以下是小编给大家收集的石油工程项目管理机制阐述论文，本文共12篇，欢迎大家前来参阅。
篇1：石油工程项目管理机制阐述论文
石油工程项目管理机制阐述论文
摘要：文章对石油工程项目管理的主要内容进行剖析，分别从项目成本管理、工期控制以及质量管理三方面展开讨论。重点引见工程项目管理机制的完善办法与施工流程规划，为工作任务展开提供稳定的保证，在严谨的管理体系下，施工质量也能得到提升。
关键词：工程项目管理硕士论文
石油工程建立范围大，由众多项目共同组成，增强项目管理是保证工程质量的重要前提。管理包括设计环节、施工建立环节、工期与成本的调控。施工任务展开阶段更要增强监管控制，防止因质量不达标形成严重的运用平安问题。谐和好各项目的管理任务，这样可以起到互相促进的作用，不会带来负面影响，下面将对管理内容进行总结。
1石油项目成本管理剖析
成本控制是基于设计计划根底上来进行，只要在充足的资金保证下，管理任务才干够高效展开。核算期间对资料市场价钱变化进行预测，这样所得到的结果才更贴近真实状况，即便在建立阶段呈现资料市场价钱变化，也不会影响到建立任务顺利进行，成本管理从以下几方面进行可以有效的提升可行性。首先,对先进办法的运用，成本控制管理人员要有全面的工作经历，针对施工阶段可能会呈现的问题进行总结，引入到成本变化范围中，固然在工程建立任务展开阶段可能会呈现资料价钱变化，但在预算范围内就不会对施工带来影响。人工核算可能会呈现误差，运用电子信息技术后误差也可以得到控制，更高效精确。其次,对工作展开标准水平的监管，成本预算要严厉依照标准规范来进行，管理期间发现违规现象要及时处置，以确保核算结果与实践状况分歧。关于刚投入工作的'财务人员，要经过一段实习期，熟习工作流程，才干够独立完成任务。经过管理机制提升工作人员的积极性，在岗位中不时的创新工作形式。最后,对财务系统稳定性的评价，石油工程建立周期比拟长，资金投入也是长期进行的，因而需求对财务系统展开严厉的内部控制，确保施工关节中具有充足的活动资金，满足运用需求。各项目投入资金数额肯定后要采取分层管理的方式来进行，依据不同建立项目的特征来进行，提升运转运用的稳定性。增强项目运转管理，对预算成本控制也起到了促进作用。
2石油项目的时间进度管理剖析
在管理任务展开期间，时间控制也是重要内容。石油工程建立范围大，各项目在规则时间内假如不能完成施工任务，对总工程投入运用时间会带来严重的影响。时间管理要对任务严厉的划分，执行设计阶段规则的规范，发现隐患要素后要在短时间内对计划进行优化，并对产生的信息材料进行严厉管理，防止呈现丧失的现象。合理运用人力资源也可以俭省施工所用时间，各项目的建立效率会有明显提升。分离项目建立范围来对时间进行规划，所得到的管理计划才干在基层落实。在管理期间要注重对人力资源的合理应用，灵敏的调动施工人员，这样施工效率也会明显的提升。预期的施工周期在实践落实过程中会遭到一些干扰，重新规划的施工计划也要与原周期坚持分歧，这样才不会呈现工期延误的问题。随着施工任务不时的深化进行，对时间的规划也要更细致，防止在收尾阶段因时间慌张而呈现“赶工”，这样会形成施工质量降落，工程运用平安也会因而遭到要挟。因而管理需求对整体周期进行规划，确保各项目都有充足的时间，工程项目的建立质量也因而得到保证。
3石油项目质量管理剖析
施工质量管理需求完善的体系约束，管理人员更要深化基层展开工作，发现不合理现象及时与技术人员沟通采取必要的处理措施。施工质量管理难度也相对较大，请求管理人员熟习施工流程，并控制质量控制要点。石油工程建立时间长，现场管理人员要对任务进行细致的划分，涵盖全部施工项目，随着建立任务不时深化进行，管理体系也要随之完善，注重处理本质性问题，各项目完毕后进行严厉的质量验收。项目担任人与管理人员之间要谐和好工作展开规划，严厉依照前期制定的管理方案来展开工作任务，这样才不会对最终的项目质量形成影响。对施工人员进行教育培训，提升对岗位的义务态度。石油工程项目的整个施行需求多个部门的监视来展开质量管理，在项目设立初期就要设置质量监管部门，其义务就要将消费过程中的质量进行实时监测，并将检查结果进行记载汇总，上报至管理层，因而关于严重危害质量问题的环节要坚决遏止，关于危害质量的行为要坚决抵抗，实在保证质量管理监视工作的完成。整个项目的施行离不开人员参与，企业文化是一个企业的肉体所在，企业内的人员都会遭到这一肉体的影响，在项目管理上企业文化常常会发作潜移默化的影响，企业展开企业文化的培训关于员工树立质量观和集体团队观具有重要作用，营造浓重的企业文化气氛，树立有力的企业项目团队，关于完成企业质量管理具有重要的支持作用。
4结语
石油工程项目管理是一个系统工程，完成高效项目管理，就必需制定有力的管理机制，在项目管理的重要环节上展开细化管理，在完成每个项目分项的根底上最终完成整个项目的胜利。
篇2：石油工程项目管理机制论述论文
石油工程项目管理机制论述论文
摘要：文章对石油工程项目管理的主要内容进行分析，分别从项目成本管理、工期控制以及质量管理三方面展开探讨。重点介绍工程项目管理机制的完善方法与施工流程规划，为工作任务开展提供稳定的保障，在严谨的管理体系下，施工质量也能得到提升。
关键词：石油工程；项目管理；管理机制
石油工程建设规模大，由众多项目共同组成，加强项目管理是保障工程质量的重要前提。管理包括设计环节、施工建设环节、工期与成本的调控。施工任务开展阶段更要加强监管控制，避免因质量不达标造成严重的使用安全问题。协调好各项目的管理任务，这样能够起到相互促进的作用，不会带来负面影响，下面将对管理内容进行总结。
1石油项目成本管理分析
成本控制是基于设计方案基础上来进行，只有在充足的资金保障下，管理任务才能够高效开展。核算期间对材料市场价格变化进行预测，这样所得到的结果才更贴近真实情况，即使在建设阶段出现材料市场价格变化，也不会影响到建设任务顺利进行，成本管理从以下几方面进行能够有效的提升可行性。首先,对先进方法的运用，成本控制管理人员要有全面的工作经验，针对施工阶段可能会出现的问题进行总结，引入到成本变化范围中，虽然在工程建设任务开展阶段可能会出现材料价格变化，但在预算范围内就不会对施工带来影响。人工核算可能会出现误差，运用电子信息技术后误差也能够得到控制，更高效准确。其次,对工作开展规范程度的监管，成本预算要严格按照规范标准来进行，管理期间发现违规现象要及时处理，以确保核算结果与实际情况一致。对于刚投入工作的财务人员，要经过一段实习期，熟悉工作流程，才能够独立完成任务。通过管理机制提升工作人员的积极性，在岗位中不断的创新工作模式。最后,对财务系统稳定性的评估，石油工程建设周期比较长，资金投入也是长期进行的，因此需要对财务系统开展严格的内部控制，确保施工关节中拥有充足的流动资金，满足使用需求。各项目投入资金数额确定后要采取分层管理的方式来进行，根据不同建设项目的特征来进行，提升运行使用的稳定性。加强项目运行管理，对预算成本控制也起到了促进作用。
2石油项目的时间进度管理分析
