中国山茶油品类战略思考

时间：2022-12-18 19:54:27 其他范文收藏本文下载本文

下面是小编收集整理的中国山茶油品类战略思考，本文共9篇，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。

中国山茶油品类战略思考

篇1：中国山茶油品类战略思考

特别说明――原文仅作内部品牌定位报告梳理中的一部分，其文名以《鹤不立鸡群》为题目，原文是以市场细分为切入点，而经过两余的市场调查和分析，认为中国山茶油亟解决的是品类认知问题；由于考虑到发布于专栏，涉及到公司机密等问题，故针对以品类&牌行销切入点为本文的聚焦点，其最后的结论由各位看者作己之思，

中华茶油品牌行销系列，本文为其一。

中国山茶油背景之白宫营养研究委员会：

美国白宫人类营养研究委员会主席――阿特米斯•西莫普勒斯博士经过对一系列油品的数据比对后，发表权威结论性公告：“目前全世界完全符合国际营养标准的保健油只有中国的山茶油，其次比较接近的是地中海的橄榄油。”另外阿特米斯博士还说――中国山茶油才是世界上最好的食用油。

为什么这么好的油，在消费者心智却并不高端呢？为什么如此权威的认可，消费者却并不买账呢？基于小范围内的市场调查，以下从品类的角度试分析――

中国在欧洲橄榄油一阵西风袭来后，东风也渐起――中华茶油，作为列名于《山海经》，古之贡油，流传已23历史的中华国油，其后有人将之称为在历2300年来所从未有过的名称“东方橄榄油”。

当然也有人用“被誉为”来形容对中华国油的这一比对，似乎这并不恰当的比对为中华国油抬了不少身价，

从市场行销来说，这一“被誉为”多少有一些像是品类定义――然而却正是这一“错误的比对”，将中华国油品类在市场认知中推向了万劫不复境地。

中华古语有言：“名不正则言不顺”――而观中华国油，被称之为东方橄榄油，这一比对从品类的角度来看，一不具差异化；二不具识别性。

正是“东方橄榄油”这一标签，造成了品类在终端处于两难的尴尬局面。

其一，从企业层面来说：中国企业无一不以东方橄榄油来比对（更专业的说是，品类描述）。说浅显一些就是比喻。

为什么？说白了，就是中国山茶油没有一个属于自己的品类认知。而用“山茶油”又似乎上不了档次，显示不够高端。而中华国油这似乎又显得有点王婆卖瓜……同时也解决不了消费者的认知问题。而用东方橄榄油，似乎自抬了身价，又貌似解决了认知。

而真相是――这一对比不仅没有抬高身价，反而是降低了自身本钱。不仅模糊了消费者对于东方饮食文化的认知，消费者来看，另外中国山茶油企业喜欢与橄榄油进行数据对比，而在这一些并不相上下的指数中，消费者并不卖账。暗示显然是失败了的，这是为什么呢？

其二，从消费者层面来看，“东方橄榄油”这一别称，让消费者认知出现了问题，这就是暗示失败的原因。当中华国油自称为东方橄榄油时，首先是给消费者一种心理暗示，橄榄油是我的参照标杆。从而变相的为橄榄油在消费者心智中构建了认知――橄榄油是最好的。因此中国山茶油才拿它来比。那为什么我不买橄榄油呢。

对比错了吗？比对是没错的，然而错就错――当你在自称东方橄榄油时，来自西方的橄榄油就在安静陈列你的隔壁。甚至消费者手中拿着一瓶来自欧洲的橄榄油――或许是正拿橄露“月光级”橄榄油呢。作为同业竞争，一个完全独立的品类，拿同业竞争的品类进行比对的情况是罕见的，从品牌行销来说既不科学也不明智。

篇2：品类战略与中国品牌

■ 主讲：艾•里斯劳拉•里斯

聚焦艾•里斯：我先问各位一些问题，欧洲在经济上最为成功的是哪个国家？当然是德国；在北美呢？当然是美国；在南美最为成功的是巴西，我再来问一下，在欧洲哪个国家人口最多？也是德国；在北美呢？是美国；南美人口最多的也是巴西。

