下面是小编给大家带来从供应链到信任链，本文共8篇，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。
篇1：从供应链到信任链
供应链领域，大家比较认同的一句比较经典的话：未来企业间的竞争是一个供应链与另一个供应链之间竞争，但基于笔者“商业信任链”理论的分析，这句话并没有说到根上，因为实践中，从全链条看，没有哪一家企业的供应链是一条笔直的供应链，也不是所有的环节都能做到独占的，不少环节还是竞争对手之间互占的，而交织在一起常常是整个供应链集群，而最终形成的生态圈，所以供应链梳理的并不仅仅是流程，更重要的是复杂的关系！这复杂的关系其本质就是信任链，供应链每个环节的信任度串起来直接构成整个供应链的竞争力。而企业间的较量直接就是这个信任链的较量，其它一切的商业与技术活动都是以此为基础。或者说企业供应链的较量本质就是信任链的较量。
商业信任链是为了实现商业价值供给而相互合作或可能相互合作的企业之间的显在与潜在信任关系结构。信任链的形成和发展基于组织的信任需求而发生和发展,它能赋予企业优势竞争力量,对促进组织间交互沟通、减少交易费用、提高信任链整体的创新能力和形成供应链的竞争优势具有重要的现实意义，
供应链的商业信任链经营第一要务是长期与稳定的合作，信任链运作良好的企业能从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效，对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商、顾客、中介和服务性环节等不同的参加者采取长期而不是短期合作。长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。
丰田所采取的供应链模式与通用、福特的供应链模式一个典型的不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定，把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在，福特公司也吸取了一些丰田的成功经验，宣布对其供应链进行相应改革，大幅削减供应商数量。
篇2：从顾客满意到顾客信任
从顾客满意到顾客信任
顾客满意和顾客信任是两个层面的问题，如果说顾客满意是一种价值判断的话，顾客信任则是顾客满意的行为化。如何使两者达到一种有效地结合，本文从理论和实践上进行了一些探讨。何谓顾客满意
一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，PhilipKotler认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维持化学品公司总裁威廉姆.泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。
对于企业来说，如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。但现实的问题是，企业往往将顾客满意等于信任，甚至是“顾客忠诚”。事实上，顾客满意只是顾客信任的前提，顾客信任才是结果；顾客满意是对某一产品、某项服务的肯定评价，即使顾客对某企业满意也只是基于他们所接受的产品和服务令他满意。如果某一次的产品和服务不完善，他对该企业也就不满意了，也就是说，它是一个感性评价指标。顾客信任是顾客对该品牌产品以及拥有该品牌企业的信任感，他们可以理性地面对品牌企业的'成功与不利。美国贝恩公司的调查显示，在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65%85%的顾客会转向其他产品，只有30%40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号。
何谓客户信任
顾客信任是指顾客对某一企业、某一品牌的产品或服务认同和信赖，它是顾客满意的不断强化的结果，与顾客满意倾向于感性感觉不同，顾客信任是顾客在理性分析基础上的肯定、认同和信赖。一般地说，顾客信任可以分为3个层次：
认知信任――它直接基于产品和服务而形成，因为这种产品和服务正好满足了他个性化需求，这种信任居于基础层面，它可能会因为志趣、环境等的变化转移；
情感信任――在使用产品和服务之后获得的持久满意，它可能形成对产品和服务的偏好；
行为信任――只有在企业提供的产品和服务成为顾客不可或缺的需要和享受时，行为信任才会形成，其表现是长期关系的维持和重复购买，以及对企业和产品的重点关注，并且在这种关注中寻找巩固信任的信息或者求证不信任的信息以防受欺。
长期以来，
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
篇3：从顾客满意到顾客信任
顾客满意和顾客信任是两个层面的问题，如果说顾客满意是一种价值判断的话，顾客信任则是顾客满意的行为化。如何使两者达到一种有效地结合，本文从理论和实践上进行了一些探讨。
何谓顾客满意
一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，PhilipKotler认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维持化学品公司总裁威廉姆.泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。
对于企业来说，如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。但现实的问题是，企业往往将顾客满意等于信任，甚至是“顾客忠诚”。事实上，顾客满意只是顾客信任的前提，顾客信任才是结果；顾客满意是对某一产品、某项服务的肯定评价，即使顾客对某企业满意也只是基于他们所接受的产品和服务令他满意。如果某一次的产品和服务不完善，他对该企业也就不满意了，也就是说，它是一个感性评价指标。顾客信任是顾客对该品牌产品以及拥有该品牌企业的信任感，他们可以理性地面对品牌企业的成功与不利。美国贝恩公司的调查显示，在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65%85%的顾客会转向其他产品，只有30%40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号。