在管理任务开展期间，时间控制也是重要内容。石油工程建设规模大，各项目在规定时间内如果不能完成施工任务，对总工程投入使用时间会带来严重的影响。时间管理要对任务严格的划分，执行设计阶段规定的标准，发现隐患因素后要在短时间内对方案进行优化，并对产生的信息资料进行严格管理，避免出现丢失的现象。合理运用人力资源也能够节省施工所用时间，各项目的建设效率会有明显提升。结合项目建设规模来对时间进行规划，所得到的管理方案才能在基层落实。在管理期间要注重对人力资源的合理利用，灵活的调动施工人员，这样施工效率也会明显的提升。预期的施工周期在实际落实过程中会受到一些干扰，重新规划的施工方案也要与原周期保持一致，这样才不会出现工期延误的问题。随着施工任务不断的深入进行，对时间的规划也要更详细，避免在收尾阶段因时间紧张而出现“赶工”，这样会造成施工质量下降，工程使用安全也会因此受到威胁。因此管理需要对整体周期进行规划，确保各项目都有充足的时间，工程项目的建设质量也因此得到保障。
3石油项目质量管理分析
施工质量管理需要完善的体系约束，管理人员更要深入基层开展工作，发现不合理现象及时与技术人员沟通采取必要的解决措施。施工质量管理难度也相对较大，要求管理人员熟悉施工流程，并掌握质量控制要点。石油工程建设时间长，现场管理人员要对任务进行详细的划分，涵盖全部施工项目，随着建设任务不断深入进行，管理体系也要随之完善，注重解决实质性问题，各项目结束后进行严格的质量验收。项目负责人与管理人员之间要协调好工作开展规划，严格按照前期制定的管理计划来开展工作任务，这样才不会对最终的项目质量造成影响。对施工人员进行教育培训，提升对岗位的`责任态度。石油工程项目的整个实施需要多个部门的监督来开展质量管理，在项目设立初期就要设置质量监管部门，其责任就要将生产过程中的质量进行实时监测，并将检查结果进行记录汇总，上报至管理层，因此对于严重危害质量问题的环节要坚决制止，对于危害质量的行为要坚决抵制，切实保证质量管理监督工作的实现。整个项目的实施离不开人员参与，企业文化是一个企业的精神所在，企业内的人员都会受到这一精神的影响，在项目管理上企业文化常常会发生潜移默化的影响，企业开展企业文化的培训对于员工树立质量观和集体团队观具有重要作用，营造浓厚的企业文化氛围，建立有力的企业项目团队，对于实现企业质量管理具有重要的支持作用。
4结语
石油工程项目管理是一个系统工程，实现高效项目管理，就必须制定有力的管理机制，在项目管理的重要环节上展开细化管理，在实现每个项目分项的基础上最终实现整个项目的成功。
参考文献：
[1]耿红杰,周海彬.海外石油工程项目国际分包商HSE和安保管理实践[J].中国石油和化工标准与质量,,(07).
[2]要建东,付伟光,周忠平.浅析我国石油企业工程项目成本管理[J].商业经济,,(10).
篇3：石油工程项目管理论文
摘要：石油是我国重要的能源物质之一，在我国社会建设与经济发展过程中发挥着重要的作用。石油开采是一项复杂、艰巨的工程，因此，石油工程的管理与石油开采的质量与效率息息相关。作为石油工程管理中的重要组成部分，项目管理质量的高低直接影响到我国石油能源物质的供应状况，相关工作人员必须提高重视，全方位地思考项目管理问题，制定全面的防治方案，实施安全、可靠的防治措施，以提高石油工程项目管理的效率，进而提高石油开采的有效性。本文主要探讨了新时期石油工程项目管理的策略。
关键词：石油管理；作用；项目；质量；实施；有效；策略
1概述
随着全球能源物质的进一步消耗，世界呈现出能源紧张的局面。石油作为重要的能源物质，如何提高开采与利用效率成为世界各国共同研究的问题。为了更好地开采、利用石油，提高石油质量，加大石油工程的项目管理力度成为重要的途径。工程项目的施工过程就是工程质量的形成过程，要使项目的质量达到要求可通过质量的检验和保障以及质量的失败和补救这两种措施，但这两种措施均产生费用，甚至有时会引起巨大的损失。因此，在施工过程中要按施工规范要求，严把质量观，尽量减少因质量问题引起的返工而造成经济损失和成本增加。事故的发生可能会造成设备损坏、人员伤亡等不良后果，从而造成项目工期的增加，这一后果导致的最直接体现就是成本的增加。因此，应提高风险防范意识，并根据现场的条件制定相应的预案和防护措施，以保证事故发生时能将损伤降至最低。
2石油工程建设全过程成本管理的内容和意义
2.1全过程成本管理的内容
①纵向成本管理石油工程施工成本的管理通常延续时间很长，在纵向则从项目投标开始到竣工验收、交付使用为止。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查七个环节。因此，对每一个过程按照成本管理的七个环节进行管理，则可以起到一定的控制效果。
②施工目标成本管理质量、进度、成本和安全是工程施工的主要目标，这四个目标相互联系、相互依存。举例来说，工期缩短了，就会引起工程质量的变化，最终使得施工成本改变。这是因为，当牺牲质量求工期时，必然会引起产品质量降低，而在后续工程中就要增加缺陷的修补费用，成本自然升高；而返工率的增加必然降低进度。因此，为寻求项目施工经济效益的最大化，就要求在施工过程中能合理保证施工目标的关系。
2.2全过程成本管理的意义
①有利于提高资金管理效率。很多施工企业都遭遇过资金困难的情况，实行全过程的管理可对项目的资金使用做到合理调度，从而可避免某些阶段拨款不到位而降低工程进度或者某些时候资金沉淀而无法最大限度发挥资金作用。
②有利于加强造价管理。施工企业健全、有序发展的前提是项目部自身经营管理水平的提高。在实行全过程管理，可在动态控制过程中起到成本管理的作用。而在施工过程中实行全过程的成本管理则可及时掌握工程的执行和变化情况，从而适时制定、调整和优化方案。
③有利于施工单位的财务管理。目前，随着信息化技术的发展，财务管理信息化建设成为项目财务管理的主流，但由于财务人员水平差异较大，直接影响到企业施工的财务管理。采用全过程的成本管理包括对其中人的使用，就要求财务人员能充分了解工程的收入和成本等情况。
3增强石油工程队伍提速提效能力
3.1加强安全管理，以稳固的安全保障助推提速提效
安全工作是生产平稳运行的重要保障，也是推动提速提效的基础和重要因素。为了抓好安全工作，首先，要抓好督查。各级职能部门要做好对各基层单位的督查督导，对于日常工作中存在的违规、违章现象，要及时向责任单位和个人指出，督促抓好整改。另外，各单位在抓好基层队、班组安全制度落实的同时，要发挥好全员的作用，组织各工种、岗位也要加强日常工作中相互间的监督，建立相应的全员监督机制。其次，要严格考核。制度制定的再细，再完善，如果失去了制度的严肃性，执行力提不上去，各项制度就变成了一张废纸，抓制度落实也就成了一句空话，所以对制度落实一定要严格考核，严格落实奖罚细则，发挥好检查考核的促进作用。三是要抓好隐患的自查自改。各级安全监管部门要通过经常性的开展“三不”检查，加强对一些重点工序的巡查力度，对于发现的问题要明确责任，加大处罚力度，落实到人，限时整改，并及时做好复查。
3.2注重技术创新，以领先的科技成果助推提速提效
“科学技术是第一生产力。”随着国内外各大油田勘探开发的逐步深入，高难度井将会越来越多，技术含量会越来越大，盈利空间会越来越小。要提升企业的竞争力，首先要坚持开好技术交流会，各个市场的施工队伍要有计划地定期开展各类技术交流活动，总结提速经验，分析查找存在的瓶颈问题，为技术人员提高技术水平，开展区域技术攻关搭建平台。其次，要整合技术力量，大力开展科技攻关，针对生产中遇到的技术难题，集中技术力量进行区域攻关，不断取得科技成果，确保优质、安全、快速完成施工任务，为甲方的勘探开发做出积极的贡献。三是要着力开展自主创新，大力推进技术进步，依靠过硬的技术和科学的管理，力争把每口井、每项工程都做成优质工程、名牌工程，在各个市场不断创出新指标，改写新记录，推动整体技术水平和施工能力的提高。
