下面就是小编整理的开放零售市场后中国零售企业的应对策略，本文共9篇，希望大家喜欢。
篇1：开放零售市场后中国零售企业的应对策略
开放零售市场后中国零售企业的应对策略
中国零售业正逐渐成为中国经济的晴雨表,中国经济发展的大势不可阻挡,因此零售业仍将继续向前发展.但是到今年的12月11日,根据中国入世协议,中国承诺开放零售市场的期限已到,外资零售业将不限地域、不限经营业务而全面进入中国市场.外资零售巨头的'涌入既带来积极作用,同时由于中外零售业实力悬殊,给中国零售业经营也造成了很大的冲击.零售业作为商品流通的终端,谁掌握了零售业,谁就将控制一国的生产市场,继而控制一国的经济.如何拯救中国零售业,如何为中国零售企业寻找出路,如何实现中国商业流通体制的结构性调整,这将是一个现实而严峻的社会课题.一方面我们应积极向他们学习先进的营销理念,努力追赶,另一方面,企业也应采取切实有效的措施,把内资零售业做大做强.
作 者：王磊 作者单位：燕山大学,继续教育学院,河北,秦皇岛,066004 刊 名：经济与管理 英文刊名：ECONOMY AND MANAGEMENT 年，卷(期)： 18(11) 分类号：F724.2 关键词：入世 零售业 买断经营 关系营销篇2：中国网络零售市场报告解读
①.谁还敢说超越淘宝?淘宝B+C-6329亿，占电商82%市场份额已具垄断地位;
②.B2C市场规模：淘宝-955亿，京东-308亿，苏宁-59亿，亚马逊-46亿，凡客-38亿，当当-34亿，易迅-23亿，库巴-22亿元，新蛋-15亿，麦网-12.5亿，红孩子-6亿，其他-272.6亿，
2011中国网络零售市场报告解读
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见详细图示!
篇3：解读中国药品零售市场发展趋势
笔者从事医药营销多年，同时也是在医药零售市场摸爬滚打多年，但从未尝试以更高更广的视野对医药零售市场的总体格局一探究竟。很荣幸，在不久前听了一堂SDFA南方医药研究所陶剑虹副所长（现任《医药经济报》总编辑）的培训课，在她的指引下算是领略了一番别样风景。笔者尝试借助陶剑虹女士提供的数据，为医药零售市场做一番局中人式的解读。错漏之处，读者见谅。
一，当前医药经济运行分析
1，中国医药工业的产能概况：
中国医药工业总产值占GDP的3.6%。我国现在可以生产1500多种原料药、4000多种化学制剂，截止底，原料药和制剂厂家达到4747家。跨国制药企业前20强全部在我国建厂或设立分公司。全国规模超千家的企业主要集中在原料药、中成药、中药饮片的生产。其次是生物制品、特殊药品及体外诊断试剂的生产。每年片剂实际产量达到3456亿片、胶囊达到821亿粒、水针33亿支、粉针（冻干）92亿支、大输液72亿瓶（袋）。从今年4月中旬在武汉国际博览中心举办的全国药品交易会上可以窥见中国医药工业强盛之一斑。
2，中国医药工业总产值平稳增长
中国医药工业总产值为1.56万亿，同比增长26.5%；20全国医药工业总产值累积实现1.88万亿，同比增长20.1%。其中医疗器械和中药饮片行业增长最明显。我国医药工业利润总额20达到了1688亿元，年同比增长20.4%，达到1821亿元。其中化学原料药、化学药品制剂、医疗器械和中药饮片增幅均高于年水平。其中利润总额占比最高的行业为化学药品制剂和中成药。
3，医药流通企业竞争格局