何谓客户信任
顾客信任是指顾客对某一企业、某一品牌的产品或服务认同和信赖，它是顾客满意的不断强化的结果，与顾客满意倾向于感性感觉不同，顾客信任是顾客在理性分析基础上的肯定、认同和信赖。一般地说，顾客信任可以分为3个层次：
认知信任――它直接基于产品和服务而形成，因为这种产品和服务正好满足了他个性化需求，这种信任居于基础层面，它可能会因为志趣、环境等的变化转移；
情感信任――在使用产品和服务之后获得的持久满意，它可能形成对产品和服务的偏好；
行为信任――只有在企业提供的产品和服务成为顾客不可或缺的需要和享受时，行为信任才会形成，其表现是长期关系的维持和重复购买，以及对企业和产品的重点关注，并且在这种关注中寻找巩固信任的信息或者求证不信任的信息以防受欺。
长期以来，管理者都认为市场份额是取得利润的原动力，20世纪70年代中期的PIMS(ProfitImpactofMarketShare)模型支持了这种观点。但EarlSasser教授发现这种观点是不一定正确的，因为他发现一个与高利润和快速增长更密切相关的因素是顾客信任，而不是市场占有率。
一种似是而非的观点
在营销管理理论中，顾客忠诚是一个被广泛使用的概念，但顾客忠诚实际上只是一种误解。
当市场营销的专家们提出“顾客忠诚”这一概念时，企业经营管理的至上理念是大规模生产，即企业先按照自己对顾客需求的理解设计产品，然后通过长时间的大规模生产降低成本，吸引顾客购买。在整个过程中，企业是主导，处于主动的地位；顾客作为企业产品的接受者，只能接受企业为“他们”设计、生产的产品，顾客选择性差。特别在短缺环境下，顾客不得不重复购买相同的产品。这种重复购买给人的错觉是“顾客忠诚”。
其实，在个性化感性消费时代，产品品种繁多，产品同质化日盛，产品生命周期缩短使得顾客不可能长期对某企业和某产品“忠诚”。
从另一方面而言，顾客忠诚的对象是企业或产品，因此顾客忠诚是顾客对企业或产品忠诚，这是以产品为中心的产物，现在的情况应该是企业对顾客忠诚。只有这种观念的转变才能使企业为顾客服务，实现顾客价值最大化。
以顾客忠诚为指导的市场营销可能导致：企业或产品独自尊大，脱离顾客，服务质量差；企业为了达到销售目的，滥用消费案例，贩卖顾客善意，引诱顾客消费；销售过程中的急功近利，不讲信用，不择手段，等等。
Daniel教授的“桶”
老顾客是对企业、产品、服务有信任感而多次重复购买产品或接受服务的群体。企业为了提高市场占有率和完成不断增长的销售额压力，都或多或少地把寻找新顾客作为营销管理的重点，而忽视了老顾客的作用。事实上，这是一个误区。DanielCharmich教授曾经用漏桶来形象地比喻企业的这种行为。他在教授市场营销学时，在黑板上画了一只桶，然后在桶的底部画了许多洞，并给这些洞标上名字：粗鲁、劣质服务、未经过训练的员工、质量低劣、选择性差等，他把桶中流出的比作顾客。他指出，企业为了保住原有的营业额必须从桶顶不断注入“新顾客”来补充流失的顾客，这是一个昂贵的没有尽头的过程。因此，越来越多的企业开始通过提高服务质量来维系老顾客，因为堵住漏桶带来的远不是“顾客数量”，而是“顾客质量”的提高。
老顾客是企业最宝贵的财富，一个老顾客的终身价值是巨大的。根据调查，从一个爱吃意大利馅饼的人身上获得的终身收入大约是8000美元，从一个卡迪拉克车主上获得的终身收入是332,000美元。
顾客信任所带来的经济利益相当可观，这一点在其他行业也得到了证明。近年来的服务行业，如软件和银行业的.调查统计表明，顾客信任度提高5%，企业收益可上升25%80%。如果一家公司始终不渝地给予顾客超值回报并赢得了忠诚的顾客，其市场份额
和收益就会增加，而招揽顾客和为顾客服务的费用就会下降。公司可以将因此获得的超额利润投资于一系列新的活动，譬如，奖励老顾客，为顾客提供更好的服务，提高员工的报酬等等，从而引发一系列连锁反应，形成“企业盈利顾客信任”的良性循环。
顾客信任给企业带来的好处是多方面的。顾客信任带来重复购买，顾客重复购买增加企业的收入，而且老顾客保持的时间越长，购买量就越大；因招揽顾客费用减少，使企业成本降低，一项研究表明，争取一位新顾客的成本约比维持一位老顾客的成本多数倍，而且在成熟的竞争性强的市场中，企业争取到新客户的困难非常大；由于“口碑效应”，老顾客会推荐他人购买从而增加新顾客；企业对熟悉的有丰富消费经验的老顾客的服务更有效率、更经济；顾客信任度和企业经济效益的提高有助于改善企业员工的工作条件，提高员工满意度，员工归属感随之提高，进而可以提高工作效率，降低招聘和培训费用，减少员工流失损失，又进一步使成本降低，因此形成一种强化顾客信任的良性循环效应。
顾客贿赂不能培养顾客信任
企业有一种流行的做法，希望通过折扣或回馈来招揽顾客、留住顾客，并把这种活动称之为“忠诚营销活动”，这实质上是一种顾客贿赂，对于培养顾客信任没有任何作用。椐美国食品营销协会的报告，瑞士的顾客转移率最低(7%)，英国最高(24%)，但是，低转移率的瑞士却是顾客忠诚营销活动参与率最低的(15%)，而高转移率的英国的顾客忠诚营销参与率是最高的(83%)。没有参加这种活动的顾客中，有12.7%的人认为这些活动太浪费时间，为获得这些折扣不值得。有35.5%的顾客说如果没有这些活动，他们仍然会购买同样多的东西，有87.5%的顾客声称如果没有这些活动，他们仍然会从这家商店购买商品。这也从一个方面说明，顾客贿赂实质上的最大收益者是企业的一般顾客，他们是现实的获利者，而不会是企业的信任者，企业在这种活动中得不偿失。
但企业为了一定的市场目的而采用折扣或回馈等方式招揽顾客却是十分有效的，也是可取的，如清仓，快速收回投资，季节性转型，避免延时导致损失（如水产品、鲜果等），通过关键的活动赢得竞争优势，等等。不过长期地应用这种策略则会导致价格战，导致多方受损，如彩电业。为了赢得竞争企业还是应当通过独特性来提高顾客价值，获得顾客信赖，如海尔。
篇4：从顾客满意到顾客信任
顾客满意和顾客信任是两个层面的问题。如果说顾客满意是一种价值判断的话，顾客信任则是顾客满意的行为化。
因此，我们说顾客满意仅仅只是迈上了顾客信任的第一个台阶，不断强化的顾客满意才是顾客信任的基础。同时，需要明确的是，顾客满意并不一定可以发展致顾客信任，在从顾客满意到顾客信任的过程中，企业还要做许许多多的事情。