3.3加快装备更新，以优良的装备保障助推提速提效
常言说：“工欲善其事，必先利器。”装备和打仗用的武器一样，没有与市场相匹配的装备，企业是不会发展的。因此，只有不断加大装备更新改造力度，提高装备水平，才能保证企业的又好又快发展。一方面，做好施工装备的统筹协调。根据施工井型特点，合理调配适应市场的装备，发挥出最大的价值。并结合市场的发展需求，积极做好高端市场施工装备的储备，做到人无我有，人有我优，从装备上占据优势。另一方面，在设备运行中各类设备管理人员要着重加强设备的检查维修和预知维修工作，对设备运行中出现的问题做到早发现、早解决。现场操作人员严格落实设备维护保养规程和设备操作规程，不断加强设备的维护保养和巡回检查力度，杜绝了超保、漏保，保持每台设备在每一口井的施工中都处于良好的工作状态，通过加强后勤服务保障力度，能够保证每口井都能够打的好、打的快，以最佳的设备状态保证钻井生产的顺利进行。
3.4强化人才培养，以过硬的队伍素质助推提速提效
对于一个企业来说，队伍素质是推动发展的基本要素。要想提高队伍的提速提效能力，促进企业又好又快发展，就必须把提高队伍素质放到重要的议事日程抓紧、抓好。首先，要抓好岗位培训。按照企业培训理念要求，结合生产工作中暴露的问题，制定好岗位培训计划，按照“缺什么、补什么”的原则，结合生产实际，制定培训计划，明确培训目标和责任，把集中轮训和现场培训工作落实好。另外，各基层单位要加强组织引导，营造浓厚的学习氛围，利用工作等停时间，组织员工学业务、练技能，突出现场培训的针对性和时效性。其次，要健全考核选拔机制。良好的考核选拔机制是推动企业所需人才成长的重要渠道，对于专业化施工队伍，高技能人才是助推企业发展的中坚力量，也是提速提效措施的落实者，所以高技能人才的选拔培养中必须有完备的机制作为保证。例如：在高技能人才的选拔培养中，建立健全培养、选拔、使用的考核机制，通过技术交流、技能职位聘任，畅通员工成长通道，来提升骨干队伍的整体素质。三是要举办好职业技能比赛。举办职业技能竞赛正是为广大岗位员工搭建的一个开拓视野、展示才能的平台，通过竞赛选拔出一批爱岗敬业、技艺精湛，善于解决难题的高技能人才。同时，检验企业的培训效果，查找员工岗位操作方面存在的一些问题和不足，为下步有针对性地开展培训提供参考依据，从而推动企业技能人才队伍素质的提高。
4结束语
工程项目的管理除了按质保期完成项目外，还应实现经济效益的最大化。要实现这一点，就必须结合石油工程建设的特点，从源头做起，加强成本意识，切实解决施工过程中出现的问题，健全工程项目施工成本的全过程动态管理，提高工程管理的水平和效益。同时要加强对安全的重视，工程项目的安全管理不可或缺。它可以使企业的安全管理与企业的文化建设相结合，在项目开展的过程中积极开展文化建设，达到公司利益和客户需求相统一的效果，最大程度上降低管理成本，获取更大的效益。
参考文献：
[1]叶定忠.浅谈价值工程在石油工程项目管理中的应用[J].价值工程，(30).
[2]罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，(02).
[3]余晓钟.石油工程项目管理成熟度评价模型研究[J].当代石油石化，(04).
[4]周旭荣，韩长军，张再良，王春明，张红，张吉明.国际石油工程项目管理中的一些策略[J].石油工程建设，(05).
[5]霍江林.油田企业资本支出核算中存在的问题及其对策分析[J].中国管理信息化，2009(02).
[6]成家金.对加强我国石油工程项目管理的思考[J].财经界(学术版)，(12).
篇4：石油工程项目管理论文
摘要：随着社会经济的不断发展，我国对经济体系的管理制度也日渐成熟。本文主要分析了石油工程概预算编制及费用管理的基本概述，阐述了概预算编制及费用管理存在的问题，针对概预算编制及费用管理的存在的问题进行深入研究，结合本次研究，最终提出了解决石油工程概预算编制及费用管理的对策。希望通过本文研究，实现石油工程概预算编制及费用管理的新局面。
关键词：石油工程；概预算编制；费用管理
石油工程是我国一项重要的能源项目工程，关系着我国能源的发展和可持续利用。概预算编制及费用管理是财务管理方面的主要环节，影响着企业的经济效益。企业要根据石油工程的实际情况进行概预算编制及费用管理，对工程的活动成本严格控制，提高石油工程的经济效益。但是目前我国石油工程概预算编制及费用管理存在一些问题，如对石油工程的概预算编制质量和费用管理的执行力度不够、对概预算编制和费用管理制度的认识不够、石油工程财务管理人员水平不够等，造成石油工程财务管理的阻碍，影响着石油工程的经济发展。本文就石油工程概预算编制及费用管理的几点思考进行研究探讨。
一、石油工程概预算编制及费用管理的基本概述
（一）石油工程概预算编制质量和费用管理影响着石油工程的发展
石油工程概预算编制质量和费用管理是针对工程活动的成本制定的相关制度，关系着石油工程的各项活动和石油工程的经济发展，石油工程的任何一项活动都需要财务部门进行严格的管理和控制，同时财务部门也要对石油工程各个部门的活动资金进行合理的概预算和费用控制，降低了石油工程的活动成本，提高企业的经济效益。
（二）石油工程的概预算编制质量和费用管理影响着石油工程的发展决策
财务管理部门的数据是对石油工程资金应用的真实反映，所以可以加强对石油工程财务数据的分析，严格把握企业的发展情况，并作出详细的发展战略措施，提高石油工程的管理水平，加快企业的经济发展。
二、石油工程概预算编制质量和费用管理存在的问题
（一）对石油工程概预算编制质量和费用控制的执行力度不够
目前我国部分偏远地区还没有完全按照国家新颁布的概预算编制执行或者是仍旧采用以往的概预算编制，不符合新时代下的石油工程发展规律，新颁布的概预算编制得不到严格的管理和执行，造成企业经济效益的停滞不前。
（二）对概预算编制和费用管理制度的认识不够
目前我国企业过分重视自身经济效益的发展而忽视了对石油工程概预算编制及费用管理制度的建立及健全，或者说部分企业虽然建立了石油工程概预算编制及费用管理制度但是由于企业领导人员和员工对其认识程度不够导致该制度形同虚设，造成实际概预算及费用和理论概预算及费用差异明显，影响石油工程的顺利开展。
（三）石油工程财务管理人员水平不够
由于石油工程概预算编制及费用管理相对较为简单，所以企业对概预算编制及费用管理人员的技能要求较低，但是石油工程概预算编制和费用管理人员的专业水平和自身素质又关系着企业自身建立概预算编制的质量和费用管理制度的具体实施，因此石油工程概预算编制及费用管理人员是企业经济发展的影响因素之一，要加强对石油工程概预算编制及费用管理人员的专业水平和自身素质的提高。
三、解决石油工程概预算编制及管理费用的对策
（一）完善财务概预算编制和费用管理制度,并加大其执行力度