一个国家的规模和经济成功之间有什么联系？显然，这就是聚焦。也就是说大的国家、公司更为聚焦，比那些小的国家、公司明显聚焦得多。

比如说美国的西部，100个人居住在那里，可以找到几家商店？恐怕只能找到一家什么都卖的杂货店；而在800万人口的纽约，很难找到这样一个杂货店。在上海、纽约总能找到数以千计的专卖店，也就是说大城市有更大程度的聚焦。

在一个小国家，一般的公司营销一系列的产品和服务，它们什么都做。但是在大的国家，一般的公司营销的是一个非常窄的产品线。就是狭窄的聚焦让国家在经济上更成功。

交换的力量给我们带来劳动分工，而分工的程度会受到市场范围的局限，市场越大分工越专业化。只有专业化才能在经济上成功，不管是公司还是国家都是一样的。

全球最好的十项全能运动员，要他参加任何单项运动都不会有特别好的成绩，这就是专才和全才的对比。成为专才公司有两个好处：第一，狭窄的聚焦能让公司更有效率；第二，狭窄的聚焦也是帮助你建立品牌的最好办法。这就是聚焦定律，这是最重要的市场营销定律。我们要建立一个强大品牌，必须具有狭窄的聚焦，这样品牌才会在消费者心智中代表一些重要的东西。

戴尔曾经靠狭窄的聚焦在个人电脑市场上取得了巨大成功，之后它选择了扩展业务，结果从市场上的第一名下降到第三名，股价也从的59.69美元下跌到今天的14.63美元。

我们看一下健身市场，所有的健身俱乐部是男女都可以参加的，这也没有错。但CURVS只接受女性会员，却成为第一名的健身连锁品牌。

宝马生产的是豪华车，看上去需要一个接近大众的产品线，于是收购了罗孚（英国的汽车生产商），看上去是很好的“婚姻”。然而，买罗孚花了13亿美元，运营亏损是44亿美元，完全是亏损的，最后宝马把罗孚关闭了。

我们看一下塔塔，它生产的是便宜车，而它买了贵的品牌――陆虎和捷豹，最后都亏损了。

大家都想扩张，但是，成功的秘诀在于狭窄的聚焦。

劳拉•里斯：人们建立企业或者发展企业的时候总是扩张，以为这样才能获得更大的成就。而当你扩张企业业务的时候，是在损害品牌，这是长远的后果。

可以比较一下诺基亚和摩托罗拉，诺基亚完全集中于手机业务，没有其他的业务；而摩托罗拉做各种各样范围很广的产品。结果怎么样？诺基亚占整个手机市场39%的份额，而摩托罗拉是9%，并在继续下跌。

以前通用是最大的公司之一，而现在不是了。为什么？很大程度上和通用的品牌战略有关系，雪佛莱是它的品牌，但这个品牌已经烧掉了，一旦把品牌专一的含义烧掉了，就把整个公司毁了。

成为第一艾•里斯：光有聚焦也不行，我们还需要有市场战略，

所谓的战略规则，就是要做第一。先看一个关于大学的问题，美国最早建立的大学是哪一家？那就是哈佛，在1636年创立。美国创立的第二所大学是哪一家？很少会有人知道。

最好的咖啡店是星巴克，第二家是哪一家？就是西雅图。作为第二家，想搞更好的咖啡，找更高档的人喝，有更好的设施，在广告上花更多的钱，但结果还是逃不了被星巴克购买的命运。

可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，它们的赢利也是不一样的，可口可乐是17.4%的赢利率，而百事可乐只有12%。第一和第二就是天差地别。

为什么有这样的情况？大家都是想做得更好一点，但实际上真正的优势就是要做第一，要么就不做。而大家很少抢第一，都在搞更好的产品、更好的服务。

当你告诉消费者，你的饮料非常好，大家可能会说，是你自己这么说吧。当你说你的产品是第一名的话，人们可能会想，你的产品可能是更好的。因为大家都认为，更好的产品会赢。

想让别人觉得你更好，不要告诉他们你是更好的，而要告诉他们你是领先的，他们就会觉得你更好。一个公司的成功在于，推出的产品是品类的第一名，是第一个产品。

劳拉•里斯：我下面要讲的是心智的法则。什么是心智？在市场上你是第一，或者说最早，这本身并不值钱。关键要首先占据人们的心灵，只有占据人们的心灵才可以建立自己非常强大的品牌。第一个播放器是在1月由Nomad推出来的，早于苹果21个月，当时被认为是一个非常激动人心的品类。本来Nomad有21个月来占据人们的心灵，但最后占据人们心智的是苹果。