全国医药批发企业达到16295家。其中药品批发企业1853家。商业销售总规模达到9426亿。医药流通企业平均毛利率7.2%，平均利润率2.2%，平均费用率5.3%。5000万以上的批发企业数达到577家。医药流通企业较低的利润率促使其需要规模的支撑！商业百强集中度达到73%，可见医药批发企业已经两级分化很严重，百强医药批发企业举足轻重。其中上海医药年营业收入达到了549亿元，九州通248.39亿元。另外3家百亿以上的医药流通企业分别为南京医药、国药一致和华东医药。
全国药品零售药店总量达到42.4万家。药品零售市场总规模达到了2300亿元，零售毛利率20%-35%，
药品零售连锁企业2607家，1亿元以上的大型医药连锁企业仅为131家，连锁百强集中度仅为38.2%，零售连锁企业前10家销售额达到了363.78亿元，年销售额均超过了20亿元。其中直营门店数量超过千家的企业达到7家，直营门店最多的高达2132家。全国零售连锁销售额超5亿元的企业数量为47家。2012年药品连锁企业百强合计销售878.77亿元，同比增长17.5%。零售连锁企业虽然每年一个变化，但仍然由中小连锁及社会单店主宰市场。连锁大鳄的成长之路还有较长一段时间的路要走。
2011年全国七大类医药商品销售中，对农村销售额为1461亿元。同比增长27%。基药配送总额在2011年达到了583亿，同比增长24%。可见，随着农民医药健康意识的增强及医药惠农政策的落实，农村用药需求稳步增加。
二，终端市场重点品类点评
1，零售市场感冒用药份额变化
感冒用药零售市场总规模187亿元，其中化学药105亿，中成药82亿。化学药集中度较高，前十品牌有7个属于外资、合资企业产品；如泰诺感冒片、白加黑感冒片、新康泰克胶囊在西药类感冒用药份额达到了34%。而中成药市场分散，产品间竞争激烈；份额占比3%以上的药品为双黄连口服液、抗病毒口服液、莲花清瘟胶囊等，在中药类感冒用药份额占比仅为11%。
2，零售市场止咳化痰用药品种份额变化
止咳化痰用药零售市场规模约114亿，其中化学药54亿（此类药品销售表现良好的如惠菲宁、沐舒坦等），中成药约60亿元。（其中独树一帜的为念慈庵密炼川贝枇杷膏，份额占比高达18.97%。）
3，零售市场咽喉用药品种份额变化
咽喉用药零售市场总规模约58亿元，其中化学药25亿（表现突出的为华素片和意可贴，份额占了一半以上）；中成药约33亿元。（份额占比超过10%的仅金嗓子喉片一家，其它品牌表现有待提升）。
OTC用药：感冒咳嗽及过敏药占比29.41%（代表产品999感冒灵冲剂）、维生素矿物质及滋补剂占比13.43%（伊可新胶囊）；生活方式调理药15.33%；胃肠消化药12.6%（江中健胃消食片）、解热镇痛药12.85%（仙灵骨葆胶囊）；妇科用药7.47%（妇炎洁）；皮肤用药5.33%（999皮炎平）；其它类用药3.58%。
篇4：零售户的十种类型及其应对策略
一个人的性格通常会左右他的行为方式，客户经理在服务和管理零售户的过程中，尤其在进行新品上市、品牌培育工作时，事先研究零售户的性格，针对不同类型零售户，采取不同应对策略，将会使工作取得更大成效。
1、从容不迫型
这类零售户严肃冷静，遇事沉着，不易为外界事物和广告宣传所影响，他们对客户经理的建议认真聆听，有时还会提出问题和自己的看法，但不会轻易作出购买决定。
对这类零售户，客户经理必须从熟悉产品特点着手，谨慎地应用层层推进引导的办法，多方分析、比较、举证、提示，使零售户全面了解利益所在。与这类零售户打交道，客户经理的建议只有经过对方的思考和分析，才有可能被接受。反之，拿不出有力的事实依据和耐心的说服讲解，推销是不会成功的。
2、优柔寡断型
