以下是小编收集整理的公立医院绩效管理面临的挑战研究论文，本文共15篇，希望对大家有所帮助。
篇1：公立医院绩效管理面临的挑战研究论文
摘要：近些年来，我国的公立医院发展非常迅速，在公立医院的绩效管理中也迎来了更大更多的挑战.因此，需要相关的管理人员采取有效的措施积极的应对挑战，提高公立医院绩效管理的质量和水平，有助于推动整个公立医院的优化和发展.因此，本文主要针对于公立医院绩效管理面临的挑战和对策进行详细的分析和探讨，希望通过本文的研究，能够进一步提高公立医院绩效管理的质量，提高公立医院的市场竞争力.
关键词：公立医院；绩效管理；挑战；对策
在公立医院的绩效管理工作中，依然面临着诸多的挑战，而这些挑战一方面给公立医院绩效管理工作带来了较大的机遇，同时也具有一定的阻碍作用.因此，需要相关的管理人员积极的面对挑战，寻求解决挑战的方法，进一步提高公立医院绩效管理的质量和水平，同时也能有效的提高公立医院的服务质量，推动公立医院的发展.下面针对于公立医院绩效管理面临的挑战和对策进行详细的分析.
篇2：公立医院绩效管理面临的挑战研究论文
1.1绩效管理内容越来越庞杂
由于公立医院是在不断的发展和壮大的，其中医院员工越来越多，绩效管理的内容也越来越多，从而增加了公立医院绩效管理的难度，给管理人员带来了一定的挑战.由于绩效管理涉及到很多的内容，包括员工薪资的管理、员工发展的管理等等，一旦员工增加，绩效管理的难度也会相应的增加，从而也影响到公立医院绩效管理工作的质量，不利于公立医院绩效管理水平的快速提高.
1.2绩效管理目标不断发生变化
随着社会经济的不断发展，公立医院也在不断的发展，进而绩效管理的目标也在发生变化，这也给公立医院绩效管理工作带来了很大的挑战[1].例如，公立医院的部门越来越多，但是，在实际的工作中，没有将医院的战略和总体目标通过层层分解形成部门和员工个人的目标，也没有与员工的薪资待遇挂钩，从而影响到员工工作的积极性，也违背了绩效管理的初衷，从而也会影响到公立医院的经济效益，影响到公立医院的市场竞争力等，不利于公立医院的良好发展.
1.3激励机制相对落后，无法满足医院员工的发展需求
在公立医院的绩效管理中，存在着激励机制落后的问题，而这也是导致绩效管理工作水平无法快速提高的主要原因.员工在医院的工作中，其最终的目的就是为了获得与自己劳动同等的报酬，但是，由于种种因素的共同作用，财务部门为员工发放的薪资与员工实际的劳动存在着较大的差异，导致员工无法受到激励，无法调动员工工作的积极性，从而也会影响到医院服务的质量，对医院的长远发展非常不利[2].
1.4缺乏完善的绩效评价指标体系
从目前公立医院绩效管理情况来看，绩效评价指标体系依然不完善，这也是目前公立医院绩效管理工作面临的一大挑战.绩效评价指标不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，例如，对于一些员工满意度、患者满意度、工作积极性、协作性等重要指标未纳入到绩效评价指标中，很多医院采取的是领导人的主观评分法，进而存在着较大的主观性，影响到医院绩效管理的质量，也会严重的影响到医院员工工作的积极性，不利于医院的长远发展[3].
1.5绩效管理流程越来越复杂
由于公立医院在服务质量上、员工配备上等会随着医院的发展壮大而不断的发展变化，进而绩效管理的流程会越来越复杂，绩效管理的难度会越来越大.众所周知，绩效管理工作的主要目的就是通过科学的管理，利用多种激励手段调动员工工作的积极性，提高员工工作的质量，同时推动公立医院的.良好发展.而绩效管理流程越来越复杂，势必会增加绩效管理工作的难度[4].例如，医院的财务部门会根据员工的工作情况为其发放相应的工资和奖金，在奖金的发放环节，有着相应的标准，而在绩效管理中需要制定相应的标准，财务部门才能够根据奖金发放的标准为员工发放相应的奖金，以起到激励的作用，实现公立医院与员工的共同发展.
2公立医院绩效管理对策分析
鉴于在公立医院实际的绩效管理工作中，由于多种因素的共同作用，导致绩效管理工作面临着诸多的挑战，因此，需要采取有效的对策，提高公立医院绩效管理的质量，具体应从调整绩效管理内容、确立科学的绩效管理目标、建立完善的激励机制、完善绩效评价指标体系、规范绩效管理流程等几个方面着手，下面进行详细的分析.
2.1合理调整绩效管理内容，提高绩效管理效率
由于公立医院的发展壮大导致绩效管理的内容越来越多，其难度也越来越大，针对于此种情况，需要合理的调整绩效管理的内容，提高绩效管理的效果.管理人员需要对公立医院的绩效管理内容进行科学的调查与分析，将各项管理内容罗列出来，并且将各项管理内容进行有效的分类，确保绩效管理工作的有效性和科学性[5].此外，管理人员还应该积极的引进先进的绩效管理技术，利用相关的软件对绩效管理内容进行调整和分配，能够提高绩效管理的质量，同时也能使员工通过自己的努力，获得更多的薪资和职位晋升的机会，实现公立医院绩效管理水平的快速提高，促进公立医院的良好发展.
2.2确立科学的绩效管理目标，确保绩效管理的针对性和高效性
在公立医院的绩效管理工作中，还应该确立科学的绩效管理目标，以进一步确保绩效管理的针对性和高效性.公立医院的绩效管理工作是一项庞杂的系统化工作，其中涉及到很多的员工和内容，整个过程不仅是针对过去工作的考评，而且更重视员工个人和组织的发展，引导员工根据组织目标不断改善工作.此外，绩效管理中应确立有效额管理目标，如指导、评价、激励、沟通、反馈.进而通过确立科学的绩效管理工作，能够增强绩效管理的动力，提高绩效管理的质量，使员工在薪资待遇、职位晋升等的有效激励下，快速的提高自身的业务水平，为医院作出更大的贡献，从而推动员工与医院的共同发展和共同进步.
2.3建立完善的激励机制，调动员工工作的积极性
在公立医院的绩效管理工作中，还应该建立完善的激励机制，以充分的调动医院员工工作的积极性.具体包括如下几个方面.①薪资待遇激励.医院的财务部门应该对员工的薪资待遇进行科学的评定，针对于对医院有突出贡献以及在实际的工作中作出成绩的工作人员应该为其发放一定的奖金，而奖金的金额需要结合员工具体的贡献确定.此外，提高员工的整体薪资，随着公立医院的发展，员工的整体薪资水平也应该得到不断的提升，这样才能够充分的调动员工工作的积极性，进而为医院的发展作出突出的贡献.②职位晋升激励.医院应该确立规范的职位晋升的激励机制，使医院员工通过自己的努力，能够获得职位上的晋升，从而也能对员工起到激励的作用，进一步提高公立医院的绩效管理的质量和水平，同时推动公立医院的绩效管理工作的顺利开展和高质量的完成[6]。
2.4完善绩效评价指标体系，确保绩效评价的科学性
绩效评价指标体系的科学与否将直接影响到公立医院绩效管理的质量和水平，同时也影响到公立医院的发展质量.因此，在实际的绩效管理中，需要进一步完善绩效评价指标体系，确保绩效评价的科学性和合理性，以实现最佳的评价效果，从而对医院有贡献的员工进行奖励，同时对在平时工作中工作态度不积极的员工进行一定的震慑，确保医院整体员工素质的提高，同时也能够推动医院的发展.在绩效评价指标体系的完善过程中，管理人员应该深入了解医院管理运营状况的基础上，依靠专业人员，公开制定绩效指标体系，并成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选，建立统一关联、方法一致的绩效测评指标体系，正确驱动员工行为，从而提高医院绩效管理的质量.
2.5规范绩效管理流程
针对于公立医院的绩效管理流程方面，需要进行进一步的规范，绩效管理流程主要应该包括绩效计划管理、绩效实施管理、绩效评价管理及绩效反馈管理等4部分组成，但是，从实际的工作来看，很多管理人员忽视了第4个步骤，也就是绩效反馈管理工作.在实际的工作中，需要相关的管理人员合理的归纳这4个步骤，通过科学有效的实施，实现对绩效管理流程的进行规范，确保在管理人员科学的管理下，实现最佳的绩效管理效果，促进医院的良好发展.
3结论
从目前的形势上来看，公立医院在绩效管理工作中面临着诸多的挑战，包括绩效管理内容越来越庞杂、绩效管理目标不断发生变化、激励机制相对落后、缺乏完善的绩效评价指标体系、绩效管理流程越来越复杂等等，因此，在实际的绩效管理工作中，应该结合公立医院的实际情况，运用现代化的管理方法及管理手段，不断的提高公立医院绩效管理的质量，从而促进公立医院的良好发展，实现公立医院市场竞争力的不断提高，同时也促进整个医疗行业的发展与进步.