也不是HP第一个发明激光打印机，但是它第一个进入人们的心智，所以取得了成功。另外，收音机品牌中进入人们心智的是索尼，所以，是第一家还不够，还要第一个进入人们的心智。

我们现在要看一下公关的法则。公关是品牌战略当中非常重要的部分，现在要靠公关而不是靠广告建立品牌。不管是红牛还是谷歌，这些品牌公司的成功都是因为公关方面的成功，并不是搞大的广告，有的甚至根本就没做广告。

要建立自己的品牌，要由公关点燃火焰，大家现在已经不喜欢广告了，必须要让大家有兴奋点，把这个火点起来。用公关把火点起来了，再用广告把这个火扇大。

红牛品牌是由公关建立的，星巴克也是一样，前十年广告费不到100万美元，在美国这100万美元广告费太少了。

做公关最好的是苹果的领头人，他在公关上特别在行，苹果的成功全归功于他在公关上投入的力量。那个时候大报纸上都有对苹果的介绍，所有的报告都在讲苹果是最受世界尊敬的公司。苹果给我们的印象是，它是独一无二的，有独家的报道来给公关装饰。

我这里要介绍一个广告的法则，广告当然是需要的。什么时候需要呢？是在已经确立品牌以后，需要广告来巩固这个品牌。现在有很多品牌，人们在维护品牌上花的钱不够，已经成名的品牌没有花足够的钱去维护，这样不大好。可以说广告是一个保险，是一张保单，可以把公司保护起来，免受竞争者的危害。

永远要对品牌进行投入，不要认为一朝开矿，就百年享用不尽。有的人要花更多的钱进行产品延伸，满足新的市场需求。实际上并不是这样，关键是花在广告上，用广告巩固品牌，巩固核心业务的价值。

篇3：品类战略系列谈之二：什么是品类？

什么是品类？

我们谈论的品类，不同与工厂、企业所谈论的品类，

虽然品类最初的定义是产品的类别，这种定义方式属于市场层面。而我们现在谈论的品类，则是存在于消费者心智中的价值定位，属于营销战略层面。

对于品类更深入的阐释，从关注以下几点开始：

1、品类存在于消费者的心智中

伊利推广“青青大草原，自然好牛奶”的时候，市场上已经存在许多有名的牛奶品牌。市场上有什么不重要，重要的是心智中有什么。

面对这种推广项目时，我们应该问这样三个问题：

消费者的心智中存在叫做“草原奶”的品类吗？（消费者认为草原奶没有污染，是真正的好奶）

你能通过从主流牛奶市场分化而创建品牌吗？（消费者更加喜欢天然、健康）

分化最终会开创一个“草原奶”的品类吗？（伊利、蒙牛都成功了。）

这里的关键是：让一个新品牌等同这个新品类，在心智中开创品类，并且最终推动市场朝这个方向发展，由此建立新品类中的领导地位。

2、品类锁定品牌

消费者似乎喜欢用品牌名来表达品类，通常很少使用品类名来描述他们的感受。

当你问顾客他们喜欢哪种类型的轿车时，他们很少回答：“欧洲豪华车”，

他们的回答是：“奔驰或宝马”。

当你问某人喜欢哪种啤酒时，很少有人回答说：“欧洲高档啤酒”。他们会说喜力或贝克。

这种现象误导了营销人员，让他们忘了品类而直接推销品牌。这是个严重的错误。实际上当品类名和品牌名锁在了一起，营销才会起到作用。

你不能仅仅是奔驰品牌。奔驰和称为“欧洲豪华车”的品类锁在了一起才有价值。

同样，你必须把劳力士品牌和消费者心智中的“豪华瑞士手表”品类锁定在一起，把斯沃琪品牌和消费者心智中的“时尚手表”锁定在一起才有意义。

3、品类价值与品牌价值

品牌只是达到目的的工具。品类才是你真正有价值要占据的字眼。

价值不在品牌中，而在品类中。美国商标和专利局注册有250万个品牌。其中大部分品牌没有什么价值或价值很小。但是，其中有些品牌价值数十亿美元以上。是什么让品牌有价值？