在促进顾客信任的因素中，个性化的产品和及时性服务是两个决定性因素。个性化的产品能增强顾客的认知体验，从而培养顾客的认知信任；个性化的产品和及时性服务能使顾客产生依赖，进而培养情感信任；只有个性化的产品和及时性服务都能适应顾客的需求变化时，顾客才会行为信赖；顾客不可能自发地信任，顾客信任需要企业以实际行动来培养。
为顾客提供个性化的产品和服务
个性化的产品应从营销的最上游开始。较高层次的顾客已不再满足于成批生产出来的产品，他们对于能体现个性的产品更加青睐。由于技术的发展，产品的个性化与生产的规模经济效益已不再是相互对立的矛盾，企业可以在保持一定规模经济的同时，为顾客提供满足其不同需求的个性化产品，使顾客都能获得满意的感受，现代生产理论中的大规模定制正是这种思想的表现，它既可以满足特定顾客群的个性化需要，又可降低生产成本。
随着生产技术的进步，柔性制造系统已能按顾客个性化要求生产定制化的个性化产品。例如，在日本松下自行车工业公司里，机器人、电脑和工人一起在一条装配线上生产出一辆辆定制的自行车。每辆车都是根据顾客的身材、重量和爱好特制的，价格比现成的型号高10%。松下的经验已渗透到日本的许多工业领域，他们开创了一个成批生产个性产品的新时代。而DELL则通过顾客化定制满足了不同顾客的个性化需要，使企业一跃而成为名列前茅的IT供应商和服务商。
据调研，顾客对于产品的个性化要求主要集中在外形、色彩、规模、型号和特殊的辅助性功能上，而对于产品的基本功能的需求则基本上是相同的，也就是说大多数产品的差异性、多样化主要体现在辅助性上而非基本功能上，就好象不管是洗地瓜的洗衣机还是洗内衣的洗衣机，清洗的功能是基本的，但手动控制、电脑控制则是顾客各有所好。因此企业在实现产品个性化时，可以把更多的精力放在产品的外形设计和辅助性功能上，这对大多数企业来说并非是十分困难的事：
(1)面对面地了解顾客的真实想法，根据顾客的需求意向预测产品；
(2)让顾客参与产品的规划和设计，使顾客感到该产品是为他量身定做的；
(3)进行敏捷化的定制化生产，使顾客时刻感到他的个性化享受；
(4)商家的知名度和美誉度宣传，使顾客感到接受这件产品和享受商家的服务是价值的体现；
(5)在顾客接受产品和服务之前使顾客感到便利；
(6)解除顾客的疑义，增加顾客的贴身感受；
(7)及时送达；
(8)销售关怀。
增强顾客体验
LewisCarbone认为顾客很在乎与你做生意的感受，尤其是对某种产品或某企业有感情的顾客，很难用打折来改变主意。他们在购买产品和服务时是在接受一种体验，他们频频光顾某一企业的产品和服务实际上是因为该企业创造了比竞争对手更让他们倾心的体验，因此增强顾客体验是培养顾客信任的重要方法。
企业应从以下几个方
面着手：
(1)要树立为顾客服务的观念。“礼貌待客，微笑服务”并不等于优质服务，这仅仅是服务态度上的要求。企业要做到全面优质服务，就必须将为顾客服务的观念贯彻到营销活动的全过程中去。IBM提出了“IBM就意味着服务”的经营理念，对每个员工都进行企业理念的培训，帮助他们懂得本企业的宗旨就是为顾客提供最好的服务，达到顾客满意的水平，并使员工认识到与顾客打交道，不单纯是为了销售产品，而是要为顾客解决实际问题。IBM公司以其完善的服务和对顾客负责的精神使人们对其产生了充分的信赖感。
(2)制定合理有效的服务质量标准。不同的企业、不同的产品或服务会有不同的具体化的有特色的标准细则要求，如海尔的“12345”法则：1个证件上门服务要出示上岗证；2个公开公开统一收费标准并按标准收费，公开出示维修或安装记录单并在服务完毕后请顾客签署意见；3个到位服务后清理现场到位，通电试机演示到位，向顾客讲明使用知识到位；4个不准不喝顾客的水，不抽顾客的烟，不吃顾客的饭，不要顾客的礼品；5个一递一张名片，穿一双拖鞋，自带一块垫布，自带一块抹布，赠送一件小礼品。
有效的服务质量标准应具有以下几个特点：
（1）从顾客的需求出发。
具体明确。企业应确定尽量具体的质量标准，以便员工执行。
员工接受。员工理解并接受企业确定的服务质量标准，才会切实执行和落实。企业可以发动员工参与制定质量标准，这样不仅使标准的确定更精确，而且可以获得员工的支持。
（2）强调重点。如果确定的质量标准过于繁琐，势必会使员工无法了解所需达到的主要要求。
具有一定的灵活性。在基本原则统一的前提下，可以给予员工一定的灵活性，使他能够根据不同顾客的具体情况灵活变通，有针对性的提供特殊服务。
既切实可行又有挑战性。如果企业制定的服务质量标准太高，员工无法达到，就必然会产生不满情绪；如果标准过低，又无法促使员工提高服务质量。既切实可行又有挑战性的质量标准，方能激励员工努力做好服务工作。
（3）向顾客作出承诺后一定要兑现。“一诺千金”对于企业来说是责任，对于顾客来说是价值。多次的“一诺千金”有助于形成顾客信任，一次的失约会导致顾客的背离。
（4）服务质量的考核和改进。做好服务质量检查、考核工作，才能促使员工进一步做好服务工作。企业应定期考核员工的服务质量，并将考核结果及时地反馈给有关员工，帮助员工提高服务质量。此外企业应根据考核结果，奖励优秀员工，研究改进措施，不断提高服务质量。
服务质量是服务系统的核心和基础，高质量的服务可以提高企业的可信度，增强顾客对服务价值的满意感，产生有利的口碑宣传效应，并鼓舞员工的士气，最终也会加强员工和顾客对公司的信任感。
顾客关系管理
顾客关系管理是培育和维系顾客信任的手段。良好的顾客关系管理不仅可使企业更好地挽留现有顾客，还可使企业寻找回已经失去的顾客。作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店亚马逊公司，面对越来越多的竞争者能够保持长盛不衰的法宝就是顾客关系管理。当你在亚马逊公司第一次购买图书后，其系统就会记录下购买或浏览过的图书，当你再次进入该书店时，系统识别你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也越多，他也就能够为你提供更完美的服务，因此亚马逊公司始终维持着65%的回头率。
顾客关系管理现在越来越成为企业提高顾客服务质量的必不可少的法宝，它可以改进信息提交的方式，加强企业与顾客的沟通，简化顾客服务流程，提高顾客服务质量。据调查，近80%的企业都在努力建立适合自己企业的顾客关系管理体系。
参考文献
1、徐章一，顾客服务：供应链一体化的营销管理，中国物资出版社
2、（美）约翰.A.昆奇著，吕一林译，?市场营销管理―教程与案例?北京.北京大学出版社，
3、查尔斯.戴克著，李圣贤译宝洁的观点内蒙古.内蒙古人民出版社
