京，在20的年初，全球在这个领域的领军人物在此聚集一堂共同应对如何要完成我们所要完成的任务，如果没有政治意愿是不能取得成功的，但是政治意愿本身也是一个可更新的、可再生能源。
篇4：21世纪管理挑战读后感
21世纪管理挑战读后感
读《21世纪的管理挑战》，最让人印象深刻的无过于作者的“前瞻性和超前思维”。德鲁克观察世界的能力和成果给人“会当凌绝顶，一览众山小”的感觉。正是在基于眺望未来这么广远的角度，给出了“管理的新范式”、“战略”、“变革的引导者”、“信息挑战”、“知识工作者的生产率”以及“自我管理”六个震撼人心而又富于启迪性的管理主题。
关于“管理的新范式”
从管理的最基本支撑基石进行审视，从管理科学发展的角度对社会发展和变迁进行了高度概括和叙述。
对传统的管理学假设进行审视，使得我们可以跳出当前的束缚，进行探索性的思考和研究。
由此我想起自己对“专家观点”的质疑，“专家”往往从自己专业领域出发，有很多既定假设前提并隐含这些前提是科学的是对的，实际上任何专家观点我想都绝对不能代表真理。
因此对于管理也是一样，对于知识、经验、模式的学习更多应当是作为知识积累，而只有在组织之中才能得到验证的管理科学，特别对于实践而言只有永远的创新，而不能有理所当然的范式和标准。
随着人类社会的文明进步，必然会对各种管理领域提出新的挑战，大到国际关系、国家政策、政府改革，小到普通社会法人、中小企业、个人企业。我们惟有保持朝前看，面向未来、面向共同的方向来进行管理科学研究和实践，才不至于迷失在管理丛林之中。
关于“战略――新的必然趋势”
德鲁强调了未来的五个必然趋势:
1.发达国家越来越低的人口出生率;
2.可支配收入分配上的变化;
3.定义绩效;
4.全球竞争;
5.经济全球化和政治分裂越来越不协调。
本章给了我们一个全球的视野。作为一个管理者，只有在全球化的大坐标上，才会有相对坚定和正确的认识和选择。
如果有一天人类突破了地球引力的控制，管理范围扩大到了太空，同样要以整个太空的变化作为战略思考和决策的大坐标，惟有如此，管理者才能透过眼前琐碎细微的局部限制，与小组织环境、大组织环境一起向正确的方向走得更直、走得更远。
也许本章可以看作下一章“变革的引导者”的前导，因为变革或者创新都是建立在对事物的动态观测和认识上。在战略的层面对未来的管理对象、管理环境有前瞻，才能适时战略决策。德鲁克已经为我们提炼了未来对管理影响显著的5个方面的战略要素，也许每个管理者在实践中可以受益更多的是以这种前瞻性的眼光继续探询自己所处的具体环境中其他方面的战略要素。
关于“变革的引导者”
“我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。”
“组织要成为变革的引导者，变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。因此，我们需要:
1.创造未来的原则。
2.系统化地寻求和预见变革的方法。
3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。
4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。”
本章，也许只能引用作者的精辟语言来叙述，因为河流在流动，世界在变化，我们必须“放弃昨天”，“由现在创造未来”。变革的必要性毋庸置疑，本章应该重点体味的应该是作者给我们提供的原则性变革方法:有组织地改进、挖掘成功经验、创造变革、试点、连续性以及创造未来。
关于“信息挑战”
由于我从事IT业，因此对本章体会尤其特别切肤。我完全理解德鲁克他强调“‘信息技术’从技术向‘信息’转变”的必要性和必然趋势。在这本书完成的7年之后的今天，软件业的变化再用事实证明着德鲁克的预言。对于IT业德鲁克给出了很多诤言，告诫IT技术人员不要忘记技术的目的以及“信息的内涵及其目的是什么?”而同时收获得是“企业需要的信息”、“创造财富的信息”以及“管理人员开展工作所需的信息”等方面德鲁克给出的建议。
关于“知识工作者的生产率”
李国杰院士说“IT业不是高科技行业，而是高管理行业”。很幸运听到李院士这句精辟的观点。与IT业类似，现在各行业中，随着知识工作者成为基础员工，最小管理单位为人，工作者生产率在评估方面存在的柔性和困难，造成知识工作者生产率低下的情况极其普遍。
德鲁克给出提高知识工作者的生产率的方法在于“系统化的知识工作”，为大到国家教育政策小到公司提高知识工作者的生产率指明了变革的方向。
“视知识工作者为固定资产”的观点集中体现了组织与知识劳动者的共同利益。在实践中，我的.认识曾经只达到“合作伙伴”的程度。“固定资产”为未来的人力资源管理确立了基石。
关于“自我管理”
基于知识工作者这个最小管理单位，本章为个人管理提供了很多指南。就我个人体会来说，印象最深刻的有以下一些方面:
认识自己和周围的世界:从外部世界(组织)的角度审视自我，从而明确自己的优势、定位、未来。这一点也许对我们中国人尤其需要用心内省，因为儒家和共产主义由内而外极度自恋的思维模式给我们的思想束缚实在太多太沉，更多通过具体环境、具体案例、具体情境就事论事的讨论并以共识、共享、共赢为方案目标，也许能对我们的思维劣根性的改良提供帮助。德鲁克的建议也许是改良国民劣根性的一把钥匙。
价值观:价值观给出了为什么存在社会差异的答案。也许算是我们对未来进行求索的指南针了。价值观C人与社会和谐的指南针。
