以下是小编为大家准备的对跨组织成本管理绩效的影响研究成本管理论文，本文共4篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：对跨组织成本管理绩效的影响研究成本管理论文
对跨组织成本管理绩效的影响研究成本管理论文
在中间组织理论、交易成本理论、战略成本理论和委托代理理论的基础上，研究了组织间关系质量对跨组织成本管理绩效的影响，并以关系质量中的信任维度为支点，分析了组织间信任对组织间关系质量的影响。
一、研究背景及意义
跨组织成本管理又称组织间成本管理，是一种涵盖整个供应链不同组织的成本管理活动，它突破了组织边界的限制，通过协调供应链联盟中不同组织间的经营活动从而达到降低整个供应链成本的目的。由中间组织理论可知，这种供应链联盟是由两个或两个以上相互独立的企业通过正式或非正式契约的方式所建立的，各个参与企业之间实质上具有价值互补的关系。各个组织的共同参与和相互协调能保障跨组织成本管理的有效实施。总的来说，影响跨组织成本管理绩效的因素有很多，其中包括了组织间关系质量、参与组织的能力以及组织间的信息共享等方面。
本文则重点关注了组织间关系质量对绩效的影响，针对以组织间信任影响组织间关系质量从而影响跨组织成本管理绩效的路径，来探究组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制，此外还以关系质量中的信任维度为支点，研究了组织间信任对组织间关系质量的影响，从而为组织间的关系管理研究提供借鉴，对开展跨组织成本管理实践具有重要意义。
二、文献综述
高维和从组织间两级信任(分为组织间信任和人际信任)出发，以在华进行生产制造的外资企业为样本，研究并指出无论是组织间信任还是人际信任都对组织间关系的质量产生正效应作用，即在提高组织间关系投资的同时，还能增强组织间合作的协同及响应度，进而有效地规避环境不确定性带来的风险，保障组织间关系的持续稳定的发展。姜骞()在IT外包这一跨组织合作形式下，从关系耦合、过程互动及知识协同三个方面研究讨论了组织间关系的耦合互动对IT外包合作绩效的正效应作用。冯圆()从组织间关系管理的角度研究提出了目前企业群成本管理的三大焦点问题，并逐一提出解决对策。通过研究讨论组织间关系和企业群成本管理的效应机制及运行机制，更好地突出了组织间关系质量在企业群成本管理过程中的重要性。但现阶段，关于组织间信任、组织间关系和组织间成本管理这三者之间的影响作用关系的研究文献较少，对实践中的借鉴及参考意义具有一定的局限性。
综上所述，本文应用了交易成本理论和委托代理理论，基于供应链联盟的复杂环境背景下，研究分析了以组织间信任为基础建立的组织间关系对有效实施跨组织成本管理的作用机制。
三、影响机制分析
(一)组织间信任对组织间关系质量的单向耦合作用分析
关系质量的含义最初来源于营销学，由关系营销理论可以得知，关系质量一般是指顾客对企业的信任感和对双方之间关系的满意度。在跨组织成本管理过程中，组织间关系质量特指供应链各参与组织之间的信任度和密切度。至于衡量组织间关系质量的标准，目前理论界并无一致看法，但基本认同的是组织间关系质量的衡量标准至少应当包括信任、满意、承诺三个维度。而本文就是以这三个基本维度为标准来衡量组织间关系质量的高低。
在这三个标准维度中，信任维度无疑是组织间关系质量结构中最重要的维度。本文在研究组织间信任对组织间关系质量产生直接正效应作用的同时，也分析发现出组织间信任对关系满意度和关系承诺的正效应影响，进而也间接地提高了组织间的关系质量。
1.组织间信任对组织间关系质量的直接作用分析。由委托代理理论可知，供应链各组织间存在着委托代理问题，进而会导致道德风险、逆向选择等问题的发生。而组织间信任作为组织间合作关系的现实基础，能够发挥其促进合作关系发展的催化剂作用，通过影响合作组织的感知能力、组织个体的行为及组织学习等因素，从而提高组织间行为的可预测性、适应性以及战略的灵活性，降低道德风险及逆向选择行为的发生概率，进而提高组织间关系质量，影响跨组织成本管理绩效。
2.组织间信任对组织间关系承诺的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。组织间关系承诺反映了各组织对发展和维持彼此合作关系的意愿。根据Williamson(1985)对于资产专用性、不确定性及交易频率的研究分析可以得知，对于组织间关系的资源投入不可避免地会产生或多或少无法收回的情况，因此其关系投资往往被锁定在某一特定关系范围中。而组织间信任能够消除企业对组织间关系投资的后顾之忧，提高组织间的关系投资，增强企业对未来收益及规划的期望，从而使企业愿意为维持彼此间的合作关系进行承诺，进而增强组织间的关系质量。
