以下是小编帮大家整理的谈绩效管理方法中消毒供应中心应用论文，本文共16篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：谈绩效管理方法中消毒供应中心应用论文
谈绩效管理方法中消毒供应中心应用论文
摘要：目的探讨绩效管理方法在消毒供应中心的应用效果，有效提高工作质量，降低医院感染发生率。方法绩效分配设岗位绩效、技术职称绩效、工龄绩效及科室基金4项内容进行综合考评，权重依次为47.5%、23.75%、23.75%、5%，应用统计学方法比较实施绩效管理前后6个月的工作质量合格率，临床科室满意度调查情况。结果绩效管理实施后消毒供应中心的器械清洗合格率、包装完好率，临床满意度明显提高，湿包发生率明显降低，差异具有统计学意义（P＜0.05）。结论绩效管理的实施有利于激发消毒供应中心工作人员的工作积极性，提高工作质量和临床满意度，降低医院感染的发生率，保障患者安全。
关键词：绩效管理；消毒供应中心；应用
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划的制定、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动[1-2]。护理绩效管理是医院体制改革和优质护理的重要研究内容[3-4]。为了提高工作人员的积极性和工作质量，消毒供应中心自1月开始，参照医院绩效分配方案，结合消毒供应中心的工作性质，工作岗位风险性、技术性以及工龄和技术职称等要点进行反复讨论和修订，形成整套绩效管理方案，经过6个月的实施，取得了明显的效果，现介绍如下。
1资料与方法
1.1临床资料
该院是一所三级甲等医院，开放床位1800张，每天手术量150台左右。消毒供应中心工作人员共有33名，职称分别为主任护师2名，主管护师10名，护师5名，护士3名，技术工人3名，普通工人10名。
1.2方法
1.2.1成立绩效考核小组确定绩效方案绩效考核小组由护士长和两位年资高的护士组成，小组成员负责每月科室工作人员的考核监督工作，根据考核情况计算每位工作人员的绩效系数，算出每个人绩效。本研究在文献归纳和专家访谈的基础上，结合医院原有传统绩效方案[5]，根据消毒供应中心的工作性质、工作量、岗位风险性、技术性以及工作人员的工龄和技术职称确定绩效分配方案由岗位绩效、技术职称绩效、工龄绩效及科室基金4项内容，权重依次为47.5%、23.75%、23.75%、5%。1.2.2绩效考核方法1.2.2.1岗位绩效考核方法分别由工作量30%，工作质量25%，风险程度、技术25%，临床满意度10%，护理教学5%，护士培训5%等要素组成。岗位绩效95%～100%的系数为1.0，90%～94%的系数为0.96，85%～89%的系数为0.92，80%～84%的系数为0.88，80%以下的系数为0.80，每月由考核组成员对每位工作人员从这六方面进行考核，月底总结每位工作人员的岗位绩效系数。1.2.2.2技术职称绩效考核方法实行按技术职称定分值与绩效考核相结合的分配方法，达到责、权、利相统一[6]。技术职称分值分别为初级职称护士、初级技工系数0.92；初级职称护师、中级技工系0.96；中级职称主管护师、高级技工系1.0；高级职称副主任护师1.04；高级职称主任护师1.08。1.2.2.3工龄绩效考核方法5年以下工龄系数为0.94，6～工龄系数为0.96，11～工龄系数为0.98，16～工龄系数为1.0，21～25年工龄系数为1.02，26年以上工龄系数为1.04。1.2.2.4科室基金绩效考核方法主要包括获得省卫计委和医院的相关比赛奖项、省科技厅和卫计委的课题立项、论文发表、申报继续教育项目及科室承担组长和质控等相关项目，每个项目都有相应的奖励标准，绩效考核成员每月统计所有的奖励金额为当月的科室基金，计算每个人当月科室基金奖励。1.2.3绩效计算方法科室总岗位绩效=（科室总绩效数－科室基金）/2，科室总工龄绩效（或科室总技术职称绩效）=（科室总绩效数－科室基金）/2，每个人的岗位绩效＝（科室总岗位绩效/科室总岗位绩效系数）×个人岗位绩效系数；每个人的工龄绩效＝（科室总工龄绩效/科室总工龄绩效系数）×个人工龄绩效系数；每个人的技术职称绩效＝（科室总技术职称绩效/科室总技术职称绩效系数）×个人技术职称绩效系数；个人每月总绩效＝每个人的岗位绩效＋每个人的工龄绩效＋每个人的技术职称绩效＋个人科室基金奖励。1.2.4质量标准清洗质量、包装完好率、湿包发生率的质量考评标准必须符合国家卫计委医院消毒供应中心行业标准WS310.1-、WS310.2-2009、WS310.3-2009的相关要求[7-9]。1.2.5临床科室满意度调每人每月负责到自己所分管的`临床科室进行沟通和满意度调查，及时收集临床科室提出的意见和建议，针对存在的问题科室质控小组进行分析、讨论、提出整改措施，将处理意见和建议反馈给临床科室。1.2.6统计学方法统计学方法采用SPSS11.5统计软件包进行统计，计数资料以百分数和例数表示，组间比较采用c2检验；以P＜0.05为差异有统计学意义。
2结果
绩效管理实施前后科室质量比较见绩效管理实施前后临床科室满意度调查比较。
3讨论
3.1绩效管理提高消毒供应中心工作效率和工作质量
随着护理学科的发展和护士岗位管理的要求[10]，护理绩效管理更趋向全面、客观、科学和个体化。绩效考核管理的目的是调动护理人员工作的自主性、积极性和创造性，而公平、合理是每个人期望得到的待遇，也是产生凝聚力的前提[11]。在传统的“吃大锅饭”薪酬制度下，干多干少一个样，容易导致工作人员工作效率低，工作不积极主动，工作中经常出现差错。建立科学的绩效管理制度是激发护士积极性的有效手段[12-13]。实施绩效考核管理方案后，每位工作人员的岗位绩效由工作量、工作质量等决定，这样能够充分发挥个人主观能动性，调动了工作人员的积极性，提高了工作效率，又避免了工作时相互推诿情况的发生。消毒供应中心通过实施绩效考核管理，能够第一时间发现工作中的差错，针对差错发生的原因进行分析，提出改进措施，有利于提高工作人员的严谨性和器械清洗、包装质量，降低湿包发生率，有效降低医院感染的发生率，提高医疗质量。从表1可见，实施绩效管理前后器械清洗合格率，包装的完好率及湿包发生率相比较，差异具有统计学意义（P＜0.05）。
3.2实施绩效管理提高了临床科室的满意度
转变观念是消毒供应中心发展的关键[14]，绩效管理方法的实施，打破了传统的绩效平均分配的现象，改变了个别人员工作中懒散、推诿的现象，增强了工作人员的服务意识。工作质量的好坏和工作量的多少直接与绩效挂钩，充分调动了工作人员的积极性和工作严谨性，提高了工作人员的主人翁意识，服务模式由被动服务转变为主动服务，第一时间了解临床科室的需求，减少了与临床之间的矛盾和误会的发生，提高了临床科室对消毒供应中心的满意度。从表2可见，临床满意度由实施绩效管理前的89.6%提高到98.2%，差异具有统计学意义（P＜0.05）。
3.3绩效管理可明显提高工作人员的专业知识
消毒供应中心是医院感染的重点科室，因工作内容与临床知识相关性盛少，工作人员的专业知识相对缺乏，绩效考核方法的实施后，加强了相关基础知识和岗位技能的培训，考核小组成员通过每周不定期提问和每月技能及理论考核方式，督促工作人员不断学习，从而提高专业基础知识，保障了工作质量。绩效管理的核心是价值导向、是激励与贡献相对称，符合价值要求的做法[15]，绩效考核管理方法，能够起到鞭策后进，鼓励先进的作用，通过多劳多得的薪酬方式，充分调动了工作人员积极性，保障了工作质量，使工作人员充分了解自己的工作职责和工作质量的各项指标，增强责任意识[16]，提高临床科室满意度，同时绩效管理充分体现同工同酬，优劳优得，兼顾公平，向高风险、高技术岗位倾斜的原则。
参考文献
[1]廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方式[J].管理学报，，10（6）：781-788．
[2]徐文娟，黄文斌，朱玉叶，等．绩效管理在消毒供应中心持续质量改进中的应用[J].护理学报，，21（11）：10-12．
[3]盛桂兰，江震.护理绩效考核在优质护理试点病区的应用[J].中华现代护理杂志，，18（28）：3370-3372．
[4]南锐伶，白庆琳，陈桂兰，等.国内护理绩效管理的研究进展[J].护理管理杂志，，15（1）：41-43．
[5]周健，倪彬.建立护理岗位绩效考核动态管理体系的探索[J].现代医院，，10（7）：141-142.