4、JamesAFitzsimmons著，张金成范秀成译，《服务管理》，北京.机械工业出版社2000
5、RaymondP.Fisk等著，张金成等译，《互动服务营销》北京.机械工业出版社2000
篇5：从顾客满意到顾客信任
顾客满意和顾客信任是两个层面的问题，如果说顾客满意是一种价值判断的话，顾客信任则是顾客满意的行为化，如何使两者达到一种有效地结合，本文从理论和实践上进行了一些探讨。 何谓顾客满意 一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，PhilipKotler认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。 从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维持化学品公司总裁威廉姆.泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。 对于企业来说，如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。但现实的问题是，企业往往将顾客满意等于信任，甚至是“顾客忠诚”。事实上，顾客满意只是顾客信任的前提，顾客信任才是结果;顾客满意是对某一产品、某项服务的肯定评价，即使顾客对某企业满意也只是基于他们所接受的产品和服务令他满意。 如果某一次的产品和服务不完善，他对该企业也就不满意了，也就是说，它是一个感性评价指标。顾客信任是顾客对该品牌产品以及拥有该品牌企业的信任感，他们可以理性地面对品牌企业的成功与不利。美国贝恩公司的调查显示，在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65%85%的顾客会转向其他产品，只有30 %40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号。 何谓客户信任 顾客信任是指顾客对某一企业、某一品牌的产品或服务认同和信赖，它是顾客满意的不断强化的结果，与顾客满意倾向于感性感觉不同，顾客信任是顾客在理性分析基础上的肯定、认同和信赖。一般地说，顾客信任可以分为3个层次： 认知信任 ——它直接基于产品和服务而形成，因为这种产品和服务正好满足了他个性化需求，这种信任居于基础层面，它可能会因为志趣、环境等的变化转移; 情感信任 ——在使用产品和服务之后获得的持久满意，它可能形成对产品和服务的偏好;行为信任——只有在企业提供的产品和服务成为顾客不可或缺的需要和享受时，行为信任才会形成，其表现是长期关系的维持和重复购买，以及对企业和产品的重点关注，并且在这种关注中寻找巩固信任的信息或者求证不信任的信息以防受欺。 长期以来，管理者都认为市场份额是取得利润的原动力，20世纪70年代中期的PIMS(ProfitImpactofMarketShare)模型支持了这种观点。
但EarlSasser教授发现这种观点是不一定正确的，因为他发现一个与高利润和快速增长更密切相关的因素是顾客信任，而不是市场占有率。 一种似是而非的观点 在营销管理理论中，顾客忠诚是一个被广泛使用的概念，但顾客忠诚实际上只是一种误解。当市场营销的专家们提出“顾客忠诚”这一概念时，企业经营管理的至上理念是大规模生产，即企业先按照自己对顾客需求的理解设计产品，然后通过长时间的大规模生产降低成本，吸引顾客购买。在整个过程中，企业是主导，处于主动的地位;顾客作为企业产品的接受者，只能接受企业为“他们”设计、生产的产品，顾客选择性差。特别在短缺环境下，顾客不得不重复购买相同的产品。这种重复购买给人的错觉是“顾客忠诚”。其实，在个性化感性消费时代，产品品种繁多，产品同质化日盛，产品生命周期缩短使得顾客不可能长期对某企业和某产品“忠诚”。 从另一方面而言，顾客忠诚的对象是企业或产品，因此顾客忠诚是顾客对企业或产品忠诚，这是以产品为中心的产物，现在的情况应该是企业对顾客忠诚。只有这种观念的转变才能使企业为顾客服务，实现顾客价值最大化。 以顾客忠诚为指导的市场营销可能导致：企业或产品独自尊大，脱离顾客，服务质量差;企业为了达到销售目的，滥用消费案例，贩卖顾客善意，引诱顾客消费;销售过程中的急功近利，不讲信用，不择手段，等等。 Daniel教授的 “桶” 老顾客是对企业、产品、服务有信任感而多次重复购买产品或接受服务的群体。企业为了提高市场占有率和完成不断增长的销售额压力，都或多或少地把寻找新顾客作为营销管理的重点，而忽视了老顾客的作用。事实上，这是一个误区。DanielCharmich教授曾经用漏桶来形象地比喻企业的这种行为。他在教授市场营销学时，在黑板上画了一只桶，然后在桶的底部画了许多洞，并给这些洞标上名字：粗鲁、劣质服务、未经过训练的员工、质量低劣、选择性差等，他把桶中流出的比作顾客。他指出，企业为了保住原有的营业额必须从桶顶不断注入“新顾客”来补充流失的顾客，这是一个昂贵的没有尽头的过程。因此，越来越多的企业开始通过提高服务质量来维系老顾客，因为堵住漏桶带来的远不是“顾客数量”，而是“顾客质量”的提高。 老顾客是企业最宝贵的财富，一个老顾客的终身价值是巨大的。根据调查，从一个爱吃意大利馅饼的人身上获得的终身收入大约是8000美元，从一个卡迪拉克车主上获得的终身收入是332,000美元。 顾客信任所带来的经济利益相当可观，这一点在其他行业也得到了证明。近年来的服务行业，如软件和银行业的调查统计表明，顾客信任度提高5%，企业收益可上升25%80%。如果一家公司始终不渝地给予顾客超值回报并赢得了忠诚的顾客，其市场份额和收益就会增加，而招揽顾客和为顾客服务的费用就会下降。
公司可以将因此获得的超额利润投资于一系列新的活动，譬如，奖励老顾客，为顾客提供更好的服务，提高员工的报酬等等，从而引发一系列连锁反应，形成“企业盈利顾客信任”的良性循环。 顾客信任给企业带来的好处是多方面的。顾客信任带来重复购买，顾客重复购买增加企业的收入，而且老顾客保持的时间越长，购买量就越大;因招揽顾客费用减少，使企业成本降低，一项研究表明，争取一位新顾客的成本约比维持一位老顾客的成本多数倍，而且在成熟的竞争性强的市场中，企业争取到新客户的困难非常大;由于“口碑效应”，老顾客会推荐他人购买从而增加新顾客;企业对熟悉的有丰富消费经验的老顾客的服务更有效率、更经济;顾客信任度和企业经济效益的提高有助于改善企业员工的工作条件，提高员工满意度，员工归属感随之提高，进而可以提高工作效率，降低招聘和培训费用，减少员工流失损失，又进一步使成本降低，因此形成一种强化顾客信任的良性循环效应。 顾客贿赂不能培养顾客信任 企业有一种流行的做法，希望通过折扣或回馈来招揽顾客、留住顾客，并把这种活动称之为“忠诚营销活动”，这实质上是一种顾客贿赂，对于培养顾客信任没有任何作用，