3.组织间信任对组织间关系满意度的正向影响，从而间接提高组织间关系质量。组织间关系满意度反映了供应链中各组织在对与其他组织之间的关系进行评价后形成的情绪状态。而组织间信任能够促进组织间相互信息的共享及资源的协作，保障合作过程中参与方之间意见的相互协同及配合，使参与的一方信任另一方，从而相信对方的行动会导致正面的后果而不是负面的后果，增强其安全意识，同时也增强了组织间的关系满意度。
(二)组织间关系质量对跨组织成本管理绩效的影响分析
跨组织成本管理绩效被认为是由不同组织形成的供应链联盟主体所实施的跨组织成本管理行为而带来的结果。其绩效是一个多维整体概念，不同的学者因其视角和研究的侧重点不同，往往从不同方面来进行衡量。本文以平衡计分卡的相关理论为基础，提出从财务维度、客户满意维度、作业流程维度以及学习、创新和成长维度四个方面来对跨组织成本管理绩效进行衡量，分别分析了高质量组织间关系对这四个维度的正效应影响，从而得出高质量的组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。
1.高质量组织间关系对跨组织成本管理过程中财务效益的正效应影响。财务效益体现了跨组织成本管理的财务目标即供应链整体成本的下降、整体利润的上升以及产品生产率的提高等方面。高质量的以信任和合作为基础建立的组织间关系，能够通过契约或非契约的方式减少合作多方之间的'交易成本，利用多方之间高水平的互信和互动，降低彼此的监督成本。此外高质量的组织间关系在供应链生产研发方面也能起到促进作用，通过多方共同参与研发，发挥各自的优势，进而能够减少研发的成本和时间，扩大整体的利润空间，从而提高跨组织成本管理的财务效益。
2.高质量组织间关系对客户满意度的正效应影响。客户满意度不仅包含了供应链最终产品客户的满意度，而且还包含了供应链中各环节中间产品客户的满意度。高质量的组织间关系能够实现组织间资源的协同配置，实现组织间各层面资本、知识以及信息等具有异质性资源的高效流动，提高各组织在供应链跨组织的产品生产过程中的合作水平，通过多方的优势互补，以市场为导向，快速及时地生产出满足顾客需求的高质量产品，从而提高客户满意度。此外在产品的生产过程中，高质量组织间关系还能提高供应链下游采购商同上游制造商之间的协商水平，从而促进上游制造商按时按质地完成下游采购商的产品生产，提高采购商的满意度。
3.高质量组织间关系对供应链作业流程优化的正效应影响。各组织之间之所以开展相互合作，共同参与实施跨组织成本管理，其基本目标就是为了快速及时地生产出低成本高质量的产品，消除彼此之间不必要的成本及业务流程。高质量的组织间关系能够提高组织间相互的协同度，实现组织间更为亲密的互动交流，通过彼此之间相互的配合及协商，从而实现供应链作业流程的最优化。
4.高质量组织间关系对参与成员的学习、创新及成长能力的正效应影响。高质量的组织间关系能够提高供应链组织间的知识及资源共享水平，在组织间信息交流及相互合作的过程中，提高企业的学习能力，促进新知识、新技术的创新，从而产生知识溢出及技术溢出等效应，提高供应链的整体竞争优势及企业未来的发展能力。
综上，组织间关系的高质量对跨组织成本管理绩效具有正效应作用，其能够削弱环境变化不确定性带来的风险。从短期来看，能降低供应链的整体成本，改善各参与方的生产能力及增强其市场竞争优势;从长期来看，还能加快参与方获取或创新新技术的速度，促进企业的可持续发展。
总结来说，组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响机制如图1所示：以组织间信任为支点，组织间关系承诺和组织间关系满意度为杠杆，通过增强组织间信任，进而影响组织间关系承诺和组织间关系满意度，发挥其杠杆作用，从而增强组织间关系对跨组织成本管理绩效的正效应作用。
四、总结
综上，本文主要讨论了在组织间信任的影响下组织间关系对跨组织成本管理绩效的影响作用，以此突出在开展跨组织成本管理过程中加强对组织间关系管理的重要性。文章中对于如何开展组织间关系管理还有待于进一步研究，在后续的研究中可以做此方面的探讨，从而使研究更加深入。
(作者简介：孟越，沈阳理工大学教授，研究方向为会计理论与实务、公司理财理论与实务;李希霖，沈阳理工大学经济管理学院硕士研究生，研究方向为公司理财理论与实务。)
篇2：ERP对成本管理的影响的论文
关于ERP对成本管理的影响的论文
【摘要】本文从存货管理、成本管理计算方法两方面详细阐述了erp对企业成本管理的影响，指出了erp系统对成本管理的积极影响。