参考文献：
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篇3：公立医院绩效管理模式研究论文
公立医院绩效管理模式研究论文
摘要：随着时代的不断发展，我国也掀起了一股新的医疗改革热潮。此次医改，其重点在于公立医院的改革，而核心对象则是绩效管理模式。一直以来，公立医院的绩效管理均是医院日常事务运行管理的重要内容，也是医院赖以生存与发展的根本。因此，唯有对医院的绩效管理给予足够的重视，才能促进医院和谐、稳定的发展。本文首先分析当前我国公立医院绩效管理模式存在的问题，并提出完善公立医院绩效管理模式的对策。
关键词：新医改；绩效管理；公立医院
绩效管理是医院日常事务运行管理中的重要内容之一。在新的医疗改革背景下，作为医院管理者，应充分了解医院日常管理的战略目标，加强对医院的绩效管理，有效提升医院工作者的工作绩效，发挥新绩效管理模式的激励作用，以激发员工的工作积极性，进而为医院健康、稳定的发展奠定良好的基础[1]。
一、我国公立医院绩效管理模式存在的问题
(一)薪酬体系存在的问题
目前，国内大多数公立医院，其内部的薪酬体系多少都存在部分问题，且其中多大部分问题均是应管理者对医务工作人员的主体地位与利益的`认知不足所造成，因而难以调动相关工作人员的工作积极性，这对医院的整体绩效将造成严重的影响。
(二)绩效管理系统稳定性较差
完善的医院绩效管理体系无论是理论或技术方面都应能为医院的绩效管理工作提供可靠的支撑与依靠。然而就目前我国大多数公立医院的现状而言，其所拥有的绩效管理系统，均不具备良好的稳定性，价值缺乏现代先进的绩效管理技术，致使医院管理者往往无法从系统中获取真实、全面且有效的绩效数据，最终导致医院管理者所提出的绩效管理方案或规划缺乏一定的合理性。
(三)缺乏有效的绩效激励机制
目前，国内许多公立医院虽有与自身实际情况相适应的绩效管理制度与系统，但却缺乏相应的绩效管理机制，从而致使这些公立医院的绩效管理工作在规范性方面仍存许多问题，加之缺乏科学管理理论的指引，使得医院内部过度消耗的现象时有发生，以至于医院的绩效分配与绩效激励的落实工作更是无从谈起，这不仅对公立医院的整体绩效管理效率造成了极大影响，更不利于激发医院医务工作人员整体的工作积极性。对此，作为医院管理者，应积极建设科学、完善的绩效管理机制，确保医院的可持续发展[2]。
二、新医改背景下公立医院绩效管理模式建立途径
(一)建立合理的薪酬体系
薪酬体系是医院绩效管理体系中的重要组成部分，唯有建立完善且合理的薪酬体系，才能切实提升医院内部绩效管理的有效性，并能通过薪酬体系来激发相关医务工作人员的工作积极性。在新医改中也明确指出：“在划分医院工作人员薪酬等级的同时也应注重对医院工作人员的薪酬绩效管理”。而要确保医院薪酬绩效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬体系，在规范医院相关工作人员的日常行为同时促使相关工作人员树立正确的工作态度。如将员工技能与之绩效相挂钩，在高薪的利诱下促使相关医务人员不断学习与创新，从而提升医院的整体专业水平。再如，针对优秀员工或对医院有突出贡献的医务人员，可设置单独的薪酬奖励环节，这样便能够在提升工作人员工作积极性的同时让新的薪酬管理体系更加人性化。
(二)采用平衡计分法
所谓平衡计分法，其实质是一种能可将医院的组织战略转化为可操作的衡量指标或目标值的一种新型绩效管理方法。将之运用于医院的绩效管理工作中，不仅能帮助医院更好的完成预期目标，并能促进医院各项经济活动的有序开展。此外，采用平衡计分法，还能量化医院各科室的绩效考核指标，从而有效提升医院的管理水平，充分体现医院公益性的特点。这样不仅能够满足新医改的客观要求，而且更是我国公立医院改革绩效管理模式的重要方向与手段。
(三)做好绩效考核信息技术研究
随着我国社会的不断进步，计算机技术也得到了长足的发展。而作为国家公立医院，应充分重视现代计算机技术的应用，尤其是针对医院内部的绩效考核工作，在计算机技术的支持下，不仅能有效提升医院预算绩效管理质量，还能提高医院内部管理的技术含量。对此，作为医院管理者，首先应重视对专业绩效核算软件的利用，并根据医院的实际情况积极开展对计算机绩效核算软件的开发工作。其次，建立绩效管理网络，充分发挥网络信息技术的优势，建立基于网络的预算绩效管理系统，实现网络自动汇总、提取、分析考核数据等。当然，值得注意的是，在高科技的技术产品都只能将其作为辅助绩效管理工作的工具。其中，具体的考核工作应有效结合实践因素，从而确保医院预算管理工作的顺利完成。
(四)建立健全内部绩效激励机制
现代社会，无论企业或单位，其在管理过程中，将应遵循“以人为本”的管理原则，医院自然也不例外，唯有在管理过程中加入更多的人文关怀，才能最大限度的提升员工的工作动力[3]。对此，作为医院管理者，应积极建立完善的内部绩效激励机制，并始终坚持“以人为本”的管理原则，以员工的根本利益为出发点，尊重每一位员工的主体地位，合理的将医院利益与员工的绩效指标相挂钩，充分凸显医院的人文关怀，最大限度调动员工的工作积极性。
三、结论
总之，随着新一轮医疗改革的不断深入，作为公立医院唯有不断完善自身的发展指标，解决传统绩效考核模式中的不合理之处，才能满足新医改的要求。此外，医院作为国家公益性的事业单位，其在采用企业化管理模式的同时还应承担相应的社会责任，如此才能有效推动我国医疗事业的有序发展。
参考文献：
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[3]李萌，董四平.我国公立医院绩效管理现状及发展方向[J].中国医疗管理科学，(02)：10-14.
篇4：公立医院平衡计分卡绩效管理研究论文
公立医院平衡计分卡绩效管理研究论文
【摘要】财政部力推管理会计在企事业单位的应用，故亟须完善管理会计工具在社会各行业落地应用的相关研究。平衡计分卡绩效管理工具在企业中的应用日益成熟和广泛，但在医院管理中的应用尚属初步阶段，加之公立医院综合改革正处于实质性攻坚阶段，平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义。为此，文章依据戴明循环管理方法的“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”闭环管理思路，对公立医院平衡计分卡落地过程中的六个重点环节和工作流程要点进行了系统梳理，以期为各级公立医院构建一套适应自身实际的绩效管理体系，有效开展绩效评价提供参考和借鉴。
【关键词】管理会计；平衡计分卡；公立医院；绩效管理
一、引言
众所周知，被称之为我国管理会计的元年，管理会计已成为当前会计界的热词之一。为促进企业和行政事业单位加强管理会计工作，提升内部管理水平，财政部于206月22日印发了《管理会计基本指引》（财会〔〕10号），其中第二十条第六款中明确指出“平衡计分卡是单位绩效管理领域应用的管理会计工具重要方法之一”。此后，财政部又于9月29日印发了22项《管理会计应用指引》（财会〔〕24号），对平衡计分卡等绩效管理工具的应用原则、方法、实施等具体应用做了明确规定，为各单位加快推进管理会计的实施提供了权威性、纲领性的指引。因此，在国家大力鼓励和推动管理会计发展的大背景下，作为财务管理者，顺势而为，加快实践各种管理会计工具方法的落地已成为当务之急，为此，笔者结合所在单位实践平衡计分卡过程中的经验和体会，对平衡计分卡在医院绩效管理中的推行和实施要点做了梳理，供同行参考。
二、平衡计分卡概述
平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流为基础，突破了单纯以财务指标考核的局限性，系统地将企业依据不同阶段及其内外部环境的实际情况所制定的战略愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的因果关系进行权衡分析，建立相关指标评价体系，从而将组织的战略分解为具体可衡量、可操作性的指标。平衡计分卡的指标体系源于组织的战略目标和竞争需要，是一种新型的组织战略管理体系[1]，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”，在全球很多国家的企业和非营利性组织中得到推广应用，但在我国医院中的应用和研究仍处于初步阶段。
三、医院平衡计分卡实施要点
（一）导入平衡计分卡前的准备工作
医院平衡计分卡源于医院发展战略，可以说是一个复杂的系统工程，其导入医院实施的全程均需全院员工的熟知与积极配合，因此，对全院干部和职工进行必要的培训和统一思想，在医院内部营造出良好的平衡计分卡实施氛围至关重要。为顺利组织实施医院平衡计分卡，需要组建医院平衡计分卡推进工作领导小组和常设办公室，领导小组的组长建议由医院主要领导担任，常设办公室主任由分管财务工作的院领导副职或总会计师担任，以确保平衡计分卡实施强有力的推动力。组建了上述工作团队后，就可以进行平衡计分卡推进计划和实施方案的编制工作，计划和方案的编制要尽量详细具体，明确工作时间进度和各阶段工作任务，责任落实到人。
（二）医院的战略环境分析
平衡计分卡的设计必须以战略为基础，因此，首先必须对医院进行战略环境分析。医院战略环境分析的方法一般有三种：（1）PEST分析法。PEST具体含义表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）经济，S（Society）社会，T（Tech-nology）技术。（2）SWOT分析法。SWOT具体含义表示：S（Strength）优势，W（Weakness）劣势，O（Opportunity）机会，T（Threat）威胁。（3）波特五力分析模型。五力分别是供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在的新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁。医院需要结合自身实际情况，运用上述的一种或多种方法进行综合分析，从而了解医院的综合战略环境情况，进而得到医院的战略和使命。
（三）绘制战略地图
所谓战略地图就是在平衡计分卡四个视角的基础上描述医院创造价值的动因或驱动因素。明确了医院社会使命和总体战略目标，在医院战略环境分析基础上，就可以引入平衡计分卡的四个维度来描述医院战略，绘制战略地图。需要注意的是：在技术上，绘制战略地图的标准方法是从财务视角出发，依次向客户、内部流程、学习与成长三个视角延伸，最终完成战略地图[2]。但是，我国公立医院的使命和责任是要承担为人民服务、救死扶伤的社会公益性职能，公立医院一定要姓“公”，这也是国家医改政策反复强调和要求的，所以，公立医院战略地图绘制应当以医院的公益性使命为出发点，把顾客维度放在首位，紧紧围绕“三满意”（患者满意、政府满意、职工满意）工作目标，将医院战略目标层层分解为可操作的具体考核指标，从而建立绩效评价指标体系。
（四）确定平衡计分卡指标体系
1.医院层面的平衡计分卡评价指标体系。平衡计分卡指标体系的建立与医院的定位、功能特点以及不同时期的使命愿景、战略目标、工作重点等密切相关，包括共性指标和个性指标，一般细分为三个层级。第一层级即为平衡计分卡的四个纬度，第二层级为各个纬度下选取的战略主题，第三个层级为各个战略主题下考核的具体指标。指标筛选应遵循目标导向原则、可测量性原则及关键性原则，可参考《医院管理评价指南》《JCI医院评审标准》和等级医院评审相关指标，采用专家咨询法、聚类分析法、主成分分析法、相关系数法等方法[3]，选定评价指标。在此，笔者梳理了以下重点指标供参考。（1）顾客维度：可选取三个战略主题：①患者费用负担：门诊次均费用，住院次均费用，药品占医药费用比率。②患者信任度：患者回头率，医患纠纷频次，患者满意度；③医院品牌：外埠病人数，本区域医疗市场占有率。（2）财务维度：考虑到公立医院的公益性特征，不宜过度强调各种经济指标。建议选取以下战略主题：①医疗收入：人均医疗收入、检查收入占总收入比、门诊收入占总收入比例、住院收入占总收入比（注：不含财政补助收入）；②成本控制：人力成本占总成本比、管理费用率、药品成本占总成本比、每百元医疗收入消耗卫生材料；③资产运营：资产负债率、百元固定资产收益水平、应收账款周转天数、存货周转率。（3）内部流程维度：医疗质量和医疗效率是医院运营的关键组成部分，建议选用以下战略主题：①医疗质量：治愈好转率、临床路径管理率、基础护理合格率、病历差错率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的缩写）组数与CMI（CustomerMedicineInformation的缩写）值；②医疗安全：医疗差错发生率，基本药物使用率、抗菌药物使用率、危急重症患者抢救成功率；③医疗效率：平均住院日、低风险疾病组病例死亡率、医生年平均病人数、大型设备检查阳性率、病床周转次数。（4）学习与成长维度：建议选取以下战略主题：①人员结构：护士人床比、医护人员比、卫技人员职称和学历结构；②员工成长：人均薪酬增长率、医院年培训率、员工满意度、人均带教学生数；③学术、创新能力：重点学科数量、主办学术会议数量、科研课题数量、新业务新技术开展数量，发表论文篇数。2.科室、个人层面的平衡计分卡绩效指标体系。完成了医院层面的平衡计分卡绩效指标构建后，还需将医院战略层层分解至各科室甚至个人，从而形成“医院、科室和个人”的绩效评价指标体系。需要注意的是，尽管医院平衡计分卡是一个层级概念，但是医院、科室这两个层面不是一个简单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的.职能定位来确定[3]。科室不是对医院战略目标的简单分解和复制，而是在医院战略目标的框架内，结合本科室业务属性和特点，从财务、客户（患者）、内部流程及学习成长等四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体指标，以使科室及员工的工作绩效既可衡量、有操作性，又遵从于医院的总体战略目标要求。考虑到考核指标获取的准确性和难易程度，以及医院信息化水平高低等因素，选择10—20个关键指标来进行科室（个人）的考核，也是可行的。
（五）设立平衡计分卡绩效指标的权重与评分标准