椐美国食品营销协会的报告，瑞士的顾客转移率最低(7%)，英国最高(24%)，但是，低转移率的瑞士却是顾客忠诚营销活动参与率最低的(15%)，而高转移率的英国的顾客忠诚营销参与率是最高的 (83%)。没有参加这种活动的顾客中，有12.7%的人认为这些活动太浪费时间，为获得这些折扣不值得。有35.5%的顾客说如果没有这些活动，他们仍然会购买同样多的东西，有87.5%的顾客声称如果没有这些活动，他们仍然会从这家商店购买商品。这也从一个方面说明，顾客贿赂实质上的最大收益者是企业的一般顾客，他们是现实的获利者，而不会是企业的信任者，企业在这种活动中得不偿失。 但企业为了一定的市场目的而采用折扣或回馈等方式招揽顾客却是十分有效的，也是可取的，如清仓，快速收回投资，季节性转型，避免延时导致损失，通过关键的活动赢得竞争优势，等等。不过长期地应用这种策略则会导致价格战，导致多方受损，如彩电业。为了赢得竞争企业还是应当通过独特性来提高顾客价值，获得顾客信赖，如海尔。 从顾客满意到顾客信任 顾客满意和顾客信任是两个层面的问题。如果说顾客满意是一种价值判断的话，顾客信任则是顾客满意的行为化。 因此，我们说顾客满意仅仅只是迈上了顾客信任的第一个台阶，不断强化的顾客满意才是顾客信任的基础。同时，需要明确的是，顾客满意并不一定可以发展致顾客信任，在从顾客满意到顾客信任的过程中，企业还要做许许多多的事情。 在促进顾客信任的因素中，个性化的产品和及时性服务是两个决定性因素。个性化的产品能增强顾客的认知体验，从而培养顾客的认知信任;个性化的产品和及时性服务能使顾客产生依赖，进而培养情感信任;只有个性化的产品和及时性服务都能适应顾客的需求变化时，顾客才会行为信赖;顾客不可能自发地信任，顾客信任需要企业以实际行动来培养。 为顾客提供个性化的产品和服务 个性化的产品应从营销的最上游开始。
较高层次的顾客已不再满足于成批生产出来的产品，他们对于能体现个性的产品更加青睐。由于技术的发展，产品的个性化与生产的规模经济效益已不再是相互对立的矛盾，企业可以在保持一定规模经济的同时，为顾客提供满足其不同需求的个性化产品，使顾客都能获得满意的感受，现代生产理论中的大规模定制正是这种思想的表现，它既可以满足特定顾客群的个性化需要，又可降低生产成本。随着生产技术的进步，柔性制造系统已能按顾客个性化要求生产定制化的个性化产品。例如，在日本松下自行车工业公司里，机器人、电脑和工人一起在一条装配线上生产出一辆辆定制的自行车。每辆车都是根据顾客的身材、重量和爱好特制的，价格比现成的型号高10%。松下的经验已渗透到日本的许多工业领域，他们开创了一个成批生产个性产品的新时代。而DELL则通过顾客化定制满足了不同顾客的个性化需要，使企业一跃而成为名列前茅的IT供应商和服务商。 据调研，顾客对于产品的个性化要求主要集中在外形、色彩、规模、型号和特殊的辅助性功能上，而对于产品的基本功能的需求则基本上是相同的，也就是说大多数产品的差异性、多样化主要体现在辅助性上而非基本功能上，就好象不管是洗地瓜的洗衣机还是洗内衣的洗衣机，清洗的功能是基本的，但手动控制、电脑控制则是顾客各有所好。因此企业在实现产品个性化时，可以把更多的精力放在产品的外形设计和辅助性功能上，这对大多数企业来说并非是十分困难的事： (1) 面对面地了解顾客的真实想法，根据顾客的需求意向预测产品;(2)让顾客参与产品的规划和设计，使顾客感到该产品是为他量身定做的;(3)进行敏捷化的定制化生产，使顾客时刻感到他的个性化享受;(4)商家的知名度和美誉度宣传，使顾客感到接受这件产品和享受商家的服务是价值的体现;(5)在顾客接受产品和服务之前使顾客感到便利;(6)解除顾客的疑义，增加顾客的贴身感受;(7)及时送达;(8)销售关怀。 增强顾客体验 LewisCarbone认为顾客很在乎与你做生意的感受，尤其是对某种产品或某企业有感情的顾客，很难用打折来改变主意。他们在购买产品和服务时是在接受一种体验，他们频频光顾某一企业的产品和服务实际上是因为该企业创造了比竞争对手更让他们倾心的体验，因此增强顾客体验是培养顾客信任的重要方法。 企业应从以下几个方面着手： (1)要树立为顾客服务的观念。“礼貌待客，微笑服务”并不等于优质服务，这仅仅是服务态度上的要求。企业要做到全面优质服务，就必须将为顾客服务的观念贯彻到营销活动的全过程中去。IBM提出了“IBM就意味着服务”的经营理念，对每个员工都进行企业理念的培训，帮助他们懂得本企业的宗旨就是为顾客提供最好的服务，达到顾客满意的水平，并使员工认识到与顾客打交道，不单纯是为了销售产品，而是要为顾客解决实际问题。IBM公司以其完善的服务和对顾客负责的精神使人们对其产生了充分的信赖感。
(2)制定合理有效的服务质量标准。不同的企业、不同的产品或服务会有不同的具体化的有特色的标准细则要求，如海尔的“12345”法则：1个证件上门服务要出示上岗证;2个公开公开统一收费标准并按标准收费，公开出示维修或安装记录单并在服务完毕后请顾客签署意见;3个到位服务后清理现场到位，通电试机演示到位，向顾客讲明使用知识到位;4个不准不喝顾客的水，不抽顾客的烟，不吃顾客的饭，不要顾客的礼品;5个一递一张名片，穿一双拖鞋，自带一块垫布，自带一块抹布，赠送一件小礼品。有效的服务质量标准应具有以下几个特点： 从顾客的需求出发。具体明确。企业应确定尽量具体的质量标准，以便员工执行。员工接受。员工理解并接受企业确定的服务质量标准，才会切实执行和落实。企业可以发动员工参与制定质量标准，这样不仅使标准的确定更精确，而且可以获得员工的支持。 强调重点。如果确定的质量标准过于繁琐，势必会使员工无法了解所需达到的主要要求。具有一定的灵活性。在基本原则统一的前提下，可以给予员工一定的灵活性，使他能够根据不同顾客的具体情况灵活变通，有针对性的提供特殊服务。 既切实可行又有挑战性。如果企业制定的服务质量标准太高，员工无法达到，就必然会产生不满情绪;如果标准过低，又无法促使员工提高服务质量。既切实可行又有挑战性的质量标准，方能激励员工努力做好服务工作。向顾客作出承诺后一定要兑现。