加强对石油工程概预算编制和费用管理制度的完善和执行力度，加强石油工程领导和财务管理人员的思想认识，在实际工作中严格按照石油工程概预算编制及费用管理制度执行，改变石油工程领导和财务管理人员以往的思想认识，提高石油工程领导和财务管理人员的思想水平，从根本上解决石油工程概预算编制及费用管理的情况，从而使财务管理数据更加清晰、明确。
（二）强化石油工程概预算编制和费用管理的监督管理系统
建立健全的石油工程概预算编制及费用管理监督管理系统，保障石油工程财务管理工作的顺利进行。强化石油工程概预算编制及费用管理监督管理系统，是企业对自身的财务管理工作和各个部门资金活动的有效监督，同时在财务管理数据出现问题时，可积极进行查询和分析，找出原因并尽快采取有效的措施予以解决。
（三）提高石油工程财务管理人员的专业水平和综合素质
加强对石油工程财务人员的培训工作，坚持以人为本的观念，提高石油工程财务管理人员的专业水平和综合素质。加强财务管理人员的计算机专业水平，建立石油工程内部的网络信息管理平台，利于石油工程各个部门之间的财务资金管理，利于各个部门之间的资金协调工作、预算以及实际费用等。因此企业要重视财务管理人员的专业水平和自身素质的提高，通过财务管理人员的合理的分配制度和积极调整，降低石油工程成本。
（四）强化石油工程的日常管理
企业要根据员工的自身实际情况来安排人员的工作岗位，做到人员与岗位的高度匹配，使石油工程概预算编制和费用管理制度得以顺利地进行，使石油工程概预算编制及财务管理工作日渐规范。
四、结语
石油工程的概预算编制质量及费用管理制度直接关系着石油工程的经济效益，因此要切实重视石油工程概预算编制及费用管理的问题。本文对石油工程概预算编制及费用管理存在的问题做出详细的解决措施：完善财务概预算编制和费用管理制度,并加大其执行力度；强化石油工程概预算编制和费用管理的监督管理系统；强化石油工程概预算编制和费用管理的监督管理系统；强化石油工程的日常管理，来提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]刘海波.中国石油江西销售公司全面预算管理研究[J].吉林大学,,10.
[2]李晓玲.青海油田资金集中管理下的全面预算管理研究[J].西南财经大学,,10.
篇5：石油工程项目管理论文
摘要：石油工程是我国一项重要的基础工程，其特点是工程项目复杂程度高，投资规模巨大，开展石油工程项目管理必须积极选择合理的运作机制，切实确保石油项目的效益最大化。本文从石油项目管理的各个方面进行分析，详细阐述石油项目管理问题。
关键词：石油工程；项目管理；成本；质量
1石油工程中的项目管理的主要内容
石油工程项目是一个复杂的系统工程，其成功实施需要多种因素共同主导，其中时间、成本、质量这三个关键因素起到至关重要的作用。石油工程由于涉及到勘测、开采、炼制及成品多个阶段的运营，而且每个阶段都是一个项目管理过程，做好每个阶段三个关键因素的`项目管理是成功实现整个石油工程项目管理的基础。
1.1石油项目成本管理分析[1]
成本是项目管理成功的一个重要基础因素，实现成本的控制对于促成项目投资效益的快速收回具有重要意义。石油工程项目的负责人是控制成本的关键人员，其成本管理水平的高低直接影响到成本管理的成败。项目经理作为项目的负责人在项目管理过程中的控制手段一般需要具有以下几个方面。
1.1.1“科学是第一生产力”的意识要牢牢遵守，项目经理要清晰的认识到这一点，大多数的项目成本控制不力，都是因为项目周期过长导致的，长期的项目周期既要花费大量的人力物力，又要影响下一阶段的项目管理，因此利用先进的科技手段和生产工具对于提高项目管理作业效率，缩短项目周期具有明显效果。
1.1.2作为项目负责人，项目经理要重视人员的素质培养，石油项目的重要资源之一是人才，高素质水平的人才对于石油项目的技术水平提升和升级具有促进作用，项目经理对突出技术人员的鼓励并组织人员开展前沿技术培训，调动起石油项目技术人员的创新积极性。
1.1.3项目经理要重视项目的账目状况，随时了解盈亏现状，专业素质水平高的财务人员是项目经理需要考虑的问题之一，详细的分科记账是财务管理工作的重要部分。石油项目是一个涉及多方面的项目，财务针对每个阶段进行模块化区分，并进行独立财务记账管理，这样可以清晰的掌握项目资金在各个模块的利用情况，有利于整个项目资金的合理配置。
1.2.石油项目的时间进度管理分析
项目的进度管理主要是项目计划的制定及项目计划实施过程的控制，根据合同要求的项目周期，科学配置现有资源进行管理，最终实现项目的顺利完成。项目计划书是由项目经理负责主导制定的，计划书明确了整个项目实施的目标方向。项目计划书是根据承包合同来明确石油项目的范围，最终完成项目计划书的制定。WBS图完整的绘制出整个计划书的内容，即明确了项目的大类别，也对大类别进行了详细的细分。项目的划分实现了每个项目单元的人员落实，最终明确了每个人的任务及责任，充分利用人力资源。项目的进度情况需要项目经理实时掌握，进度的控制可以在计划书中进行一些明确设置，通过这些设置来实现进度控制，但是在设置过程中不可以将时间段设置的过长或太短，两个月的期限是一个合理的设置时间段。除此之外，还可以利用其它手段进行项目进度控制，例如召开会议的形式，与会者多为主要负责人和各个分段的负责人，项目经理主持整个进度管理会议，将整个项目管理过程中的进度管理问题进行集中解决，并规划出科学合理的进度控制计划。在项目的进度管理过程中，常常会受到外部因素的影响，提出一些“赶工”要求，这个时候就需要项目管理者及时进行反应和处理，在必要时还要将项目计划书进行修改，以适应进度管理的变化。
1.3石油项目质量管理分析[2]
项目的质量是关系到项目成败的最关键因素，石油项目管理的质量管理就是在计划期限内，合理配置资源，完成高质量的项目管理，这是一个非常具有挑战性的任务。石油工程项目是一个庞大的项目，其质量控制必须靠制度和管理，不像小的项目那样依靠一个强力的领导者就可以实现控制，石油项目质量管理依靠的更多的是制度和企业文化来实现目标实现。一旦确认石油工程项目，项目负责人就要立即召集相关人员开着质量体系标准的制定，完成质量体系标准说明书的制定工作，这其中明确说明项目产品的质量标准参数，而且必须是具体详细的，不能存在模糊情况，语义必须明确，完成质量体系标准书的制定。在后期的生产过程中，严格的遵守质量规章制度。石油工程项目的整个实施需要多个部门的监督来开展质量管理，在项目设立初期就要设置质量监管部门，其责任就要将生产过程中的产品质量进行实时监测，并将检查结果进行记录汇总，上报至管理层，对于严重危害产品质量问题的环节要坚决制止，对于危害产品质量的行为要坚决抵制，切实保证质量管理监督工作的实现。整个项目的实施离不开人员参与，企业文化是一个企业的精神所在，企业内的人员都会受到这一精神的影响，在项目管理上企业文化常常会发生潜移默化的影响，企业开展企业文化的培训对于员工树立质量观和集体团队观具有重要作用，营造浓厚的企业文化氛围，建立有力的企业项目团队，对于实现企业质量管理具有重要的支持作用。
2结语
石油工程项目管理是一个系统工程，实现高效项目管理，最终获得项目的成功实施，就必须制定有利的管理机制，在项目管理的重要环节上展开细化管理，在实现每个项目分项的基础上最终实现整个项目的成功。
参考文献：
[1]吴峰山，浅析石油工程项目管理[J].理论研究，科技传播，3月.