星巴克是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“高端咖啡店”品类

劳力士是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“高级瑞士手表”品类

红牛是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“能量饮料”品类

汰渍是一个价值数十亿美元的品牌，因为它代表“洗衣粉”品类

品牌有多强大，取决于品类有多强大。如果没人想买昂贵的瑞士手表，那么劳力士品牌就没有价值。如果高端咖啡消费直线下降，那么星巴克品牌就会失去很大价值。

企业应该优先考虑开创品类，而不是创建品牌。如果你能够构想出新品类，然后用一个独特的新品牌名，抢占新品类，你就有了成为强势品牌的先天机会。

篇4：里斯中国：别把“品类战略”太当回事

因同事推介，找来里斯在中国的合作公司随《销售与市场》发行的《品类战略－中国企业如何创品牌》别册，通篇读下来，颇有如鲠在喉、不吐不快的感觉！

对里斯和特劳特的定位理论，相信业内人士都不陌生，两位先生对于营销理论的贡献已为天下人推崇，但基于定位理论的这本别册因为在整体的框架设计上有常识性的低级错误，让理论本身变味，即使是文中的很多闪亮观点，也难免变得零碎而杂乱起来。

一、“有史以来对美国营销影响最大的观念”又怎样？

整个别册从“定位理论”被美国营销学会评选为对“美国营销影响最大的观念”展开。其实这是个有相当成色的荣誉，可惜作者让它为自己套上了一副沉重的枷锁。顺着这根杆，作者的思维爬到一个目空一切的地步。字里行间好象做品牌就是做品类，成功的品牌就是品类做好了，不成功的品牌肯定是品类没做好！

特别可笑的是他们将世界成功企业创建品牌的方法分为A模式和J模式，找来大量的数据要证明符合品类理论的A模式才是通向成功的唯一选择，而J模式必是衰败无疑的。先不说日立等公司赚钱少是不是就可以断定因为采取所谓的J品牌策略，但作者为证明自己的理论正确，竟忘了分布与两个阵营中的最典型成功例子，一个是美国的GE，一个是韩国的三星，他们的成功不仅说明A、J模式之分显得草率，而且孰是孰非的判断更是不够客观。特别不能让人理解的是，作者又在后面的篇幅反复用GE和三星的成功来作为先进示例来讲。我想牵强附会、强词夺理说的就是这种情况吧。

其实定位理论本有它的巨大价值，因为在企业的营销实践和品牌创建过程中，定位、品类都属于在前期运用的思考方式，对解决品牌的基础问题很有帮助。但稍微有点常识的人都知道定位理论也只是众多思考方式中的一种而已，USP、品牌屋、品牌形象等等理论虽然没有被评上“最有影响”，但不能否认有异曲同工之妙，换句话说，就算是现在，如果哪个人从来没接触过定位或品类理论，同样可以进行品牌战略层面的思考的。因为“最有影响”并不意味着非你不行！

二、用了品类战略就真的可以睡大觉吗？

虽然别册的题目叫做“如何打造品牌”，但文中反复提及品类战略对于宝洁、可口可乐、宝马、奔驰、七喜这样的品牌的成功是多么的至关重要，并且在如何寻找品类、如何将品类延伸至定位、形象等垂直问题上大费笔墨，以至于通篇没有站在品牌运营、品牌营销、品牌管理的高度展开论述，不知道这是不是因为作者坐在“影响最大”的宝座上不屑提及“非影响最大”那些理论，还是“品类战略”理论本身没来得充实与丰满这些内容，

但真正的品牌运营者和管理者心里都清楚，后面的东西对一个品牌的成功太重要了，这就像大家说战略一样：战略在被执行出来前，都是一张废纸！

相反，很多品牌成功的真正原因是因为在商业模式、成本控制、技术研发、流程管理等领域建立了非常立体的竞争优势，而所谓的“品类”只是在传播上的运用而已。这就像一个人，看病的时候分五官科、脑科、内科、心血管科、神经科，这“品类”理论充其量是遗传科，我们不能因为遗传科很重要，就什么病都说与DNA有关。说到这里，让我想起几十年前特劳特、里斯两位都是做广告出生、宣扬世界进入广告时代的呐喊者，不知道是不是因此有了局限性的缘故！