[6]林兴凤，赵升田.以责任制护理为切入点“推进优质护理服务示范工程”[J].中国医院，2014，14（11）：19-21．
[7]WS310.1-2009医院消毒供应中心第1部分：管理规范．
[8]WS310.2-2009医院消毒供应中心第2部分：清洗消毒及灭菌技术操作规范．
[9]WS310.3-2009医院消毒供应中心第3部分：清洗消毒及灭菌效果监测标准．
[10]吴欣娟.护士岗位管理与培训实践探讨[J].中国护理管理，2012，12（5）：7-9．
[11]石贞仙，徐建萍，谢仙萍，等.护理人员综合素质量化管理的研究[J].护理研究，，18（8A）：1385．
[12]冯艮娇，罗思妮，杨满青，等.绩效考核在奖金分配管理中的应用[J].现代临床护理，，10（1）：60．
[13]屈芸娜，姜华，胡迎春，等.绩效考核在消毒供应中心奖金二次分配中的应用[J].全科护理，2012，10（12）：3224-3225．
篇2：消毒供应中心成本核算的论文
2．1消毒灭菌包价格核算方法
(1)可计价医用卫生材料按实际购进价计:如医用纱布片、医用棉签、棉球、包内化学指示卡、医用包装无纺布等等。
(2)不可计价成本:统计全年支出间接成本除以20全年处理器械数，即为每单件器械的清洗、消毒、灭菌等处理费用。不可计价成本包括:水、电、气消耗，B－D测试、生物监测等周期性监测费用，清洗酶、润滑油、除锈除垢剂等消耗，医疗仪器设备折旧，医疗仪器设备维修，房屋折旧，运输费用，器械折旧，防护用品，人力成本等。
2．2与各单位结算方法
确定成本核算的计算周
期为每月结算，医院、科室二级设置。消毒供应中心使用了先进的信息追溯系统，将各供应单位设为一级科室，各临床科室设为二级科室，有利于各单位与临床科室开展成本核算。依托信息追溯系统，确定了各种灭菌物品的核算价格，信息化管理，联网单位及科室可自动查询。另由消毒供应中心每月上报卫生局及各单位物品处理明细报表，便于无联网单位核对查询及卫生局监督管理。
2．3消毒供应中心工作人员待遇核算方法
由于区域化消毒供应中心的工作开展由卫生局主导，以公益性为前提，不以盈利为目的。消毒供应中心属成本消耗大而利润低的辅助科室，以医院现有“利润=收入－支出”的核算管理及绩效考评模式，将部门利润与员工待遇直接挂钩，消毒供应中心员工的待遇就可能明显低于临床部门，员工的工作积极性和工作质量都会大打折扣。因此我院给予了消毒供应中心一定的经济核算管理政策倾斜，对实施全成本核算的消毒供应中心采用“员工待遇=利润提成+保底收入”的政策，使消毒供应中心实施成本核算无后顾之忧，充分发挥利用成本核算管理的`功能，促进医疗器械消毒供应质量和效率的提升，同时可以较好地控制临床科室合理、高效使用无菌医疗器材，避免不必要的浪费。
3结果
成本核算使各科室人员的节约意识明显增强。实施成本核算后，手术室、临床科室过期包明显减少，浪费误拆现象基本杜绝;在保障工作顺畅的前提下，协同供应中心重新制定了包内器械组成，控制了包内器械的过多配置现象，医院资源得到了有效管理和使用，科室支出也大幅度减少。
4讨论
通过单件成本核算方法的运用，核算项目明确，数据准确及时，临床科室提高了节约意识，过期包明显减少，无重复申领、无计划申领现象，杜绝了资源浪费。并且对物品质量要求也越来越高，在规范使用物品的同时，积极参与消毒供应中心按照行业标准规定改变灭菌敷料、再生器械包的包装材料、包装方式以及延长物品有效期，节约资源。重新制定包内器械组成，在保证正常使用的前提下，包内积压备用器械数量减少，盘活了再生器械的管理和使用。最常用腹部手术器械标准大包及标准中包包内器械数量分别减少25%和39．3%，计划生育手术人流包及取上环包包内器械数量分别减少47．6%和30．8%。将各单位器械分别进行重新整合，在原有器械总数不变的基础上器械包的品种数量基数明显增加，满足了医院不断发展手术量增加带来的器械包基数需求的上升，降低了医院的采购成本。消毒供应中心通过有偿服务获得收入，不再是医院的消耗包袱，所有物品请领支出均由消毒供应中心自己承担，成本控制意识深入人心。在保证灭菌质量、满足临床需求的前提下，消毒供应中心全体工作人员群策群力，不断改进工作方法、优化工作流程，调整下收下送时间，使人员设备均处于满负荷运转。设专职仓库保管员，对各类物资耗材的领用进行详细的计划和管理，减少了耗材类物品积压与无效浪费。调整运输路线，在基本不改变原各个外单位交接时间的基础上将3辆运输车缩减至2辆，大大节约了运输成本。对比实施成本核算前后6个月相关成本，医用耗材成本下降15．3%，水电气成本下降37．3%，人力成本下降13．2%，运输成本下降33．3%。一系列流程优化、细节管理有效提高了工作效率，控制了医院的无效成本及运作资本。消毒供应中心与临床科室全员参与成本管理，人们的节约意识由被动到主动，实现了质的飞跃，医院内部成本支出明显降低。区域化消毒供应中心采用单件计价方式进行成本核算，公平合理，更能促进各单位有效控制物品消耗，避免物品积压、过期，提高物品使用效率，有效促进消毒灭菌物品供应成本的下降，最终降低患者医疗成本。
篇3：消毒供应中心成本核算的论文
1．1开展核算工作申请
向卫生局提出书面申请，将核算方式方法详细进行汇报，卫生局批准后参与监督核算工作。
1．2召开协调会议
详细说明开展成本核算的方法及意义，取得供应单位及临床科室的理解与支持。
1．3成立成本核算小组
由计划与财务部、核算审计科、后勤保障部、护理部及消毒供应中心护士长组成消毒供应成本核算小组，负责对医疗器械清洗、消毒、灭菌进行全成本核算。
1．4收集资料
依托医院成本管理平台，收集整理、年两年消毒供应中心各项成本支出数据及消毒灭菌工作量数据。由成本核算小组确定该计入和不该计入成本的分项。
篇4：消毒供应中心规范化管理措施论文
消毒供应中心规范化管理措施论文
1、制度规范管理
我院是新院开始运行的，在布局上是完全符合国家规范要求的，设施也是采用最先进的仪器设备。在管理上认真执行三项行业标准，根据医院的具体情况制定了各项工作制度岗位职责，流程，应急预案，专项检查质量标准，在工作中所有员工重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果.建立工作人员的操作流程进行考察制度，对工作过程中出现的偏差进行及时的纠正。失误违规操作大大减少。其次，建立严格的灭菌效果监测制度，使患者用上安全放心的无菌物品，消毒供应中心进行如下监测：①B-D试验，预蒸空压力蒸汽灭菌器每天都要进行B-D试验，合格后方能正式进行灭菌，②工艺监测，器械包重量不超过7公斤，敷料包不超过5公斤待灭菌包体积不超过30cm×30cm×50cm,包与包之间留有空隙，总重不超过灭菌器容积的90%，温度、压力、灭菌时间，可以打印存档，并且电脑保留结果，每个灭菌包只要有单元号都能查询消毒灭菌过程，追溯信息完善。物理、化学监测不合格的物品不得发放。每锅做批量监测，每周做生物监测。
2、重点环节管理，预防医院感染
供应室承担着全院污染物品的回收、清洗、包装、灭菌、储存和发放是全院感染的主要环节,今年我科紧紧围绕科室具体情况制定了重点环节的管理措施，重点时段的应急预案，重点物品的管理。重视器械的'清洗包装质量，每天由质检人员负责对干燥后的器械、器具和物品进行清洗质量及性能检查，采用目光及光源放大镜监测，定期用清洗指示物测清洗机的清洗性能，定期用ATP荧光检测法测试器械清洗结果。坚持每月质量检查1~2次每次抽查包装好的器械包3~5个，护士长随时抽查监测后的器械，器具，物品无血迹、污渍、水垢、等残留物质和锈斑，功能完好无损毁，每天检查清洗、消毒灭菌质量追溯过程的记录；每月对无菌间空气、工作人员手、操作台进行细菌培养监测；对植入物及外来器械严格灭菌，发放管理，并每批次生物监测，保证消毒物品的质量，确保患者安全。
3、提高护理人员综合素质，加强培训
培养护士严肃的工作态度，良好的慎独精神和高度的责任感，重视供应室工作人员医院内感染控制知识培训，护士分层次培训，科里组织专科业务学习，专科操作演示，晨会集训与医院培训集合，学完后进行考核，不合格作为年终考核的一项指标。以岗位胜任力为核心，充分发挥培训，考核对护士激励作用，注重学习《感染管理办法》法律法规学习，对供应室工作人员岗前和岗后的相关知识培训，消毒供应中心树立“保障病人安全，提供合格产品”的工作理念，充分适应供应室发展的需求。
4、建立健全安全防护体系
建立健全防护体系，保证供应室的清洁以及各种医疗器械的安全运送和回收，定期组织学习防护知识，提高工作人员的防护能力，健全完整的供应室防护制度，同时要不断加强，对供应室工作人员工作规范的操作，健全发生职业暴露的处理对策，对供应室护士手卫生的指导和监督是预防院内感染最简单，有效的措施之一，每月对手采样进行细菌学监测，提高工作人员手卫生依从性，做好日常防护，减少职业暴露的伤害，保护患者的同时也保护自己，使得医院供应室的管理与控制逐渐走上制度化、规范化、合理化的道路。