1.指标权重设计。绩效指标权重的设计是医院实施平衡计分卡的重点和难点，若指标权重设置不当，会导致平衡计分卡实施效果大打折扣，无益于医院及员工的绩效改善，且易导致员工的逆反心理。权重的设定没有一个统一的标准，医院可结合自身战略和内部管理的重点来定。目前在国内外常用的权重设定的方法有简单加权平均法（SAW）、层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、专家咨询法、调查问卷、网络分析法（ANP）、排序法、配对比较法、熵值法等[4，5]，医院可以任选其中一种或几种方法结合应用来设定指标权重。需要注意的是，不管采用哪种方法，所有的指标权重之和必等于1。2.确定评分标准。确定了绩效指标权重后，需要为医院平衡计分卡各个三级指标设定一个可以用于对比的标准值，即评分标准。标准值的设定通常可以采用同行标杆指标、行业管理标准、医院评价指标、预算指标、历史最高水平指标等。标准值设定完成后，就可以展开医院绩效评价了。为了便于计算，可以假定每个三级指标满分为10分，据此来制定评分标准。计算公式是：绩效总分=∑（三级指标得分×指标权重/10）。
（六）考核结果应用
作为管理会计的重要工具之一，平衡计分卡在医院绩效管理中具有正向激励和主动引导的重要作用。为确保平衡计分卡应用于医院绩效管理取得实效，笔者认为，医院应进一步完善绩效激励方案，将考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动员工工作积极性，激励其更好地完成本职工作，以推动实现医院战略目标。1.医院层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：依据年度分析结果报告情况，及时调整战略部署，制定正确的战略路线，以指导完善医院整体工作计划。2.科室层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：一是依据月度分析评价报告情况，科室及时调整和修正管理措施，确保与医院战略目标不偏离；二是绩效评价结果与科室月度绩效工资和年终奖发放密切挂钩，可按各科室综合得分情况设定非常优秀、优秀、良好、较好、一般、差和极差七个级别，每个级别设定相应的绩效系数，并实行预留机制，对全院各科室每月应发放的绩效工资总额预留10%~20%并入年终绩效考核后发放，则绩效奖金的计算公式：绩效奖金=发放基数×（1-预留比例%）×绩效系数。3.员工个人层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：用于科室内部对员工个人的绩效评价，评价结果作为员工的绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、晋级和调岗的参考依据。按照院科两级管理的思路，对员工个人的考核，由科室主任或护士长负责，医院不应过多干预。（七）平衡计分卡实施流程小结经过上述流程，依据平衡计分卡理论，按照“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”戴明循环管理方法，公立医院平衡计分卡的实施过程最终就形成了一个闭环管理。需要明确的是，平衡计分卡的落地实施与各家医院独特的医院文化、管理风格、资源背景及发展阶段密切关联，故各有其特色，不宜盲目地复制和照搬，否则无法充分发挥平衡计分卡的优势和实现预期效果。四、结语平衡计分卡作为管理会计的工具和方法，由于其具有指标全面、与单位战略紧密关联、层层分解和应用时间久等特点[6]，是单位绩效管理领域中公认的有效管理工具。当前，我国公立医院综合改革进入实质性攻坚阶段，把平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义，它可以有效弥补公立医院传统绩效评价方式过于强调收入和利润、评价方法粗放简单、缺乏客观性和合理性之不足，通过构建平衡计分卡在新形势下的公立医院绩效管理新体系，可以实现对医院全院全员的全面、客观、细致、科学的绩效评价，客观准确地反映医护人员的实际工作情况，正向引导和激励员工，为实现医改工作目标发挥积极作用。当然，在平衡计分卡应用中，医院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序渐进组织实施，就一定能做好。
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篇5：公立医院绩效管理策略论文
公立医院绩效管理策略论文
摘要：本文以公立医院的绩效管理作为切入点，通过分析公立医院绩效管理中存在的问题，提出了若干措施，旨在不断提升新医改背景下的公立医院绩效管理工作质量。关键词：新医改；公立医院；绩效管理；探究月（上）行政事业资产与财务新医改背景下公立医院绩效管理探究陈娟（苏州大学附属儿童医院江苏苏州）摘要：本文以公立医院的绩效管理作为切入点，通过分析公立医院绩效管理中存在的问题，提出了若干措施，旨在不断提升新医改背景下的公立医院绩效管理工作质量。
关键词：新医改；公立医院；绩效管理；探究
绩效管理是在新医改下对公立医院提出的新要求，通过优化绩效管理制度能够不断提升医院的内部管理能力，充分发挥医院职工的主观能动性和工作积极性，实现健康、持续发展。因此，新医改背景下的公立医院绩效管理探究成为现今较热的话题，如何对其进行应用，成了相关工作人员需要深思的问题。
一、公立医院的绩效管理
1.公立医院的特征公立医院就是由国家投资兴办的医院，我国公立医院主要包括：社区医院、县级医院和大型的市级医院以及专科医院等。公立医院主要解决广大群众的基本医疗需求，以服务为主体，是我国医疗事业的中坚力量，主要有如下特征：公益性是公立医院最显著的特征，公立医院不以营利为目的，主要为社会大众提供高质量的医疗服务。多层次化，由于医院医疗水平和服务能力的不同，其服务的对象也不同。2.绩效管理相关概念绩效管理的概念源于企业管理，通过制定计划、绩效实施、绩效考核、反馈等方式激励员工能够始终保持工作热情，从而实现企业的战略目标。这种优秀的管理模式已经越来越多地应用在公立医院中，并且在公立医院的建设中起到一定的推动作用。绩效管理是一种系统的管理方式，以实现医院的发展战略目标。3.公立医院的绩效管理我国公立医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革而逐渐深入发展的，并且随着新医改的推进，要求公立医院逐步推进管理体制、运行机制、监管机制的改革。鼓励公立医院将政事分开、管办分开，不断完善补偿政策，加快形成多元化的公立医院格局，不断提升服务质量。这就要求公立医院的绩效管理也要随之完善，加强建立现代化医院管理制度，通过完善绩效管理制度、强化绩效评价分析、完善现有成本核算机制等方面工作，不断加强绩效管理的应用能力。
二、公立医院绩效管理中存在的问题
1.医护人员的参与度不足在调查中我们发现，由于医院的绩效管理制度大部分都是由管理层根据医院自身的特点制定的，在管理中虽然能够在一定程度上激发医护人员的工作积极性，但是绩效管理与医护人员自身的利益息息相关，就会导致员工对绩效考核产生抵触。很多员工将考核任务看作是医院用另一种方式难为大家，因此对绩效管理的理解不足，导致部分员工对绩效管理存在认识误区。2.绩效管理机制不健全我国公立医院的'绩效管理机制发展时间较短。在体制上也不能够完全切合公立医院的实际经营状况，因此就导致会出现以下几种问题：一是用绩效考核替代绩效管理，从而限制了绩效管理的应用范围，也容易让医护人员对绩效管理的认识产生误区，使绩效管理变得单一。二是在现在的绩效管理的制度中，各个科室的医护人员只是被动地接受管理，使管理缺乏能动性。三是绩效管理的人力资源开发上能力不足，导致公立医院绩效管理战略目标缺乏前瞻性。3.缺少科学的评价机制在公立医院的绩效管理中，绩效考核的内容以及指标较为随意化，不能够全方位地就医院中的各个环节进行全面的绩效考核，又会导致绩效管理的无序。最终会导致员工的发展与医院整体战略发展目标错位，不仅降低了医院的工作效率，还会极大程度降低员工的工作热情。4.绩效评价结果的应用不足绩效结果是对医院职工职业生涯规划、薪酬调整、职位晋升的主要依据，也是整个医院进行绩效管理的重要成果体现之一。但是大多数医院执行考核条例的时候，没有将薪资调整与实际的绩效考核情况相统一，这就导致考核制度的执行结果能力不足，使职工对绩效管理失去信心。
三、新医改背景下公立医院绩效管理的策略
1.提升全院职工对绩效管理的认识（1）定期对全院职工开展绩效管理理念、管理模式、管理思维、管理效用的讲座，不仅仅局限在绩效管理浅显的知识讲解，而是让每一位职工能够更加深层次提升对绩效管理的认识。（2）加大绩效管理在人力资源管理中的应用。人力资源管理对于医院的发展至关重要，将绩效管理制度渗入其中，能够实现对人力资源的合理配置，激励相关工作人员在工作中不断提升工作积极性。人力资源管理部门也是面向整个医院与各个部门联系最密切的部门，通过人力资源管理活动，依照医院的实际经营状况、未来发展方向以及各个科室的专业能力和应诊能力，对人事进行合理的调配。例如，医院要打造内科权威级别的门诊质量，人事活动就要依照这样的发展目标，整合内科的医疗资源，协助相关部门打造一支内科素质优越的团队，实现医院发展目标。通过这样的人事调动安排，能够使整个医院重视对医院战略发展目标的执行，并在绩效管理的引导下积极参与工作。2.公立医院绩效管理设计随着新医改的推进，公立医院通过完善绩效管理工作，转变绩效考核替代绩效管理的发展模式，将绩效管理的全过程落实到医院工作的各个环节。（1）建立专门的绩效管理部门。部门的主要负责人由医院的院长担任，部门成员则由各个科室、各部门主任担任，从而有效保障绩效管理的落实力度和执行力度，各个科室、各部门主任都是相关行业的专家，这样的组织结构能够保障绩效管理工作的专业性，为绩效管理实施打下坚实的基础。（2）完善薪酬管理。新医改要求将绩效薪酬中对传统工资中的薪酬工资与绩效工资进行拆分，以保障公立医院的公益性。医院可以将职工的工资分为三个部分：基本工资、绩效工资，此外再加上根据绩效管理效果体现的补贴工资。对主动加班、热情服务的工作人员，也给予补贴工资。这种工资形式的推出，能够在保障医院公益性的同时，提升工资的效益性，通过工资结构的调整，完善绩效管理制度。（3）科学设计绩效指标。根据新医改的明确规定，通过完善分配制度，以激励的手段，实行岗位应聘制和管理制度。首先，将医院的公益性转化为各个部门、科室的实际工作内容，并根据不同的服务能力制定不同的指标，指标的设计不能过于烦琐，主要分为优、良、中、差四个，根据医护人员提供的服务的能力，进行考核。其次，注重指标内容。以往公立医院的指标制定过分关注完成程度，而忽视指标的执行过程、质量如何，与管理的根本目的相违背。对考核成绩突出的员工的指标执行过程加以检查，能够保障考核完整性。再次，不同的指标要有轻重之分。将能够短时间体现医院效益的指标有效执行，如果指标有了轻重之分，就会导致医护人员的工作有所侧重，尤其是对医院的学术研究和技术水平之间的衡量，在指标设定中要注重把握权衡原则。最后，柔性绩效管理指标。这是一种新型的管理方式，就是一种更加注重人性化的管理方式，除了关注指标的评价以外，还就职工的个人兴趣、人际关系、工作意识等方面进行分析研究，有助于医院留住人才，满足现代人才管理的需要。但是在人性化管理中也要注重把握尺度，以管理为主，避免出现人浮于事的问题。3.加强对绩效结果的落实首先，医院要根据各个科室、部门的考核大目标的完成度（在考核中注重对上文中考核指标的衡量），对各个科室、部门进行津贴、奖金的发放，再由各个科室、部门根据内部的落实执行情况进行相应的绩效评价，根据评价结果发放奖金。在这个过程中，无论是医院还是科室、部门，都必须要保障透明公开性，这不仅是对绩效管理制度的维护，也有助于打造公平正义的工作环境。其次，将评优情况与年度单项结果挂钩，对医院设备、医疗、护理、医保等单项管理工作的工作情况进行评优。最后，重视医院内部每一名医护人员职业的发展空间、潜力、职业规划等，使个人成长的信息能够整体感知，提升工作热情，提高职工的满意度。新医改背景下的公立医院绩效管理，在增强公立医院绩效管理能力、提升公立医院的服务能力上有着积极的作用，对我国医疗事业的发展也至关重要。在此过程中，提升全院职工对绩效管理的认识，完善公立医院绩效管理设计、加强对绩效结果的落实，不断地促进公立医院竞争力、服务力的提升。
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篇6：公立医院财政投入绩效问题研究论文
公立医院财政投入绩效问题研究论文
我国卫生事业的性质是政府实行一定福利政策的社会公益事业。政府创办的公立医院意味着其提供服务的产品、价格、服务对象、政府投入、患者付费、行为规范等都要有相关的制度、政策、规定等加以限定，以确保公立医院作为政府履行保护国民健康责任这一载体的功能实现。理论上来看，政府与公立医院是委托---代理关系，在信息高度不对称的情况下，代理方极易发生道德风险，也即公立医院完全有可能规避政府的监管、逃脱各种约束而追求自身利益的最大化，而不是政府投入带来的预期产出。因此，对于公立医院，政府只靠前馈控制和过程控制还不够，要使公立医院按照政府的要求行事，即向全体国民提供高质量、高效率的服务还需要进行反馈控制，而绩效管理，即基于绩效来决定政府的资金投入额度、投入方向、投入结构以及是否解除委托---代理关系等，是反馈控制最重要的手段。
年 9 月，《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（以下简称《分级诊疗指导意见》） 提出“明确各级各类医疗机构诊疗服务功能定位。城市三级医院主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务。城市二级医院主要接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者。县级医院主要提供县域内常见病、多发病诊疗，以及急危重症患者抢救和疑难复杂疾病向上转诊服务”.因此，笔者认为在医改进入到公立医院改革这个攻坚阶段，在明确各级医疗卫生服务机构功能定位的基础上，从分级诊疗制度的视角，对公立医院的财政投入绩效进行研究将具有重大的战略意义和现实意义。
一、国际经验
1.美国。在美国，联邦或州政府对于公立医院主要采取两种财政投入方式：一是依据预算对公立医院进行拨款，二是通过征收特别税收进行投入。其公立医院的运营资金主要来源于三个方面：政府补贴、专项拨款以及医疗保险基金。政府对于公立医院财政投入的多少、方向及结构主要依据区域内公立医院所承担医疗安全网工作的完成情况以及所服务的低收入者数量。在美国，政府对于公立医院的资金投入并不是一成不变的，其在各级各类医疗机构中的投入比例也是千差万别，从 3%到 50%不等[1-2].首先由美国联邦政府管理与预算办公室和国家审计总局从公立医院在医疗服务质量与效率、患者综合满意度、医疗费用控制等方面分别对公立医院进行绩效评估和调查审核，继而医院联合认证委员会 （Joint Commission ,JC） 负责将绩效评价结果融入到医院评审中，以提高医疗服务质量，激励公立医院切实有效使用财政资金。只有通过 JC 认证的公立医院，才能从联邦和州政府得到老年人医疗保险 （Medicare） 和穷人医疗保险 （Medicaid）的偿付[3].