这类零售户对是否购进某品牌卷烟犹豫不决，即使决定购进，但对于该品牌的规格、包装、价格等又反复比较，难以取舍。他们外表温和，内心却总是瞻前顾后。
对这类零售户，客户经理要冷静地诱导他表达出所疑虑的问题，然后根据问题做出说明。等到对方确已产生购买欲望后，客户经理不妨采取直接行动，促使对方做出决定。比如说：“那么，我们下周给您送货，可以吗？”
3、自我吹嘘型
这类零售户虚荣心很强，总在别人面前炫耀自己。
客户经理与这类零售户打交道的要诀是以零售户熟悉的事物寻找话题，适当利用请求的语气，当一个“忠实听众”，且表现出羡慕钦佩的神情，以满足对方的虚荣心。
4、豪爽干脆型
这类零售户办事干脆直接，说一不二，但往往缺乏耐心。
客户经理与这类零售户交往，必须掌握火候，使对方懂得攀亲交友胜于买卖。推介新的卷烟品牌时要干净利落，不必绕弯子。
5、喋喋不休型
这类零售户喜欢凭自己的经验和主观意志判断事物，不易接受别人的观点。
应对这类零售户，客户经理要有足够的耐心和控制能力。当零售户在情绪激昂地高谈阔论时，要给他合理的时间，切不可在他谈兴正浓时贸然制止。一旦双方的推销协商进入正题，客户经理要任其发挥，直至对方接受产品为止，
6、沉默寡言型
这类零售户老成持重、稳健不迫，对客户经理的宣传劝说之词虽然认真倾听，但反应冷淡，不肯轻易表露自己的想法。
与这类零售户打交道，客户经理应该避免讲得太多，尽量使对方有讲话的机会，要表现出诚实和稳重，特别注意谈话的态度、方式和表情，争取给对方留下良好的印象。
7、吹毛求疵型
这类零售户疑心重，一向不信任客户经理，片面认为客户经理只会夸张地介绍产品的优点。所以这类零售户不易接受他人的意见，而且喜欢鸡蛋里挑骨头。
与这类零售户打交道，客户经理要采取迂回战术，先与他交锋几个回合，但必须“心服口服”地宣称对方高见，让其吹毛求疵的心态发泄之后，再转入正题。一定要注意满足对方争强好胜的习惯，请其批评指教。
8、虚情假意型
这类零售户表面上十分和蔼，但缺少购买的诚意。如果客户经理提出购进某品牌卷烟事宜，对方或者环顾左右而言他，或者装聋作哑。
在这类零售户面前，客户经理要有足够的耐心。这类零售户常常会提出很多优惠要求，客户经理不要轻易答应，否则会进一步动摇其购买的欲望。
9、冷淡傲慢型
这类零售户高傲、自以为是、自尊心强，客户经理不易与他们接近，但一旦建立起业务关系，便能够持续较长的时间。
对这类零售户，客户经理要接近他们，最好由熟人介绍为好。
10、情感冲动型
这类零售户对于事物变化的反应敏感，情绪表现不稳定，容易偏激。
面对这类零售户，客户经理应当采取果断措施，切勿碍于情面，必要时提供有力的说服证据，强调给对方带来的利益与方便，不给对方留下冲动的机会和变化的理由。
黄谷，英国赫特福德郡大学（University of Hertfordshire）管理学硕士，烟草行业咨询专家、培训专家。长期为烟草企业提供管理咨询、营销咨询与员工培训服务，先后服务的烟草企业达数十家。对烟草行业有着高度的关注和深入的研究，在十几种报刊上发表过几十万字烟草类研究文章，并应多家网站之邀开设了烟草类研究专栏。电话：13956005651 电邮：gu_huang@163.com
篇5：零售企业产品创新策略研究论文
摘 要：随着零售行业的竞争不断加剧，产品创新成为零售 企业 生存和 发展 的重要策略。通过构建一个基于零供双方力量对比和顾客需求感知差异的两维度分析矩阵，分析了零售企业四种具体的产品创新策略和实现方法，并详细分析了零售企业运用最多的自有品牌产品创新策略
关键词：零售企业；产品创新；自有品牌?