随着企业外部环境的变化，企业对成本管理也不能还停留在传统的模式下，利用现代化的信息工具进行成本管理成为必然。随着erp在企业的普及使用，企业成本管理手段发生了变化，erp还包含了很多优秀的管理思想，使用erp就是将这些优秀的管理思想运用到企业管理工作中。在一些已经使用erp等信息化工具进行成本管理的企业，如联想集团、海尔集团等等，大多都取得了可喜的成绩。
erp成本管理系统不仅仅是一种计算工具或手段，而是企业的一种工作环境。具体来说，是一个信息集成存储的、具有信息系统完整性和一致性的，安全可靠的信息共享以及信息可以及时传递的工作环境，成本管理作为企业管理的一部分，在这种环境中也必然会受到影响。
一、erp对存货管理的影响
erp包括前身mrp(物料需求计划)和mrpii设计的主旨就是降低企业的运营成本，帮助企业最合理地利用内部与外部的资源、避免无谓的浪费。erp对优化企业存货管理主要体现在以下几个方面：
（一）改善采购成本的控制方式
erp中物料需求计划的核心思想是适时制的思想，是在适当的时间，把所需的材料送到适当的地点。另外，在多步骤复杂生产方式的企业，有的工序不需要原材料，而是需要前一工序的产成品。前一个工序什么时候把一个批量给下一个工序，都是erp计算好的。所以不光是原材料库存结构是这样，整个物料库存结构都是非常合理的。把成品、半成品、原材料统一考虑，这就是控制仓储成本的一个很重要的手段。erp可以实现与电子商务接口，有效解决了信息问题，可以得到很多有关供应商的信息，由财务部门专门负责收集价格，同时由企业的检验部门、技术部门、供应部门做质量检验工作，建立起对不同供应商的同一产品的质量统计分析。这样，价格和质量就与采购人员脱离开来。整个采购活动的权力分散、公开、透明，并形成制度，就可以控制采购成本。在这种方式下，企业从一开始就可以控制存货的成本，并且在存货管理中会得到更多有关价格、质量和供应商的信息，提高了存货管理的水平。
（二）改善了传统的存货管理方法
生产管理面临的主要问题是以尽可能少的库存满足生产计划和产品定单，加速企业的生产资金流转。传统的库存管理方法是用产品定单的数量来安排库存需求，依过去的经验估计库存的存储水平，保持一定的安全库存量来满足生产进度计划的需求。传统的库存管理方法主要有订货点法、经济批量法和abc库存分类法。
1.订货点法
订货点法的基本原理是按照过去的库存管理经验来预测未来的物料需求，保证企业的订货能满足市场。采用这种方法的条件是：存货的消耗是均匀稳定的，一段时间内每种物料保持一定的安全库存。但在实际生产中，生产情况复杂多变，企业的物料需求是随着客户和市场需求的变化而变化的，并不稳定，订货点会随消耗速度的快慢而升降，很难确定出订货点，所以这种方法对市场环境的应变能力很差。同时，订货点法只能做到有限的计划能力但没有计划的调度能力，不能区分物料的相关的急需程度。随着市场竞争的加剧，企业的产品种类增加，产品结构客户化水平提高，企业需要区别需求的轻重缓急，若仍采用订货点法管理企业的库存就会造成资金积压、零部件之间配套性差、企业效益低等问题。erp是从mrp（物料需求计划）发展起来的，它把物料需求计划与生产计划紧密结合在一起，体现滚动计划的思想，把企业的长期计划按时间由远到近的顺序分为不同的时间区域，那些在长期计划中的不确定因素随着时间的推移会越来越明确，从而保证了计划的滚动性和静态性的统一。这种思想与企业的业务处理流程和表示产品构造关系的产品结构表本质上是一致的，所以erp库存管理的特点就是按时间段对企业的原材料、零部件、产成品等库存状态数据进行实时跟踪，按时间段对库存状态现有量、预计到货量、需求量、可使用量以及库存价值进行管理，能适应物料不稳定消耗情况下的提前预测物料的所需量，保证了库存与生产需求的时间合拍，保证在恰当的时间对每项库存做到恰当订货。这样，erp系统就可以对库存情况及时做出反应，并用计算机处理大量的动态库存数据，减少库存占用资金。
2.经济批量法
经济批量法的基本模型是在许多的假设上建立的，即企业能够及时补充存货，货物集中到达，物料的需求量稳定且可以预测，所需物料市场供应充足，不允许有缺货成本。然而事实上，现在的制造环境早已不适合经济批量法的假设条件了。在erp中，物料的采购与生产计划紧密结合，企业在确定采购量时，可以做到按需订货。
3.abc库存分类法