2.英国。英国 90%的医院是公立医院，其主要收入来自于政府的财政税收，并通过竞争获得政府的财政拨款。同时，公立医院服务对于享有全民医保的英国国民基本是免费的。在英国，财政资金的划拨首先由国家卫生部大致确立医疗卫生领域不同系统、不同区域及各类医疗机构的整体财政预算，继而将整体财政预算资金按照地域进行划分，切割给不同地区的区域战略规划卫生局 （Strategic HealthAuthorities,SHA），区域战略规划卫生局再将切割获得的预算资金分割给辖区内各个医院信托机构（NHS Trust），各个信托机构在成本核算的基础上，依据所管理医院的实际医疗服务数量、质量及效率，会同卫生相关部门协商分配财政预算资金，将预算转化为具体的医疗服务，并根据疾病的复杂程度及所提供诊治服务的难易程度适时做出调整，从而确保财政资金的高效使用，提高医疗服务质量[4-6].
3.德国。在德国，政府对于公立医院的财政投入是在税收的基础上，依据上一年度的预算使用情况进行的，其主要采用“双重补偿”的模式，即资本成本和运营成本分开补偿[7].其中资本成本 （主要指基础设施建设和大型设施设备引进及购置等成本） 主要由政府预算拨款获得，运营成本主要来自于社会医疗保险的补偿。
德国是联邦制国家，公立医院的资本成本投入主要由州政府拨付，而联邦政府只给予一定的投资补助。州政府与区域内各级各类公立医院通过严格的审核程序和谈判，在确定预期绩效目标后决定对规划范围内公立医院资本成本的补偿力度及时间。德国《医院筹资法》规定：对于国内所有医院，无论是公立医院还是私立营利性或非营利性医院，政府都有对其进行资本投资的责任和义务，政府的财政对于医院资本投资的多少、方向及结构主要是基于州政府与区域内各个医院之间的谈判[8-9].其对于日常运营成本的投入，主要由疾病基金会补偿，医院协会代表医院同疾病基金会进行谈判，签订服务提供合同，确定住院服务的提供数量和效率标准以及医院人员数量和质量保证措施[10].
4.新加坡。新加坡的医院实行的是双重卫生服务系统，公立、私立医疗服务机构在医疗服务体系中均占据着重要的地位。为使居民能够平等的享有基本医疗卫生服务，一方面，新加坡政府向居民提供一定的医疗费用补贴，另一方面，医院本身享有充分的管理自主权，可以根据不同患者的需求及时做出相应的调整。在以病人为中心的医疗卫生服务前提下，其绩效评价体系主要侧重于病人的受益程度[11].
二、绩效评价与管理策略分析
1.财政投入的绩效评价。国际经验表明，公立医院财政补偿已由固定预算过渡到绩效预算。发达国家公立医院财政补偿机制改革都以提高财政资金使用效益和控制费用为目标，采用以服务性质、服务数量、服务质量、病例组合、预算执行和成本控制效果为依据的补偿方式，这种根据产出进行补偿的方式能够起到较好的激励作用[12].而在我国，财政补助主要依据公立医院编制床位、在编人员、设施设备等情况进行投入，且其绩效评价尚未与项目立项、过程管理、产出与效果挂钩。因此，笔者认为，现阶段，在分级诊疗的背景下，以不同层级公立医院的财政投入绩效评价为抓手，将绩效评价结果与财政投入相挂钩，不仅有利于公立医院履行承担的责任与使命，更好地回归公益性，还能切实提高财政资金的使用效率，从而发挥财政资金的最大社会经济效益。
对于城市三级公立医院，其绩效评价应摆脱诊疗人次、床位使用率、人均担负诊疗量等医院考核指标的桎梏，把评价的重点放在急危重症疾病的诊疗服务水平、疑难杂症诊治的能力、服务量及治愈率、预约诊疗率、对口支援及帮扶、人才培养与培训、教学科研、慢性疾病下转率、重点学科建设、医疗费用控制、社会公益类相关服务等方面，财政投入亦应与上述方面的绩效相挂钩。
城市二级医院和县级医院作为区域内的医疗服务中心、业务指导中心以及教学培训中心，主要接收三级医院下转的危急重症疾病恢复期患者以及区域内服务人口常见病、多发病的诊治，并承担相应的基层医疗机构指导与支持工作。因此，对于此类公立医院应围绕其在常见病和多发病的诊疗人次、急危重症患者抢救人次及成功率、疑难杂症向上转诊率、门诊及出院病人次均费用及增长率、人均担负诊疗人次、人均担负住院床日、资产效率、成本控制、对基层卫生机构的指导、信息化服务能力、综合服务社会满意率、承担紧急救治完成情况以及在县域内医联体中功能的发挥情况等进行评价，财政投入力度也应与上述绩效指标相匹配。（详见表 1）
2.财政投入的管理策略分析。作为公立医院，政府的财政投入与其绩效有着必然的联系，财政投入的多少、方向、结构等势必影响公立医院的产出或绩效，因为一定程度上看，财政投入是公立医院运行的'指挥棒。当前，我国对于公立医院的管理只有对总体目标的描述，以及诸如质优价廉、群众满意等的定性要求，而没有对具体产出做明确的规定，对于运行绩效没有科学、系统的评价，更没有把绩效 （产出） 与政府的财政投入挂钩，这不但不能确保公立医院按照政府的意愿行事，而且不能鼓励公立医院向着“取得良好绩效”的方向去努力。按照期望理论，只有当公立医院取得好的绩效时，财政投入才会增加，或会有其他的诸如政策倾斜等激励措施，此时，作为代理方的公立医院才会与委托方的 （政府） 目标相一致。
随着医改的不断深入，公立医院改革成为新一轮医药卫生体制改革的核心任务。在分级诊疗制度不断推进的背景下，为了回归公立医院的公益性，更好的履行公立医院职能，我国应立足各级公立医院的职能定位，将考核的重点从医院的规模和收入指标转移到公立医院的职责履行、运行效率、综合管理、费用控制、科研与教学、社会评价、患者职工“双满意”等方面，由财政部门牵头，会同卫生相关部门研究编制滚动财政投入规划，在对人员工资、基础设施建设、大型设施设备购置、公共卫生服务、离退休人员经费、重点学科建设等实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”预算管理办法的基础上，确定各级公立医院的绩效评价指标及权重，由卫生行政部门或第三方机构定期、分阶段对区域内各级公立医院进行绩效评价，并将评价结果提交财政部门，财政部门依据绩效评价结果不断滚动、清理和调整财政投入的预算项目库，由此决定医院的补助资金、人员工资、医保支付、院长薪酬、任免及奖惩等。此外，在医院预算管理方面，应根据医院自身的年度发展规划和资金状况，统一收支管理，科学核定投入，提高预算管理的科学性与精准性。在充分考虑医院实际和资金状况的情况下，进行设备等大宗物品的购买，严格落实集中采购的招标办法，经费集中结算；对重点建设发展项目在资金上给予有限安排，对不合理的支出结构进行调整，以实现医疗资源的科学配置[13].强化科室成本核算，增强员工的成本意识，切实提高医疗资源的利用率和财政资金的使用效率，提升我国医药卫生事业服务品质。
综上所述，笔者认为，现阶段，在推进分级诊疗制度的进程中，我国公立医院的绩效考核应立足各级公立医院的功能定位和办院方向，重点围绕功能定位、运行效率、综合管理、费用控制、科研与教学、社会评价等方面指标的确定及权重计算。由市、县卫计委组织专家或委托第三方年终对辖区内的公立医院进行综合绩效评价，获得各公立医院的绩效总得分，并与财政投入严格挂钩，由此决定下一阶段公立医院财政投入的补助资金、医保支付、院长薪酬、任免等，从而提升医院的管理绩效，促进我国公立医院长足发展。
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篇7：出版业面临挑战管理论文
7月8日，首届中国数字出版博览会在北京开幕。本届博览会以“互联互通，共建共享”为主题，由“中国数字出版趋势与技术高峰论坛”和“中国数字出版与网络传播展览会”组成。会上，技术、设备提供商急于分享市场的热情，与大部分传统出版社谨慎怀疑的冷观形成了鲜明的对比。本刊约请国家新闻出版总署、传统出版单位和技术提供商三方的有关人士就此主题阐明了自己的观点，意在理清概念，扩展思路，分析数字与传统出版之间相互消长的关系，找寻二者成功对接的端口。
一、数字技术，给出版业带来了什么
20世纪90年代初期，数字化技术开始在出版业得到广泛应用。数字化光盘的出现，使音像出版业由以模拟存储载体为主开始向以数字存储载体为主转移，特别是数字光盘播放机的快速普及，促进了音像出版业整体水平的提高。到目前为止，我国已建立音像出版单位320家，年出版音像制品近3万种，发行量约7亿盒（片），销售额达30亿元。
进入90年代中期，由于电脑在工作和生活中的应用不断扩大，从而催生了以数字多媒体为表现形态的电子出版产业，特别是一大批传统书刊出版单位利用电子出版物这一载体，实现了传统纸媒体向数字媒体的延伸，跨媒体经营渐成潮流。到底，我国已设立161家电子出版单位，年出版品种达6000多种，出版量达1亿多张，销售额约15亿元。
我国互联网出版始于1995年1月《神州学人》杂志在互联网上推出的电子版，成为中国第一份中文互联网杂志，由此拉开了互联网出版的序幕。经过的发展，互联网出版取得了长足进步。
互联网出版是信息时代数字技术不断发展、互联网应用不断普及的产物，已经成为数字出版业中影响力最大、成长最快、应用水平最高的主流媒体。互联网出版是指互联网信息服务提供者将自己创作或他人创作的作品经过选择、编辑和数字化制作，登载在互联网上或者通过互联网发送到用户端，供多人同时在线浏览、阅读、使用或下载的传播行为。互联网出版一般可分为简单出版、多媒体出版和混合出版。
简单出版(Simplee-publishing)——指以文字、图片形式为主的出版形式，包括各类文章、文学作品、学术研究著作，以及短信、贺卡等。这类出版形式具有易于检索、阅读浏览方便、传输占有带宽少、技术要求不高等特点。
多媒体出版(Multimediae-publishing)——指采用多媒体技术进行互联网出版，包括各种音像出版物、动漫游戏作品、多媒体广告、彩信等。
混合出版(Consolidatede-publishing)——指将简单出版、多媒体出版和服务结合在一起，形成不可分割的互联网出版形式，比如，游戏社区服务、聊天记录、实时信息等。
互联网出版物主要分为8类：学术文献数据库、网络期刊、网络图书、网络游戏出版物、网络文学读物、网络教育读物、网络音像出版物、网络动漫作品。
据统计，20互联网出版总销售收入已达35亿元，年均增幅达50%，带动相关产业（如通信、IT、传统媒体、教育等）增加产值约250亿元。