5、结语
消毒供应中心是为各科室服务的中心，是医院实现无菌操作，减少医院交叉感染的重要途径，供应室的管理质量直接或者是间接地影响到医院各科室临床工作，所以加强和有效地医院供应室进行管理和控制，不仅是医疗卫生水平提高的表现，也是医院的一项非常有必要的工作。
篇5：消毒供应中心器械集中管理实践论文
6月我院采用了消毒供应中心器械集中式管理模式，引进安装了具有国际先进技术的自动化清洗、消毒、灭菌设备。 实践前的准备工作
建筑、布局、设施及流程改造：我院消毒供应中心于20进行重新改建，其设计符合国家相关的消毒隔离法规和标准。内设去污区、检查包装灭菌区、无菌物品存放区和生活区。区域间有实际屏障，设立人员出入缓冲间和物品通道。根据医院规模、任务发展需要、消毒供应种类及工作量合理配置各区的设备。工作区域空气流向由洁到污，物流由污到洁，单向流程设置，强制通过不得交叉和逆行。消毒供应中心配有，自动喷淋清洗消毒机2台、超声清洗机1台、脉动真空灭菌器2台、环氧乙烷全自动低温灭菌器1台、干热灭菌器1台和封口机等，这些建设和添加的设备为消毒供应中心集中式管理提供了优越、坚实的基础。
人员培训：对护士长进行岗前或岗中培训，选派的科室护士到消毒供应专业培训基地学习，使其掌握质量标准和管理要求，充分认识集中式管理的目的和意义。通过培训，熟悉各种手术器械名称、使用功能等，使全体人员在思想上和技术上作好充分准备，统一思想、提高认识，为实施集中式管理打下基础。此外，与临床科室人员尤其是各科护士长沟通，让他们了解集中式管理的目的、意义、实施方法，认真听取意见和建议，取得临床科室的信任、支持和配合，以保证集中式管理能顺利实施。
工作制度的完善：制订完善的工作管理制度、消毒隔离制度、监测制度、仪器与设备管理制度、职业防护、质量控制过程的记录与追溯等制度。建立详细的工作流程和质量标准，如器械清洗流程和质量标准，器械包装流程和质量标准，灭菌流程和质量标准，无菌间物品交接流程和质量标准等，以及突发事件的应急预案。 具体实施方案
器械回收和清点：器械使用科室应及时清除用后污染器械上明显的污物，避免干燥、封闭暂存。尽快由消毒供应中心处理。特殊感染性疾病污染的器械和物品应放在防污染扩散的装置内，并标明感染疾病类型。手术器械由台上台下护士清点核对后签字，由专车专人运送到消毒供应中心。回收间的'护士按手术清点单进行分类清
点，准确无误后签字，如器械数据不符，立即电话通知手术室核对。 器械、物品分类清洗：在污染区器械分类台进行清点并根据器械的不同材质、形状、精密程度与污染状况进行分类。手工清洗适用于严重污染器械的初步处理和精密、复杂器械及不能采用机械方法处理的器械。耐热、耐湿器械按分类直接进入全自动喷淋清洗消毒或超声清洗机进行清洗。
检查与包装：包装前首先目测或借助带光源的放大镜检查清洗。清洗后的器械应光洁、无残留物、无血渍、污渍和水垢，器械表面包括关节、齿牙等处不得有锈斑。不合格器械应重新处理。检查器械功能的完好性、灵活性、咬合性等，刀刃器械、穿刺针的锋利程度。核对器械种类与数量，包布层数不少于两层，手术包用双层包
布分二次包装，灭菌包应标注物品名称、灭菌日期，失效期、操作人员代号、灭菌器锅号及锅次等，包内应放化学指示卡，灭菌包必须包装严密，松紧适度，使用化学指示胶带贴封。一次性塑封包装材料密封宽度>6mm，保证热封严密完整。
消毒灭菌：消毒灭菌是预防医院感染发生的重要手段。根据物品的性质和用途，选择适宜的消毒灭菌方法。对油剂、粉剂，应选择干热灭菌；对不能耐热、耐湿的物品，首选环氧乙烷。原则上能用高压灭菌的物品首选高压灭菌，因其具有高效、快速，方便、安全等优点，灭菌后的物品存放入无菌室。
灭菌物品存放与发放：灭菌物品存放区由专人管理，所有灭菌物品均应仔细检查。符合要求后方可进入灭菌物品存放区储存；灭菌物品的发放应根据使用科室的需要、按照规定的路线由专人、封闭式运送车或容器进行发放，并作好发放时的记录，包括物品发放日期、科室，物品名称、规格、数量、发放者及接受者等内容。 讨 论
有效保障无菌物品的供应质量：实施集中式管理后，由于消毒供应中心配备了完善的清洗、包装、消毒灭菌及运送设施，消毒供应中心护理人员和技术工人均经过专业知识的岗位培训并持证上岗，有利于形成有效且规范的清洗、消毒、灭菌、收送循环系统，使物品的清洗，包装、灭菌、存放及运送质量得到保证。
减少手术室护士的非专业工作时间：以前洗手护士在手术台上经过紧张的手术配合后体力消耗很大，下手术台还要清洗手术器械，
大大增加工作强度。手术室与消毒供应中心器械集中管理后，手术室护士集中精力配合做好每台手术，把手术室护士从非专业工作中解脱出来，有更多时间走出手术室，合理安排术前术后访视等围手术期护理工作。
器械集中管理体现了专业化管理，有利于感染控制，使护士从非护理工作中解脱出来。做到了把时间还给护士，把护士还给病人，同时让护士有充裕的时间学习专科理论知识，提高专业理论水平。体现了一切以病人为中心的整体护理模式。器械集中式管理运作过程中，通过不断改进工作流程和科学管理方法，使之更加符合感染管理要求，提高工作效率和人员专业素质，最大限度地实现了医疗资源的合理利用，做到资源共享。
参考文献
1 黄渡,何玲,周毅,等.可再生使用医疗器械清洗时存在的问题及对策.南方护理学报,,12（1）:59-60.
2 范玉枝.供应富工作在控制医院感染中的作用.齐鲁护理杂志,,10（7）:534.
3 张敏.手术室与中心供应室合作探讨.中华护理杂志,,36
（5）:364.
4 周晓丽,谢自茂,曾维渝.手术室与供应室一体化运作初探.华西医学,,21（1）:155.
篇6：医院管理中绩效管理应用论文
医院管理中绩效管理应用论文
一、医院绩效管理中存在的主要问题
（一）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（二）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。
4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的.，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。
篇7：医院管理中绩效管理的应用论文
医院管理中绩效管理的应用论文
一、医院绩效管理中存在的主要问题
（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位
过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。
（二）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的.方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。
篇8：论海洋工程中项目管理方法的应用论文
论海洋工程中项目管理方法的应用论文
项目管理指的是在一个规定的时间内，去完成一个制定好的目标，并且通过临时组织起来的运行体制，策划有效的控制与领导，充分的利用制定好的有限物资的一种有效的管理办法。管理的方法把各项技能妥善的应用于管理各项工作之上，力求超过项目关系者对项目的期待。项目管理是创新的科学管理方法，也是获得广泛公认的管理方法，绝不是一种随意性较强的管理模式。海洋的工程管理是在海上环境条件下运作的项目管理。海洋项目管理是强调个人职责领导方式，执行项目经理责任制；在管理结构上采取的是临时的动态组织模式，称:“项目小组制”.在管理的目标上坚持最优秀的项目管理原则；在管理的方法上，有其非常完善的技术方法。在国外的上个世纪 60 年代初就已经开始在海洋工程管理的建设中执行了项目管理尝试的计划并累积了丰富的经验，在海洋工程建设管理的方法上有了很大的提高，海洋工程项目管理的方法可以在国外盛行的原因在于：管理制度的本身可以有效的在海洋项目工程上使项目的各项资源都很好的被利用并对其产生更大的收益。
1 海洋工程项目管理的内容
1.1 质量安全管理
安全管理在海洋工程建设中起到了至关重要的作用。[1]海洋工程要在提升人员安全意识上进行施工，制定出更安全有效的管理体制，为避免发生安全事故的可能性，尽量降低人身和经济上的巨大损失。海洋工程安全事故具有多变性，做好应对事故的对策从根本上消除安全隐患，可以先从技术上、管理上和人为因素着手。
1.2 进度的管理计划
编制项目的`总体进度计划要在工程预算和施工方案的基础上进行，对工程过程中流水作业的情况和施工的先后进行确定。进度计划的执行，要做好管理上的标准化，坚持透明，坚持具有系统性发展的原则，并做好人员的调度工作，同时记录好项目实施的具体情况。在执行项目的过程中，项目的负责人要根据原始的检查方法和检查的时间，来结合进度的检查报告，对计划的内容进行适当的调整稍加改动。
