项目责任成本管理过程控制研究论文

时间：2022-05-23 19:54:00 其他范文收藏本文下载本文

【导语】以下是小编为大家准备了项目责任成本管理过程控制研究论文（共10篇），欢迎参阅。

项目责任成本管理过程控制研究论文

篇1：项目责任成本管理过程控制研究论文

项目责任成本管理过程控制研究论文

随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，达到提高效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目标，并提高项目部的管理能力，项目部应重视责任成本管理。

1.责任中心划分

根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。

2.责任成本预算的'编制

2.1编制依据

依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。

2.2主要内容

(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；

(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；

(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；

(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；

(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。

3.责任预算分解

责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。

4.责任成本的过程控制

4.1工程数量控制

(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；

(2)对施工方案予以优化，优化后的工程量作为数量控制中心的控制数量，并鼓励责任中心对方案再优化，责任中心优化后的数量作为中心责任利润；

(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。

4.2人工费的控制

4.2.1合同内的人工费控制

采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。

合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。

4.2.2零星用工控制

与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。

4.3物资成本控制

4.3.1物资采购计划管理

物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。

物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。

4.3.2物资采购管理

对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。

实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。

物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。

物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。

4.3.3材料现场保管控制

项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。

4.4设备成本的控制

设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。

4.5管理费控制

项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。

5.责任成本考核及兑现

项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。

6.结语

工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。

篇2：施工项目责任成本管理研究论文

责任成本管理是分权管理思想与管理科学理论共同发展而产生的管理思想和管理方法，它将会计数据指标与责任部门、责任人相结合，责权利紧密结合在一起。责任成本管理对我国施工企业来说，还是一个较为新生的成本管理模式，它将“成本”管理与“责任”管理有机地结合起来，能够有效降低成本，促进企业健康长远发展。在当前建筑施工市场竞争激烈的环境下，很多施工项目投标报价较低，为了最大限度地赚取经济利益，施工企业必须靠降低成本，责任成本管理也就成为施工企业求得生存和发展的重要手段。

一、施工项目责任成本管理的必要性

（一）顺应企业的性质与目的。企业的目的都是追求经济利益最大化，只有在盈利的状态下，企业才能不断成长与发展。要实现企业的目的，得到盈利积累与发展，就必须通过必要且科学有效的管理手段来提升企业的核心竞争能力。责任成本管理的主要目的就是降低企业成本、增加企业效益，这与企业的目的是异曲同工、相一致的，因此施工企业实施责任成本管理，是顺应了施工企业的性质和目的。

（二）促使国有资产的保值增值。所有投资者都希望追求股东利益最大化，国有控股企业的.经营者与管理者，更是有责任、有义务对国有资产进行保值增值，以实现国有资产的更好回报。责任成本管理里具有这一功效，能够使国有资产效率更好地发挥，实现国有资产的保值增值。

（三）激烈市场竞争形势发展的需要。我国正处于计划经济向市场经济逐渐发展与完善的过程，激烈的市场竞争环境给建筑施工企业的生存和发展带来了很大难度，施工企业要想在这种形势下发展起来，就必须提高企业的核心竞争力。

（四）“适度规模、精耕细作”的要求。作为一项有效的成本管理手段，责任成本管理已经在实践中得到应用与证实。责任成本管理对施工企业增效、职工增收非常有效，采用责任成本管理，能有效地控制工程成本，提高施工企业的效益，实现“适度规模、精耕细作”的经营方针。

二、施工项目责任成本管理中的责权利

责任成本管理系统的内容就是责任确定、过程控制、分析考核与反馈控制。这四大部分的有机结合其实就是责权利的有机结合，在施工项目成本管理的全过程中得到统一。明确责任的确定，在施工项目过程中的充分且有效的资源控制权力，严格的考核分析、奖惩改进，是施工项目进行成本管理与控制的必要手段、如何充分运用责权利的手段、成本施工项目责任成本管理成败的关键。

（一）责任。企业施行责任成本管理的基础就是确定明确合理的成本责任，这也是责任成本管理的第一步，是成本控制的依据，还是成本分析与考核的目标。成本责任是否合理，对于调动员工积极性、创造性，控制企业成本至关重要，因此，整个施工项目中的管理层都必须加强责任成本管理意识，认真对待责任成本管理，对其进行精心、细致的策划，明晰、可控、可比地分解各层次责任中心的成本责任。成本责任确定时需要注意项目策划先行，分解责任成本，明确各责任层责任，形成全员、全过程、动态的责任成本管理。

（二）权力。责任成本管理的关键是运用各种控制权力做好施工项目的过程控制。在责任确定下之后，就需要运用一定的权力来保障责任的履行。企业只有将管理与控制的权力下放给各个相对应的层次，才能对施工项目管理、责任成本全过程的控制有所保障，否则，责任成本管理就成了纸上谈兵，没有应用价值。权力主要包括法律上的、行政上的和经济上的。管理层拥有对重要岗位人员的控制权力、对企业的系统管理权，以及监督施工项目的过程，管理层通过各种规章制度和系统管理对执行层进行控制和监督。执行层履行项目合同中规定的义务，拥有在管理层授权下组织和管理施工项目的一切权力，对工程项目的顺利进展发挥不可磨灭的作用。

（三）利益。建立严格的施工项目成本考核机制是责任成本管理的保障及各项工作的落脚点。企业的每项工作说到底都是由人来完成的，利益驱使会促进各层级人员积极发挥主动性、创造力，提高企业的经济效益。施工企业应当从施工项目的具体实际情况出发，定期对执行层责任成本执行情况进行分析与考核，过程分析、过程监控要做到位，找出成本节超的情况，分析原因，研究如何使其得到控制和降低，以使企业的经济效益达到最大化，并对执行层进行考核和奖惩。