这种方法把企业的存货按价值大小分为abc三类，对a类存货严格计划与控制，对b类重点计划与控制，对c类存货则比较轻视管理。然而实际上，对于生产产品来说，构成产品实体的材料都是不可或缺的，缺少任何一个都会造成生产停顿，哪怕它的价值很小。为解决这个矛盾，企业对c类存货采用大量购入的方法，从而增大了企业的库存资金占用量。同时，由于无法对所有材料采用统一的管理方法，造成某些材料的积压，浪费和人为损坏情况很严重。erp通过bom（物料清单）记录每件产品所需的物料，通过bom对企业所有的物料不分贵贱都同样重视，并与生产计划配合，按需采购，从而减少了积压现象。同时，erp对于将要生产多少产品，需要多少原料很清楚，所以在领料时只能从仓库领到物料清单上所写的数量及规定范围内的合理损耗材料。这样，企业材料成本浪费严重的现象在领料环节就可以得以控制。
（三）改善材料价值的计量方式
确定发出材料成本是一项重要而琐碎的工作，其确定的准确与否直接关系到期末库存材料成本和产品成本的准确性。发出材料的成本由两项内容构成，即数量和单价。关于数量比较容易确定，在计量存货的价值方面，一般有两种方法――计划成本法和实际成本法。
采用计划成本法，材料的实际成本由两个因素决定：发出材料的计划成本和该材料的成本差异率。一般来说，在实务中，企业根据历史资料来制定计划成本，考虑到材料种类繁多，所以企业在处理成本差异时是按照材料的类别来计算综合差异率的。这样，在同一差异计算类别中，某种材料的计划成本与实际差距过大，而由其他的同类别的材料来分担，从而影响了产品成本计算的准确性。在分类时，企业一般采用abc法，按金额大小分类，而忽视了材料性质的差别，在此基础上计算的差异也会缺乏合理性。采用实际成本法，发出材料的实际成本就是材料的采购成本，具体方法有：先进先出法、后进先出法、加权平均法、移动加权平均法和个别认定法。但在实务中，使用某些方法的核算工作量较大，这些都会导致成本计算的及时性差。先进先出和后进先出本身都存在一定的局限性，会影响到期末库存和产品成本的'准确性。在erp中，系统完全能够及时、方便地处理每种材料的个别差异，无须分类计算，从而在计划成本法下企业可以及时了解每种材料的实际成本，能够保证发出材料成本计算的准确性，也可以考虑完全采用实际成本法，省去制定计划成本的工作。使用实际成本法时，一个重要的障碍就是货和发票不能同时到达的问题。在这种情况下，要保证实际成本法的顺利应用，企业必须做好合同的管理工作，可以采用合同上注明的单价来入账，进而运用实际成本法下的具体方法计算成本。还有一个问题是发出材料的认定，erp系统一般都支持条码技术，这样，个别认定法将会成为材料和其他存货价值的主要认定方法，产品成本的计算因此会更加真实。
二、erp对成本管理计算方法的影响
目前，国内已经有一些企业开始运用erp进行成本管理。而成本核算作为成本管理的基础，在erp系统中也体现了新的特点。我国会计制度对成本核算规定了三种基本方法：品种法、分步法和分批法。品种法只计算最终产品即产成品的成本，不计算半成品的成本。而分步法不但计算产成品成本还要计算半成品成本，所以，分步法实际上是多个品种法的连续运用。虽然分步法与分批法在成本计算期、成本计算对象、期末产品成本分配方法等方面都有所不同，然而很多时候又可以结合在一起使用。而分批法也叫定单法，如果一张定单包括几种不同品种的产品，为便于生产管理，会按照产品品种划分批别组织生产，计算成本。如果不同定单中都有某种产品的话，也可以将相同产品合并为一批进行生产，计算成本。
在传统的成本处理手段条件下，为了既能较为准确地计算产品成本，又能方便地进行手工计算，企业就需要根据自身的生产工艺特点、管理要求、计算的繁琐程度来区别和选择不同的成本计算方法。而实际上,单就成本计算方法而言，不论采用哪种方法，其中各种费用归集和分配的原理都是一样的，而且最后都要计算各产品的总成本和单位成本。由于在erp的标准成本法下，所有存货均按标准成本计价，不存在各步骤半成品成本计算上的等待性，因此平行结转分步法是不必要的。在erp系统中，通过生产订单来进行管理，在生产订单执行的过程中实时计算成本，每一份生产订单的成本对应于半成品或产成品的成本，所以erp系统实际上也就是按生产订单分批别采用分项逐步结转分步法计算成本。
erp的成本管理模块能够对企业全部的生产经营活动进行成本核算和成本控制，不仅可以根据其生产特点和工艺流程确定成本对象，按步骤、品种、批别进行成本计算，还可以根据管理的需要得到各种决策支持信息；不仅可以按月，还可以按旬，甚至按日计算成本。总的来说，理论上erp可以提供每一批每一步每一种产品每时每刻的成本信息，而在手工核算时，要想了解这样的成本资料是不可能的，或者为得到这样的成本资料代价是高昂的。可以说原有的成本计算方法的选择，在erp中已经没有多大的意义了。
篇3：成本管理研究论文