1.3 管理成本
海洋工程项目的产品质量具有持久性、外观性和适应性等特点。工程成本影响的因素较多，涉及的范围广泛。项目实施的环境、操作步骤和管理制度对工程收支控制具有重要的影响力。因此，在制订施工计划时，其工作人员要从各个角度，多方面进行分析，并结合项目工程的实际实施情况进行系统化的考虑，严格控制材料把好质量关，对以上这些施工成本严格的控制关键环节，做好成本管理的基本工作。
2 海洋项目管理优化
2.1 了解海洋管理正在面临的挑战
海洋工程的项目勘探和逐步的开发已经在海外市场逐渐的扩大化，海洋工程的组织环境越复杂，带来的工程项目的风险就越大，海洋工程建设对技术上的标准要求越高。如何减小海洋工程的风险，做好控制减小风险的工作成了海洋工程管理中的又一项重点。
当前，为了保证海洋工作进展顺利，许多相关的建设单位和投资企业大多采用了转移风险的办法，为了将风险转嫁出去，各个投资方用了很多手段，这样在无形之中，对海洋项目的管理上增加了很大的难度。
2.2 在管理模式上应用灵活
增强管理模式在工作中的运用，采用 PMC 模式存在多方面的代理关系，需要建立完善的责权和奖励制度，奖惩分明，增加投资成本，所以，采用 PMC 管理模式会在管理工作上取得事半功倍的成效。除此之外，PMC 模式也同样适用于那些规模较大的项目投资。所以，很多边际海洋的投资项目为躲避风险，多数都会[2]采取 PMC 的管理模式。而相反的，开发人员相对较少，需要在市场上做战略转型的单位，可以使用 PMC+EPC 的管理模式，这样的模式主要围绕着项目的流程和销售的业务链条所开展项目实施的。除此之外，采用STCQI 管理模式，也可以更有效的提高海洋项目的管理水平。
2.3 项目和监督管理的工作要严格
工程项目的建设程序，首先要做好施工的监管与决策，保证合法性，保证市场主体以及建筑产品在市场的竞争当中处于公平的地位，政府履行市场职能并积极的完善市场组织项目与管理。建立完善的管理体系使海洋工程朝着积极有效的方向发展，海洋工程的建设要秉着对国家和社会负责的原则，坚守与时俱进的态度，[3]保持长远发展的眼光，不断的进取并有效的提高管理模式，让海洋工程建设沿着具有长远意义的轨迹去成长，实践证明，通过优化的项目管理，工作人员之间可以将工作通过沟通变得更加流畅，也大大的提高了工作的效率，从而保证了项目的工期。
3 项目管理的实施措施
对多样化的管理模式进行灵活实际操作。对各类管理模式在实际操作中进行运用，对海洋工程项目的管理起到了至关重要的作用。具有针对性的，不同的管理模式，采取不同的方法，在实践中取得经验，在经验里完善制度，在管理模式上进行改进和创新，使得其条件更加符合海洋工程项目的管理要求。对每一种管理模式进行仔细的分析和考究，努力完善模式中存在的不足，项目的发展到了不同的阶段要适当的调整管理方法，提取最适合的项目管理模式进行项目的开展和日常的管理工作。
4 结束语
综上所述，中国的海洋工程项目正向着国际化发展，这样就给海洋工程项目管理提出了更高的要求。具有科学性的项目管理有着强劲的推动作用，可以合理的使项目管理达到更高的水平上，同时，作为项目的管理者必须经常性的不断做出总结，借鉴国内外先进的管理理念，结合我国的项目实际情况，提高并完善管理理念，结合中国国内的项目，完善并且提高管理的专业性、创新管理模式、把工作从整体到细节进行全面的管理控制。
参考文献
[1]姜效瑜，贾广斌。浅谈海洋工程配套设备采购与管理[J].船舶工程，,S1:202-204.
[2]梁海波。项目管理在海洋工程船建造中的应用研究[D].华南理工大学，.
[3] 庚申。太平洋海洋工程公司造船项目管理优化及 ERP 应用方案[D].兰州大学，.
篇9：浅析质量管理在食品供应中的应用质量管理论文
浅析质量管理在食品供应中的应用质量管理论文
我国的食品供应体系主要是围绕解决食品供给量问题而建立起来的，对于生产原料、生产环境、加工、包装、贮存运输及销售等环节的质量安全管理，都存在严重的不适应性，因此，由致病微生物和其他有毒、有害因素引起的食物中毒和食源性疾病仍然对我国食品安全构成了明显的威胁。
食品业是一个永恒的话题，是人类最初的最原始的需求性产业，同时食品和人类健康也有着密不可分的关系，作为一种看得见、摸得着的产品，食物无时不刻都在发挥着它的重要性。我国人口众多，是一个食品需求极其丰富的经济大国，食品工业就成了我国经济发展的一大推动力。但综合目前的食品工业发展水平看，我国食品工业总体水平还不高，尤其是针对农业产品的加工还不够成熟，产品结构还不完善，生产技术还有上升空间。因此，我国在食品工业质量管理上要建立完善的体系，来保证食品安全。
一、加强食品质量管理的意义和作用
1、搞好食品质量管理有助于保障消费者身体健康
食品从原材料变为成品是一个较为繁琐的过程，质量管理如果跟不上，就会在很多个环节出现纰漏，使污染源接触到食品，从而影响到人体健康，更有甚者，会造成生命危险。食品质量管理的意义就是使食品生产过程的各个环节都形成有效的监督机制，提前预防并减少污染源的危害，使人民群众保持身体健康。
2、搞好食品质量管理是提高食品工业产品竞争力的重要手段
食品工业在市场上能否占有一席之地，跟食品质量管理是息息相关的，只有把食品质量控制好，人们才会保持对食品良好的购买欲望，才能把自己的资金状况分配给食品的百分比率不断提高，使人们形成口碑效应，对食品的安全做到完全放心，不会因为担心身体状况而打消购买的积极性。这样做就带动了整个食品工业的竞争力，使食品工业在各行各业中处于领先地位。
3、搞好食品质量管理有助于提高食品企业的经济效益
食品质量管理的提高使食品企业的经营效率稳步上升，不用再面对原来问题产品回笼问题，而且还在生产过程中降低了不合格品的产生几率，使原材料成本控制在合理范围之内，有效工作时间大大提高，使食品企业在短时间内生产出更多更好的产品，从而带动了销售环节，使流通环节也大为缩短，从而资金的流转比率也大大上升，从而是企业的经济效益得到跨步式提高。提高食品质量管理的措施
1、宏观方面
食品质量管理和食品卫生监督是两个不同的范畴，食品卫生是一个单纯的范畴，只是将卫生工作片面的进行开展，目的是杜绝细菌的污染，但对产品的质量提升没有实际的帮助，但实行食品质量管理需要做到以下几项措施：第一，在食品安全生产工作进行的同时，在法制层面建立健全食品的相关制度，食品企业的管理机构职能也要进一步完善，这是与国家农业产业所息息相关的。把与食品质量有关的认证机构进一步做大做全，使“安全食品”、“绿色食品”、“绿色市场”，尽可能快又多的呈现在企业面前，使食品行业得到更加有力的支撑。第二，从先进国家或地区引进更加有效的食品生产线，在流水作业上取得突破，从而使安全认证跟上机构的需要，使双方的运作效率都大大提升。第三，在信息交流建设上增加更多的服务平台，企业管理层应投入一定的人力物力，在企业的供求链上建立覆盖范围广、时效性强的的信息网络系统，从而为企业的质量监管、预测工作提供有效的数据。第四，食品质量管理还需要社会各个方面和力量的关注与共同作用，需要强化社会对此项工作的重视程度，积极宣传食品质量管理的作用，使人们形成对产品质量的意识，从而使工作的开展得到整个社会的促进。
2、企业自身方面
2.1明确企业的质量目标
只有把企业的食品质量设立一个阶段性的目标，才能使企业员工有一个行动上的支持，使全体员工都积极关注质量问题，从而在无形中形成了合理分配和利用资源的'效应。不但如此，质量目标还能是员工的工作热情受到激发，使员工沉浸在良好的工作氛围之中，发自内心的为此目标出自己一份力，这对企业有着其它方面所不可替代的益处，因此制定一个好的质量目标的重要性不言而喻。
2.2推行5S能使质量管理体系有效实施
5S管理是目前企业在质量管理中的先进举措，在具体实施中主要分为以下几个步骤：首先，要有管理部门的指导文件的的批准。其次，要根据企业的具体情况对企业员工进行培训。第三步，试行5S管理，使管理在一段时间内和企业磨合成型。最后，在5S管理中不断完善其管理办法，使其更好的适应企业自身状况。
2.3加强对质量管理专业人才的培训与招聘
人才对于企业来说始终是一个永恒且重要的话题，要在此方面取得突破，就要从两个方面着手：一是针对现有的管理技术人员，定期或阶段性的对他们进行质量与技术培训，把新的观念和思想融入到他们的头脑中去，使他们认识到质量管理对于企业和自身的重要性，从而实现公司质量管理的持续发展。二是引入新的专业力量，招聘本专业优秀的毕业生，给予充分的信任，给企业带来全新的精神面貌。
三、结束语
加强食品质量管理作用具有重大的意义，作为食品企业的管理人员，技术人员和工作人员，都应懂得食品质量管理的基础知识，应从整体上把握质量管理的共性，以指导更好的学习和应用先进科学的质量管理方法，全面提高企业的质量管理水平。保证产品的质量不仅是企业参与市场竟争的利器，也是对广大消费者认真负责的重要表现，有助于提高企业形象，树立良好的品牌。