三、施工项目责任成本管理的实施

（一）基础工作。基础工作包括建立责任成本管理的组织机构、责任成本控制体系、评估工序和职责界定四个方面：（1）组织机构。责任成本管理组织机构的职责主要是负责项目的责任成本管理工作，制定各项控制的详细准则，对责任成本的执行情况进行定期检查和考核、分析，对责任工资、效益工资等的奖惩兑现负责；（2）责任成本控制体系。项目部成立责任成本管理小组，项目经理任小组组长，是责任成本核算的第一负责人，对责任成本管理工作负全责，项目经理带领各分管领导分工负责，全员、全过程控制，形成职责明晰的成本管理控制体系；（3）工序评估是依据与业主签订的中标施工合同，扣除上缴税金、上交管理费、本级提留款后进行的二次预算分解；（4）职责界定。项目责任成本管理的责任就是在一定时期、一定范围内，各个责任成本中心应当按时完成量化标准，界定责任、明确职权和经济利益就是责权利的相互统一。

（二）责任成本预算。责任成本预算就是指各个责任中心按照施工行业标准及企业的先进水平完成一定的工作量，应当达到的责任成本水平。责任成本预算一般来说，应当是责任成本中心支出的最高限额，是责任中心确定责任收入的标准，主要内容包括制定成本定额、制定企业责任成本预算编制办法、调查现场、核实工作量、优化施工组织方案、责任预算的编制和动态管理。

（三）责任成本核算。责任成本核算可以算是施工项目成本管理中一项重要工作内容，是对各个责任中心责任预算的执行情况、责任中心业绩的评价及各个责任中心经济利益兑现进行考核的依据。责任成本核算需要在传统的会计核算、统计核算与业务核算的基础上，采用责任会计来实现。

（四）责任成本过程控制。如果责任成本预算是项目成本预控的形式，则过程控制就是责任成本预算的保证，对过程控制不到位，责任成本预算即使再准确，也等于虚设。对此，首先需要的就是在思想上对责任成本控制与管理引起高度重视，以及形成一套完整的过程控制办法。另外，责任成本考核是施工项目实施责任成本管理的落脚点，是与绩效挂钩的关键环节。只要是施工项目部实行了责任成本管理，都必须对责任预算的执行结果按照规定的方法进行分析与考核，以合理的奖惩来激励企业部门及员工，充分调动部门及员工的积极性，降低企业成本，提高企业效益。

四、结论

施工项目的成本管理对施工企业发展来说极为重要，成本管理的关键是项目责权利的有效设计，责任成本管理将行之有效。但要注意，推行责任成本管理是一项系统工程，责任为主，成本为次，必须进行科学划分，明确责任范围，才能做好责任成本管理。

参考文献

[1]张国栋.浅析施工企业工程项目责任成本管理[J].当代经济,.8.

[2]菜蕾.对施工企业责任成本管理的思考[J].现代商业,.5.

[3]浅析施工企业工程项目部的成本管理责任[J].三峡大学学报(人文社会科学版),2011.s2.

篇3：建筑工程施工项目管理及成本控制研究论文

建筑工程施工项目管理及成本控制研究论文

1、建筑工程施工项目成本控制的原则

1.1全面成本控制。全面成本控制的是全企业、全体人员以及全过程的成本。项目成本控制这项指标具有很强的综合性，因为它和项目组织中的每一个部门都有关系，决定着整体的工作业绩以及每个职工的切身利益，所以项目成本控制这个环节需要企业全体职工共同参与。

1.2动态控制。动态控制又被称为中间控制，考虑到项目施工的特点为一次性，所以只有在施工过程中控制项目才能保证其效果。因为在施工准备阶段，成本控制主要是进行成本计划、成本方案等的制定，做好准备工作；而竣工阶段巳经基本确定了成本盈亏，这时候再进行成本控制也就没有意义了,所以说施工阶段对于成本控制来说才是重点。

1.3目标管理。保证项目顺利实施的一个必要条件就是制定一个足够可行的项目目标，而目标管理就是将成本控制计划落实下去的一个重要方法，目标管理的实施不仅可以保证责任落实到人，还可以对目标执行的具体情况进行检查从而找出施工中存在的问题，采取相应措施保证成本控制处于良好的循环过程之中。

1.4开源节流相结合。一味的节约开支并不是降低项目成本的唯一办法，还需要采取措施增加收入，因此开源和节流对于成本控制来说都具有重要的作用。在成本控制中想要落实这个原则，就需要对每笔支出费用产生的预算收入做到心中有数，如果有收人小于支出的情况出现，就应该将这种不利偏差纠正。

1.5控制成本最小化。成本最小化原则的概念是在项目成本质量不变、时间不变的基础上，尽可能的将成本降低。而在成本控制中节约也是一项重要的原则，节约就是通过人的主观努力，来将人力物力和财力方面的损失尽可能的减少。

1.6将权责相结合。项目施工中所有的相关工作人员既有权利也有义务做好成本控制工作，想要保证成本控制真正发挥出应有的效果，收到预期的效果，就必须遵循权责相结合的原则。同时为了让员工具有更高的积极性去进行成本控制，除了奖罚分明，项目经理还应该定期检查各部门的工作情况并做出考评。

2、建筑施工项目成本控制的类别

2.1预算成本。预算成本这项施工成本是通过计算建筑施工量定额标准得出的，它是分析项目成本、后续报价和决策的根本，也是对资源和资金进行合理安排的依据，可以说是决定企业盈亏的前提。

2.2计划成本。计划成本是从施工单位的实际情况出发，对施工技术方案、组织方案等进行优化并以此为依据，来分析企业的管理水平和作业效率等从而确定工料的运用情况，计算出施工的预算费用。应该适当的分解计划成本来对控制的范围和要求进行明确控制，以便目标管理方法更好地得以应用。