“一诺千金”对于企业来说是责任，对于顾客来说是价值。多次的“一诺千金”有助于形成顾客信任，一次的失约会导致顾客的背离。服务质量的考核和改进。做好服务质量检查、考核工作，才能促使员工进一步做好服务工作。企业应定期考核员工的服务质量，并将考核结果及时地反馈给有关员工，帮助员工提高服务质量。此外企业应根据考核结果，奖励优秀员工，研究改进措施，不断提高服务质量。 服务质量是服务系统的核心和基础，高质量的服务可以提高企业的可信度，增强顾客对服务价值的满意感，产生有利的口碑宣传效应，并鼓舞员工的士气，最终也会加强员工和顾客对公司的信任感。 顾客关系管理 顾客关系管理是培育和维系顾客信任的手段。良好的顾客关系管理不仅可使企业更好地挽留现有顾客，还可使企业寻找回已经失去的顾客。作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店亚马逊公司，面对越来越多的竞争者能够保持长盛不衰的法宝就是顾客关系管理。当你在亚马逊公司第一次购买图书后，其系统就会记录下购买或浏览过的图书，当你再次进入该书店时，系统识别你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也越多，他也就能够为你提供更完美的服务，因此亚马逊公司始终维持着65%的回头率。 顾客关系管理现在越来越成为企业提高顾客服务质量的必不可少的法宝，它可以改进信息提交的方式，加强企业与顾客的沟通，简化顾客服务流程，提高顾客服务质量。据调查，近80%的企业都在努力建立适合自己企业的顾客关系管理体系。
篇6：供应链是契约链
供应链是契约链
从一个角度看，供应链就是契约链。天下形形色色的契约，其实都是有待兑现的承诺。麻烦来了：一项承诺无法兑现，要影响其他契约的履行。在契约链的情形下，一个契约的违约，要影响的是整个契约链。最近看公司，听得多的一个词是“供应链”。那么多企业界人士用这个术语来概括各自的经验和招数，有什么新的学问吗？
供应链生存
很欣赏中国集装箱集团公司。这家当年第一个在蛇口工业区开办的公司，生产了全球集装箱总量的58%。中集值得欣赏之处颇多，本专栏打算以后安排篇幅与读者一起分享。今天集中谈访问中集时印象最深的一点。最近几年，集装箱产品市场价格大幅度降低，工资、原料成本则大幅度上升。夹在成本价升、产出品价降之间的中集，你道如何？公司的赢利大幅增加了。
这就是我以为的好公司了。几年前写《毛巾拧水的学问》，那是听柳传志讲公司管理之道后写下的感受。从经济学上看，公司在要素市场上是买家，与其他买家一起按“出价高者得”的准则展开竞争。在产品市场上呢，公司是卖家，与其他卖家一起按“要价低者先卖”的准则展开竞争。就是说，买方竞争与卖方竞争这两股市场力量，把公司夹在中间来回“拧”。如果竞争足够激烈，公司要赢利不是那样容易的事情。看见“利润最大化”的字样就以为赢利很容易，那是把真实世界想简单了。
有的公司很幸运，或者面临成本下降―――那是要素市场的卖家相互竞争异常激烈的结果；或者面临产出品市价急升―――需求的膨胀减低了卖家竞争的压力；或者更幸运一点，成本跌价与产出品升价一起来。倘若赶上了这些情况，什么“毛巾拧水”也不怕。还有一种情况，公司的卖方垄断地位可以把成本上升的压力，轻松地“顺价销售”出去，由消费者“消化”成本上升的压力。这样的公司当然也无需面对“毛巾”发愁。可是我访问那么多公司，绝大多数赶不上这些好事。多数情况下，公司总要像中集公司一样，同时面对成本价升、产品价降的市场压力。有一位“老板”说得妙：看别人赢利轻松才下了海，可是轮到自己，两头的压力全来了。
中集怎么在两股市场压力下，还能从毛巾里拧出利润之水的呢？麦伯良介绍中的一个中心词汇，就是供应链。他举例说：到了中集这个生产规模，成本中没有一项是小事情。我们的钢材用量以百万吨计，就是焊工用的手套，每年也要几十万付。任何一个成本项目，市价升10%就不得了。工人的薪水省不得，我们的货柜靠工人焊接，产品质量就在工人手上。你们刚才看车间，第一线工人的平均月薪是3800元，是行业内最高的。如果人工贵，其他也样样贵，中集就没有竞争力。但我们就是不能降质求价来“节约成本”，那等于自杀。要坚持质量标准，又要节省费用，靠的就是供应链管理。比如焊工手套，同等质量如果烟台厂的采购价最低，就要求全集团都达到烟台水平。一项一项来，坚持不懈。钢材是全球采购，在全球范围内比质比价。还要考虑时间和景气变动。比如今年(20)钢材市价的大起，如果不是通过全球采购预做准备，不要说利润，(公司)死都可以死几回的。
契约网的麻烦
麦总的讲话启发了我。随着市场范围的扩大，越来越多的产品在越来越大的市场范围里竞争定价，公司面临的竞价压力与日俱增。要不，当今国际上著名的“中国价格(China price)”，又是从何而来的？机会是，一个日益扩大的市场，实际上也增加了要素间竞争的强度。中集的经验是，与其被动地承受产品市场拧水的`压力，不如主动去拧要素市场之水。
但是要素相对于产品，总是一个发散的系列。想想每一个产品―――哪怕再简单的―――总可以由多少要素组合而成就知道了。公司怎样通过组织十种、百种甚至上千种要素的市场竞争，比质比价，优中取优，又能够做到供应供货。这就是供应链管理的学问了。
重点在于要素供应是一个完整的链条。一个环节的要素成本贵了，也许还可以指望整个成本链条来背；但是一个要素环节脱节，整个供应链就要垮了。所以这门学问的重点，在于把整个供应链条掌握起来。
从一个角度看，供应链就是契约链。天下形形色色的契约，其实都是有待兑现的承诺。麻烦来了：一项承诺无法兑现，要影响其他契约的履行。在契约链的情形下，一个契约的违约，要影响的是整个契约链。典型的事例是这样的：甲不能及时偿债给丙的原因，是因为乙不能及时偿债给甲。是的，这是过去的“三角债”。可是在人欠欠人的商场上，债的链接何止三个节点？在我们的故事里，中集几十个供货商的后面，个个可以扯出长长的供应链。结果无情：其中任何一个节点不履约，中集的整个供应链就变成竞争的致命伤。
对付“转型链”
怎样对付供应链管理，要听麦总和中集管理人员原原本本的讲解。我在调查中关注的只是供应链管理与我们这个转型经济有关的独特之处。讲过了，供应链也是契约链，而契约链管理的困难就是履约和执行的交互影响。问题是环境，市场的不确定性已经够麻烦的，而转型经济―――就是上次本专栏写过的《“价格不管用”的市场经济》―――更麻烦。
后一种麻烦，要点在于给契约及其履行带来完全不同的影响。简单讲，市场的不确定变化一旦发生，契约的履行还可以通过重新缔约―――关键就是重新定一个价―――来对付。但是在“价格不管用”的环境里，出价、再出价也没有办法。