篇10：5M1E管理方法在实验室质量管理中的应用论文
5M1E管理方法在实验室质量管理中的应用论文
实验室质量管理与生产企业的产品质量管理其实是异曲同工，只是终端产品的形态不同而已，前者是无形的数据，后者是有型的产品。与有型产品的质量管理一样，工序管理也是实验室质量管理的基础。工序质量的管理，常用的方法就是5M1E(人员-Man、机器-Machine、物料-Material、方法 -Methods、环境-Environment、检查-Measurement)，通过对作业人员、所用仪器设备、所用物品、参照方法、作业环境的管控及实际效果的核查与反馈，形成质量管理的闭环结构，不断提升工序质量，进而促进终产品质量的提升。
1.人员-Man
首先，所有作业人员必须满足相应岗位的基本资质要求，具备相应的文化水平;其次，针对相应岗位的特殊要求，所有作业人员必须经过相应的技能培训，并经过考核合格才能上岗;最后，作业人员必须严格按照岗位的作业指导执行，不得擅自更改。
以上只是人员管理的通用要求，针对一些特殊的岗位或者特殊的要求，还需要采取更多的措施。比如，有些岗位需要从业人员进行专业培训，并取得主管部门颁发的证书才能上岗，证书有效期满后，需要再次参加培训，进行知识与技能的补充与更新，才能继续胜任该岗位;还有一些岗位，需要具有非常丰富的专业知识或从业经验的人员才能胜任，在用人之前就应针对这些特殊要求进行专门的'考核。
此外，人员管理还要针对各人的人生观、价值观、性格、喜好、思维方式、处事方式的多样性。进行因才施教，调动大家的积极性，使每个人都能最大限度的发挥他的光和热，这是对管理者水平的考验。
2.机器-Machine
首先，必须有完整的设备管理办法，设备的购置、使用、流转、维护、保养必须有章可循，并有相应的记录;其次，计量器具必须按照规定定期进行计量检定、校准及期间核查;最后，仪器设备的使用状态必须明确标识。
计量器具的准确是测试结果准确的前提，因此，计量器具的定期检定、校准及核查至关重要。计量器具的管理要比普通仪器设备的管理更加规范和严格。状态异常的仪器设备，必须明确标识，防止误用。如果误用，必须对异常期间产生的测试数据的可靠性进行评估。
科技的飞速发展使得检测用仪器设备的更新换代也比较快，实验室可以通过对参照方法、测试结果的准确性、测试效率及成本的综合评估，选择合适的仪器设备。
3.物料-Material
首先，必须对物料供应商进行评估，确认其具备提供满足要求的物料的能力，建立合格供方信息档案，并根据综合服务质量对其进行动态管理;其次，物料必须进行严格的管理，根据物料的不同性质采取相应的验收方式，验收合格方可入库备用，储存环境必须符合相应要求，出入库、流转、使用有记录，关注物料有效期;最后，特殊物料必须特殊管理，比如标准物质必须进行期间核查。
在测试实验室，普通物料主要是各种试剂，试剂的质量是影响结果准确性的重要因素，因此必须对其进行规范的管理。标准物质是一种比较特殊的物料，它是定量测试结果定量的标准，因此对测试结果的准确性影响重大，除了通用的管理之外，为此还要进行期间核查，主要是确认性状的正常和量值的稳定。
4.方法-Methods
方法包括作业过程中所需遵循的各种标准和规章制度，如：产品标准、检测方法标准、各类作业指导书、操作规程、作业流程图、等等。方法的科学合理及对方法的严格执行，是保证测试结果准确性的重要因素。
首先，方法文件应该科学合理，既要保证能满足相关法律法规的要求，又要便于实际操作，流程顺畅而高效;其次，指导具体操作的方法文件一定要明确和详细，保证不同人员按照此文件操作可以得到可比的结果;最后，方法文件中应该明示关键步骤或者是对结果有重大影响的步骤，并进一步明确其要求。
在方法中应该关注的问题是方法的维护与更新。维护与更新可能来自于外部的法律法规和标准的更新、客户的要求等，也可能来自于实验室内部管理方式和方法的调整，以及其他相关因素的改变。但无论哪种情况，只要方法文件有变更，都应及时对与其相关的其他文件进行相应的变更，并对相关人员进行培训，以避免新旧方法文件的混淆。
5.环境-Environment
这里的环境主要是指对测试结果有影响的区域的环境条件，除了通常的卫生要求之外，更多指区域的温度、湿度、光照强度、噪音值、清洁度及影响感官判定的各类因素等等。
首先，实验区域必须满足基本的卫生要求，整洁、有序、无杂物，这些可以借鉴5S(整理、整顿、清扫、清洁和素养，是对生产现场各要素进行有效管理的一种方法)的管理方法;其次，针对不同测试对环境条件的不同要求制定环境标准值范围，并配备相应的设施设备，保证标准值能够实现;最后，必须对环境条件进行监控，当环境条件失控时，要对失控期间产生的数据的可靠性进行评估。
实验室最常见的需要进行环境条件控制的区域有天平室、仪器室(尤其是精密仪器室)、微生物检测室、感官评价室等。此外，进行微生物培养的各类培养箱，以及进行标准物质及标准菌种储存用的冷藏设备，也必须进行严格的条件监控。
6.检查-Measurement
检查是5M1E中最容易被忽视的一个环节，但却是极其重要的一个环节。检查主要指对工序产品质量的核查，在实验室就是对测试结果真实性和准确性的核查，而结果的真实性和准确性又与以上提到的五个方面都息息相关，所以，核查其实是对以上五方面实施效果的核查。如果没有检查，以上5个方面的实施效果就没有办法评价，也就不能发现其中存在的问题，更不必谈进一步的改进。
首先，核查必须明确规定核查的对象、技术要求、核查人、核查时间、核查频次、核查结果的处理、纠正和预防措施的制定，实施和效果评价，否则，核查很可能会流于形式;其次，核查过程必须有记录，各环节记录都要有相应人员签字确认，以防止彼此推诿扯皮;核查结果的处理，以及后续纠正和预防措施的效果评价，最好有相关管理者的参与，以体现对核查工作的重视，同时也有助于提高实施和改进的效果。
以上是本人根据自己实际工作经历的总结，希望可以和广大的同行进行沟通与交流，使更多人关注实验室的质量管理，从而进一步促进检测行业的更好发展。
篇11：经济外科绩效管理中的应用论文
随着社会主义市场经济的开展，运用科学的管理理论和办法，进步医院运营生命力和竞争力，是医院在市场竞争中成败的关键。如何进步科室经济管理效益及进步病人的称心度成为摆在我们面前的重要课题，管理需求团体的协作。
1.进步效益管理认识
对全科室工作人员停止经济管理相关学问的培训，组织科室人员认真学习医疗收费规范、医疗保险和新型乡村协作医疗收费相关政策法规、特殊患者的优惠政等，经过各种各样的方式加强全体科室人员的'创收认识和本钱控制认识，调动大家开源节流的客观能动性。
2.经济管理小组架构
小组的成员包括督导员：为科室主任，担任开源及督导整体工作运作;小组长：为区护士长，担任核算科室的一切收支状况，包括核算病区内每位医生所管病人发作的费用总额和各费用类别所占比例;组员(2-3名)：均为中、高年资的护士，担任每月搜集病区患者耗材状况及存在问题;科室工作人员的酬金核算、辅佐重要仪器的维修颐养。
3.制定科学合理的管理目的
4.收费管理
合理收费
①护士长催促每一位计算机操作员依照患者施行的医疗效劳项目来计价收费，不能随意多项、漏项或与医嘱项目不符，对不合理的收费予以纠正，对少收、漏收及时梗塞。
②经济小组成员及时发放住院患者一日清单，让患者及家眷晓得本人的钱花在什么项目上。
③经济小组成员每天留意察看和理解患者的经济情况，及时控制住院患者的押金 及能否呈现欠费，如呈现欠费要及时催缴住院费，同时把状况告知经治医生，获得医生的配合。
本钱控制
①护士长设立帐本， 记载本科室的各项收入与支出，熟习医疗活动中所运用耗费物品的性能、本钱利润和摊销比例。
②定期查看请领帐目及检查库存物资的管理运用状况，科室备用物品及时更新，减少积压。
③做好水电设备的管理，减少水电的用量，控制办公用品的耗费，在保证床单整洁、卫生的前提下，减少床单、被套洗濯的次数，努力降低本钱，减少糜费，进步收支结余率。
④护士长对科室一切仪器的运用及维护组织护士停止培训及考核，防止不当运用及维护形成经济损失;经济小组成员对科室仪器定期做好运用、维修记载。
篇12：绩效管理在人力资源中的应用论文
绩效管理在人力资源中的应用论文
摘 要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
（一）存在问题
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的`整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
（二）改进措施
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
四、结束语
绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。