职业规划和终身学习:个人的工作寿命超过组织的寿命，因此，自我管理必须考虑“下半生”以及“并行不悖的事业”。就给我个人的启示来讲，我今年33岁，争取到40岁的时候能够实现具备终生以知识为技能的职业能力，到80岁也对世界充满好奇和学习的动力。
篇5：21世纪,管理绿色化
21世纪,管理绿色化
绿色管理是企业管理发展不可抗拒的趋势 早在19世纪,恩格斯就根据美索不达米亚的教训警告人类,对大自然不恰当索取将导致大自然对人类的`惩罚.之后生态农业的出现,绿色环保浪潮的兴起,“绿色”意识开始向人类生活的各个领域渗透,并导致一系列有关“绿色”新概念的出现:绿色产业成为新的经济增长点;绿色技术和绿色产品设计正蓬勃发展;绿色贸易壁垒和绿色银行应运而生.
作 者：黄华 Huang Hua 作者单位：广东省委党校管理学教研部 刊 名：中国电力企业管理 英文刊名：CHINA POWER ENTERPRISE MANAGEMENT 年，卷(期)： “”(8) 分类号：F4 关键词：篇6：企业文化与战略管理如何对接
企业文化与战略管理如何对接
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发展方向是战略导向的企业管理，因此，探讨企业文化与战略管理的对接意义重大。
要解决企业文化与战略 管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。
企业文化与战略管理对接的内容
企业文化与战略管理对接的内容，就是建立与企业战略相适应和协调的战略导向型的企业文化。首先告诉员工企业的使命和愿景是什么，要明确企业战略，围绕企业战略的要求进行文化理念体系等的建设，使它们更好地体现战略要求。一般情况下，企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新的企业战略，但原有企业文化可能成为实施新战略的阻碍力量，而不是促进新战略的实施。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。
企业文化与战略管理对接的载体
明确了对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和通过载体的对接方法。载体可以分成两种：宣传载体和管理载体。宣传载体一般来说比较容易具备，企业文化理念手册、故事、文件、评先活动等不一而足，总之，可以是一切有助于战略导向型企业文化传播的渠道和方式。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。
企业文化与战略管理如何对接
1、让战略管理体现企业文化理念
战略管理就是根据企业战略，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的一个动态过程。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命和愿景。战略管理反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业在通过宣传载体传播企业文化的时候，强调与战略管理相适应的核心价值观、管理理念、行为和习惯等，能够使战略管理和企业文化二者形成合力，共同促使战略目标的实现。另外，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，都是构建战略导向型企业文化的途径和方法。
2、用领导团队身体力行践行企业文化
领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化理念并不像管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践与战略相适应和协调的共同的价值观，领导团队的身体力
行最为重要。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
3、让战略管理与绩效管理无缝对接
战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。
在战略管理过程中，战略目标是需要经过层层分解后，落实到各部门、各岗位和各员工的，而且战略监控、战略评估等环节，都不得不涉及到企业的绩效管理。“人们不会做你提倡的事情，只会做你考核的事情。”这是一句非常流行和广为人知的话，它深刻反映了企业文化、管理制度和管理手段之间的现实关系。很多时候，公司的考核指标并不是从公司战略目标和年度重点工作中推导出来的，而是根据岗位说明书中的职责推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点，因为绩效管理没有与战略目标体系进行对接，没有形成对战略目标的支撑，造成公司战略目标与绩效管理之间的脱节，战略监控和评估也很难体现实际的意义，出现战略目标没有达成，而各部门、各岗位及各员工的绩效却很好的状况。因此，让战略目标与绩效管理实现有效对接，通过组织绩效和员工绩效的紧密关联，实现企业文化与战略管理的对接。
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