讲到这方面，我们不妨用媒体最近报道山西运城一个实例来说明。这是一个悲剧性事件―――主角因资金链断裂而自杀身亡。记者追溯原委，银行为完成突然收贷，承诺公司先筹资还贷、等银行办完有关手续再贷回给企业。可是当银行收贷之后，管制政策有变：原先作出承诺的银行，“按级别”再也无权决定放贷。银行方面的毁约，使得动用全部公私信用的老总再也不可能履行他对其他各方的承诺。这位看重个人信用的老总，无颜面对他的债权人，生不如死。
这是一条“转型链”。其中一部分按市场准则调节，出价再出价、缔约再缔约，尽量防止契约链的断裂。另外一部分“价格不管用”，面对突如其来的变化不能出价再出价，也不能缔约再缔约，链条的刚性很强。在这个意义上，“一刀切”搞不好就变成“一刀杀”。
篇7：供应链是契约链
供应链是契约链
从一个角度看，供应链就是契约链。天下形形色色的契约，其实都是有待兑现的承诺。麻烦来了：一项承诺无法兑现，要影响其他契约的履行。在契约链的情形下，一个契约的违约，要影响的是整个契约链。最近看公司，听得多的一个词是“供应链”。那么多企业界人士用这个术语来概括各自的经验和招数，有什么新的学问吗？
供应链生存
很欣赏中国集装箱集团公司。这家当年第一个在蛇口工业区开办的公司，年生产了全球集装箱总量的58%。中集值得欣赏之处颇多，本专栏打算以后安排篇幅与读者一起分享。今天集中谈访问中集时印象最深的一点。最近几年，集装箱产品市场价格大幅度降低，工资、原料成本则大幅度上升。夹在成本价升、产出品价降之间的中集，你道如何？公司的赢利大幅增加了。
这就是我以为的好公司了。几年前写《毛巾拧水的.学问》，那是听柳传志讲公司管理之道后写下的感受。从经济学上看，公司在要素市场上是买家，与其他买家一起按“出价高者得”的准则展开竞争。在产品市场上呢，公司是卖家，与其他卖家一起按“要价低者先卖”的准则展开竞争。就是说，买方竞争与卖方竞争这两股市场力量，把公司夹在中间来回“拧”。如果竞争足够激烈，公司要赢利不是那样容易的事情。看见“利润最大化”的字样就以为赢利很容易，那是把真实世界想简单了。
有的公司很幸运，或者面临成本下降―――那是要素市场的卖家相互竞争异常激烈的结果；或者面临产出品市价急升―――需求的膨胀减低了卖家竞争的压力；或者更幸运一点，成本跌价与产出品升价一起来。倘若赶上了这些情况，什么“毛巾拧水”也不怕。还有一种情况，公司的卖方垄断地位可以把成本上升的压力，轻松地“顺价销售”出去，由消费者“消化”成本上升的压力。这样的公司当然也无需面对“毛巾”发愁。可是我访问那么多公司，绝大多数赶不上这些好事。多数情况下，公司总要像中集公司一样，同时面对成本价升、产品价降的市场压力。有一位“老板”说得妙：看别人赢利轻松才下了海，可是轮到自己，两头的压力全来了。
中集怎么在两股市场压力下，还能从毛巾里拧出利润之水的呢？麦伯良介绍中的一个中心词汇，就是供应链。他举例说：到了中集这个生产规模，成本中没有一项是小事情。我们的钢材用量以百万吨计，就是焊工用的手套，每年也要几十万付。任何一个成本项目，市价升10%就不得了。工人的薪水省不得，我们的货柜靠工人焊接，产品质量就在工人手上。你们刚才看车间，第一线工人的平均月薪是3800元，是行业内最高的。如果人工贵，其他也样样贵，中集就没有竞争力。但我们就是不能降质求价来“节约成本”，那等于自杀。要坚持质量标准，又要节省费用，靠的就是供应链管理。比如焊工手套，同等质量如果烟台厂的采购价最低，就要求全集团都达到烟台水平。一项一项来，坚持不懈。钢材是全球采购，在全球范围内比质比价。还要考虑时间和景气变动。比如今年(2004年)钢材市价的大起，如果不是通过全球采购预做准备，不要说利润，(公司)死都可以死几回的。
契约网的麻烦
麦总的讲话启发了我。随着市场范围的扩大，越来越多的产品在越来越大的市场范围里竞争定价，公司面临的竞价压力与日俱增。要不，当今国际上著名的“中国价格(China price)”，又是从何而来的？机会是，一个日益扩大的市场，实际上也增加了要素间竞争的强度。中集的经验是，与其被动地承受产品市场拧水的压力，不如主动去拧要素市场之水。
但是要素相对于产品，总是一个发散的系列。想想每一个产品―――哪怕再简单的―――总可以
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篇8：从复杂到明晰：对透明供应链的展望
从复杂到明晰：对透明供应链的展望
无可否认，EVPO还只是一种远景目标―还有一些难以克服的障碍。但是，我们相信这种远景目标可以成为现实。
世界上有无数的经济实体，无数的工厂和办事处。今天的公司自身已经成为一个复杂的研究课题。构成这个复杂体的单个个体的数量可能会和最复杂的机器拥有的零件一样多。一旦出现问题，仅仅是要查明原因都会很快成为一项令人沮丧的任务，更别提要解决这个问题了。为了引导公司走出这座迷宫，科尔尼公司借用美国太空总署任务控制室的概念来建立一种新理论，叫做有形流程组织（VPO）。
VPO理论建立在公司现有的组织结构上，可以应用于所有的现行管理和组织方法。在某种程度上，它的优点在于其简单性：它把公司每个关键业务单位和职能部门（如生产部门、采购部门、销售部门）中拥有信息和知识的人集合到一个房间里。把公司的主要决策者同时召集到一起使他们能够共同努力来实现每个部门的目标以及更重要的公司总目标。换句话说，就是将来自各个部门的信息向上集中到一点。然后VPO小组成员就可以在更好的条件下做出决定，从而保证决策明智、及时、并且与公司战略目标相吻合。
结果如何？部门之间的透明性会得到提高，公司对市场变化的反应速度会更快，战略规划能力会增强。例如，如果产能对VPO中的成员来说是透明的，他们就可以采取措施使产能更符合市场需求和订单履行管理。VPO还能够不断更新最新信息，理清复杂的工作，确保所需的专业技术和资源。
在过去全然分开的不同部门之间实行这种密切合作还能降低问题发生次数：VPO不仅有助于解决问题，还有助于改善和简化现有流程。总之，它能帮助公司更好地管理资源，最终增加公司利润。
但公司不是单独经营的―未来的组织结构也是如此。考虑到这一点，我们进一步拓展了VPO理论。延伸的有形流程组织（EVPO）跨越了单个公司的范围。通过把本公司和供应商的主要决策者召集到同一个地点，EVPO延伸到了整个价值链。这意味着VPO理论上升到了一个新的水平。