三、品类战略真的很适合中国市场吗？

“品类”理论动不动就告诉我们只要做品牌，就一定要搞“品类”，不然你轻则前途暗淡，重则死得很难看。我觉得这是因为作者脱离企业战略讲“品类”理论的原因。

对于目前中国的很多企业来说，制定清晰的、可以分解成当下行动的企业经营战略比臆想出一个品类要重要得多，这里面有太多文章可做，就不在这赘述。

其次现在的中国市场远没有成熟到排排坐分果果的时代，没有什么既定的品类被占领到不可以被挑战的地步；

同时因为中国市场的复杂性，是一个多元化、多层级、多梯次的市场，空间大、机会多，是“工厂时代”、“市场时代”、“心智时代”三种类别并存的时代，企业应该结合自己的发展战略以业绩为思考导向，而不是品类。换句话说，就算是在某个品类有了所谓的第一、第二品牌，企业家们也千万不要傻傻地一定要“另辟蹊径”，不搞个新品类出来就不罢休。就像中国的超市市场，虽有沃尔玛、家乐福，但同样还有很多其他品牌活得很滋润，这就充分说明了现阶段的中国企业要客观、冷静地对待所谓的“品类战略”理论。

后记：

里斯和特劳特及其理论在世界营销发展史上有其重要地位，但作为其在中国的机构为了自己的营销，利用国人尚好盲目崇拜大师的心态，将适用于特定环境下、特定应用场合的定位理论、品类理论神话成放之品牌建设的大海而皆准的，我想，应该也只能算是他们宣传自己、包装自己的一种“品类战略”吧，他们把它当回事，各位营销界的朋友千万不要太当真。

最后以文中多次提及的管理大师德鲁克的一句话作为结束语吧：管理是一门实践的学科。创建品牌也是！

刘行军，非行伍出身，喜走群众路线，兼爱鼓捣理论。前十年近身服务等国内外顶尖品牌，偷闲钻研一切与企业经营有关之各家学说，尤好经典。后而立之年三年，矢志投身今后三十年大国崛起之品牌真正崛起伟程，携志同道合之士，立OBP牌坊，举“国际视野，本土智慧”虎皮，谋商业创意运营之业。近年应景研究、探索国内发展型企业突围、成长之道，以下辖管理顾问、营销策划、广告公关实体数家，成功服务于众多创新型民企。欢迎煮酒，邮此论道:lxj_007@163.com

篇5：中式餐饮的品类战略

据不完全统计，中国餐饮业零售额已突破2万亿元，保持每年增长率在15%~18%之间，占社会消费品零售总额的近15%，餐饮品类已经成为国家经济中重要部分，也成为蕴含打造强势品牌机会的成长性品类。

业态企业数前10强企业数前50强企业数营业额总和（亿元）占百强营业额比重（%）

餐馆酒楼 36 2 17 346.44 24.82

快餐送餐 27 2 12 551.89 39.54

西餐 3 0 2 19.54 1.4

火锅 21 4 14 321.26 23.02

宾馆餐饮 7 1 3 91.08 6.53

休闲餐饮 6 1 2 65.63 4.7

（上表）餐饮百强企业中各经营业态基本情况表

评估一个品类的前景，要看是哪些因素推动这个品类的发展。如果这些因素还将继续存在，并在强度上有所增加，那么毫无疑问，这个品类必然会继续保持高增长。中国餐饮业的高速增长是由哪些因素推动的？城市人口数量增加（包括外来务工人员）、人均收入继续增长、旅游市场的持续火热、生活节奏的加快、社交应酬的增多等因素，这些因素无论从长期还是短期都将继续存在并持续加强，由这些因素推动的餐饮市场的容量必将保持高速增长，速度跑过GDP是毫无疑问的，