目前，互联网出版呈现出不均衡的发展态势，突出表现为“两头热”，即学术文献出版热和大众化的出版消费热。
网络学术文献出版主要是指将在报刊和图书上发表出版过的各类学术专著、论文、文献等，以及未经公开发表出版过的各类学术研究成果和文献等，通过集成和数字化加工制作成数据库。
长期以来，传统学术著作出版由于印数少、成本高、发行难、查阅不便等原因，一直是学术出版界的老大难问题。而互联网出版具有集约程度高、存储寿命长、分销环节少、平台开放、检索快捷、阅读自由、收费低廉等特点，极大地促进了学术文献的传播利用。
目前，网络学术文献出版已找到较好的赢利模式，形成了学术研究、信息采集、资源建设、网上服务、产权保护等较为完善的产业链。其中，尤以网络学术期刊出版发展最快。据最新统计，截止到目前，网络学术期刊出版总数已达7486多种，总字数达1300亿字，99%的学术期刊已经实现了网上出版。
网络游戏出版热是网上大众化出版消费热的突出代表。网络游戏出版物是指以数字代码方式，使用计算机应用程序，将图、文、声、像等游戏内容经过编辑加工、制作后，通过互联网、公共信息网等，发送至电脑、电视、手机、游戏机、电子阅读器等用户终端，供多人同时在线浏览、阅读、交互使用或者下载的游戏出版物。
与以光盘(CD-ROM、DVD-ROM)为载体的电子游戏出版物相比，网络游戏出版物在内容形态、软件研发、使用方式等方面没有根本区别，只是满足了多人同时在线互动的要求，是电子游戏出版物在互联网上的延伸。
网络游戏出版始于，被誉为互联网出版业的'“经济发动机”。目前，网络游戏出版的产业链已日益完整，产业链上的开发商、出版运营商、分销商、电信运营商等已经形成了相互独立并相互支撑的体系。截止到2004年底，全国网络游戏玩家达2025万人，实际销售收入达24.7亿元，比上一年增长47.9%。预计到，实际销售收入将达到109亿元，年均复合增长率为34.7%。
二、数字鸿沟，传统出版业无法回避的挑战
我从事出版管理工作，前主要跟图书出版业打交道，应该说对传统出版业有着深厚的感情。最近，大家讨论最多的一个话题就是传统出版业已经危机四伏了吗？其实，这是一个很复杂的问题，也是一个非常值得探讨的问题，我愿意在这里谈一点儿我个人的看法，跟大家来共同讨论。
首先，要承认信息技术的飞速发展，特别是互联网的广泛应用，已经极大地改变了人类社会的生活方式，极大地促进了生产力水平的提高。
其次，数字出版特别是互联网出版已经形成强大的发展势头，正日益影响和改变着人们的阅读习惯、消费结构和认知取向，这些变化给传统出版业造成的巨大影响和冲击是显而易见的。
因此，无论承认与否，危机确实存在，危机来源之一是传统出版业所面临的日益扩大的数字鸿沟。
[page_break]数字鸿沟之一，实力之争
现代市场经济社会，谁经济实力强，谁就拥有更多的话语权。而经济实力的大小主要表现在企业的技术创新能力和应用水平上，以及企业是否具有长久的、巨大的效益增长空间。
有一个数字对比可以或多或少地说明这个问题。国家新闻出版总署计财司的一个统计显示，2004年全国573家图书出版单位的资产总额是504.4亿元人民币。我从网上查到7家涉及互联网出版业务的网站——新浪、搜狐、网易、盛大、九城、TOM、腾讯——这7家网站均为中国内地在纳斯达克和香港上市的公司，其中前5家已经取得了总署颁发的互联网出版许可证。根据最新统计，这7家上市公司的总市值是73.9亿美元，折合人民币613.4亿元。而这7家上市公司的“年龄”加在一起还没有商务印书馆一家的“年龄”长。上述两组数字的对比虽然不能完全说明问题，但有一个事实是确定的，这7家网站之所以能在很短的时间内迅速成长，得到投资者和市场的追捧，得益于数字技术的创新和应用，得益于对互联网市场需求的准确把握。
数字鸿沟之二，控制力之争
信息时代“内容为王”，谁掌握了内容，谁就是胜者。但随着数字技术和网络的发展，“内容为王”有了更深层的含义——谁对内容资源具有更强大的集约整合能力，谁就拥有更大的市场控制力，谁就是互联网时代的“内容之王”。因为互联网的发展彻底打破了传统出版业条块分割、地区垄断、渠道不畅、资源和经营分散的状况。它的自由开放、海量存储、传输快捷、检索方便等特点决定了在网络环境下，那种一个出版社一年靠几十种或几百种图书就可以过“小康生活”或“独霸一方”的局面已不复存在。
以电子图书出版为例，目前四大电子图书出版商——北大方正、书生公司、超星、中文在线——由于它们较早进入电子图书出版领域，已形成了较强的对图书资源的数字化整合能力。虽然它们都不是传统出版单位，也不具有图书资源的原始积累优势，但却经过五六年的努力，将全国560多家图书出版社、120多万种图书资源进行了数字化整成，成为中国电子图书出版的主导力量，已经占据了全国电子图书市场90%以上的份额。遗憾的是，几乎所有的图书出版社在这个图书资源数字化整合集成过程中，扮演的只是电子图书出版资源的提供者，而非控制者。
数字鸿沟之三，平台之争
平台之争也是品牌之争，互联网信息产业的竞争规律是，30%甚至更少的企业将拥有70%以上的市场。互联网出版产业的发展也证明了这一点，通过不断地、残酷地竞争之后，只有极少数企业生存下来，从而形成强有力的网络平台，并成为互联网出版市场的主导。
以网络期刊为例，目前全国有纸质学术期刊7000多种，分属上千家科研院所、学校、期刊社和出版社，但遗憾的是，真正占据网络期刊出版平台统治地位的并非传统期刊社，而是三家科技公司——清华同方、万方数据和重庆维普。
数字鸿沟之四，人才之争
互联网出版的核心竞争力是技术创新能力和管理能力，而提升技术创新能力和管理能力的关键是人才。目前，在数字出版快速发展的背景下，传统出版业人才结构不合理，懂技术、懂管理的人才比例很少，而既懂技术又懂管理的高级人才少之又少的情况日益突出。这无疑进一步扩大了传统出版单位与新兴数字出版企业之间的竞争差距。
诚言，传统出版单位在编辑人才方面与新兴数字出版企业相比有其明显优势，但一些传统出版单位并没有在已有优势的基础上，紧跟数字技术的发展步伐，不断更新观念，大力培养和吸收适应数字出版需求的新型复合人才，而是满足现状、自得其乐，就如同一只断翅的鸽子，永远飞越不过眼前的数字鸿沟。
三、数字革命，你准备好了吗
目前，互联网的数字出版业仍处于起步阶段，但未来的发展空间相当巨大，已知和未知的商机还相当多。这得益于互联网应用技术的不断改进和提高，也得益于宽带的进一步普及和3G技术在移动通信领域的应用。与此同时，互联网应用终端也将重新整合，这些都将极大地刺激互联网信息产业，包括互联网出版产业新一轮的竞争和发展。
这里，我想介绍与此相关的一些软硬件发展趋势和数据。
网民和宽带用户数
上网对于今天的人们来说，已成为衡量一个现代人能力的重要标准之一。互联网已经深入到我们工作、生活和学习的每个角落，上网的地点也经历了由单位、学校、网吧向家庭转移的路线，特别是宽带进入家庭后，人们不用再走出家门就能享受到网上“冲浪”的无限乐趣。
据中国互联网络信息中心统计，2004年底中国的网民数为9400万，今年底将达到1.2亿。预计到中国有可能超过美国成为世界上拥有网民最多的国家。2004年底，中国的宽带用户已达到2580万，居世界第二；20底将达到3400万；预计到有可能达到5700万户。网民数量和宽带用户数的快速增长，是互联网出版产业全面快速发展的最重要前提。
网站数量
互联网内容提供商是互联网出版产业发展的核心力量。据统计，2004年底，我国网站数为66.89万个，涉及互联网出版的网站约占20%，由这些网站编辑出版的作品信息量占总的网页信息量的40%以上。特别可喜的是，一些传统出版企业正积极地与新兴的网络科技公司合作，共建网络出版平台，实现优势互补。这可能为下一步互联网出版产业发展探索出一种新的商业模式。
互联网应用终端
互联网应用终端即个人消费类电子信息产品，是连接互联网出版者与消费者最重要的桥梁和工具。这些工具五花八门、品种繁多，如电脑、电视、手机、MP3、数码照相机和摄像机、电子阅读器、光盘播放器、游戏机等，用户只有通过这些终端产品才能实现对网络出版物的在线浏览、阅读、使用或下载。因此，终端的发展是互联网出版应用质量提高的重要保证，也是扩大市场需求的重要推动力。
种类繁多、功能不断更新的个人网络应用终端，确实让人有些眼花缭乱，但它确实让人看到了由于软硬件的改进形成的巨大市场需求空间。如何整合这些终端产品，不仅是IT界的使命，众多网络内容提供商也积极地参与到其中的整合。
我认为，随着宽带和3G技术的全面应用，这些网络应用终端将在三个空间上得到更有效、更合理的整合：
一个是以家庭空间为主。随着宽带进入家庭，一个以家庭数字系统为核心的终端将整合现在各自独立的电脑、电视、游戏机等家庭电子产品的无缝连接，这将极大提高家庭信息数字化的应用水平。
另一个是以移动空间为主。在3G技术的主导下，各种移动电子应用终端，如手机、笔记本电脑、PDA、MP3、手持电子阅读器等，将被整合为功能强大的掌上综合移动信息终端，现在很难说它叫什么名字，或者姑且将它称之为“人类最贴身的朋友”。
第三个是以办公商务空间为主。PC仍将是互联网信息应用的主角。
上面叙述了这么多互联网基础设施建设、网络技术创新、网络应用终端等的发展现状与趋势，其实我想说的就是一句话：“数字革命已经到来，你准备好了吗？”因为现在还不是下结论的时候，而是需要每个人都大胆投入和开拓的关键时期，也许不久的将来，我们今天的数字梦想都将变成美好的现实。
链接：
◎2004年底，我国PC的拥有量已经达到5299万台，居世界第三位。预计20将超过日本，成为世界第二大PC拥有国。
◎2004年底，我国电视机的保有量近4亿台。根据发展规划，到，我国将全面完成模拟电视向数字电视的转变，这将为高品质、个性化、互动性的网络电视发展提供巨大的空间。
◎年1月，我国手机用户已达3.4亿。据预测，随着3G技术的应用，手机的多媒体应用将出现爆炸式增长，用手机读小说、听音乐、玩游戏、看电影电视都将变得轻而易举。
◎2004年，我国数码照相机和摄像机的销量分别为263万台和120多万台，预计2005年将分别达到450万台和200万台，为大众化与个性化相结合的多媒体网络出版提供了便利。