2.3实际成本。实际成本的概念是在建筑项目施工过程中，直接在具体项目上消耗了的实际费用，是对施工实际支出费用的直接反映，确定了施工项目最后的盈亏情况。

预算成本、计划成本和实际成本这三者之间的关系是，以预算成本为依据来进行计划成本的编制和控制,计划成本对实际成本的支出起着指导作用，而实际成本则是对计划成本的真实水平进行考核。

3、项目成本控制的具体对策

3.1管理好费用控制方面的工作。

3.1.1控制人工费用。整个工程中人工费用的成本是比较多的，一项工程中人工费的占比就达到了15%,因此管理人工费用是非常有必要的。从一期工程中吸取经验，二期在人工费方面采用的方法为一次性劳务分包，有效地控制了管理工程项目的人员数量，同时还管理了工程总价，起到了转移部分工程风险的作用。

3.1.2控制材料费用。对于建筑工程施工来说强化控制材料费是很重要的，因为采购这个环节是非常重要的，在该工程中材料方面的成本占到了工程总造价的70%左右，项目施工的成本水平受到采购好坏直接的影响，实践表明采购环境不仅会对制定的采购策略产生影响，还会影响到采购技术的实施。所以在管理项目材料的过程中充分的将采购环境利用起来，才是将材料成本有效降低的根本途径。

3.1.3控制机械使用费用。避免出现设备闲置的情况，选择恰当的机械设备并且进行充分的利用；在对设备进行选型配套的时候遵循一机多用的'原则，并且保养好机械设备，及时进行修理。同时因为采购大型工程机械设备的时候需要比较大的采购成本，所以可以考虑采用租赁的方式。

3.1.4对直接和间接费用进行有效控制。

3.2施工项目的全过程成本控制。

3.2.1控制项目全体成员。因为成本控制与项目的整体过程都有所联系，所以成本控制关系着项目组织中的每一个部门以及员工，只有保证每一个员工都意识到自己在成本控制方面的责任和义务,实现全员项目控制，才能保证项目成本得到最大化的降低。

3.2.2动态控制原则。项目形成的过程中环境并不是一成不变的，所以说是在一种不断变化的情况下来进行成本控制的管理工作的，必须遵照动态控制的原则，所谓动态控制就是在施工过程中将工、料、机器等投入进来，将成本的实际值收集起来并且与目标值进行比较，如果有异常情况发生应该及时采取措施解决，没有意外情况的话则继续进行施工。

3.3通过技术措施来降低成本。

制定先进可行的施工组织设计。施工方案的内容主要包括施工机器、选择工具、确定施工方法以及安排施工顺序、组织施工流程这四个方面。不同的施工方案在工期方面有所差异，自然也会使用不同的机器和工具，因此想要对施工单位的工程成本进行控制，制定出可行度高、科学先进的施工组织设计是一个重要的途径。施工计划主要包括以下几点内容：确定使用的施工工艺并选择好施工机械器具，施工计划对施工工期和施工成本有直接的影响，所以必须要保证其科学合理的程度，也就是说保证施工计划的合理性可以有效地对成本进行控制。

篇4：施工项目管理与项目成本控制研究论文

施工项目管理与项目成本控制研究论文

摘要：施工项目管理和项目成本控制两者相互促进，唯有强化前者，才可以有效控制项目成本。后者充分反映了前者的基本特征，同时还体现出前者的核心内容。本文说明了前者的内涵、项目管理的施工系统，阐述了项目成本控制应当遵循的基本原则，并提出相应的控制对策。

关键词：项目成本；施工项目管理；控制；对策

一、施工项目管理的内涵分析

具体来说，施工项目管理旨在探讨怎样高效益地实现项目目标，其前提条件是项目经理负责制，主要是根据项目具体情况进行有效地计划、组织、协调和控制，确保施工顺利进行，科学配置生产要素，使得施工处于均衡状态，发挥各种先进管理方法的作用，从而能够达成既定项目目标，最终使企业从中受益。这项工作所面对的对象是项目，项目具有一次性的特点，正因如此，所以必须用系统工程的理论与方法来开展该项工作。施工项目的生产要素主要涉及原材料、资金、机械、劳动力等诸多方面，它们之间构成一种彼此结合的系统，与之相同，施工项目管理同样具有系统管理的特点。要想做好该项工作，一定要认真分析各项生产要素，仔细探索，同时，切实加强管理。施工项目大体上反映在以下几点：科学配置生产要素，也就是适时、适量、科学地配备，从而能够尽可能地满足施工需要；科学组合生产要素，也就是在施工过程中合理搭配，使各种要素相互协调，充分发挥作用；实施动态管理，这是前两个环节的基础。具体来说，即根据项目自身的基本规律，对不同生产要素进行有效地计划、组织、协调、控制，使它们实现科学流动，提高其利用率，最终使项目管理综合效益得以提高。

二、项目管理的施工系统

该系统主要由技术、社会、经济3个子系统组成，作为整个项目系统之中的有机内容，三者密切相关。其中，技术系统属于重中之重，究其根源，是由于施工项目管理旨在将优质、低价的工程产品提供给业主。技术性活动是施工的重点内容，只有选择有效的技术方法，才能实现低投入高产出的目标。该系统的核心部分是确定科学的施工方案和工艺；所谓社会系统，即人是施工项目的具体操作者，这样肯定将产生人与人之间的联系。人是项目管理中的第一要素，其中项目经理应当具有良好的施工技术知识、过硬的政治素质以及良好的领导能力，能够最大限度地激发工人的积极性，这属于项目目标得以实现的重点内容；经济系统属于项目管理施工系统的重要组成部分。施工不仅是生产活动的过程，而且也是经济活动的过程，整个过程中肯定会使用到大量的资金、器械以及人工等资源，投入不足将限制进度和质量，而投入过多则将造成严重的资源浪费。经济系统是一个投入和产生的系统，伴随前两个子系统而发生。各环节均必须认真分析投入状况，切实加强责任成本管理，实时监控各种资源状况，合理进行搭配，尽量以最低的投入产生最大的收益，即各环节均必须严格做好成本控制工作，施工中时刻做好成本核算工作，充分确保核算的一致性与准确性，从而使项目成本控制工作取得实效。