[2]丁治国等，石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，4月.
篇6：石油工程项目管理措施的论文
石油是非常珍贵的不可再生资源，在工业化时代不可或缺，是经济发展所不可或缺的。石油的勘探、开采、利用技术复杂繁琐，有一定的危险性，所需成本较高。一个油藏从发现到利用要经历诸多步骤，而石油工程项目就是将这些步骤完整的运行操作，一个石油项目管理的好，可以达到事半功倍的效果，不仅保证是有质量而且能够提高效率，还可以实现利润的最大化。而一旦工程项目管理的不到位，尤其是石油钻井发生安全事故，将会导致严重的财产损失和人员伤亡。因此，我们有必要不断完善石油工程项目管理，保障人员安全，提升石油开采效率，提高石油质量。
篇7：石油工程项目管理措施的论文
2.1管理人员不够重视
随着石油市场的不断发展壮大，石油工程项目越来越多，与此同时，在施工过程中发生的事故也在不断增长，而施工中的管理人员对工程的重视程度不够，对施工安全问题监管不到位是事故发生的主要原因。一旦发生事故，将影响了施工的继续进行，造成经济损失，使得石油项目管理工程停滞不前。
2.2石油项目管理部门之间缺乏联系
一个完整的石油项目包括总部决策、项目管理、现场施工几个步骤。只有几个步骤间衔接紧密，联系畅通才能保证整个石油项目的顺利进行。我国目前的一些石油项目的决策容易受到相关政策、政治的影响，在作出决策时不能把握好民主与专政的关系。由此而导致的部门间联系不够紧密，当决策被影响时，一旦决策失误，很难追查到相关责任人。
2.3缺乏竞争意识
市场经济具有竞争性的特点，但目前我国的石油产业存在企业垄断的情形，而石油工程项目凭借企业垄断的优势取得相关工程，可以获取高额利润。长期的无压力状态，会导致石油企业的市场竞争力下降，也会使得石油项目的工程质量无法得到有效保障。
2.4传统项目管理模式落后
随着经济发展、科技进步，石油产业的技术水平也在不断发展，传统的石油项目管理模式已经跟不上时代步伐。我国在石油勘探、开采等技术水平上远落后于国外的技术，但由于我国的石油产业一直处于体制内状态，市场垄断严重，缺乏竞争意识，使得我国的石油产业并没有积极学习先进技术，加强自身的科研创新，严重抑制了我国石油工程项目的发展。
3解决措施
第一，提升相关人员责任意识、安全意识。在整个的石油项目工程中必须提高相关负责人的意识，在设计、施工过程中将质量、安全放在首位，在具体的施工过程中实施岗位责任制，安排指定人员负责安全监测工作，严格把关施工中采用的材料质量，践行操作规范标准；时时检测施工现场是否存在安全隐患，对安全隐患及时排除；提前做好可能出现的问题的应急预案；制定一定的奖惩措施，以此来确保整个施工过程中的人员都可以遵守规定，安全生产。第二，完善管理制度。让相关人员充分认识到在决策，尤其是施工阶段采用科学的管理方法，不仅可以提高施工质量，而且可以加快工程速度。并且要积极借鉴先进的工程管理制度和措施，不断改进，用科学的管理来保障石油工程项目。当前我国石油系统所推行的HSE体系与内部控制管理体系就是在探索的一个过程，值得进一步研究、发展。第三，提升竞争意识，加大创新力度。有竞争才有进步，我国的石油产业应当认清国内国际现状，自身积极主动探索新技术、新措施，加大石油项目管理的创新力度，提升科技水平，来进一步保证企业利润最大化，通过科技作为助力，完善石油管理项目，提升施工质量，提高施工效率，同时还能增加利润，一举多得。在我国的石油产业技术进一步提升后，也会具有更强的竞争力，更快更好地促进我国石油产业的发展，为我国经济发展贡献力量。
4结束语
总而言之，石油产业的不断发展离不开一个合理高效的石油项目管理。虽然我国目前有相对成熟的管理方式，但仍然存在诸多有待改进的问题，而且与国际先进水平尚有差距，我们应当正视存在的问题和不足，积极改进，不断完善，更好的发展我国的石油产业。
作者:刘玲 单位:中石化江汉石油管理局江汉采油厂
参考文献
[1]李恒.石油工程项目管理存在的问题及对策论述，[J]，工程技术，（8）.
[2]王铭.石油工程管理风险探析，[J]，中国化工贸易，（3）.
[3]李毅.浅析石油工程项目管理，[J]，化学天地，2016（5）.