EVPO可以应用于许多行业，不过它最适用于那类需要和多方共享大量信息的高度复杂的行业。汽车、消费品、制药、金融机构和电信行业都很符合这种情况。价值链越长，EVPO能提供的收益就越多。
无可否认，EVPO还只是一种远景目标―还有一些难以克服的障碍。但是，我们相信这种远景目标可以成为现实。
了解客户
VPO和EVPO产生的原因是为了消除混乱和复杂。这并不是什么新主张，也不是从未有人试过。但是，EVPO和其他方法完全不同。首先，它永久性消除所有交流障碍。它使决策者可以清楚地看到公司业务的各个方面和更广阔的行业图景。
例如，如果公司最重要的产品需求下降，决策者马上就会知道。他们就可以立即使这个信息传遍整个供应链（包括公司的业务伙伴），宣布对采购、生产和后勤等所有方面进行调整―营销部门开始有目标的进行产品宣传；销售部门也着手调整价格，对价格敏感度最高的客户群实行优惠价。以往销量稍有降低,企业就会遭受重大损失,而现在可以通过迅速的行动得到快速有效地解决。
公司几乎要像了解自己一样了解客户，才能做到迅速回应客户需求。假设一下你了解客户的一切情况：了解他们的需要，他们对价格的敏感度，他们偏爱的渠道。这些信息是强有力的竞争武器，它们完全胜过企业武器库里所有其他的弹药。但是，这种敏锐地观察客户的竞赛已经进行许多年了，到目前为止尚无明显的赢家。
科尔尼公司对客户关系管理的一项调查表明，有50%的公司对所收集的客户数据很少进行或完全不进行整理和分析。经常发生的情况是，客户数据在各个部门的ERP和IT系统之间传来传去，然后进入不同业务部门的市场营销数据库，再变成个人电脑里长长的电子表格。这无疑是实现即时回应客户需求变化的障碍。
这项调查还显示，许多公司仍处在客户关系管理的初级阶段―他们有“意识到客户的重要性”但没有“以客户为中心”。“以客户为中心”是指以客户为核心安排一切―包括战略重心、组织结构、企业文化、业务流程标准和技术。
EVPO是为客户服务的，它从本质上属于客户至上类策略。EVPO不只是处理客户反馈（主要是投诉），也不只是回应竞争对手的行动或者公司内部业务需要（这种情况更糟），它关注的是客户的利益。虽然只是直觉性的结论，但是在调查中，近半数的公司承认他们在做出决策时首先考虑的不是客户需要，而是自己的业务需要。
现在，再好的方案也往往被淹没在公司内部纷繁复杂的部门、等级、流程和战略目标之中。
速度很重要
公司根据新兴趋势调整产品和服务的速度越快，它能赢得的客户就越多。供应链上从销售部门到后勤部门的主要共同目标之一就是找出和解释客户需求信号，再将其转化为满足客户需要的产品和服务。这听起来很简单。可是事实并非如此。要找到信号，然后正确解释客户需要什么以及何时需要，这需要研发部门、生产及计划部门、后勤部门、营销部门和销售部门之间紧密联系沟通。然而，大多数公司实际上还做不到这种高层次的跨部门交流与合作。就算再好的方案也往往被淹没在纷繁复杂的部门、等级、流程和战略目标之中。
在EPVO里，情况就不同了。管理层根据市场变化共同决定产品价格。他们定期收集、解释和共享有关客户的重要信息，并利用这些信息为不同的客户提供不同的产品服务。例如，在一家轮胎公司，向注重价格的客户提供的产品与向注重质量的`客户提供的产品是不同的。我们的分析表明，公司内部如果掌握了管理“客户信息”的能力，就能够把收入提高8%甚至更多。
重要的是，公司在改变定价结构时，还必须调整供应链其他领域―包括从产能规划和生产制造到原料供给和后勤保障等许多方面。设想一下在某个单一领域实行变革的后果。如果一项便宜的商品销量太大，就可能占用过多资源。结果费尽心思设计的产品利润微薄，生产线没有得到改进，销售人员卖出的也不是高利润产品。
如果脱离实际的企业决策占用了销售渠道，使利润较高的产品无法卖出，又会造成什么后果呢？例如，如果要求一家玩具厂的产品经理决定接受生产和运送15000个价格便宜、利润无几的玩具汽车到萨克拉门托的业务，还是接受生产和运送5000把超级水枪到巴尔的摩的业务，那么这项决策很容易做出。这名经理会选择有助于达到或超越他个人的职业目标的商品。这个选择是否能够为公司带来利润也许对他来讲根本不
重要。
以上两个例子就足以证明，如果公司对自身没有一个清楚的、综合的、由上而下的了解，就会失去大量的获利机会。
怎样做才能成功
EVPO理论的回报是显而易见的：你能够对整个公司有一个全面的了解。要面对的挑战同样显而易见。EVPO可能会显著改变公司现有运行方式。各方面都会争相反对―无论是在企业内部还是在整个价值链内部。很难做到与价值链合作伙伴分享战略信息，尤其是当他们在其他业务领域还是竞争对手的时候。
就战略和组织方面而言，解决办法就是确认和实现以下三个定义明确的成功因素：
沟通。 向所有合作方解释清楚变革的好处。公司战略―包括利润目标和增长目标―必须根据价值链总体情况来制定。这一点通常是无可争议的。此外，公司战略还应该为价值链而制定，而不是为单个企业制定。
实行组织变革。为了确保公司的可持续增长，必须把战略和领导职能从日常运营中分离出来。两者都需要全力关注；在大中型企业，无法由同一人同时管理这两项职能。现在，越来越多的公司出现了首席运营官（COO），负责有形过程组织的各种工作和目标。
抵制阻力。EVPO将制定新的激励制度，重奖支持公司整合目标的员工，同时惩罚破坏这个目标的人。有些公司的EVPO项目在执行阶段末期被害怕增加业务透明度的重要股东破坏了，这种情形并不罕见。公司需要制定处罚措施，以便阻止管理层牺牲更重要的公司利益来保护自己的势力范围。
如果不迅速采取坚决的行动，在这样一片抵制声中，公司可能就不得不等下一代管理者来完成这个任务了。当前的目标是建立一支具有团队合作精神和创业家精神，乐于在新的激励体制下工作的队伍。这个新的激励体系将鼓励大家提高供应链透明度、建立共同目标、以及进行跨部门跨公司的复杂管理。
展望未来
EVPO实行过程中将会产生巨大的变革。这样一项重大的变革必须由公司最高层来领导。全公司的人员都需要学习有关相互合作、信息共享、知识传播、变革管理及产品和流程创新的新技能。
不过，任何实行了EVPO方案的公司都有机会将自己和其他没实行EVPO的公司区分开来。实行了EVPO的公司会了解到业务运营各方面的情况和变动。再没有秘密存在了。再没有潘多拉魔盒里令人烦恼的意外了。实行了EVPO的公司将利用自身对客户需求和供给变化的实时反应能力，取得竞争优势。
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