◎2004年，中国市场MP3播放机总销量为428.4万台，预计20将突破2100万台。特别是苹果公司的iPod播放机和网上音乐商店的成功营销，据统计，截至2005年3月，苹果公司共销售了531万台iPod，预计20将达到4500万台，截至2005年4月，苹果公司的网上音乐商店共销售下载音乐作品3.5亿首，预测今年的音乐下载收入将达4亿美元。这样的销售业绩极大地刺激全球网上音乐出版。
篇8：公立医院绩效管理的杠杆作用论文
我国的医疗卫生体系整体是好的，随着社保医疗和新型农牧区合作医疗的推行，“看病贵，看不起病”及“因病致贫”的突出问题得到了一定的缓解。笔者认为，当前公立医院的关键问题之一是管理问题，如何让国家的投入和现有的医疗卫生资源发挥最大的社会效益，提出笔者的拙见。
一、绩效管理在公立医院管理中的作用
绩效：从语言学上说，是成绩和效益的集合；从社会经济管理活动上讲，是指社会经济管理活动的结果和成效。在改革探索的新形势下，营利性医院和非营利性医院并存，把绩效管理的法则引入到医院管理中加以探索，是一个很好的课题。
(一)医院的组织绩效管理和个人绩效管理
公立医院引入绩效管理，极大的推动了医院的发展，虽然地方政府还没有完全依照“绩效管理”的法则考量公立医院，但实践证明是行之有效的法则，现已在公立医院引起积极的探索。当前，公立医院实施的绩效管理，就是按照组织绩效管理原则制定管理考核方案，医院的科室管理者又依照医院绩效管理考核方案，进行目标分解，制定个人绩效管理考核方案，只要绩效管理考核方案制定的科学合理，其成效是肯定的。
(二)绩效管理在公立医院管理中的`位置
绩效管理在不同的行业其侧重点和主导思想不同，在公司和企业把经济效益放在第一位，相反，在公立医院，绩效管理必须把社会效益放在第一位，这是首先要解决的主导思想问题，否则就将引发许多问题和社会矛盾。公立医院绩效管理考核方案围绕医院一年诊治的病人数，治愈的病人数，病人对医疗服务的满意度等社会效益来制定考核目标。
(三)公立医院组织绩效管理的原则
要突出公立医院的公益性原则；坚持公立医院以医疗服务能力和医疗服务质量为主的考量原则；坚持公立医院以绩效管理考核成绩决定奖惩并兼顾公平的原则。
(四)公立医院个人绩效管理原则
坚持以服务数量、服务质量和服务对象满意度为主的原则；坚持热情服务、廉洁自律的原则；坚持多劳多得为主并兼顾公平的原则。
二、绩效管理的杠杆作用
(一)一定要坚持公立医院的公益性质
确定公立医院的公益性质，是正确把握拟定公立医院绩效管理方案的主导思想，是发挥绩效管理杠杆作用之所在。才能较好促进公立医院社会效益的充分发挥。
(二)要把公立医院绩效管理方案想深做细
一定要坚持公立医院的公益性质、坚持组织绩效和个人绩效三原则，根据医院的人力资源以及医疗条件、医院功能定位，拟定科学的实施方案。实施方案的科学性、合理性将直接影响绩效管理杠杆作用的发挥，如：药占比，转院率，辅助检查的阳性率等等，都在实施方案目标中予以科学要求，在月、季、年的督导考核中给与辅导，这样，才能发挥绩效管理在公立医院四两拨千斤的积极作用。
(三)巧用杠杆之力
解决好、发挥好公立医院绩效管理的杠杆作用是今后探讨研究的主要课题之一。降低药占比，降低医疗成本，提高门诊就诊人次，提高治愈率，只要在医院绩效管理考核目标中科学要求，考核中加以指导，就能顺利实现，此为杠杆之力。
三、绩效管理是公立医院管理的必然选择
社会的发展和人类的进步，必须解决好人民群众的基本医疗问题，把公立医院推向市场，事业单位企业管理、以及取消公立医院人员编制的计划性都是需要商权和讨论的议题。
(一)绩效管理具有丰富的内涵
它是科学管理的基本框架，而且已被大量实践验证为有效的管理体系，在全国的各省区，无论各级医院或卫生院，可根据各自的不同实际情况，制定符合自身的考核内容，用于医院的全面管理，都是较为科学和有效的。
(二)解决好政府补贴和政府买服务的基础工作之后，绩效管理起决定因素
公立医院是社会公益性事业单位，突出社会效益最大化，是政府一直探索的目标，有专家和学者呼吁，加大政府对医疗卫生的补贴，政府正在努力探索购买医疗卫生服务的尝试，那么做为公立医院本身，一定要解决好医院的管理问题，绩效管理在发挥公立医院社会效益最大化上，将起到决定作用。
(三)解决好公立医院职工的报酬与工作的相对稳定性，有利于公立医院社会效益的发挥
公立医院职工的报酬极大的影响队伍的稳定，特别是学科带头人的稳定十分重要，队伍稳定一靠报酬，二是“希望”，如果两者不能得其一，医院的职工队伍就不会相对稳定，这样虽然选用了绩效管理的管理方法，也无法发挥公立医院社会效益最大化的作用，所以，要让职工获得合理的报酬或自身发展存在的希望，营造相对稳定的职工队伍不能忽视。总之，坚持公立医院的社会公益性质是基础和导向，坚持公立医院的绩效管理是科学无二的选择，坚持公立医院的社会公益性质不但能解决好现有的医患矛盾，也能缓解一些相关的潜在矛盾；应该把公立医院的管理引导到绩效管理的正确轨道上来，少走弯路，实现公立医院社会效益的最大化。
参考文献:
[1]毛书伟.浅谈如何在新形势下做好医保管理工作[J].中国经贸,;03
[2]仲卫东.浅谈我国中医院成本核算实施现状[J].中国经贸,2015;03
[3]雷鸣.浅谈医院绩效管理的发展和运用[J].医学信息（上旬刊）,;08
[4]邢红娟.公立医院绩效管理体系的构建[D].首都经济贸易大学,
篇9：公立医院专项资金管理研究论文
公立医院专项资金管理研究论文
摘要：随着社会的不断发展进步，加强公立医院专项资金管理工作成为了人们关注的重点。现如今，许多地区的公立医院都进行了专项资金试点工作，对其管理工作中的细节和重点进行了整理和完善，取得了很好的成绩，提高了公立医院专项资金管理工作的效率。同时也提高了公立医院专项资金的使用效率和管理的安全性，使得专项资金能够在对应的领域发挥作用，减少了专项资金的随意挪用，加快了公立医院发展的脚步。
关键词：公立医院；专项资金；管理工作；加强
一、公立医院专项资金管理工作的重要性
公立医院成为了当今社会人们就医的最好选择，这就使得其责任更加重大，为大多数人民群众提供健康保障，也使得公路医院的发展受到社会和人民的关注。这段时间以来，根据相关的法律和社会提出的相关要求，公立医院需要进一步的发展，提高自身的服务水平，能够为老百姓提供更多的服务。经过医院和社会的不断努力，公立医院取得了突破性的进展。各个部门都投入了大量的精力，制定了一系列的发展措施，尤其是在资金方面，政府对公立医院投入的资金越来越多，而且医院的资金结构也在逐渐的发生变化，使得专项资金所占的比例越来越大。这方面资金的增多，使得医院能有更多的科学性建设，能够引进更多的先进设备，提高其医疗水平，吸引更多的专业人才。公立医院与私立医院有很大的不同，其中公立医院能够体现政府的服务功能，公立医院也能够体现政府的政策。所以说，公立医院是政府相关单位关注的重点，随着政府对公立医院投入专项资金的增多，公立医院在专项资金管理方面也应该加大管控力度，加强对专项资金的审核工作，使资金按照政府的意向流动，防止专项资金滥用的现象[1]。
二、公立医院专项资金管理中的问题
（一）资金的审批较为复杂
公立医院一般会根据医院实际的发展情况申请专项资金，在申请的时候要一层一层的审批，最后由中央批准，在这之前，需要多个部门进行检查，若是有一个环节出现了错误，那么就需要重新进行申报，中央批准后再一层一层的下拨，最终落实到医院的相关部门，这个过程就需要大量的时间。审批过程较为复杂，其中涉及到的环节也相当的繁琐，能对公立医院的发展产生阻碍。
（二）资金核算不规范
当公立医院收到中央下发的专项资金以后，许多公立医院没有按照项目的支出情况对资金进行核算，导致支出的资金缺少相关的`明细账目。由于医院在支出时没有严格的按照相关规定进行操作，使得资金核算时会出现严重的混乱，将不同时间、不同项目使用的资金混在一块，这样就导致不能很好的掌握资金的使用情况，不利于对资金的流动方向进行合理的调整[2]。
（三）资金管理使用不合理
在专项资金进行申报之前，都会制定资金的预算方案，并且为其制定专门的计划，合理的使用资金，这些方案和计划还要进行层层的审批，使其能够促进医院的发展。但是有的医院没有制定合理的方案和计划，使得每笔资金的使用效益有所降低。另外，有的公立医院还会将本年的专项资金转移到其他项目进行核算工作，使资金的项目支出出现虚构的现象，会对医院的资金使用和管理产生影响。还有医院会随意的申报资金，出现项目资金随意使用的情况，这就造成了专项资金的浪费。
三、加强公立医院专项资金管理的措施
（一）加强跟踪管理工作
要想加强资金的跟踪管理工作，就要加强对资金管理人员的培训，让他们掌握更多的管理知识，准确掌握各种资金管理软件的使用，提高他们对于风险的防范意识，制定相关的规划制度，确保专项资金管理制度的完善性和合理性。对专项资金的流动方向和使用情况进行定期的检查，将资金使用不合理的现象及时改正，从而提高公立医院专项资金管理工作。
（二）完善管理办法
对公立医院的专项资金要坚持相应的原则，使得专项资金发挥出最大的效益，防止出现滥用资金的现象，以确保医院能够依据计划使用资金，促进自身的发展。医院要从自身实际的发展出发，结合各个部门的具体情况，严格按照相应的要求进行资金申报，完善相关的资金管理办法，减少随意申报的现象[3]。
（三）提高资金的使用效率
在专项资金进行落实之前，需要对资金的各个环节进行证实，对资金的使用进行跟踪监督，调整资金的流动方向，提高专项资金的使用效率。公立医院可以成立专门的机构，由医院专门的人员对全医院资金的初审工作和申报工作进行检查，将资金的管理工作严格落实好。
（四）完善监督机制
公立医院要在医院内部成立专门的审查小组，完善专项资金的监督工作，针对资金的投入进行不定期的检查，避免出现专项资金的滥用情况，将资金的使用效率最大限度的展现出来。公立医院还要教授专门的人员学习新型的软件，提高专项资金管理人员的知识水平，减少操作的失误。同时，还要求资金管理人员熟练的运用计算机对审计工作进行辅助，提高审计工作的效率。公立医院还需要建立完善的资金监督平台，对使用资金的数据进行公布，让更多的人对资金管理工作进行监督。
四、总结
随着公立医院的快速发展，需要对公立医院专项资金管理工作引起足够的重视，深入了解专项资金管理中存在的种种问题，及时的找出相应的解决措施，提高公立医院专项资金管理的效率，使专项资金的作用得到充分的发挥。
参考文献：
[1]魏万鹏.加强县级公立医院资金监管的策略[J].纳税，（01）：210.