在西方发达国家，尤其是美国餐饮市场，也经历了这么一个极度分化的阶段。经过分化后，甚至在汉堡品类里还分化出了油炸、火烤、牛肉、猪肉、鸡肉，甚至从形状分化出方形、三角形汉堡。相比较而言，中式快餐还处于分化的初级阶段，米饭、面条、饺子等中式餐饮主食品类都还尚未产生代表性品牌。从这个角度来看，中式快餐的机会还很多。

，全国餐饮百强企业的营业额为1322亿元，占全国餐饮市场的7.49%，产业集中度低，品牌分散，是整个中国餐饮行业的主要特征之一。按照市场规律，任何产业经过充分竞争，必然优胜劣汰，产业集中度会逐步提升。按照心智特征，存留下来的品牌也是极其有限的。那么采用什么样的方式来参与这场竞争，将自己的餐饮企业做强呢？

首先，在这个阶段，谁能率先发现中式餐饮品类的分化机会，聚焦、占据一个餐饮品类，并成为潜在顾客心智中品类的代表品牌，并不断推动品类发展，不断进化，最终主导全国性品类市场，谁就能创建真正强大的餐饮品牌。其次，采用现代化的连锁经营是打造餐饮品牌的重要方式。连锁餐饮的经营可以使门店分散在更广阔的地域上，做大企业规模。现在，用这种模式所缔造出的全国性品牌也逐渐被大众所熟知：真功夫、小肥羊等等。

篇6：品类战略：消毒液的对立战略

品类战略在多年实践中，我们发现：对立战略，是一种推翻领先定律的强大的营销战略！去年的一个案例，很好地说明了这个问题，

漂兰（PONA）是利用氧化（过氧柠檬酸钠盐）消毒原理的新一代消毒产品，它不同y于传统的消毒液的有效成分为含氯化物的消毒液。

它应该采取什么样的品类战略呢？我们给到的建议是：成为含氯消毒液的对立面。

品类的成长

非典时期，全国消毒类产品市场容量从5亿暴增至50亿。借非典之势，专业消毒液品牌威露士、滴露，以“高效杀菌”的卖点，一举成为国内消毒市场主力品牌。目前威露士已是全国消毒液市场的头号霸主，在广东地区的市场份额高达50%。

消毒液在中国的两个阶段：

第一代：84消毒液杀菌。1984年，中国“84消毒液”诞生，作为中国第一款日用消毒液，迅速家喻户晓。由于“84消毒液”是一个表面消毒产品，所以中国消费者对于消毒的理解是从拖地板开始的。虽然84很早就推出了衣物消毒的产品，但是由于其是表面消毒产品的延伸，产品配方有巨大的缺陷，对衣物和人体皮肤都有一定的腐蚀伤害。

第二代：氯的衍生物杀菌。到80年代后期，滴露从香港开始延伸到广东省，开始宣传教育人体消毒的用途。，威露士推出中国第一个真正意义上的“洗衣消毒药水”。滴露与威露士都是以“对氯间二甲苯酚”杀菌。

强大的本质

威露士、滴露之所以强大是因为他们在84第一代消毒液给到消费者的认知“有药味才杀菌”的印象后，推出的“含氯”的消毒产品，氯化物浓浓的药味成就了他们的“更有效”认知的原因。

但，相反，根据调研，我们发现：消费者还普遍认为有药味的消毒类产品有种“气味难闻，感觉不愉快（40%）”、“感觉有残留物（32%）”的反应。这也许是药味使人联想到了医院和不健康。含氯消毒产品因为配方原因，虽然引进其他植物香料配方，但，“药味”不可能完全剔除，

有部分消费者，尤其是有孩子的家庭，开始厌恶了药味，正在寻找替代性家庭消毒产品。

针对传统消毒市场产品最直观、最明显的特征――药味，漂兰能分化出一个全新的、相对立的新品类。实际上漂兰的主要成分过氧柠檬酸钠盐是无味的，它分化出新的杀菌消毒用品市场――无药味的消毒液，将成为老一代有药味的消毒液的替代性选择。