篇13：高校就业指导教学中项目管理方法的应用分析论文
高校就业指导教学中项目管理方法的应用分析论文
引言
项目管理主要是指综合利用专业的方法、技能及工具等现有资源，实现项目活动开展的预期目标。将项目管理方法应用到高校就业指导教学中，有助于提髙课程教学质量，帮助教师更灵活地转变教学方式，调动学生的学习积极性，进而促进学牛全面发展
1.离校&业指导教学现状分析
(1)在高校就业指导课程教学中，教学纲要、教学内容、教学模式等都受限于现有教学资源，并且极易受当前教学环境的影响，教学质量极不稳定。同时，其教学课程的设计难以从髙处满足学生的个性化发展需求，教学针对性较弱。因此，如何利用现有教学资源，最大限度地满足学生的不同需求，成为当前高校就业指导教学需要解决的首要问题。
(2)高校就业指导课程的内容单一、范围界定较为模糊。教师在该课程教学中，基本围绕当前就业政策、就业形式、就业信息和简历制作、职业规划等方面进行。但是，真正意义上的就业指导还应包含对职业生涯的探索认知、职业决策技巧、职业发展管理等较为复杂的内容。教师在课程教学中，对于一些较为复杂知识及技巧的讲解，难免会让学生理解困难，产生挫折感，甚至会让学生对今后就业产生一定的抗拒心理。
(3)就业指导课程在高校教学中的设置与实施，缺乏完善的教学评价与反馈体系。髙校难以全面掌握学生的学习效果及反馈信息，无法对就业指导课程教学的质量作出准确的评价。
2.项目管理方法应用到就业指导教学中的具体策略
将项目管理方法合理应用到高校就业指导课程教学中，需要以就业指导教学为项目活动，并从教学项目活动的进度、范围及质量三个方面实施管理，增强管理的针对性，切实提高该课程教学质量。项目管理方法的应用可从以下方面着手：
2.1运用WBS工具控制教学目标。
将髙校结业指导课程教学的任务合理转化为短期或长期目标，并实现目标评价的多元化。在其课程目标归纳与定义上，采用工作分解结构，科学分解为有助于控制与管理的工作单元，再进行有针对性的管理。其中，WBS的应用，实质是将抽象的课程目标转变为具体化的工作内容，让其更容易实现，进而有效满足不同学生的教育需求。从一定意义上讲，对就业指导课程目标进行分解，就是对学生的个性化教育期待做出细分。
2.2对教学全过程实施阶段化管理与控制。
阶段化管理主要是指将高校就业指导课程教学的整个过程，按照相关依据划分为不同阶段，再针对每一阶段实施针对性的管理与控制。
(1)采集信息。项目管理方法在就业指导课程教学中的运用，首先需要进行信息采集，信息采集的内容主要包括就业现状、相关政策、学生需求等。信息采集途径包括调查问卷、网络书籍、访谈等。
(2)信息分析。在完成对相关信息的采集后，需进行信息的整理分析，包括信息归类、核实、论证，掌握就业的真实现状与学生的不同学习需求。
(3)课程立项。结合采集信息分析结果，对该课程教学的.范围进行具体划分及立项。此外，在课程立项中，还需要考虑到教学课时、资源配置、教师水平等相关因素。
(4)绘制项目图表。将项目活动的历时、活动顺序以时间刻度及具体活动列表的方式，较为生动、形象地呈现出来。再利用条状图对就业指导教学做出最佳排序，并结合课程教学进度，对比计划进度，及时进行适当调整，将管理、控制的重点转移到最关键的部分，确保项目最终在预期内完成。
2.3加强信息反馈，有效控制教学质量。
对就业指导课程教学质量的控制，需要建立在真实、全面的教学反馈信息的基础上。教师根据反馈的信息，针对教学中存在的问题，合理调整教学活动，并给予学生适当的指导，确保学生能更好地掌握教学知识。其中，教师可采取以下措施，获取完整、准确的反馈信息：
(1)认真观察学生在课堂教学中的反映，并通过提问、交流探讨等方式，了解学生的心理想法，合理评估教学效果，并灵活调整教学策略；
(2)通过检测题检测学生的课程学习效果，在深化学生对教学知识印象的同时，根据检测结果进行分析，进而获取反馈信息；
(3)围绕就业指导课堂教学内容，设置相应课题，让学生自主学成课题研究，教师通过学生上交的课堂研究成果收集反馈信息。
3.就业指导教学中项目化控制还需注意的问题
3.1项目管理理论的引入需循序渐进。
在高校就业指导教学中引入项目管理理论，并不是一项简单的任务，需要经历一段较长的磨合期。在这一过程中，教师需提高对项目管理的认知，强化项目管理意识，主动参与项目管理培训，将项目管理科学地融入到课堂教学中，并结合实际教学需求做出适当调整，确保其能更好地应用到课程教学中。
3.2注重教师队伍的培养。
在就业指导课程教学中，教师发挥极为关键的作用。因此，要确保项目管理方法能真正被有效应用到课程教学内，还需发挥出教师作为项目经理的作用，将项目管理制度落实到教学中，充分利用学校资源，组织对教学过程的管理，以及对学生学习效果的考核。其中，高校需注重教师队伍建设，针对项目管理制订相应的教师培养方案，最大限度地提升教师的整体水平。
结语
高校就业指导教学实施的主要目的是为学生今后的就业打下坚实的基础，提高学生就业率。将项目管理方法运用到就业指导课程教学中，能让课程教学更具针对性，对解决其课程教学中存在的问题有着重要作用。因此，髙校需加强对项目管理方法的研究，将其合理引人课程教学中，以更好地控制与管理教学质量。
篇14：谈土木工程设计中AutoCADCivil3D的应用论文
谈土木工程设计中AutoCADCivil3D的应用论文
除按照传统方式直接在设计对象文件中添加标签外，还可以新建一张用于保存标签信息空白图形，然后将曲面文件以外部参照的方式引用进来。这时工程设计师在添加标签的过程中，Civil3D会自动读取曲面对象文件中的曲面信息并生成标签。
1外部参照
在使用外部参照的时候，所有的外部文件是作为显示对象插入到当前文件中的，不能在当前文件中直接访问外部文件中所包含的Civil3D对象。此外外部参照的这种引用关系是一种动态引用关系，当前工程设计文件中的内容会随着外部文件的变化而变化。
2数据快捷方式
不同于外部数据参照所提供的图形文件间的共享，数据快捷方式提供了Civil3D对象级别的共享。通过这种方法可以方便的在工程项目中实现设计对象的共享，最大限度的重用已有的设计文件。如图1所示，在使用数据快捷方式进行数据共享的时候，首先需要在源文件中为Civil3D对象创建数据快捷方式，供其他文件使用；当目标文件中需要使用到源文件中的Civil3D对象的时候，通过创建完成的数据快捷方式来创建引用，这时源文件Civil3D中的Civil3D对象就会以引用的方式添加到目标文件中。目前Civil3D在工程设计中数据快捷方式支持的共享对象包括：曲面、路线(包含纵断面)、管网和图幅组等。
3Vault共享
AutodeskVault是用于图形、项目对象和项目相关文件的完整的.文档管理系统，为所有项目图形提供访问控制和版本控制。通过Vault可以实现服务器级别的数据管理功能，比如Civil3D对象共享，文件共享，版本管理和安全设置等。一个典型的Vault工作环境一般由以下几部分组成：Vault服务器-Vault服务器是运行了ADMS(AutodeskDataManagementService)服务的独立系统，处理所有客户端的请求并管理项目中所有的数据文件。文件服务器-文件服务器用于存储所有项目文件的主副本，客户端请求的所有的图形文件都会以副本的形式保存在文件服务器上。
文件服务器可以和Vault服务器共用同一台服务器。当项目中文件比较多时，可以将文件存储于单独的服务器上以提高性能。
工作文件夹-工作文件夹是用户进行设计过程中实际使用到的工作目录。当使用Vault服务器中的对象时，通过客户端将关联的图形从Vault中检出。这些文件会被物理复制到工作文件夹中供用户使用。
客户端-客户端包括两种，一种是集成Vault插件的应用程序，如AutoCADCivil3D，AutoCAD，Office等，主要在设计过程中访问Vault中存储的数据；另外一种是独立的客户端如AutodeskVaultClient,AutodeskVaultCollaboration，主要完成项目的管理配置等。Vault共享中支持数据快捷方式项目中所有共对象（路线，纵断面，管网，曲面，图幅组）。此外Vault项目还支持工程项目点和测量数据库的共享。
4结束语
通过以上三种数据共享技术基本上可以满足日常的协同设计共享要求。如何选取合适的共享方式取决于实际的工程项目需要。对于相对简单的、数据共享要求不高的工程项目来说，使用外部参照及数据快捷方式基本上满足要求。当工程设计中涉及到文件比较多、共享比较复杂，尤其是牵涉到多地域之前数据共享要求的时候，Vault共享提供了一个不错的解决方案。
总之，以上三种方法只是在实现协同设计的一种技术手段。如何运用好这些功能，使其能够更好的服务于实际工程项目，需要日常工作中一些经验的积累。同时需要结合本单位在工程设计中一些文档命名规则，文档管理流程，设计标准等规定，使工具更好的为工程项目工作服务。