三、项目成本控制

（一）遵循的基本原则

第一，成本最低化。之所以要进行施工项目成本控制，旨在利用各种管理方法，逐渐减小成本，从而能够实现成本最低的目标。该过程中，不仅应当充分挖掘各种降低成本的能力，使其真正得以实现，而且应当从实际出发，选择科学合理的方法，使成本实现最小化。第二，全面成本控制原则。即整个公司、全体职工、整个过程的管理。其中涉及不同单位的责任网络和班组经济核算等诸多方面，必须尽可能地避免人人有责、人人不管的不良现象。全过程控制应当伴随施工推进的不同时期连续进行，不仅应当避免发生疏漏，还应当避免时紧时松，保证施工项目成本一直保持可控状态。第三，动态控制原则。如上文所述，施工项目具有一次性的特点，成本控制必须与施工进程保持一致，也就是根据施工进度进行动态控制，前期准备环节的成本控制仅仅是按照施工组织设计来确定成本目标、制定相应的计划与方案措施，为施工中成本控制创造条件。但是竣工环节的成本控制，这个时候成本盈亏已经大致确定，就算是发生了偏差，同样不能进行有效纠正。第四，责、权、利相结合的原则。施工时，项目经理部下设每一个单位、每一个班组。其一，负责控制成本，具备相应的权力；其二，项目经理应当经常性地检查其控制业绩，严格奖惩。唯有严格执行责、权、利相结合的成本控制，才可以取得实效。第五，目标管理原则。目标管理主要涉及以下几方面工作：设定目标并对其进行分解，责任到位并对其落实情况进行检查，对目标进行评价及修正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

（二）项目成本控制对策

要想减少成本，不仅应当开源，而且还需要节流。唯有充分确保这两个方面，才能够真正实现成本的节省。具体来说，主要包括以下几方面策略。第一，组织措施。作为项目成本管理的'第一责任人，项目经理负责该项工作的全面组织任务，必须在第一时间内了解盈亏现状，在此基础上，选择科学的措施。作为项目施工进度与技术的第一责任部门，工程技术部必须在充分确保进度与质量的基础上尽量使用先进技术，使项目成本不断降低。而经营部则负责项目合同实施与管理等方面，同时还承担着项目进度款的申报与催款等方面业务，负责相应的施工赔偿事项，经济部主要负责预算管理工作。财务部负责项目相关财务事项，必须掌握财务动态，科学调度资金。除此之外，其他单位与班组均必须认真组织，为增收节支贡献自己的力量。第二，技术措施。编制科学、可行、经济的项目施工方案，从而能够实现减少成本与工期、改善质量的目标。施工方案主要涉及以下几部分：确定施工技术手段、选取相关机械、部署施工先后次序以及组织流水施工等方面。选取科学合理的施工方案是有效缩减成本的重中之重。施工时应用各种新技术手段，以减少成本。同时严格控制质量，避免发生返工现象，减少项目验收时间，降低各项开支。第三，经济措施。首先，合理控制人工费。主要包括进一步优化劳动组织，降低窝工浪费，切实强化培训教育，落实科学的激励制度，严格的劳动纪律，合理控制非生产职工比例，不断减少非生产与辅助用工。其次，科学控制材料费。具体包括优化材料的购置以及保管等相关业务流程，尽可能地减少每一环节的浪费，降低采购成本。同时，科学堆置现场材料，尽可能防止二次搬运，制定并严格执行节约材料的方案，科学使用，严格材料进场验收和限额领料制度。再次，严格控制机械费。选择合适的机械，充分发挥其作用，做好相关维护工作，进而加快施工进度，减少相关费用。总之，上述三个方面相互配合。作为项目成本控制中心，项目经理部应当参考投标报价，编制科学合理的控制目标，下设各个科室以及班组应当积极配合，从而构建起一个科学合理、完善的项目成本控制体系。

四、结束语

施工项目管理与项目成本控制两者彼此推进、密切结合，只有将两个方面的工作都落到实处，才能确保项目施工顺利进行，减少项目建设成本，不断提高项目质量。要想做好项目成本管理和控制工作，必须从组织措施、技术措施以及经济措施等方面入手，使三者有机结合，构建一个科学合理的项目成本控制体系。

参考文献：

[1]孙睿.施工项目中工期成本管理控制方法研究[J].工程建设与设计，（8）：209-212.

[2]梁节民.谈施工项目管理与项目成本控制的关系[J].山西建筑，（1）：144-145.

[3]王雷.浅谈地铁工程项目施工现场材料物资管理[J].中国科技博览，2012（8）：62-63.

[4]何平.建筑工程项目施工成本控制案例浅析[J].企业技术开发，（8）：159-160.

[5]乔秀海.谈施工项目成本控制的有效措施[J].价值工程,（4）：117-118.

[6]曹勇，谢宗玉.火力发电施工企业项目成本控制[J].新西部：下旬理论,2012（6）：24.