“无药味的消毒液”成为漂兰的战略性定位，也成为新一代过氧柠檬酸钠盐消毒液品类的该阶段的品类定位。

可信度营销

无药味，怎么能杀菌？这是消毒液产品采取对立战略后必须正视的消费者顾虑和质疑。

展示实际的消毒杀菌效果是在营销过程中显得格外重要。因此，权威医疗部门的效果检测报告成为其可信度营销的重点，“卫消字”批准认证也是产品上市必不可少的可信度元素。为了使消费者在终端也能直观地看到消毒杀菌的效果，每个卖场还配备了高倍显微镜，在消费者的眼前前后对比，杀菌效果。

回顾一年的推广历程，漂兰正在稳步成长，只要该品牌坚持应用对立战略的原则，即可赢得属于自己的市场份额，并实现稳步扩大企业规模。美国品牌斯科普（Scope）正是采取类似的对立战略，扳倒强生的米克林（Micrin），成为李施德林（Listerine）的替代选择，成为美国第二大漱口液品牌。

对立战略的核心：找到对立点

随着科技的不断进步，会催生出更先进的技术、更优质的产品。“新一代”产品的营销最有效的方式就针对“老一代”进行定位，也就是要采取对立性战略定位。因为这样会更容易进入消费者的心智，成为市场新选择对象，并促使新品牌逐步成长壮大。

对立战略的关键是发现“老一代”领导品牌的强势（竞争取胜的本质和核心原因），并针对其强势点，聚焦对立，将其强势转化成弱势；而后引导消费者的认知，给出“新一代”产品的选择理由，推动新品类的成长！

李亮，CAN & Categoring（广州）品类战略咨询中心策略总监。最新团队荣誉：《销售与市场》评审本土最具合作价值智业机构。MSN：liliangIDEA@hotmail.com

篇7：中国汽车业战略分析与思考

中国汽车业战略分析与思考

导言

4月至9月，作者对中国汽车业进行广泛访谈和调查研究。曾先后到国家计委经济预测司、国家外经贸部机电司、海关总署政策法规司、统计司、国家打私办、公安部交通管理局、长春一汽集团、一汽--大众、天汽集团、广州本田、重庆长安铃木、嘉陵-本田、上汽集团、上海别克、合肥凯斯鲍尔等部门与企业，同100余位国家有关职能部门领导、中国加入WTO谈判小组成员、中国汽车业高层决策者、专家、各汽车集团中、外总裁、总经理、生产、购销公司管理者、东北、华北、华东、华南、西南等地汽车用户进行了访谈，并到各企业汽车生产车间进行了实地考察学习。对有关资料作了较为充分的阅读和分析，经系统定向研究，最终结果便是本报告。作者还于1910月到12月间在全国各报刊陆续发表有关文章10余万字。希望本报告能对中国汽车业战略发展起一点作用。

导言

第一卷中国汽车业发展研究的战略观与方法论

第二卷中国汽车业生存发展时空的调查分析

第三卷中国汽车业主、客体性的调查分析

第四卷中国汽车业战略发展的三个重大认识问题

第五卷中国汽车业战略理念和决策行为系统

第一卷中国汽车业发展研究的战略观与方法论

第一篇中国汽车业发展研究的战略观

战略，在商界一般指指导商战全局的计划和策略。首先要确定战略目标和最终的竞争对手，才能依据竞争双方经济、政治、心理、地理等因素，照顾商战全局各方面、各阶段之间的关系，规定无形、有形力量的准备和运用，诸如决策、管理、经营、销售力量的建设,设施装备和商品的生产储备，战略动员，基本作战方向的确定，战区的划分，作战方针和作战指导原则的制定之类的问题。战略和战役之间的关系,战役和战术之间的.关系，作为全局和局部的关系，受到方法论的控制。随着竞争力量对比的变化和商战发展的进程，战略需要进行阶段性转变。中国汽车业的战略目标是什么？

中国汽车业的最终竞争对手是谁？

加入WTO在即，中国汽车业准备是否充分？

面临竞争发展课题的今日中国汽车业，对上述问题是不太清晰的。

美国曾经以控制石油为目标，以伊拉克为最终竞争对手，为海湾战争制定战略；海尔则以参与国际竞争取得胜利为目标、以国际名牌为最终竞争对手制定战略。众所周知，这种目标和竞争对手清晰的战略的确卓有成效。