篇15：精细化管理在国企绩效管理中的应用论文
精细化管理在国企绩效管理中的应用论文
摘要：在中国经济发展水平的持续改进和国家经济建设的过程中,国有企业的发展占有非常重要的地位,它不仅促进了整个社会的稳定发展,也有利于促进国民经济的健康可持续发展。特别是绩效管理作为国有企业发展的重要保证，在一定程度上决定了国有企业的竞争力。然而，从目前国有企业绩效管理的现状来看，形势不容乐观。因此，在国有企业绩效管理中实施更加完善的管理模式，有利于促进国有企业的健康稳定发展。本文主要探讨细化管理在国有企业绩效管理中的应用。
关键词：精细化管理；国企；绩效；应用
随着我国社会经济水平的大幅度提高，国有企业的增长率也得到了相应提高。然而，面对日益激烈的企业竞争环境，国有企业必须调整绩效管理模式，才能有效地改善企业生产质量，降低生产成本。作为国有企业的竞争的重要保证,细化管理模式的作用是不言而喻的,能有效地推动国有企业实现更健康、稳定的发展。
一、精细化管理的基本内容
1.精细化管理的基本概念
事实上，所谓的精细管理是一种理念，一种文化。作为现代管理的必然要求，其是社会分工的细化和服务质量的细化。在现代管理学中，科学的分为三个层次:第一层次是规范化，第二层次是细化，第三层次是个性化，其在国有企业绩效管理中也发挥着十分重要和积极的作用。
2.精细管理的根本意义
精细管理对国有企业绩效管理的细化管理模式具有重要的意义。主要体现在以下三个方面:首先，它是一个分解和实施战略和目标的过程，允许公司的战略规划有效地实现每个过程和功能，也是提高公司整体执行能力的重要途径；其次，企业管理对于实现提高企业经营绩效的目标更为重要。实现这一目标的手段是为科学管理提供利益和能力；第三，企业必须全面、协调、可持续发展，将不可避免地要求公司拥有强大的执行能力和业务水平，但这些必须依赖于精细化管理的强大支持。
二、国有企业绩效管理的现状
1.国有企业绩效管理制度不合理
通常情况下，国有企业有自己的管理体制，其主要内容有:业务指标的完成、工作态度、思想意识等。但是这些系统有很多不合理的地方。另外，对于国有企业的许多相关负责人来说，应该选择什么样的绩效考核制度，如何科学地制定绩效考核制度，如何进行实际操作，往往是国有企业的相关人员深思的内容。一般来说，大多数国有企业的绩效考核制度都是一样的，不同部门、不同性质的绩效考核体系都是相似的。如果这种情况持续的时间较长，它们只会严重影响国有企业的绩效评估结果的真实性和客观性。国有企业人力资源管理水平参差不齐，建立科学的绩效管理体系显然不是一件容易的事情。现实中，第三方协助设计和引入绩效考核的过程中，他们的角色更多的是一个运营执行人，不符合改革和创新的要求。从国有企业员工的角度来看，仍然存在较多的阻力，认为从事绩效考核是扣除工资和浪费时间。这些员工长期以来一直在国有企业工作，或者长期从事某些工作，习惯了按部就班的工作节奏，缺乏热情。因此，一旦需要进行工作考核，就会缺乏信心和抱怨，甚至煽动员工反对绩效考核或故意拖延，也会给评估带来很大的障碍。此外，许多国有企业已经出台了绩效考核制度，在指标方面注重主观的非量化指标，缺乏客观量化的评价指标，主观评价定性评价指标，没有具体的信息可供应用。例如,在部门评估指标中设置服务质量、工作效率等等指标，这些评价指标的评估一般分为几个级别,如“非常满意”、“好”、“满意”、“接受”、“非常不满意”,等等,但是这些水平不足以清楚和准确,不足以让员工信服。对于多维度评价，也没有明确的五个层次的定性描述。评估师往往根据自己的印象和主观判断得分，甚至一些评估师也会增加一些个人偏好。这也是为什么评估计划有更多的水、高员工投诉和意见的根本原因，也是国有企业绩效考核中普遍存在的问题。
2.国有企业绩效考核设置存在诸多问题
在国有企业中，绩效管理也旨在更好地提升员工的积极性，进一步有效地促进公司的发展壮大。然而，经过研究和调查，发现绩效评估的某些方面在定位、评估过程和评估结果方面仍然存在诸多问题。第一个是定位模糊。事实上，评估的定位是绩效考核的核心内容，其手段主要是通过绩效考核来解决企业发展中存在的一些问题，这意味着如果评估重点的定位不明确，将会严重影响评估结果的准确性。实施评估过程中需要注意的是:不同的定位有不同的实现方法。从绩效管理的现状看，我国一些国有企业不仅缺乏明确的目标,而且很多的评估只是一种形式,使评估结果无法得到有效使用,也消耗公司的人力和物质资源和其他资源。
3.绩效考核过程的不合理性
由于各级管理者对问题的看法不同，难免会出现一些分歧，但在国有企业中，最终领导者是最终决策人，这一规定的存在也使得绩效评估的过程得以存在。一方面，评估师的直接上级已经丧失了责任感;另一方面，由于没有直接的权力，员工也会越过上层领导的安排。最终其只会破坏国有企业的正常绩效管理秩序。由于人员的复杂性，在国有企业的管理部门、大量的分支机构和项目部门,结合不同的生产和管理流程制定自己的评估方法,他们复制其他公司的评估模型,并没有综合自己的实际情况。没有统一的措施，使评估系统解体，难以整合，并带来许多弊端。首先。不同部门在考核标准上存在差异，影响评价体系的统一；其次，管理部门的绩效考核指标过于粗劣，过度泛化与员工具体工作之间的相关性；三是专业工程办公室和项目部盲目追求量化。只有量化的.指标被评估，不能量化的指标盲目的被删除，成为不重要的指标。此外，评估方法相对单一,指纹考勤卡考勤系统作为负责每季度检查系统性能评价的主要方法,没有建立一个激励机制。
4.国有企业的传统文化有着深刻的影响
虽然国有企业的发展模式也在逐步转型，但在绩效管理中，仍然深受国有企业传统文化的影响。特别是自古以来，中国文化中就存在着不可能犯罪的思想意识形态。这使得许多国企员工在日常工作中表现出“老好人”的形象。在这种意识形态意识的影响下，即使在普通的绩效考核过程中，每个人都不会随意批评他人，从长远来看，很难形成一个积极有效的员工指导榜样。此外，国有企业在中长期发展中也受到计划经济的影响，一些领导人甚至更喜欢老员工。他们主要看重自己的资历和经验，这样的行为只会严重阻碍年轻员工的工作积极性。
三、精细化管理在国有企业绩效管理中的应用
1.完善国有企业的精细考核机制
国有企业在我国经济发展中起着决定性的作用。因此，要实现绩效管理的精细化管理，必须首先完善相应的考核机制。然而，照搬其他公司的绩效考核方法并不能真正起到评估的作用，别的企业的方案并不一定适用于国有企业。所以说，在制定评估机制时，有必要充分考虑公司自身的综合情况，一切从实际出发，有的放矢，综合考虑：企业文化、员工素质、行业等因素。同时,在评估系统的设计中,我们必须确保员工充分参与,以便他们能更清楚地了解企业绩效考核的内容,且有效确保完善的绩效评估系统。
2.改进整个精细评估过程
为了使精细化管理在国有企业的绩效管理中发挥积极作用，尤其需要改进整个绩效考核过程。其主要来自:开发评估标准、公布业绩评价结果、定期调整考核制度，我们的工作也应该从这几个方面入手。注重绩效管理的细化和制定更有效的考核标准，无疑是公平正义的体现。因此，在制定绩效考核标准时，必须听取和征求国有企业员工的意见，以完善绩效考核管理制度。同时，我们也可以最大程度地激发员工的积极性，努力超越绩效体系中的考核指标，制定科学合理的目标。然而，有必要注意的是，为了清楚地描述公司的要求，应该尽可能细致地制定业绩评价指标。关于绩效考核结果的公布，主要是让员工第一时间了解自己的工作情况，及时对不了解的问题及时提出投诉和反馈。与此同时，通过考核结果，员工可以明确自己的发展方向和公司要求的工作标准，这对提高国有企业员工的工作能力也具有重要的指导意义。
结论
绩效考核不仅关系到个人利益，而且关系到整个组织的命运。绩效评估是对一个组织或个人的绩效和有效性进行全面检查和验证的程序、方法和方法的总称。绩效考核作为考核绩效考核结果的管理手段，在行业组织中得到了广泛的推广和应用。这是一项高度探索性的工作，具有开创性和挑战性。精细化绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要组成部分，几乎所有的公司都实施了绩效评估。精细化管理作为国有企业绩效管理的重要组成部分，为国有企业的发展带来了巨大的机遇。然而，国有企业绩效管理中完善的管理模式的实施，是一个从浅到深、逐步发展的过程。因此，只有正确认识精细化管理的价值，对这一问题进行更深入的研究，才能使其成为国有企业。在有效提高国有企业整体竞争力方面发挥应有的作用。
参考文献:
[1]丁颉.中国建设银行XX分行营运部绩效管理优化研究[D].江西财经大学,.
[2]李岚.精细化管理在国企绩效管理中的应用[J].中国市场,2017(07):160+169.
[3]张晓聪.浅析精细化管理在当前企业绩效管理中的应用[J].人才资源开发,2017(02):111.
[4]明立芳.基于精细管理的医院绩效管理方法与应用[J].中国卫生产业,,12(28):9-11.