[摘 要]伴随着经济的迅速发展，企业之间的竞争日益激烈。经济环境的巨变推动着企业在成本管理的领域不断探索革新。提高我国企业的成本管理水平，增加其竞争力，寻求企业持久的竞争优势，已经成为企业管理的重要组成部分。本文通过描述我国企业成本管理中存在的问题，探究产生这一问题的原因，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。
[关键词]企业 成本管理 经济效益
企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一、企业成本管理概述
1.企业成本概念及分类
成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、活劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本是商品经济的一个经济范畴。
成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成内容主要包括：一是原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；二是折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；三是工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。另外，在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失、停工损失等），也列入产品成本之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。
2.企业成本管理的内涵
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
二、企业成本管理中存在的问题
1.企业成本管理过分侧重于宏观需要
成本产生于企业的生产经营等各个环节中，因此成本管理应是企业的一项日常工作，是企业管理的重要组成部分。企业是成本管理的主体，通过成本管理来提高企业的经营效益，因此成本管理应是企业关注的焦点，但是我国有些企业并没有认识到这一点。成本管理仅限于国家颁布的财务法规中关于成本的有关条例方面的遵守与执行上，成本管理只是侧重于宏观需要，却忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。
2.企业成本管理存在短期行为
现阶段，我国企业的成本管理体系是以传统成本观念为基础，以产品成本为核心而建立起来的，和全方位的成本管理体系还相距甚远。在国有企业中，管理者对企业的承包期短，流动性较强，导致企业行为出现明显的阶段性。由于这些管理者在任职期间为了突出工作业绩，因此他们对企业的发展后劲关心很少，对于企业成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和摊或计提等方面，常常出现该提的不提或是该摊的不摊，人为地调整成本等问题，这些现象会给后任的管理者在成本管理改进方面造成很大的困难，甚至在有些情况下，后任的管理者为了完成指标或是达到其他目标，只得继续通过伪造成本管理数据来制作虚伪的财务报表。
3.没有将成本管理与企业的战略联系起来
在我国许多企业中，对于成本管理只是一味地追求降低成本，将成本最低化做为企业的目标，却忽略了企业产品提质、技术革新等企业的核心竞争能力的提升，忽视了企业成本效益分析环节，导致企业成本管理目标与企业的战略目标相脱节。企业只是片面地追求降低成本，在短期内效益有所改观，但是这种短视行为对于企业的长远发展却是不利的。企业在进行成本控制的时候必须同时兼顾企业产品的创新、质量的提高，科学技术的引进、吸收、再创造，人才的培养和引进等方面，以企业战略为引导进行成本管理，实施战略成本管理。绝不能片面地为了降低成本而忽视企业的其他环节，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工减料、冒牌顶替、粗制滥造等歪门邪道来降低企业的成本，否则其结果不仅坑害了消费者，而且也会导致企业丧失信誉，危害企业的生存发展。
三、企业成本管理存在问题的原因分析
1.市场的不正当竞争挫伤了成本管理的积极性
在现阶段我国的市场经济运行中由于法律机制的不健全、监管机制的缺失，一些地方政府和相关部门受到利益地驱动，不追求成本管理创新或是对企业出台具有指导意义的'政策文件，而是大搞行业垄断、地方保护主义，或是搞些假冒伪劣行为以获取利润，这种市场的不正当竞争行为不仅削弱了企业本身对成本管理的积极性，更重要的是会挫伤整个市场环境中企业对于成本管理的积极性。