篇5：房地产项目成本控制研究论文

房地产项目成本控制研究论文

一、前言

紧跟着对房地产项目成本控制的重视，房地产项目成本控制不单单要构建控制体系以及控制流程，同时也要构建多层次的控制体制。紧跟着信息时代的不断深化，已经逐渐开发出多种成本控制软件，同时信息化、标准化以及规范化的成本控制平台有利于房地产项目成本的控制。

二、房地产项目成本控制中存在的问题

（一）决策阶段所存在的问题

对于很多的房地产企业而言，虽然在决策阶段中已经进行成本控制，但是企业重视的力度并不足，其中，主要体现在制定可行性研究报告单单为了筹集资金，只重视报告的实行，进而能够顺利筹集资金。这种方式的研究报告并没有符合指导投资决策的要求，房地产企业应当合理的收集材料，并对建设的规范性进行科学的分析，从而促使计算结果准确度的提高。虽然很多的房地产企业已经策划好决策阶段的项目成本控制，但依然需要改进。其中，主要的问题有两点：第一，房地产企业没有建立策划部门，并欠缺相关的专业人员；第二，房地产企业的项目决策没有进行定量分析，同时也没有明确土地使用权以及增值税。

（二）设计阶段所存在的问题

对于一部分房地产企业而言，并没有重视项目设计阶段的成本控制，通常都是注重设计费用的控制，而不重视设计单位的能力水平。一般而言，房地产企业都会把房地产项目交给信赖度高的设计单位进行设计。然而，设计合同只是标明了设计的范围、费用标准、设计的进度、施工的技术要求等，并没有标明约束设计单位的内容。其中设计阶段主要存在以下几个问题：第一，没有落实设计招标制度，从而导致设计单位的竞争力不高，同时，由于房地产企业过度重视港澳台以及国外设计单位的名气，而忽略了客户对房屋的具体要求。第二，房地产企业并没有规范设计任务书，任务书中并没有明确客户的实际需求。而且，设计任务书并没有明确对成本的要求，没有重视对成本的控制。

（三）建设阶段中所存在的问题

在招标投标环节中并没有充分对成本进行控制。在进行招标的的时候，会体现出熟人工程以及关联工程，从而导致幕后关系网不断增大，从而对招标投标产生影响，最终导致招标投标的不公平。对于很多的工程项目招标投标而言，虽然看上去是在很公平的进行，但很多的工程项目都是不能顺利展开的。同时，现场签证控制制度并不健全，从而导致了成本控制难度加大。在进行工程项目的时候，会花费一定的时间，在工程实施的过程中会出现一定的问题，从而导致工程成本的增加，最终会导致工程项目停工、返工等情况的出现，并会导致工程总成本的增加。

（四）竣工结算阶段中所存在的问题

房地产企业没有明确合同条款，对于建设工程施工合同而言，建设单位一般都是重点关注付款、工期、质量等内容，而不重视工程款项的计价规范、计量依据以及结算方法等，从而导致口头合同的大量出现。同时，房地产企业并没有确定工程资料，比如现场签证、设计变更、施工图纸等，从而导致结算进度减慢。对于一部分的承包单位而言，由于承包单位清楚房地产企业结算时要进行及时的结算，为此，承包单位会故意拖慢办理结算的进度，进而能够得到房地产企业的一定补偿，最终不利于结算的有效完成。除此之外，项目的审核人员的综合素质不高。通常而言，监理单位的相关人员并没有全面学习法律法规等知识，而且，由于相关的技术人员不足，从而导致了一部分技术人员的专业知识以及技术水平不高，使得一部分不规范的问题出现，最终导致项目成本的增加。

（五）营销阶段中所存在的问题

在营销阶段中，房地产企业并没有有效的推广项目。通常而言，项目的推广应当由立项到销售的整个过程，每一个环节都要进行推广，并要有相关的宣传策划。同时，一部分的房地产企业随意实施销售计划，从而导致了销售计划无法充分发挥其作用。

三、控制房地产项目成本的有效途径

（一）决策阶段的有效途径

第一，要对土地成本进行控制。首先，要对土地费用能够承受的限额进行控制。在进行竞拍土地之前，一定要制定相关的方案，其中要包括对未来的销售额进行预测，要建设怎样的楼盘，紧接着要计算出建造的成本，从而能够计算出企业能够承受的价格底线，最终能够确保有效的控制土地成本。第二，有效控制土地增值税。一般而言，房子卖出的价格会直接影响增值税，同时也会对增值税的成本产生一定的影响。当运用超率累进税率进行征税，卖出房子的价格越高，增值税率就会越高，从而导致土地增值税税收成本的增加。为此，房子卖出的价格不单单会影响土地增值税的计税方式，同时也会对税率的选择产生一定的影响，从而导致土地增值税税收成本的.变化。第三，资金来源要可靠。对于房地产企业而言，筹集的资金主要来自于股东，同时，也可以通过融资进行筹集。为此，房地产项目的资金来源一定要可靠，从而能够促使房地产项目更加顺利进行。

（二）设计阶段的有效途径

第一，有效进行设计招标。在设计阶段中要想进行有效的成本控制，就一定要有效的设计招标。其中，可以采用网络、报刊等手段进行招标公布，从而能够吸引更加多的设计单位参加招标，进而能够促使房地产企业得到更加优秀的设计方案，不单单能够有效的控制成本，同时也能促使企业经济效益的不断增加。第二，要进行限额设计。要进行限额设计控制首先就要合理安排设计单位的限额设计，并要进行科学的考核，有效的推动责任落实到每一个人身上。同时，要制定奖罚制度。此外，设计单位要保证工程的安全，确保工程的质量，并要运用新的工艺方案以及材料设备，从而能够合理的节约投资成本。此时，企业可以根据所节约的投资额的多少，进行不同程度的奖励。