[5]贾磊.扬州供电公司二次设备精细化管理中存在的问题与对策研究[D].扬州大学,.
[6]郭华.基于精细化管理的兴业银行CS分行绩效考核研究[D].湘潭大学,.
[7]伍敏,田浩.某军区总医院精细化管理的SWOT分析与战略选择[J].解放军医院管理杂志,,19(03):231-232.
[8]郏琳,郝庆苑,崔冰.绩效管理信息平台———实现电力企业精细化管理的基石[J].电力信息化,,8(10):54-57.
[9]曹广浩.创建IIP绩效管理系统提升煤炭企业精细化管理水平[A]..全国煤炭企业精细化管理优秀论文集[C],:5.
篇16：教练技术中绩效管理目标环节应用论文
教练技术中绩效管理目标环节应用论文
摘要：教练技术是通过提问的方式帮助管理者发现并设定目标,从而激发员工对目标实现的雄心和自信。教练技术在重塑心灵、完善心智等方面展现出了其巨大的优越性。越来越多的学者探索教练技术在绩效管理的实践应用，将教练技术与绩效管理的目标环节结合是一大创新。
关键词：教练技术;绩效管理;目标管理;提问
一、引言
绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，关系到薪酬管理、招聘、培训人力资源管理的其他环节。而绩效管理目标是绩效管理的一个重要环节,它可以把企业的使命和目标转化成日常的具体目标。通过绩效管理中的目标体系，把员工和日常的工作紧密联系起来，能够达到随时了解公司战略执行情况的目的。另外,教练的关注点是人，其核心是通过提问的方式帮助员工从不满意或不快乐的环境中解脱出来，从而发现不同的选择和可能性，有助于激发员工对于目标实现的雄心和自信。具体说来就是达到使班组员工明确其现状及目的，指出存在的各种选择和可能性，帮助员工在这个变化中坚持下去。所以对教练技术应用在绩效管理的目标环节的研究具有实用价值和研究意义。
二、绩效管理目标设定的注意事项
绩效管理的出发点是绩效，最终的落脚点是应该在于帮助员工和组织的绩效改善。而不是单纯的对员工和业绩结果进行一个很简单的评价。国内很多企业实行绩效管理的初衷，在于通过考核获得了一些绩效数据，从而做到发放工资和奖金有据可依。考核者和被考核者很容易为目标定高了还是低了，分数扣多了还是给少了等等细节斤斤计较。如何跟其他部门岗位取得平衡，往往让人力资源从业者大费脑筋。所以经历都消耗在评分上，而不是分析改善原因或者是找到改善的措施上,那么绩效管理目标应该如何设定,通过以下四个方面来说明:1.目标应该是公开的。任何员工都可以看到企业季度最重要的目标是什么？团队这个季度的目标是什么？目标看板就变成了一种积极正向的内部交流工具。一方面可以做到更为的公平透明；另外一方面给每位员工提供了更好的学习和成长的样本，互相激励大家在工作当中更高质量的去挑战和要求自己。2.目标设定应该时常地跟进、回顾。绩效管理一定重在管理过程。管理过程当中一定要有问责机制。问责不是责问，是一种非常高效又确定的督导机制。应当有彼此认可的一个固定的周期和非常确定的一个面谈时间。3.绩效管理不仅是要问责个人绩效，还应当定期的去评估所在团队的表现，所以建议团队定期召开专门的绩效会议。因为个人绩效往往在很多方面与所在团队的各个环节相关的，所以除了去问责个人绩效，定期的评估团队表现也是非常重要的。4.要考虑为了激发大家更好的完成绩效挑战，管理者可以考虑设计一些特别有特色的奖品，尤其是能够激发内在动力的精神奖励。比如说设计每个季度的学习明星或者是团队协作明星，为他们特别的申请想学习的课程经费，企业建立“开放家庭日”，邀请员工的家人来公司参观，一起工作一天等等。这些充分彰显荣誉性质的绩效奖励能起到更大的激发内在动力的作用。5.可以考虑到增加游戏化的手段呢，来使这个绩效通报增加趣味性。通过微信小程序设计工作成果、工作计划、工作挑战、工作感想，通过手机移动应用端定期填写日报、周报。采取有趣的形式，设计各种的提示，点赞的功能，将绩效报表变成一个内部互相沟通的工具，加入一些支持绩效行为习惯的小奖励。
三、绩效管理目标的设定
管理大师彼得德鲁克1969年提出目标管理之后，绩效管理当中如何有效地设定目标，要从以下四个方面进行分析：1.考核设定的绩效目标要有重点，一方面，指标多了会分散，考核指标的权重就没有办法突出公司或者是团队的工作重点；另外一方面，绩效指标执行的上级管理人员，如果对下属考核指标过多，工作就没有办法更好地去关注到下属员工需要发展和真正要提升的地方；第三，过多的数据指标，表面上看起来好像很完美，但需要大量的数据统计、分析工作。占用的精力，时间资源也会相应地增多2.考核的目标应该是可量化、可实现、可控的，符合smart原则。比如说我们在健身的时候会设定一个锻炼的目标，如果我们这个锻炼的目标只是定义为我们要努力提高身体素质，这肯定就不是一个好的目标，因为没有办法衡量。真正好的目标，应该是以如今年的跑步时间较去年增加一倍，这个，这个这个目标就具体、可衡量。3.实现绩效管理的协同化。我们考虑每个员工的绩效目标不应该是单一的，而是共同的目标。一定要从“个人的目标”到“班组的目标”到“团队的目标”到“公司大的战略目标”，这整个之间都是紧密相关，而且目标都应该是一致的把奖金和各级指标挂钩的这种传统做法之外，人力资源从业者是不是可以尝试使用一些方法，让员工更多地参与到共同目标的这个制订当中，更好地帮助员工去思考团队目标和公司战略目标。4.关注目标应该是有雄心、略微激进型。目标的制定的应该是让被考核者，感觉到有一点不舒适。因为在管理心理学一个实验研究显示说：绩效表现和压力是呈倒u型的。横轴是压力大小，纵轴是绩效表现。压力过大或过小，都会影响人的绩效动机和绩效表现，但只有压力到达一个适中的水平，个人的绩效动机和绩效表现才会达到最佳的状态四、如何将教练技术应用到绩效管理目标环节如何使得绩效管理设定的目标很好地实施？关键点在哪里？这是教练技术应用到绩效管理目标环节在前一定要明白的两件事，这两件事对高效率地把教练技术应用到绩效管理的目标环节有着重要的'影响。探究这两个问题的本质，其实都在指向着一个词——目标。目标是驱使我们前进的力量，是一切工作的基石，它能帮助我们明确想要的，帮助我们实现美好的未来。教练技术中最重要的理念之一就是以目标和未来为导向的思维方式。针对设定的目标的实施通常用到的是教练的开放式问题的方式，下面给出一个参考。比如问以下5-6个教练式问题：（1）今年你想要实现的绩效目标是什么？（2）这些目标有哪些关键节点或者是关键的考虑维度？（3）这些目标怎么样能够更好的层层分解？（4）这些目标的各个维度怎么样？（5）更好得符合smart原则，这些目标中哪几项是你今年的重点？（6）日常工作跟这几个目标是怎么样紧密相连的？上述问题，考虑我刚才讲的设定目标要有“关键点”，另外“清晰可执行”，还要符合smart原则。接下来我们在设定目标的时候，还可以去考虑的这个教练发问的方向。比如：（1）这些目标和关键节点，你觉得怎么样能支持到我们团队？（2）今年的重点项目，你觉得可以怎么样支持我们团队的工作重点？（3）因为你设定的这个绩效目标怎么样，支持到公司，今年的战略目标呢？以上这三个教练发问呢，其实是在考虑目标设定的一个协同性。另外的对于进一步激发目标的雄心，可以尝试这样来去发问。比如：作为上司作为教练，可以问：（1）我注意到其中这一项目标......你觉得这项目标，目前他的挑战在哪里呢?（2）假如这一方面挑战能够顺利解决了，你觉得更理想的目标状态是什么呢?（3）假如目标实现了，你觉得会是一种什么样的状态呢?（4）假如目标实现了,你将会收获到哪些重要的价值呢?（5）实现了这个目标，你需要的最大的支持是什么呢?以上教练的发问，其实都是在激发员工对于目标实现的一个雄心和自信心。同时，尽量去关联员工的个人价值观、员工的个人愿景。从这些方面，真正地提升绩效目标，对员工是一个内在的激励作用。作为上级领导可以通过发问，真正的去关心员工需要的支持和资源，其实有时候上级管理者多问一句：“你需要什么样的帮助？”多一点关心更有机会激发员工的内在动机。
参考文献
[1]［英］安妮莱昂尼特.闪亮人生人生教练［M］.马耘译.北京：北京师范大学出版集团，2014.
[2]黄荣华.人本教练模式［M］.西安：西安出版社，2011.
[3]吴冬梅著,《公司治理结构运行与模式》,经济管理出版社,2001年.
[4]王富强，安肖婷.教练技术在高考复习期的探索应用研究[J].东南大学学报,2015(17).
[5]DonHavrey&RobertBurceBowin,HumanResourceManagement一anExperientialapproach,PrenticeHallinternational,inc,1996.
文档为doc格式