2.成本管理缺乏市场意识
成本反映了企业资源的投入与产出之间的对比关系，低成本则意味着企业投入了较少的资源而获得了较多的产品和服务，体现了企业的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我国许多企业都采取按照成本习性划分和核算产品成本的办法，认为通过提高产量或是生产率便能降低单位产品成本，进而增加企业的利润。由于这种思想的存在，许多企业不顾及产品市场的需求，一味地通过扩大生产规模、提高产量来达到降低产品单位成本的目的，结果却导致积压了大量产品，仓储成本骤升，反而成本上升。正是由于企业缺乏成本管理的市场意识才造成了这种现象的产生。
3.缺乏成本约束激励机制
在成本管理中有些企业存在着不严格执行成本管理制度，管理者任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表等不良现象。由于企业内部缺乏应有的成本管理的牵制制度，导致企业不仅无法获得准确的成本资料来进行企业管理，而且会破坏市场经济的正常运行。与此同时，由于缺乏激励机制，导致在成本管理较好、经济效益有所提高的企业中难以调动管理者与广大职工的工作积极性，未能提升有关人员的职业道德素养。
四、企业细化管理压缩成本的对策
1.加强成本信息系统建设，提供技术支持
由于成本管理、控制所涉及的范围广，需要的信息量大，并且须要不断进行分析与处理，但是传统的成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供准确及时的信息支持。所以，通过对传统成本管理信息系统进行改革，按照企业成本项目与成本要素所提供的现行的成本信息的要求进行重新整合，从而使企业成本管理与企业的各项价值活动相匹配，同时不断地拓展信息的来源渠道，提供企业战略成本管理所需要的上、下游渠道和企业环境以及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化、交互式、超企业边界的成本信息系统，为企业实施成本管理改革提供技术保证。
2.扩大成本管理内涵，细化成本考核内容
目前我国企业影响企业效益的主要因素并非是制造成本而是管理费用，降低和控制企业管理费用已经势在必行。在完善了企业产品成本的考核指标以后，应对企业的管理费用进行逐项分解，并纳入到主管科室的经济责任制考核体系中，同时财务科适时建立“企内银行”，使部门之间的所有费用都可以通过内部银行支票来进行结算，对于年末超过额度的，除个别原因并且经过主管领导批准同意的作适当地调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中进行扣除。通过这种办法的运行便可在企业中产生成本控制的良好现象：部门用款必先问价格，细算帐目，确定最优的成本策略。
3.优化资源配置，降低企业成本
优化资源配置就是通过对企业的资源进行重新优化组合，以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源，从而达到降低企业成本的效果。首先，通过妥善地安置职工，降低人工成本，加强人力资源的培训工作，合理使用企业内部原有的在职职工。其次，通过合理地选择融资方式降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合理采用分期付款方式使用客户结算资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。
参考文献：
[1]西南财经大学战略成本管理课题组.四川会计.,5:P3-6
[2]葛干忠，郑升.试论企业多元化经营的风险控制.中国集体经济，.4:P79-80
篇4：企业成本管理研究论文
企业成本管理研究论文
产品的生命周期成本管理模式指的是企业在产品策划、研发、设计、生产、销售和运输等过程中产生的成本，下面是小编搜集整理的一篇探究企业成本管理模式的论文范文，欢迎阅读参考。
一、企业成本管理模式研究的意义
就现代企业的成本管理模式进行分析研究,主要是出于以下两点研究意义的考虑:
1.进行成本管理模式研究有助于企业节约劳动耗费,提高单位成本的产出比例.企业成本的降低意味企业在人力、财力、物力上资源的节约,即用较少的经济资源来更多地进行生产,有效地防止由于生产成本过高而使得企业经营难以为继的情况出现.对于企业而言,若能够以有限的资源来获得更多的产品,就能够在竞争市场上占据一定的成本优势,有利于其在竞争中获得胜利.