（三）项目建设阶段的有效途径

第一，公平选择施工单位。对于房地产企业而言，要充分考虑施工单位的能力水平，其中主要考虑施工单位进行施工的费用、使用以及所运用的技术是否达到要求，而且也要考虑施工单位的信誉。同时，房地产企业要指定有效的招标文件，并要严格审核投标企业，公平选择最合适的招标人。第二，要建立完善的现场签证制度。对于现场签证而言，一定要由施工、监理单位以及业主共同签字。同时，签订合同前，要全面核对合同的内容，从而避免不必要的矛盾出现。

（四）项目竣工结算阶段的有效途径

第一，要加大施工合同的约束力。要明确规定施工的期限以及过程等，当发包人不接受合同中的期限要求时，承包方应当加入相关的规范性文件以及规章制度，从而确保合同的适用性。第二，促使审核人员综合素质的提高。对于结算审核工作而言，不单单需要专业知识和技术，同时也要有效的运用有关的法律法规。同时，审核人员要明白定价的方法，从而能够随时落实变更的情况，更好的清楚材料的价格。

（五）项目营销策划阶段的有效途径

在进行施工的时候，一定要制定健全的营销策划。要根据现场的实际情况，进行合理的市场调研，促使销售策划的完善。同时要在控制的范围内，制订科学的策划方案，从而能够了解市场销售的实际情况，更好的促使营销的顺利完成。

四、结语

综上所述，房地产企业要从项目决策阶段、设计阶段、建设阶段、结算阶段以及营销阶段中更好的控制项目成本，从而能够促使工程建设成本的节约，最终促使企业经济效益的不断增加。

篇6：工程设计项目过程控制研究论文

1建筑工程设计项目过程管理分析

1.1项目设计过程

项目设计过程主要是指在现行建筑工程基本建设程序下每一个设计项目所需要经历的设计过程。对项目设计过程图进行研究不难发现，输入作为项目设计输入过程不仅会受到客户需求的影响而变化，同时来自于政府部门、审图公司的政策意见也会对项目设计过程产生较大影响。正因如此，我们必须要在输入过程中采用一定过程程度来进行有效控制，尤其是对于一些复杂、大型的设计项目中更因如此，并在必要阶段做好客户需要及设计变更的风险预估及风险控制工作。

1.2项目组织管理过程分析

项目组织管理过程是企业管理设计项目的一系列过程。在这一过程当中，项目产品设计主要基于客户需求，目的在于尽可能的提升客户满意程度。项目组织管理过程隶属于项目组织管理体系，它更侧重于企业组织管理角度。一般而言，在项目组织管理体系当中主要有增值过程、管理过程与支持过程三点。在增值过程当中，产品必须要能够实现客户相关接口的控制，如验证过程。在这些接口当中其中应包含界面设计任务书、合同、审计文件、原始资料、输出界面中的设计说明、图纸及计算书等内容。管理过程中实际上是测量客户满意度与识别客户要求的相关过程，经营管理、技术管理、运营管理等则是管理过程中的组织内部子过程，产品在设计上必须要确保此类过程接口能够得到有效控制。在支持过程上，知识管理、人力资源、质量评定及平台构建都能够实现其与增值过程的相互作用，因此，他们之间的设计接口也需要得到有效控制。

1.3阶段设计过程

阶段设计过程至设计项目在某一具体的设计阶段所处于过程，以施工图设计为例。我们可以通过分析具体的施工图设计过程来对主要增值活动的内外过程界面与接口加以了解，乃至哪些子过程会对设计质量与进度产生影响的因素进行分析，必要的时候可以充分给予关注。不仅如此，在阶段设计过程当中可以建立起一套完善的过程管理责任制并指派专人负责，实现关键子过程的'质量管控。

篇7：工程设计项目过程控制研究论文

2.1设计输入控制

施工图阶段设计输入主要技术指标是设计施工图开始的首要工作。因此，项目负责人首先应该将具体的设计情况以书面形式予以甲方确认，在确认后将其作为建筑工程设计项目中的各专业施工设计依据。这里所指的技术条件主要包括各设计专业的技术条件与技术措施，如室外条件、建筑技术条件、市政条件等。在落实技术条件的过程中首先要确认并落实建筑规划、设计、消防等相关政府部门的意见。同时需要考虑的是，如果技术条件出现书面上的变化，也可以依此作为追加设计费用的重要证据。

2.2内部设计控制要点分析

2.2.1建筑专业提条件图

从某种程度上来说，如果建筑专业提出了条件图给下道专业，那么时间上就代表着建筑工程设计项目施工图设计工作的正式开始。众所周知，建筑平立剖面图的任何细微调整都会对下道专业的设计工作产生巨大影响，即使连简单的门的方向调整也会对相关专业的设计造成影响。因此，在建筑平立剖面图的设计工作开始之前就必须要经过严密审核，从而防止由于建筑专业改动而影响到其他专业设计，避免出现不必要的返工等麻烦，确保工程如期完成。

2.2.2机电专业提设备用房资料

在机电专业方面，初步设计阶段就应该对主要管井的位置、尺寸等条件加以确定，并在建筑专业施工图设计之前结合建筑工程设计的实际情况予以更进一步的细化。在建筑专业提条件图之后以最快的速度确定设备用房的细节，从而防止设计返工，保证工作的顺利、及时有效的完成。

2.2.3建筑提大样图

建筑大样图主要有墙身节点、楼梯、卫生间、阳台等主要部位。由于墙身节点与建筑结构专业有着较为紧密的联系，因此在具体的设计工作中各设计专业应保持密切合作与设计工作的同步，确保结构与建筑专业实现统一，并保证建筑立面达到最佳设计效果。

2.3设计输出控制要点

在输出具体的设计产品之前应组织专业对所设计的产品进行初步评审，直到确保所设计产品能够满足客户需求为止。施工图阶段的设计输出主要评审内容有以下几个方面，分别为设计输出是否满足设计输入要求、各专业系统配置及设计是否合理、设计深度是否达到建筑施工要求、工程设计计算结构是否与设计图纸保持一致、设计选用材料设备是否可靠得当、个设计专业是否得到综合协调、工程设计说明是否同图纸说明一致等等，其中设计输出控制是整个建筑工程设计项目过程管理的关键所在，必须要得到充分重视。