[2]武素英，许武萍.新形势下公立医院加强国有建设项目资金审计新思路[J].现代医院，，16（06）：919-920.
[3]高艳.县级公立医院改革视角下的跟踪审计研究[D].山东财经大学，2016.
篇10：绩效管理问题研究论文
绩效管理问题剖析
摘要：本文着重探讨企业在绩效管理系统中出现的问题，以期找到绩效管理工作与企业以及员工之间的关键连接点，最大程度的确保企业以及员工在绩效工作中达到双赢。
关键词：企业;人力资源;绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8%的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划;另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上;绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺;评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道;考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺;(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估;(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的'，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
十、结束语
总之，绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程。同时，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会整体“崩-盘”。所以，绩效管理要收到绩效，关键在乎一个“适”字;现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足，使各级绩效参与者保持对绩考系统、个人进步以及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业绩效管理中，积极的献计献策，以期组织战略的实现。
篇11：绩效管理问题研究论文
绩效管理相关问题研究
摘要：企业高层和下属为了达到企业的目标，全体参加绩效、计划、辅导、考核等过程，绩效管理的作用在于持续提升企业的绩效，认清绩效、落实绩效，将对组织目标起到积极作用。
关键词：绩效管理;绩效
绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。
一、实现基础
1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。
2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。
3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。
4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。
5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。
二、管理机制
在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效;定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。
三、同步发展
大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保;二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的;三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正;在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量;对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。 使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。
四、企业自管
一流企业经常推崇的是自我管理理念，管理理念的基础建立在Y理论的基础上，是对人性的假设认为人在工作中消耗体力和与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源，视人为的情况而定。员工通过对自己的指导完成企业的目标。正常人都是有独立思考、做出判断的能力，并不是只有企业的高层人员有这样的能力。企业往往是给予员工权利，而不干涉下属的工作，也很少进行控制，高层只注重结果。考核的结果能够关乎到员工职位的提升，从而调动了员工的积极性，肯定了员工的努力成果，使员工更加努力的为企业工作，从而对企业带来利益。要用这种模式应注意适用条件，若在不适用的条件下适用，会给企业带来无法预想的损失，无法保证企业的利益最大化。自我管理式绩效管理：在中国社会发展水平情况下，想要期望员工实现企业的利益最大化基本不太可能。其中因为员工的能力参差不齐，有的员工不能约束自己，专业知识不到位所导致的。实行严格的自我管理模式才能使企业利益最大化，自我管理是企业的管理方式，是员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，将被动管理变为主动管理，达到提高自我创新，自我超越，推动企业的发展和前进为目的，实现企业的利益最大化;绩效管理在实施过程中若不能及时发现问题，会损害企业的利益;企业的高层要经常给予员工辅导，帮助他们提升专业知识，资源方面大力支持，但是大多企业在这个环节是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度认识问题，不能站在公司的角度从全局出发，从而不能保障公司的可持续发展战略的实施，达不到企业管理者的目标和期望。
篇12：王文辉：CFO面临的绩效管理挑战
CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位，从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。基于此种情况，8月12日在北京召开了“现代公司治理结构下的CFO角色”高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题。
王文辉：各位尊敬的来宾下午好，说到绩效管理，大家都会想到绩效卡，六个西格玛之类的名词，我今天不会和大家探讨这些先进的管理理念，我今天的题目是和各位经理交流CFO如何作为企业的领导者面对的技术挑战，说到技术这个词，史先生也有提到。
CFO在现代企业越来越趋向于扮演企业战略的执行者角色，在联邦快地的首席执行管的观点是具有代表意义的，他认为CEO留下的战略，一般就是CFO和CEO执行的，CFO执行的就是建立强大的责任体系以及检测责任体系的能力，这充分体现了CFO在绩效管理中的决策方法和手段，大家到现在对这个观点已经有一定的认同了。
再来看一组第三方调查的数字，在全球首席财务官的调查中，对于财务官最关心面临的五大挑战中最为关心的就是改善企业的绩效管理，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项就是改善治理风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测，这个图在陈总的演讲当中已经看到，这个图也是我们认为作为企业绩效必须形成闭环式管理的几各环节，任何企业第一步都需要知道自己的目标，目标是由财务和非财务目标组成的，部门的目标和企业目标相吻合，对于每一个目标，我们都需要用企业资源，业务模型来进行评估，业务模型代表了企业的资源，活动，产能，约束，以及收入，设定目标和建立业务模型是决定企业成败与否的关键，计划是关心的活动，计划要反应活动的真实情况还要及时能够进行调整，监控要求将实际执行的结果和计划进行对比和计策，当结果的差异产生以后需要使用一些技术的手段来寻找根源，根据各自的监控活动分析能力强大，也就能做出有效的检测。
无论内部外部的股东都需要及时了解到有关业绩的报告，理想的报告是应该能提供在一个事实情况基础下多种的报告，来适应关系层不同的要求，但是在实际操作中间，我们都会面临各种各样的问题，这些障碍使得企业在使用绩效管理的过程中间，不会一蹴而就，这些问题就是由于数据的破碎，分析工具的缺乏，造成无法获得准快速准确的报表，固态的计划无法准确体现业务的变化，并且成为业绩考核的重要依据而流于形式，我们看一个实例。
这系一个国内大型的制造业的情况，它在经历了这几年市场和利润高速增长之后，现在的情况是增长的趋势越来越缓慢，管理层要求能够尽快实行全面预测管理，并以此成为绩效考虑的标准，降低成本，在请了国内知名的财务专家，和财务人员配合，在六个月的时间内对整个企业做出了全面预算规范，这个两百页的预算，和预算表格的产生，给财务部门带来了新的问题，就是规范和流程是非常先进，预算的表格和项目也是全面和系统，但是如何来真正实施这份规范，来实现企业的全面预算管理，在这家企业，两百多个核算单位，有一百多个产品，一千多个型号，每年只是做一次核算，每年按做一次回国，现在全面预算不仅要求它提高频率，而且要求效率提高好几倍，在现有手段上基本上是不可能的。在这种情况下面我们有什么办法，同样我们从联邦快地的经验中会得到一些启示。
人个因素以外，技术在成功的实施过程中间也扮演着重要的角色，现在我们看一看技术扮演的重要角色，这里有两个真实的案例，一个是国外的公司，一个是中国的企业，他们通过技术手段提出自己企业绩效管理的能力，罗技公司是世界知名的计算机制造商，在罗技公司每各行其CFO都需要给管理层提供一个3D包裹，就是有关于订货，和库存的报告，他们新的CEO来了以后，觉得这个每周一次的报告是不够的，不能反应公司的业绩能力，由于原来的3D报告是用电子表格完成的，要提高频率达到每天一次3D报告，用传统手段是不行的，所以他们在罗技公司推广建立先进分析和报告平台，经过了一系列的技术改造措施以后，这个新的先进分析报告平台能够每天发布最新的3D报告，而且3D报告不再通过传统形势手工分发给每位管理者，而是通过每位管理者桌面的驾驶舱和驾驶盘，自动送取，使得每一个高级经理可以自己查询分析，并且利用这些功能获得自己个性化的需求，罗技公司的CFO实施了三资方针，速度，扩展性，灵活性是在绩效管理实施中的最为重要的三个要素，我认为认为这三点要素可以作为所有公司在实施绩效管理的原则，
刚才几位演讲者提到了《萨-奥法案》，《萨-奥法案》的提出，要求上市公司能更及时准确地提供自己的财务报表，刚才陈梅女士还谈到他的一个朋友在惠普公司，因为《萨-奥法案》而曾经推迟过财务报表发布的时间，而罗技公司在实施了先进的报道平台以后，不仅没有推迟，而且还提前了，在原先他们的财务报告，他们的年终报告的报告中心是二十天，有一次因为他们没有达到业绩，她们希望能够跟资本市场以及投资者快速沟通，他们要取信于资本市场，他们用四天就完成了整个财团的结帐，在新年来临的第九天就发布了新的财务状况，而且还不是最快的，索尼公司他们现在只有一天时间就可以把整个的全球的子公司财务报表进行合并，第三天发布他的财务报表，这个表现就是技术的代表，这些企业从本质上来讲，带来了巨大的变化。
让我们看看国内企业，他们如何利用技术来提高自己的绩效管理的水平，中国石化，从最新的财富五百强来看它已经是中国最大的企业了，它在时所面临的业务难点是什么，由于原油价格的上涨，每年做一次预算很难作为业绩考核的指标，资本市场也认为它们的核算不能大家一个可以取信的成都，在中国石化从总部到三级单位一共有一千多个实体，庞大的组织之外还需要有复杂的预算项目，它原来只是用电子表格进行财务计算和预算的合并，但是手工已经无法实现，三级单位到总部汇总一次就需要花掉一个月的时间，如果满足总部要求的月算的能力，他们就是希望实施预算管理系统提高自己预算管理的效率，让我们看看，它实施预算管理系统管理上的变化。
现在中国石化它的时候已经从一个月缩短到两天，每个月的前两个月不仅可以可以完成分析，而且可以完成阅读预算，所以中国石化只是作为向资本市场发布的参考依据，对内他们全部根据月度预算的结果，来进行对于下述企业的业绩考核指标，由于系统的能力的提高，使得中国石化进一步提出了我希望细化我预算的内容，我希望增加我的预算项，这个在原来只用电子表格的年代是根本无法想象的。