作者给战略的定义是：战略是对战略主体的未来所作的系统性决策，是关于设立目标和控制目标实现全过程的系统性决策。

军事上，战略具有不同的种类，如连续战略和积累战略，直接战略和间接战略，威摄战略和实战战略，打击军事力量战略和打击社会财富战略等。战略尽管不同，但如博弗尔将军所说：“其基本出发点都是争取行动自由。”

什么叫“行动自由”？“行动自由”是指达到最终目标的自由。也就是说，研究制定行业或企业竞争发展战略的目的，就是运用行业或企业从今天到未来某个时间内的全部力量，调动一切可能调动的社会环境因素和自然环境因素，满足可持续发展并获得最大利润的需求。 “战略是一门进行抉择的艺术和科学。”（约翰・柯林斯）中国汽车业要有效应对挑战，究竟应该把战略重点放在哪里？

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篇8：品类战略系列谈之三：品类战略与细分战略不同

1、品类战略不是细分战略

传统营销理论中的细分战略，是简单地从市场角度寻找机会，靠工厂的制造能力，生产出满足细分市场需求（如更优质、更便宜等）的产品，然后推销给消费者，

品类战略是完全不同的过程，品类机会不存在市场上，而存在消费者的心智中。品类战略是从消费者的认知出发，寻找品类分化的机会，借助消费者心智运作规律，抢先占据心智资源，从而形成市场上的强势品牌。

这里的关键点是：战略的切入角度的截然不同。

品类战略的立足点和基础是认识品类存在于消费者心智中，品类机会是在市场中寻找不到的。

案例研读：清真美白，异域心智共识营销典范

美白，不管作为护肤品还是作为香皂的诉求，早已没有太多的新意，美白香皂的成功机会在哪里？考虑到广告主是个回民化学厂，“清真美白”的灵感来了！那么，清真美白好在哪里呢？先创在回民三件宝中找到了支持：乌拉尔甘草，润爽美白；高原沙棘，保湿美白；贺兰山紫丁香，香芬美白；美白香皂欣然接受先创的建议修改了系列产品配方。

在传统美白香皂的市场饼图中切出一块新的品类：清真美白，嫁接“清真”二字所具有的“清纯、干净、异族风情等优势联想”，清真美白香皂在上海等地招商会上大获成功，并迅速出口到阿拉伯国家。

市场上有“美白”的空缺市场吗？没有。

心智中有“清真美白”的机会吗？有。

2、市场中的空挡，未必是心智中的机会

融合性的产品普遍拥有这样的特点，比如：咖啡可乐。

通过细分战略的严密步骤，娃哈哈发现市场上存在这样的空缺：咖啡和可乐的融合，

并通过大规模的广告运动，试图塑造一个全新的品类。但经过2年的推广，现在非常咖啡可乐已经非常萎缩了。

在市场中存在空缺的产品，未必能得到心智的接受。因为消费者想喝到更纯正的咖啡，或者更正宗的可乐，而不是协调两者的口味，互相妥协的怪物。非常咖啡可乐在心智中没有机会。

3、市场中的空挡，未必心智会留给你

通过细分战略，你会发现市场上永远存在更美味、更有品质、更漂亮、更多功能、更安全、更健康、更快捷、更方便的产品细分机会，但通常作为后来品牌无法占据这些市场机会。

奥迪汽车曾经做过一份调查，发现消费者需要更多驾驶乐趣的汽车，于是针对消费者需求，开发出了一款比宝马汽车更有驾趣的车型，并请汽车专家做了正言式广告。

你会相信这则广告吗？应该不会。

很多时候，市场上确实有很多机会，但未必你能占据。这个时候，要考虑的是目标消费者的心智共识。（本文节选：CAN先创・品类战略咨询中心编著《品类战略》。资料来源：里斯营销战略系列图书。）

李亮，CAN先创（广州）品类战略咨询中心策略总监，第13届中国广告节中国策略20强公司，荣获《广告人》“中国广告实战经典案例”铜奖，康佳i-sport运动高清液晶荣获《21世纪经济报道》和Interbrand评选的“2007中国最佳品牌建设案例”奖。完成《品类战略――中国企业品牌战略新出路》理论专著。MSN：liliangIDEA@hotmail.com