3结语

总而言之，建筑工程设计过程管理及控制的关键就在于是否能够建立起一套有效的边界控制流程，并对每一过程层面的控制关键点、方法及责任人加以明确。此外，建筑工程设计作为客户共同参与的重要过程之一，工程设计师必须要充分发挥自身的职业能力来引导客户参与到整个设计过程中来，最大限度的提升客户满意程度。也只有这样，才能够不断的将整个建筑工程设计项目规范与优化，确保设计成果的输出质量。

篇8：浅谈工程施工项目管理及成本控制论文

浅谈工程施工项目管理及成本控制论文

1.引言

建筑行业在近几年不断地发展壮大，建筑项目的管理以及成本控制问题也被越来越多的建筑企业重视起来，为了实现建筑施工总体成本控制目标的达成，对施工的各个阶段的成本都需要进行有效控制。但其中也有着许多的小问题，那么对其进行有效的控制，进行控制方法的探讨工作也是势在必行的。就建筑工程施工管理中存在的问题，并就其项目管理与成本控制提出相关对策。

2.建筑工程施工项目管理及成本控制的现状分析

2.1集成管理理念的匮乏

当前的建筑工程市场竞争日趋激烈化，建筑施工企业的工期、质量以及安全等都需要得到保障，因此，只有在有限的项目投资下实现工程成本的降低、生产施工管理的强化，才能为企业赢得更大的市场竞争优势。应用于建筑工程项目管理的成本控制仍以会计成本核算为主，主要是对己完成的项目进行计算与归集，即事后控制，事前控制与事中控制理念缺失，并不能从根本上发现问题、解决问题，而流于形式的管理方式也不利于企业的发展。

2.2施工项目竞争的激烈化

建筑施工行业在我国的发展时间有限，但是在短暂的发展时间内己经取得了很大的成就，但是不容忽视的是仍然存在一定的不合理现象，如评标不合理、不正当竞争等，导致行业内的企业竞争力难以通过成本优势来取得。客户在选择施工企业时可能会以价格杠杆为基础指标，这就要求施工企业必须强化自身的成本控制。随着施工项目中信息技术含量的增加，新技术、新材料以及新工艺等的推广速度不断提升，产品的价格、档次以及质量等也难以实现业内统一，给企业成本控制造成了一定的困难。

2.3施工企业人员与管理的现状一般

当前施工企业管理模式的不合理主要体现在以下三个方面：首先是在控制方面，企业对成本控制的重视程度不够，完善的控制体系尚未建立，仍然以传统的主观臆测与经验来进行控制。其次是工期制定方面的问题，多数企业在计划制定方面非常薄弱，导致做出的计划脱离实际情况、没有科学理念做指导，一旦在施工过程中遇到新的问题，就难以应对了。最后则是材料采购方面的问题，当前的材料采购以大批量集中采购为主，与供货商之间的'合作关系尚未稳定建立，且采购方式过于死板，缺乏灵活性。除此之外，施工企业的人员素质也有待提升，专业的项目管理与成本控制人才匮乏，导致先进的技术在落实时会大打折扣。

3.建筑工程项目合理的成本控制方案

3.1理解和整合施工项目管理业务链的全过程

对于促进建筑工程施工项目的有效落实需要号召企业管理人员在实施工作的时候考虑到工作落实的前提，而在这些前提条件落实之前需要考虑哪些方面，充分考虑到工程实施的项目施工管理的全过程，科学合理地对项目管理问题进行分析，综合把握施工项目管理的全过程。

3.2完善项目施工组织设计及资源配置

建筑施工企业想要实现的目标是实现建筑施工的成本节约，需要对工程的进展进行合理有效的安排、对工程的劳作进行综合考察、提高整体施工的效益、加快建筑资源的最优化配置、加快建筑工程的实施进度，在建筑施工的耗材方面进行有效的控制，促进项目组织计划的落实。

3.3完善财务管理制度

完善财务管理制度能够进一步加强成本管理和成本控制，只有这样才能不断适应市场竞争的形势，实现成本控制的目标，具体应做到：①制定科学的财务开支计划；②实行责任成本核算，定期检查成本控制责、权、利的落实情况，准确确认债权债务和账款核算。③加强对财务人员的专业培训工作，增加财务人员的责任感和使命感，提高财务人员的专业素质，保证财务人员都能各司其职。

3.4加强质量管理，控制工程质量成本对于项目工程施工企业而言，质量对于工程的有效实施具有重要作用。在项目工程实施的过程中，需要将质量作为重要的指标。通过对质量的把握不断提高项目成本管理的信誉和知名度。工程质量成本指的是企业在实施工作的时候为了保障工程的质量而形成的各种成本损耗。此外，对于施工人员的施工技术也有很高的要求，因为这是保障工程质量的主要因素。因此，在进行施工时，需要采取各种手段提高工程项目技术质检人员的施工技能和施工素质，实现企业不断提高质量、提升效益的整体目标。

3.5建立成本责任中心

成本责任中心是对成本进行控制并承担相应责任的机构。它突出成本的责、权、利。就目前我国施工企业的现状，应划分为决策层、管理层和作业层三级机构。决策层控制的重点应在工程任务的承揽上，管理层控制的重点应在验工收入上，作业层控制的重点则应在成本方面。各级的负责人为该责任中心的责任人。按不同的成本要求将目标成本进行细分，落实到每一个阶段，纵向分解到施工队班组、个人；横向分解到项目部各分管领导、职能部门。建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。并把个人利益和成本指标密切挂钩，严格考核，奖惩兑现。