刚才的两个案例真实地反应了如果企业善于利用技术手段是可以从局部入手的，局部提高自己的绩效管理水平，从而实行闭环式的绩效管理流程，关键是已经具备的已经具备条件的，无论是财务的管理报告的整合，还是全面预算管理，或者是建立感觉者仪表盘或者员工记分卡，我们总结了九条原则，这个条原则是可以帮助企业，在实施绩效管理过程中，发现问题，和不利影响，找到解决方案和预测结果用的。
距离而言，结合我刚才介绍的案例，原则四，是指导企业如何建立更加有效的计划和预算体系，新的预算体系需要具备什么能力才能解决绩效管理的要求。原则五，在指导企业如何建立最直接迅速管理的仪表盘和报告体制时，让绩效管理的每个角色都能充分地参与到绩效管理当中来，时间关系这九条原则我就不一一说了，这九条原则记录在一本天天向上的书里面，这个书今天已经赠送给大家了。
企业可以完全把这九条原则作为自己实施绩效管理的健康检查卡，对照检查并逐一找到解决障碍的技术方法，当然我们必须承认，在实施绩效管理的过程中间，技术虽然很重要，但是排在首位的依然是人的因素。
最后还是向大家推荐大家手上这本名叫天天向上的书，这本书呢从多个角度论述了实现绩效管理突破的方法，这本书的名字我认为写得非常好，因为绩效管理它就是一个天天向上的过程，甚至你要经历进三步退两步的痛苦，如果你从现在就开始做，我相信你一定内容做到天天向上，最后感谢大家的参加，并结束我的演讲，谢谢大家。
篇13：浅析公立医院绩效工资分配方法论文
1.1公平性原则
对医院绩效工资分配制度来说，一般以月度、年度为单位，对职工实行“工薪与风险收人”相结合的分配制度，客观上体现了利益与效率及工资分配公平的原则。
1.2效率性原则
即根据工作强度、医疗技术含量、面临风险等的不同，客观分析医院绩效工资的构成，充分体现科学化的效率分配。
1.3“二次分配”原则
二次分配是在科室内部根据职工所处岗位的不同，采取量化指标的模式，对职工效益实行再次分配。
篇14：浅析公立医院绩效工资分配方法论文
在公立医院中，应综合考虑经济效益与社会效益，在绩效预算基础上，发挥效益奖、效率奖等积极作用，对不同科室、岗位的人员采取不同的奖金计算方法，体现分配体系的科学性、合理性、可操作性。
2.1制定明确的预算管理目标
医院实行绩效预算管理工作，细化分解预算考核任务，将绩效考核、预算指标、部门收人及薪酬分配相结合，使部门预算落到实处。结合绩效预算的`具体指标，制定量化标准，根据完成预算指标的实际情况采取考核手段，客观反映预算制定的效果。结合医院前3年运行的实际情况，对未来发展潜力进行客观分析，有针对性地制定年度目标，逐月、逐季度对预算完成状况实行考核，年终进行总考核，适当奖励完成预算目标的部门和个人。
2.2构建完善的绩效考核体系
开展医院绩效工资考核与分配，必须发挥体系的规范与制约作用。在预算管理的基础上，确保各项考核结果与医院发展的经营目标、战略目标相一致。将医院全面预算管理工作与绩效考核结合起来，规定考核的具体指标、评价方法，制定严格的奖惩措施，调动全体职工的主动性与积极性，确保预算目标顺利落实。
2.3实行“增收节支”奖励
为了鼓励医院科室合理控制开支，提高利润水平，除了奖励超额完成预算的部门以外，还应该设置“增收节支”奖金项目。以上一年度的核算收人与支出平均值为基础，根据增收、节支2大项，分别计算奖金。该基准值采取“移动平均”的方法，每年根据实际情况进行修或调整，通过设置增收节支奖，客观反映科室、医院整体的开源节流水平与效果，引导各个科室提高重视程度，挖掘各自的节约潜力和效益增长点。
2.4实行科学的绩效工资考核办法
以坚持多劳多得、优绩优酬，重点相关岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收人差距，调动医务人员积极性为导向，体现岗位差距。医院在实行新的绩效工资制度之后，将岗位分为医师、病房护理及医技等3个类别，制定相应的绩效工资体系。促是使分配方式多元化，体现出不同岗位的不同薪资水平。根据已经存在的评定方案，将平均绩效工资设定为4个层级，分别是一线医师、一线护士、医技以及后勤人员，使不同岗位呈现不同的薪资待遇。另外根据绩效考核的结果，对奖励那此在各方面作出重大贡献的骨十力量，使他们的收人显得突出，拉开与普通员工的差距。
2.4.1临床医技人员
采取岗位聘用制，其奖金建立在临床科室主任平均奖的基础上，结合科室的不同功能，承担相应的责任与义务，客观反映管理水平、服务质量等，通过设置合理的绩效分配系数，实行定期综合目标考核，将考核结果与奖金分配挂钩。一是对医疗类科室的考核要着重考虑技术水平、技术难度、劳动强度和患者满意度，建立医疗计量的分类分级制度。二是要体现医疗服务合理成本和医务人员技术劳务价值。提高治疗性工作量的计算比例，对检查费的计算可以区别对待，鼓励医务人员开展新技术、新项目，提高疾病的诊治水平。三是护理绩效实行横向考核与纵向考核相结合的方法。在以科室为整体的奖金核算模式下，实行护理绩效的垂直管理。根据各科室护理绩效完成情况对各科室护士分别进行奖罚，拉开差距，奖勤罚懒，奖优罚劣，对护理工作量大的科室子以政策倾斜。
2.4.2临床医辅人员
在普通岗位采取绩效工资制度，遵循“定岗定编”原则，制定一不同岗位的任务、功能及岗位绩效系数等。对全院所有的行政岗位，采取公开竞聘方法，改变以往由职称、工龄决定绩效工资的方法，充分调动各岗位职工参与的积极性。
2.4.3行政后勤人员
考核的内容主要分为任务完成情况与满意度两部分。一方面，由院办牵头组织行政后勤部门，将年度工作目标划分为若十个分目标，结合不同岗位的职能、任务等，落实责任;另一方面，满意度采取360度考核方法，其中院领导评价占40%，临床测评占30%，同级职能科室测评占30%，结合综合情况，分别评出一、二、三等奖。
篇15：公立医院绩效管理模式与创新论文
公立医院绩效管理模式与创新论文
【摘要】为了适应时代发展的需要，公立医院不断进行着改革创新，这在一定程度上推进了公立医院发展，然而却也使得公立医院的绩效管理模式暴露出了越来越多的问题。新医改背景下，公立医院必须深入研究自身的发展现状，正视自身的绩效管理模问题并积极设计应对策略，如此才能够充分发挥医院绩效管理的作用，促进医院良性发展。
【关键词】新医改背景;公立医院;绩效管理模式;创新
公立医院绩效管理不仅与医院内部员工工资存在紧密联系，更与医院内部各项工作的顺利开展存在千丝万缕的联系，新医改为公立医院绩效管理模式创新提供了良好的机遇，公立医院对自身的绩效管理的关注度持续升高。然而，当前公立医院绩效管理过程存在问题，不仅会影响公立医院绩效管理作用发挥，也制约了医院各方工作的顺利开展。
一、新医改背景下开展公立医院绩效管理的意义
新医改背景下，开展公立医院绩效管理，完善医院绩效管理模式可以造福百姓。我国作为一个人口大国，人民对于看病就医有着极大的需求，为了更好的满足人们对于医疗卫生等方面的需求，需要公立医院健全完善医疗保健指导，加强绩效管理，从根本上解决目前看病难、就医难的问题。同时开展绩效管理有助于促进医院管理体制的改革，提高医院的整体实力和竞争力，有助于医护人员更好的完成医疗研究，加强的医院的整体医疗水平。通过加强绩效管理，建立完善管理机制，能够有效激发员工的工作热情，调动员工工作积极性，从而有效提高医疗服务质量，促进我国医疗事业的发展，充分体现出深化医疗改革的效果，从而整体提高我国医疗质量。
二、医改背景下的公立医院绩效管理问题
(一)绩效管理认识不正确
虽然公立医院已经广泛的开展了绩效管理工作，然而很多人员至今仍然未能正确认识绩效管理工作，由于将绩效管理与考核相混淆，很多公立医院内部频频出现将强化考核工作视为强化绩效管理现象。虽然绩效管理与考核存在一定的联系，但两者却并非是等同的关系，如果想要利用强化考核来实现优化绩效管理，不仅会影响绩效管理的发展、会影响医院方面的整体管理水平，还可能会给医院的良性运营增设障碍。值得一提的是，绩效管理认识不正确还会影响公立医院内部形成良好的绩效管理氛围，绩效管理工作的开展难有较为坚实的群众基础，而这无疑也会影响绩效管理工作的顺利实施。
(二)缺乏较为稳定的管理体系
绩效管理体系应该包括完善的理论以及完善的技术，然而就当前公立医院内部的绩效管理体系而言，与绩效管理相关的技术严重缺乏完善性，这就使得公立医院的`绩效管理系统存在较强的不稳定性，与绩效管理相关的数据信息难以准确全面获得，绩效管理方案的制定因缺乏相关参考的数据而难以保证科学有效，绩效管理方案的落实也因此难以尽如人意。
(三)缺乏较为有效的奖励机制
绩效管理工作的开展需要有相关的绩效管理制度和绩效管理系统作为支撑，然而公立医院的绩效管理制度普遍存在不完善、不健全问题，尤其在奖励机制方面存在严重的留白问题。不完善的绩效管理制度一方面会影响绩效管理工作的规范性，容易诱发资源不合理配置问题，另一方面，由于缺乏激励机制，因而绩效管理制度很难对绩效管理人员形成鼓励和鞭策，绩效管理人员难有落实工作的积极性和主动性，这无疑会影响绩效管理工作的可持续发展。
三、创新医改背景下公立医院绩效管理模式的策略
(一)端正绩效管理认识
首先，公立医院内部的领导阶级是公立医院开展各项工作的领头人，在创新公立医院绩效管理方面，应该充分发挥公立医院内部领导阶级的模范带头作用，领导阶级应首先正确认识绩效管理工作的重要性，加大对绩效管理工作的宣传力度，善用公立医院内部的广播、刊物等宣传绩效管理，在各种工作之中有意识的强调绩效管理，在潜移默化之中将绩效管理的思想渗透给医院内部的每一个工作人员。其次，领导阶级应该有意识的提高医院内部绩效管理人员的“医院地位”，提高绩效管理人员的各项薪资待遇，帮助绩效管理人员正确认识自身管理工作的重要性，提高其创新管理的积极性和主动性，为发展医院绩效管理创造良好条件。
(二)提升绩效管理系统的稳定性
首先，基于公立医院自身的实际情况积极引进与绩效管理相关的先进的现代技术，提高绩效管理系统的稳定性;其次，整合与绩效管理系统相关的各种因素，构建完善的绩效管理链条，全面实施一体化绩效管理，以“绩效”管理医院内部各项工作，提高绩效管理对各项工作质量的控制力度，实现绩效管理系统的有效覆盖。
(三)完善绩效管理制度
加大绩效管理制度完善工作的推进力度，完善公立医院内部绩效管理制度，并将完善重点落于完善绩效激励机制方面，在绩效管理激励机制中加入人文关怀，要能够充分的激发绩效管理工作人员的工作热情，确保其能够在落实绩效管理工作时“不拘一格”，能够真正将公立医院内部的绩效管理工作“搞活”。与此同时，应该进一步提升绩效管理与医院内部工作人员利益之间的联系力度，让经济效益成为促使医院内部人员参与绩效管理工作的驱动力，减小绩效管理工作落实的阻力，提高绩效管理工作的影响。
(四)不断提高管理效率
对于我国目前体制下的公立医院而言，日常工作涉及的范围较大，在日常运行过程中，各个部门局需要密切配合，认真完成工作，确保医院整体工作质量能够得到有效的提高。在实施绩效管理过程中，应从绩效计划、考核和反馈三个方面入手，梳理绩效管理工作计划，制定相关流程，同时要求员工必须将计划内目标工作完成，同时需要从工作的质量、态度以及工作方法等方面综合分析，对员工实施绩效考评，同时将绩效考评结果与实际薪酬相挂钩，用以提高员工工作积极性。在绩效反馈方面，重视员工对于绩效管理模式的反应，实现双向沟通模式，及时了解员工在日常工作中所存在的困难，并根据员工实际情况进行绩效调整，适当对员工进行鼓励，确保绩效工作能够顺利完成。
(五)构建科学合理的薪酬体系
为了能够有效提高公立医院员工绩效管理的有效性，需要建立合理的薪酬体系，提高员工工作积极性，才能够正确的认识有效绩效。新医改规定，在绩效管理过程中，应进一步突出员工有效薪酬等级，重视薪酬绩效管理，故而在薪酬管理方面，应体现出公平、公正、平等，构建合理的薪酬体系，是员工能够在实际工作过程中保证积极的梯度。另外医院可将医护人员优秀工作方法和治疗方案等纳入到整体薪酬体系中，将其作为独立缓解，在薪酬管理体系中充分体现出人性化、全方位等特点。
四、结束语
综上所述，在新时代背景下，人们对公立医院的服务质量要求越来越高，医院和医生的责任与负担不断加大。为了契合广大人民群众对医院服务工作的要求，医院方面必须积极开展绩效管理模式的创新，利用绩效管理模式创新改革传统的医院薪资体系，推进医生服务工作质量提升，在最大程度满足患者需求的同时推进医院医疗卫生事业良性发展。
【参考文献】
［1］李丽琼．新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究［J］．新经济，2016(15)
［2］王东梅，李玉民，范颖飞等．新医改背景下大型公立医院绩效管理模式的研究［J］．卫生职业教育，2016(14)
［3］陈婷婷．新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究［J］．财经界:学术版，2016(5)
［4］熊季霞，苏晓艳．新医改背景下公立医院法人治理结构对综合绩效影响的研究综述［J］．中国卫生事业管理，2013(11）
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