篇8：石油工程项目设计措施研究论文
石油工程项目设计措施研究论文
国际石油工程的特点很多，它的技术含量很高，需要投入的资金大，具有高风险高投入的特点，属于跨国经营的工程，而且建设周期长，附近的环境较为复杂等特点。国际石油工程中的勘察设计有着自身的独特优势，由于两国人民的管理意识及语言等存在着差异，很多工作人员在国际工程设计中还会犯各种错误，往往会影响设计质量，给工程带来重大的损失。由此看来，我们应该加大对国外工程的管理，转变管理理念，改变习惯，这样才能减少损失。下面介绍如何进行观念和习惯的转变，快速提高我国国际石油工程设计水平的方法。
1重视现场考察
在承包商进行报价之前要做好现场考察，这是非常重要的，主要就是全面的、仔细的了解工地周边的政治经济状况、地理状况等。在去现场考察之前，要注意招标文件，研究招标文件中工作范围和各种详细的条款、设计及说明等，研究完这些条款就要制定一个详细的提纲，提纲中要列举出重点需要解决的问题，为工作的开展做好准备。现场勘察主要是以下几个方面：工程是属于何种性质，与其它工程之间的联系；投标者与承包商的关系；工地地貌、地质、气候、交通等具体情况；工地附近的住宿情况，料场的开采条件及加工维修条件等；工地附近的人员及治安管理条件。
2强调经济观念
国际石油工程的设计方案的确定直接关系到工程的成本，所以要在方案设计中强调经济观念，适当的控制成本，尽最大的可能为业主节约投资。如果遇到没有详细说明的合同条款、工程范围、招标文件以及图纸不合乎规范、技术不合理等情况时，要说服业主解释说明原因。将标书中的模糊意思表达清楚也是十分关键的，这样能够避免出现不必要的经济损失，但是承包商也应该注意以下几点：在澄清模糊观点的同时不能让对方猜测出我方的观点或者是假想；在要求业主解释及澄清模糊之处时，不能提出修改合同或者是技术标准的要求；还要向业主或者是工程师写一份书面文件，里面包括所提的问题，宣布这份书面文件同样具有法律效力；或是由投标者整理一份谈话记录送交业主，由业主确认签字盖章送回。千万不能以头答复为依据来修改投标报价。
3按EPC思路设计
很多国外的石油工程大多是采取承包模式的，也就是说这种总承包模式是设计、设备采购、施工三者紧密相连的。设备的采购和工程的施工也是受多方面因素的影响的，例如会受到设计人员的工作质量、投资人员的投资及设计进度等因素的影响，由此看来必须加大对这几个方面的控制力度。最好是按照ISO9001国际上通用的质量保证体系来进行设计，然后建立一套保证设计质量的制度和行为规范，同时还要严格遵守设计的标准和要求。还要注重设计的成本，因为成本控制和投资管理是设计管理工作中的重点和难点，在承接国外石油工程设计时必须注意减少成本费用，减少工程投资。目前国际市场的竞争激烈，各国纷纷都在降低成本，提高竞争力，我国走向国际市场的时间较晚，再加上我国接的大部分石油工程项目都是在较低的商务指标的情况下接的，假如不重视成本管理那么就无法谈论效益。进度的管理是对外工程分重要部分，是控制整个工程的生命线，如果完不成进度就要受到惩罚。由此看来承接国外工程必须要注重时间观念，注重各个部门的团结合作，这样才能保证施工进度。承接国外的石油工程项目对设计人员的要求也是十分高的，设计人员必须要转变自己的技术类型，由单一技术型向复合型技术人才转变，除此之外还要掌握计算机和英语，十分的了解国外工程技术标准，应该从单纯的设计工作向总承包的模式中转变，改变以前的工作思路，改变原有的出图方式，从单纯的技术工作向经营管理型转变，改变以前的设计工作，还要参与材料的采购，技术文件的编制、技术谈判，进行设备的试验。
4尽快适应国外设计文件习惯
国外工程的文件编制与国内的文件编制有着很大的不同，国外的设计文件是由几个部分构的，可以分为概念设计、基本设计和详细设计；在国内分为初步设计、扩初设计和施工图纸设计，设计的深度也不同。国内的施工设计要比国外的设计详细的很多，我们要逐渐的习惯国外的设计，在应该详细的部分要详细的阐述，这样会避免很多时间上的浪费。在分包的设计上，最难适应的就是版次设计。其中版次设计较难也是有很多方面原因的，例如：有的是业主提出变更；有的是承包商自身的原因；还有的需要进行不断地优化设计，这样有利于减少成本，有利于更好的控制工程费用。此外，另外，超前启动设计也是造成版次设计的`原因之一，这项设计是在项目开展之前进行的，很多的采购设备都没有进行确定，这样为了满足提前启动设计，需要按照计划和进度来采购，以便更好的满足设计需要。即使在设计中仍然会存在着各种问题，但是随着时间的推移，项目不断取得进展，设计的条件也逐渐的增多，也会出现各种的版次修改。由此看来，条件控制能够更好的保证版次设计的质量要求，能够提升管理水平。另外文件的编制还要满足业主的要求。对国外的文件的设计要做定期的修改，每次修改的时候都要重新出版，工程的施工图都要采用最新版的设计。
5重视索赔和反索赔
索赔在石油工程的建设上并没有普遍使用，但是国外的石油工程已经普遍使用，这种手段可以帮助企业追求经济效益，国外的大部分工程项目都存在着索赔，国外工程施工中具有普遍效力的FIDIC条款是施工索赔的主要依据。设计人员应该参照索赔条款创造一些合适的索赔机会。为了获得经济效益，在最初的设计阶段就要寻求索赔和反索赔，吸取国外的设计经验，设计人员应该注意以下几个方面：
（1）严格遵守和执行业主的合同规定，其中包括所规定的设计条件、建设规模、设计范围等。在业主或者是监理工程师出现遗漏的地方记录下来，业主或者是工程师对文件的修改会影响设计的质量、投资和工程进度。设计人员的职责范围内应该及时提出意见和修改建议，如果在规定的日期之内没有任何答复就要按照规定继续执行。
（2）在设计之前对工艺和材料设备的选择要合理。需要得到业主和工程师的批准还要遵守国际的有关标准。
（3）要坚持事前通报的原则。承接国际石油工程时一定要做好提前通报，因为国际石油工程并不是越多越好，如果业主没有要求做，那么我们即使做了也没有任何的经济补偿。
（4）要妥善地和监理工程师搞好关系。要采用网络技术制定设计进度。在国内网络技术已在工程施工计划中开始使用，设计阶段还没有开展。
6参与设备采购全过程
设备的采购是国际石油工程的一项重要的工作，设计人员必须参与设备采购的全过程，这样才能保证质量。设备的采购包括采购的范围、数量、用途和技术等，设计人员还需要写明技术规格书。国外的很多设计公司都将设计规格书存入计算机内。参加设备采购和谈判，设计人员应该掌握全面的技术知识并且有很强的责任感。
7管理监控制度化
在一些大项目的执行过程中，项目组的监控还存在着一些问题，往往不能够按照计划的进度完成，如果加以协调，那么就要通过专业的报告，月报告及周例会等一些手段，并且逐步形成制度规则，这样才能顺利有效的推动项目的顺利完成；另一方面，通过以上形式可以更好的掌握各个专业的进展情况，及时了解项目中存在的问题，然后通过项目组协调内外的关系。对各个专业所完成的具体情况及时有效的跟踪，另外还要加大专业的监控力度，满足一系列的要求，例如满足我方的有关报表及项目管理的有关要求，这样才能够促使相关的负责人在项目管理工作上更加有序的进行。进度控制的关键就在于对每项任务设定一个详细的计划，这是整个专业工作的关键思路。TCM在这方面的工作细致、严谨。一般要先根据图纸或者是工作的内容检测，算出图纸或者是工作时间，算出时间之后要按照工作的内容进行分类，最后汇总到该专业的进展计划中。
8结语
在设计进度的控制时需要注意几点：
一是需要设立检测的里程碑；
二是需要由人工定时定额。
项目进度控制的本质方面就是促进信息的交流，可以为管理层搭建一个制定计划的桥梁，在这里可以分析计划、资源、状态等。也就是说，项目进度控制并不是单纯的图标而是项目合同的一种体现。
篇9：石油工程项目施工现场管理措施论文
石油工程项目施工现场管理措施论文
摘要：随着改革开放，工业发展程度不断的深入，我国对石油的依赖程度日益加深，石油需求越来越大。催生和带动了一系列的石油产业链。截止目前，与我国石油相关的施工项目每年都在上升。而在整个石油施工项目过程中，最关键阶段的就是对施工现场的管理，施工现场直接关系到了工程以及人员的安全问题，并且也直接决定了施工的质量问题。但是，就当前施工现场管理的状况而言，还有很多问题急需解决。
关键词：石油；工程项目；施工管理
1、石油化工建设工程施工现场管理的认识
施工现场的管理指的是施工企业应该认真对待工程建设法律以及法规对施工项目承包者规定的合理要求，并进一步加强对施工现场的管理和控制，保障即安全又有序的施工，在施工的过程中注意保护环境，维护施工文明和公众利益。施工现场管理包括对施工的过程中每一个生产环节的全面管理，首先应当合理的使用场内占地，整个石油工程项目的施工现场管理的重要内容和依据是施工的总平面设计，其主要的目的是为了保证能够科学合理利用场内占地。施工总平面图中的临时设施，应该保持各部分之间的科学有序的关系，可以更好的保护环境，使工程组织合理，并保障施工过程中的安全。施工现场管理人员应不定期进行检查施工现场中的布置是否是依照平面布置图，是否符合施工的需要，是否需要调整施工现场过程中的布置。施工内容变化主要是依据现场平面布置调整的，在管理和控制过程中应该保持动态进行。维持施工秩序、保护作业周边的环境卫生也属于施工现场管理的工作内容之一。