4.结束语

综上所述，成本控制关系到企业的经济效益，对建筑工程项目成本控制的过程是一个全系统控制的过程，通过强化建筑工程施工的项目管理与成本控制，能够有效避免施工耗费，改善经营管理的现状，为建筑企业创造更大的经济效益。本文对项目管理以及成本控制提供一定的改进措施探讨，希望对建筑企业今后的发展有一定的启发。

篇9：高速公路项目管理中成本控制的研究论文

高速公路项目管理中成本控制的研究论文

一、高速公路项目管理中成本控制所存在的问题

1.1缺乏良好的成本控制意识

在开展高速公路项目管理工作中，很多管理者缺乏良好的成本控制意识，并且成本控制理念较为淡薄。要想真正的有效开展成本控制工作，就必须将成本控制的理念进行不断的渗透。在建设过程中，对于技术、管理进行合理的控制与改进，并且通过经济学与统计学进行分析，可以更好的实现对工程成本的控制与调节。在项目管理的过程中，良好的成本控制意识可以提前预知工程项目中存在的问题，通过针对性的整改，保证工程预算得到良好的执行。但是，现阶段的高速公路项目管理过程中，管理者仅仅通过项目任务的分配来实现项目建设，并没有对于成本控制进行强调，在实际项目开展的过程中，相关人员缺乏成本管理理念，无形中逐渐增加了工程的整体成本与造价，降低了工程的经济效益。

1.2成本控制水平有限

成本控制工作是一项系统性的工作，需要在项目建设的各个环节采用全过程跟踪的方式进行控制。与此同时，有效的成本控制工作也要依托合理的成本控制制度来进行。但是，很多企业缺乏有效的成本控制制度，成本控制体系不够完善，难以真正的在项目运行期间产生重要的作用。

1.3非生产性费用支出过高

施工企业在开展项目施工过程中，非生产性费用的支出逐年增长，对工程成本控制工作造成了很大的影响，增加了成本控制的难度。非生产性费用支出过高的原因主要是由于企业的经营规模不断扩大，相关开支费用种类与数额不断增加，组织内部机构设置增加，相关人员费用支出不断膨胀。造成非生产性费用支出过高的原因有很多，由于部分企业缺乏严格的财务预算管理工作，相关费用控制不够深入与严格，进而造成了这种情况的发生。

二、如何提高高速公路项目管理中成本控制水平

2.1加强对成本控制意识的宣传

在高速公路项目建设的过程中，企业要深入的宣传成本控制与管理的重要性，让参与项目的全体人员都形成良好的成本控制意识，将成本控制理念真正的融入到工程建设的每一个步骤当中。企业要大力的开展日常宣传与培训工作，提高人员成本控制技能水平，让工程项目管理人员在项目建设的过程中主动地进行成本控制，进而更好的提高企业的凝聚力，实现成本控制的真正目的。

2.2建立良好的成本控制体系

完善的成本控制体系，是保证成本控制工作科学、高效、有效开展的重要基础。企业要对于成本控制制度进行不断的完善，构建科学的成本管理控制架构。在高速公路项目建设之前，对于其项目成本进行深入的分析，并且提出科学合理的项目预算。在项目实施的过程中，要严格按照预算进行管理。全过程的成本控制工作，是成本控制体系中的重要一环，也是直接执行成本控制工作的重要过程。企业在项目管理的过程中，要保证不同部门之间紧密的配合，保证整体成本控制制度得到有效的落实，形成一个完善的成本控制体系。

2.3控制非生产性费用支

非生产性费用支出是工程管理成本中的重要组成部分，同时也是成本控制工作所需要重点关注的内容。由于非生产性费用支出的组成部分较为复杂，并且很多内容都具有较高的控制难度，为成本控制工作带来了一定的困难。项目管理工作中，针对于非生产性费用支出的具体情况，要通过机构的合理精简与加强计划管理的方式，保证非生产性费用支出的合理性。企业要避免项目管理人员的结构繁杂与冗余，要对于多余的人员进行精简，进而实现对非生产性费用支出的控制，撤销不需要的机构。科学的费用计划是保证后续费用支出管理效果的重要前提，管理人员要科学的制定费用计划，严格的按照计划进行执行，并且本着节约成本的理念，有效的控制非生产性费用支出。

2.4控制工程直接费用

高速公路项目中，工程直接费用是主要的成本，并且包括了施工过程中的材料、人工、机械等费用。合理的控制工程直接费用，是提高成本控制效果，降低工程成本损耗，提高工程经济效益的重要措施。在进行材料成本控制的过程中，要严格的`控制相关材料的使用量。在施工之前制定准确的材料采购计划，并且结合实际设计和施工现场情况，保证采购计划的有效性。根据施工设计图纸，对于工程材料的消耗数量进行明确的计算，并且采用限额领料的方法，结合奖惩措施，保证材料成本的有效控制。企业要建立有效的价格信息网络，保证材料的市场价格信息的准确把握。采用投标、审查等方法，保证选购材料的价格与质量，并且合理选择供应方，降低相关材料的成本。与此同时，还要考虑到资金占用、仓储等综合成本，保证材料管理的效率。

三、结束语

获取经济效益，是企业经营管理的重要目标，也是企业发展的核心内容。高速公路建设项目是一项综合性的系统项目，要想真正的做好成本控制工作，就必须对于整体项目进行有效的分析，制定科学合理的预算，建立完善的成本控制体系，通过落实相关成本控制措施，全过程的完成成本控制工作。成本控制工作要在保证工程质量与工期的成本之上进行，通过建立成本控制数据库，为企业开展下一步的管理工作提供有效的执行依据，进而更好的提高企业自身的竞争能力与发展能力。