篇6：零售企业产品创新策略研究论文
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品或随产品而提供的服务直接销售给居民作为生活消费用或销售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。零售企业就是将商品或服务直接销售给最终消费者，供其个人非商业性使用的企业。制造企业的产品创新是指产品（服务）属性的改进或新产品开发。零售企业一般不直接生产产品，其产品创新也区别于制造企业的产品开发，而表现在选择新的适应顾客需求的产品上。零售企业产品创新包括产品选择创新和供应商选择创新两个层面。产品选择创新是指新产品的引进和新的产品品类选择，它是供应商选择创新的基础
篇7：零售企业产品创新策略研究论文
产品创新的基础是目标消费群体的选择，它与企业的市场定位相关。零售企业必须根据自身的经营条件和外部的'市场环境实现差异化定位才能在激烈的竞争中形成自己的竞争优势。市场定位明确了产品创新的方向，在产品创新的具体方式上，我们构建了一个基于零供双方力量对比和顾客需求感知差异的矩阵模型来具体分析零售企业的产品创新方式，如下图所示：
矩阵中横轴为零售企业相对制造企业的力量强弱，即供应链上的支配能力大小，主要由零售企业与制造企业的相对企业规模决定。零售企业相对制造企业规模越大其力量越强，反之则弱；纵轴为零售企业与制造企业对顾客需求的感知差异，由下到上从感知不一致到感知一致。根据每一不同组合，零售企业产品创新可以分别采取以下途径：
（1）产品定制。当零售 企业 与制造企业对顾客需求感知一致且零售企业力量相比制造企业较为强大时，可以采取产品定制来实现产品创新。零售企业与最终消费者接触最为频繁，一方面可以根据产品的销量变化来跟踪顾客需求的变化趋势，另一方面可以通过积极的顾客信息获取来发掘顾客的消费偏好从而预测甚至引导顾客的消费趋势。零售企业将收集到的消费者信息进行加工和分析，然后制定产品的供应标准要求制造商按照该标准进行生产。在青岛的一些大型零售企业中，沃尔玛，家乐福，利群和麦凯乐等都有制造商的专供产品，比如说正航饼干，它的新年促销装专供沃尔玛和麦凯乐
（2）产品辅助制造。产品辅助制造也是发生在零售企业与制造企业对顾客需求感知一致的情况下，不同的是此时的零售企业力量较弱，相比制造企业处于弱势地位，因而不能要求制造商提供特定规格的产品，而是将自己所搜集到的顾客信息反馈给制造企业，制造企业根据这些信息和自己营销部门的信息对顾客的需求进行预测，然后生产出产品供应给零售企业销售。在这种情况下，零售企业一般比较被动，而且这种情况之下的产品创新不具有排他性，即制造企业可以将这一零售企业辅助制造的产品供应给其它的零售企业
（3）产品滤过或制造商重选。产品滤过是指零售企业自身力量比较弱时，对于强势制造企业生产的而它自己认为不适应顾客需求的产品予以放弃而专注于适销对路的产品。重新选择制造商的情形发生在零售商对顾客需求比较确定，强势制造商不认可的情况，此时零售企业可以重新选择力量较弱的制造企业合作。当零售企业舍弃整个系列的产品时，就发生了市场的重新定位，即重新选择目标市场。一般来讲，这种舍弃是主动的，但是风险会比较大。重新选择制造商是一种较为灵活的办法，它是在这种情况下进行产品创新的主要渠道
（4）自有品牌产品。自有品牌是指零售企业拥有的品牌，并通过独家或控制的渠道进行分销。从20世纪70年代后期开始，欧美国家零售企业自有品牌的开发和 发展 就非常迅速，目前已经对制造商品牌构成了巨大挑战。国外的大型零售企业一般都有自己的自有品牌商品。世界最大的零售企业沃尔玛拥有惠宜、Simply Basic等多个自有品牌产品系列，其30%的销售额和50%以上的利润来自它的自有品牌。自有品牌产品由于营销成本大大节省，因此相比其它品牌拥有更佳的性价比。同时由于产品的独特性，在给零售企业带来超出一般产品利润的同时，还能形成独特的差异化竞争优势。屈臣氏在个人护理产品方面拥有众多的自有品牌产品，其自有品牌产品占据着绝大部分货架，许多顾客专门为了买这些产品而光顾，从而形成了其独特的竞争优势
零售企业通过自有品牌策略实现产品创新主要考虑以下两方面的问题：产品品类选择和产品品牌名称选择
①零售企业自有品牌产品品类选择
在自有品牌产品品类的选择上，沃尔玛的选择策略被许多零售企业所仿效，它的自有品牌集中在日常生活用品方面。但是沃尔玛的自有品牌产品有销量做保证，成本上的优势非常明显，因而能保证极高的性价比。规模较小的零售企业在模仿沃尔玛的品类选择过程中不可避免地遇到了成本控制问题，结果往往导致许多的产品质量问题，给消费者留下自有品牌等于低价劣质品的印像。因此，不具备规模优势的零售企业在产品品类的选择上要实行差异化的竞争策略，如果不能提供比其他零售企业自有品牌更优的性价比，就应该选择不同的产品品类。具体操作上，首先要分析当地居民的消费习惯，在此基础上选择产品质量差异不大且当地没有强势制造商的产品品类进行突破。一般情况下，农副产品的质量差异很不明显。比如说在青岛地区，海鲜类产品质量差异就不大，而且全国知名的制造商品牌较少，零售企业在这类产品上推出自有品牌不仅竞争压力较小，还能通过产品特色效应带动其它产品的销售，这对 旅游 消费这一目标群体作用尤其明显