2、石油化工建设工程施工现场管理改进措施
2.1提高现场施工管理人员的技术
石油化工建设工程现场施工管理人员必须做好技术的准备，首先施工管理人员应熟悉施工图纸，并且对施工合同中的具体要求，不断优化施工中的每一道工序，制定施工组织计划需要结合资源和气候等现实条件保障计划的科学合理性。通过网状图加以表示，所有的施工工程项目都应该在控制范围内不能缺少任何工程项目。在施工的工艺上，特别是高新技术要求的施工工艺，还需要加强对高新工艺技术的培训和规范施工等工作。
2.2加强对现场施工材料的管理
项目施工最基础的就是施工材料，对现场的材料管工作也是施工现场管理重要工作之一，科学合理的措施可以有效的节约材料，降低陈本。首先，根据项目施工规划，制定符合项目要求材料购买计划。并且对于所需材料的质量数量要严格监督，对于所购买的材料进行详细登记。材料的管理者要对材料的`储存、使用了然于胸。避免材料滥用、误用，使用合理有度，从而节约成本。存放阶段，工作人员要掌握每种材料的使用状况，认真做好登记，避免材料的丢失浪费。对于成型材料的使用要格外重视。及时对库存进行盘点。对于易燃、易爆、易潮这些不易保存的材料要分别采取措施保存。在使用时，依据施工现场实际的状况，实际进度。当工作人员存放材料时，应根据材料的种类，应用状况，分别堆放。在堆放时一定要码放整齐，划分有度。存放的高度要保持合理，一方面，充分利用空间，另一方面也要保证安全。对于成品的安放，则需要根据其具体的用途，标注好详细信息。包括规格、数量等信息。在使用其时必须要精确计算避免“大材小用”浪费材料情况的发生。
2.3做好员工的培训工作
现场施工的重要因素就是现场施工的工作人员，要想保质保量的完成项目，高素质的员工是必不可少的。因此，对于现场施工人员的培训企业应非常重视。管理上应规范化，对于施工人员一定要戴安全帽，工作人员要戴工作牌。进入或出行的人员要逐一进行登记。对于要求特殊技能的施工人员的录用应严格把关，持证上岗。另一方面，对于企业，安排工作应科学合理，现场管理要人性化，为员工营造良好的工作环境。定期对员工进行培训，经常性的开展知识讲座，不断的补充知识，提高技能，与时俱进。此外，选用较高素质的人员。素质较高的人员在施工中可以更好的适应工作，更能及时的应对突发情况，不容易出现重大问题。所以，加强对施工人员的培训，提高综合素质是有效预防事故的途径之一。
2.4提高现场施工人员的安全意识
安全生产关系到施工中的很多方面，综合性、系统性是它的两个特点。定期对现场的施工人员进行安全生产教育，通过思想教育，提高安全生产意识。安全教育可以通过台上宣讲，台下分组讨论的形式来进行。营造良好的环境，提高员工对于安全生产的重要性，进而促进员工防护自身安全的意识。
2.5结语
石油作为一种战略储备资源,对国家的社会经济发展发挥了非常重要的作用。作为新时期的项目施工管理的负责人,应该深刻意识到科学合理管理施工现场发挥的巨大作用。在现场的管理工作中，应逐步加强管理人员的意识、提高管理水平。建立完善的管理体系。使现场管理的优势得以体现。防止石油施工项目发生不必要的的意外，确保石油施工工程的顺利完成，促进我国经济的健康快速发展。
参考文献：
[1]叶茂，贺凤.石油化工行业施工现场的安全管理[J].安全，（02）：59-61.
[2]李瑞海.建筑工程项目的现场施工管理措施分析[J].科技展望，（21）：31.
[3]蒋慧锋，肖红，郭志，等.探讨石油化工工程项目建设安全管理策略[J].化学工程与装备，2015（04）：217-218+223.
篇10：石油工程项目管理创新研究论文
石油工程项目管理创新研究论文
目前许多施工项目的管理创新主要体现在PMC+EPC的项目管理模式，这种模式已经广泛地应用到了许多石油企业的项目工程管理中，主要应用在大型油田设施、长输管线、炼油化工装置建设的过程管理。PMC+EPC是一项两种模式结合的工程建设项目管理模式，当某个项目完成可行性研究之后，招标者会选择具有很强技术和丰富经验的工程公司对项目进行全面管理。当项目的基础设计完成之后，一般会选择EPC总承包商负责整个项目的详细设计、采购、施工与试运行工作，并且以合同的形式将各个主体的责任进行明确、职责进行划分。最后还需要PMC和EPC承包商进行工程实施的过程监督。
1石油项目的典型项目管理模式
1.1石油工程项目的周期划分
为了很好地为石油工程项目规划，需要确定工程项目周期。石油工程项目的寿命周期一般划分为5个阶段，主要包括概念阶段、可行性研究阶段、前期工作阶段、EPC阶段和运行阶段。其中前三个阶段是项目的定义阶段，后两个阶段是项目的实施阶段。这样可以顺利完成工程项目的计划。
1.2大型石油工程项目的管理模式
大型石油工程项目涉及很多因素，技术复杂、界面繁多且涉及到多个利益相关方，管理难度非常大，除非本身拥有非常专业的管理资源，否则仅仅依靠业主自己是不可能成功实现项目的定义和实施的。因此许多企业会选择根据项目自身的特点和情况确定具体的管理模式[1]。（1）智能型PMC+EPC模式。这种模式中，业主企业对项目的管理很少，业主授权的项目管理承包商（PMC）可以代表业主企业实行管理，可以延伸管理队伍并且对管理绩效负责。（2）顾问型PMC+EPC模式。这种模式下，业主企业主要负责项目管理，项目咨询顾问派出的人员主要提供意见和咨询，起到的是辅助业主企业管理的作用。（3）联合项目管理团队IPMT+EPC模式。这是一项介于前两者的管理模式，是业主企业和PMC共同组成的项目管理团队，共同负责项目管理业务。既然是联合管理，那么二者之间必须保持一致的目标，不仅结构组织一体化，而且管理程序必须保障一体化。在这种模式下，业主企业在项目管理中有一定的控制能力，并且双方共同对项目的管理负责。但是在大多数的中东石油国家，许多业主企业因为自身管理能力的不足，已经将大部分的管理工作交给了PMC，自己仅仅保留了一些小规模的PMT，将精力主要集中在少数关键业务的重大决策上。
2石油工程项目的PMC+EPC模式的形成发展和应用
2.1石油工程目的PMC+EPC模式的形成发展
2.1.1企业发展战略转变要求在20世纪90年代，国际石油公司的战略导向已经发生了变化，这个变化就是从多元化到核心化，将有限的资源应用到石油产业中。“核心化”的意思是石油企业的业务必须围绕着油气勘探、开发、生产、运输和销售等这条完整的产业链。这种战略的转移导致石油企业逐步剥离非主营业务，从而促进了专业的石油工程项目管理公司。2.1.2组织规模控制要求在许多国外石油大企业中都会设置工程项目管理部门，也就是开发部，但是这个开发部的规模是比较小的，人员也是不足的[2]。以世界上最大的石油公司埃克森美孚为例，该公司负责上、下游工程项目管理的人员数量不足1000人，并且在这些人员中有很多是进行开发研究的，况且该企业在实施和计划中的项目大概有120个，因此对于美孚来说，单靠自身来完成项目的有效管理是不可能的。2.1.3风险控制要求实施PMC+EPC模式组织石油工程项目，可以实现石油企业生产风险的控制。在这一模式的应用下，石油企业不仅可以利用专业的项目管理企业的经验和技术，而且还可以通过合同的形式明确双方的责任和义务，这就可以将石油项目在创造预期效益的'同时，将实施过程的大部分风险转移到了专业项目管理企业，从而达到实施该模式的经济可行性目的。除此之外，在石油工程建设项目特点和项目投资主体多元化要求这些方面，PMC+EPC模式都具有很好的优势。
2.2采用PMC+EPC模式企业特点
目前国家一流石油工程公司已经积极适应工程项目管理模式的新变化，努力增强自身从PMC到EPC项目的全过程管理能力，以期为业主提供全流程的优质服务，从而为自身发展赢得更广阔的市场，发展至今天，这类石油工程项目管理公司已经具备了如下特点：（1）业务范围广，业务尽量向前端延伸。从国际上的一些石油工程项目管理企业来看，他们的业务范围一般都涵盖了可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、工艺技术服务、详细设计、采购、施工和操作维修等，业务比较齐全，可以为业主提供项目的可行性研究、基础设计等等的全程的项目服务。（2）全球化经营。对世界上这些先进的石油工程项目管理公司的研究发现，他们都致力于全球化经营，并且在世界石油工程项目建设这种高端的市场中占有重要的地位。（3）技术实力雄厚。全球实力最强的五大国际石油工程项目管理公司中都具有强大的设计技术能力，且大都具有自主知识产权的工艺技术。
3结束语
石油工程项目管理模式的创新可以很好地实现项目的执行，获得预期的效益，它是世界产业化经济的体现。目前的PMC+EPC模式可以很好地提升企业的竞争能力，并且使得企业在世界经济中占有一席之位。
参考文献
[1]牛小芳.石油工程项目管理模式研究[J].中国矿业，，（S2）：110-112.