其次，要根据当地的 经济 状况和顾客的消费需求趋势进行自有品牌产品的定位。合理的产品定位应该是在城市地区定位于中端，在 农村 地区定位于低端。目前我国推行自有品牌战略的多是大型零售企业，其门店一般也集中在城市地区，其主要策略仍然是低价，而没有考虑城市人群具有较高购买力这一经济环境。在物价上涨的情况下，自有品牌产品的低价格固然能发挥较大的作用，但是与规模更大的零售企业相比，其低价这一竞争武器作用是极为有限的。相反，推广一些迎合人们对绿色、环保食品需求的自有品牌农副产品对消费者将有较大的吸引力。在农村地区则可以推出一些低价的日常生活用品，以适应农村相对较低的购买水平
②零售企业自有产品品牌名称选择
在品牌名称的选择上，自有品牌可以采取与零售企业品牌一致或者不一致的策略。沃尔玛的自有产品品牌采取的是独立的品牌名称，如惠宜，Simply Basic等。家乐福的自有品牌则采用了家乐福这一零售企业品牌。一致的品牌名称能迅速提高产品的知名度，增强消费者的购买信心，降低品牌推广费用。其不利的方面在于一旦自有品牌产品出现问题，将同时会对零售企业的品牌造成消极影响。采取与零售企业不同的自有品牌可以避免连带影响问题，但也不利于零售企业品牌与自有产品品牌的联想，在推广上也更加困难。目前零售企业采用较多的是与零售企业品牌一致的品牌名称策略
参考 文献［2］常永胜，王卫红. 论零售商自有品牌管理［J］. 财经理论与实践，，（3）［5］?吴泗宗,张蓓. 中国零售企业未来发展思路的几点探索［J］. 价格理论与实践，，（2）.
篇8：零售企业产品创新策略研究论文
（2）消费者需求的快速变化。今天的消费者受 教育 程度越来越高，他们的消费观念也更加复杂，对新事物的接受速度也在加快。与此同时，新商品的不断涌现、商品种类的不断丰富极大的拓宽了消费者的选择范围，这也在很大程度上推动了消费者需求的的多样化。零售企业由于不直接生产产品，因而对顾客需求的变化缺乏关注。大多数零售企业只是被动的适应这些多样而快速变化的需求，通过提供更多种类的商品供消费者选择加以应对。而对于消费者来说，更多的产品选择导致他们选择更加困难，这就要求企业通过产品创新便利消费者的选择过程
（3）零供关系的紧张化。零售企业与供应商之间的关系一直是困扰我国零售行业健康发展的重大问题。零售企业还没有形成与供应商利益与共、共同协作的心态，忽视了与供应商建立风险共担，争取“双赢”的战略协作关系。在零售企业之间的竞争日趋激烈的情况下，占据供应链优势的零售企业往往倾向于追求单方面的利益最大化。它们往往会设立进店费、促销费等名目繁多的费用或拖延占用供货商的资金来获利。这种盈利模式导致零供关系不断恶化，而通过产品创新实现供应链上的合作对双方都大有裨益
篇9：沃尔玛VS家乐福 中国零售市场攻略比拼
当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场 “狭路相逢”时，正在建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争，家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”，谁更能赢得消费者的欢心?
不知有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店;而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候，这一“默契”被彻底打破。
面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”，而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。
有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”;而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影，
规范化还是本地化?
沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。
家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润产品。沃尔玛则希望从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求，导致它们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到墙角，再稍给甜头”，强迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购：“要把销售人员作为我们的一号敌人;永远不要接受第一次报价。”沃尔码同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品;如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。另外它对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。对待购物者最敏感的价格方面，家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”，而沃尔玛则拒绝邮报，它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。
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