篇11：石油工程项目成本控制模式探讨论文
快速的将石油工程建设成本降低，能否确保石油企业实现持续性发展目标，降低石油工程的成本，为提升本企业竞争力的主要途径，更是实现发展的一大需求，其构建成本有效控制的模式如下。
(1)以工作分解结构为基础预算成本石油工程的项目实现成本控制，应先依照工作分解的具体结构去编制具有全面性成本预算，但是其施工范围和工艺流程等存在多样化特征，即便在相同地区、类型的项目实际工作的分解结构也不一致。所以，对于成本预算的编制要以对应工程项目的工作分解结构作为基础性依据。
(2)以作业成本的管理为基础核算成本以作业成本的管理为基础核算成本，主要是将石油工程项目各成本在精细化核算中产生的问题解决掉，但是前期工作的分解结构，同时又促进了该项目实施作业链的细分，并顺利计算出作业的成本。不仅为其石油工程的成本管理提供了控制保障，还将成本信息进行细致的划分。与此同时，保障成本实现一致性的预算、核算目标。
(3)以增值管理为基础控制动态成本增值管理是石油工程在项目建设中控制动态成本的重要工具，结合石油工程有关预算值，把工程项目在施工之中已经完成的工作具体预算值和此时刻对应施工任务规划的预算值予以对比及分析，能够对其工程项目实际成本费用及其施工的进度作出综合性评估，有利于促进其工程全面且有效的开展成本控制相关工作。
(4)以平衡积分卡为基础评价成本以平衡积分卡为基础评价成本，实际上是对石油工程整个建设项目的运行作出综合性评价及反馈。把石油项目在前期决策的效果、周期施工的结果做出全面性考核的分析，以便对项目建设产生的社会与环境等经济效益予以综合性评估。客观权衡并控制石油企业实现开采等战绩，为其开展成本控制的工作提供有力依据。
4结语
石油工程项目在建设或是施工中成本控制相关工作具有动态性、系统性特征，需要构建并完善成本控制的模式。全面的做好前期成本预算、核算等基础性重要的工作，与此同时，树立起控制动态成本的理念，在施工后期做好综合性考核、评估等工作，进而形成系统化成本的控制模式，提升对整个石油项目成本的控制工作效率。
参考文献：
[1]韩冬.关于石油工程成本控制模式研究[J].科学管理，2016,10(10):46-48.
[2]郭新建.关于石油工程成本控制模式研究[J].财税统计，,8(13)：66.
[3]周鸿初.关于石油工程项目成本控制模式的探讨[J].施工管理，2015,9(9):183.
篇12：石油工程项目成本控制模式探讨论文
伴随我国石油企业工程项目的建设逐渐增多，正在实施的一些工程项目存在很多管理问题，如在管理项目的成本之时，缺乏可靠性的预算相关依据与科学性方法，故在建设的过程之中很难实施实时性的监控，其管理者也难以积极的态度配合工作，相应管理风险的意识也较差。以上存在的管理问题增加了成本管理的难度，制约着石油项目在经济方面的效益以及管理的水平。所以，该工程项目有必要增强成本管理。
1分析石油工程项目的成本实现控制相关因素
(1)矿区使用的成本本项目在对成本进行控制过程中，其矿区使用的成本也主要是以购买和租赁以及承包等方式，获取到对矿区进行开采的权益进而产生成本的费用。它包含矿区在购买和租赁以及在采矿之中所花费的成本。依照有关规定将该成本划分为：租金或手续费及法律的费用等，在相关的数据显示之中，国内某油田要想获取矿区实际使用权利需要产生亿元的成本，足以见得矿区在使用中的成本对于工程项目的成本控制十分重要。
(2)石油进行勘探的成本石油在勘探中产生的成本是指在某矿区中实施石油勘探式作业产生的所有成本，包含人工、材料、机械设备运行损伤等产生的一切费用。在具体的划分之中，分为钻进勘探成本、非钻进勘探的成本两种。一般状况下，前者主要是指探井、勘探钻井、机械设备等产生的所有成本；然而后者包含调查地质地貌、地球物理等费用，和相关工作者及其他费用。
(3)石油开采的成本石油进行开采时的成本包含，为了获取石油并探明实际储存量与开采和处理或运输以及储存石油、天然气设计施工设备的'整体费用。具体的说，开辟通往矿井的必经道路、钻井预进场、钻井自身成本的费用及其装备的开发井等机械设备相关的成本。例如：矿区的输油管、分离器或处理器等会各项成本费用的支出。
(4)石油生产、辅助的成本石油生产的成本主要是由于处理、维护其矿井及有关设备所产生的成本，包含石油生产的辅助类设备产生的成本、设备操作成本、管理及维护等费用。然而石油辅助成本是指各计算机、储运、通讯、服务网点等生产性作业产生的服务性成本。
2国内石油工程项目的成本管理存在的问题
尽管国内石油工程的成本管理现已步进新的发展阶段，但其成本管理的控制模式，其依旧滞留于资金安全、投入的产出比的确保，和增强财务的核算等具有基础性管理类项目之上，针对增强预算的管理、企业战略相关分析而言，成本管理在整体上显得较为粗放，未形成链条式的管理，令国内石油企业产生很多问题的原因为：缺少系统化的成本管理重要模式。例如：某油田在实施管理的过程中，过于注重内部资金链，对资金的安全予以过多保障，进而产生了成本管理及控制等问题。
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