2.进行成本管理模式研究可以降低成本,使企业在产品定价上取得一定的优势.对于企业而言,尤其是生产制造型企业,成本占据了其价格的绝大部分比重.在目前越来越多的企业产品相似的情况下,较低的价格成为其在竞争中获胜的重要因素之一,而价格的降低主要依赖于生产成本的降低.若成本不能获得有效的较低,则降价策略就会严重压缩企业的利润空间,最终造成企业经营失败.
二、影响企业选择成本管理模式的因素分析
(一)市场竞争因素
在市场经济运行过程中,竞争是促使整个经济环境不断向前发展的重要动力,竞争促使企业为了生存不断地进行经营创新与改革,同时在成本管理上水平上不断地寻求突破.就整个市场环境而言,在成本管理上的竞争促使企业之间采用更为科学、先进的方法来实现对资源的高效利用.可见竞争因素是影响企业进行成本管理模式选择,不断减小其成本的根本因素.
为了在竞争中取得胜利,企业不仅要注重降低投入方向的成本管理,也要注重控制产出方向的成本管理;不仅要注重降低生产过程中的成本,也要注重缩减流通过程中的成本;不仅要注重对产品要素取得时的成本进行有效控制,也要注意对组合各产品要素形成产品过程中消耗的成本进行有效控制.
不同的企业往往会处于不同的竞争环境之中,且同一类型的企业在不同的生产经营周期也往往处于不同的竞争环境之中,可见企业的竞争环境是动态变化的,所以其在选择成本管理模式上也是一个动态变化的过程,而不是一成不变的管理模式.
(二)生产技术因素
对于现代企业而言,技术是影响其发展的最关键因素之一,尤其是随着目前科技生产力的不断改革与创新,目前企业在形成产品或者服务的过程中,技术因素都显著影响到了其最终的成本构成,技术的变化甚至影响到了企业在产品生产过程中的相对成本大小及最终处于何种等级的竞争地位.
现代技术的改革与进步,已经消除了许多行业的成本进入壁垒,而且技术含量较高的企业其单位成本带来的生产效率要明显高于技术含量较低的企业.对于目前的高新技术企业而言,外部成本管理中最为关键的一个环节就是识别与评价关键技术可能带来的机遇与挑战.
可见技术因素也是影响企业选择成本管理模式的重要因素之一1(三)宏观经济环境因素。
在企业成本管理中,还有一个不容忽视的影响因素是企业所处的宏观经济环境因素.宏观经济环境因素会直接对企业的战略规划与经营策略产生影响,甚至会最终影响企业各个战略计划是否能够顺利得到实行.消费水平的提高意味着消费者对企业产品或服务的质量、使用性能等方面都有了更高的要求,企业为了迎合消费者的需要就必须要对企业产品的生产、销售、运输等流程作出一定的改进,这往往也意味着其成本模式发生了改变.
宏观环境下经济周期的不断更替,会引导企业的经营活动和成本管理模式不断地发生改变,并且不同类型的企业在变化模式和变化幅度上都有所不同.例如行政事业单位类型的企业在经营活动、成本管理模式上受到的影响一般要小于普通的制造类型企业,而同属于制造行业的企业在出于不同的经营周期时,其受到的影响也是不尽相同的.可见宏观经济环境因素也会对企业的成本管理模式选择产生影响,且这种影响因企业类型和企业所处的经营周期而不同.
三、常见的现代企业成本管理模式举例
(一)产品的生命周期成本管理模式
所谓产品的生命周期成本管理模式指的是企业在产品策划、研发、设计、生产、销售和运输等过程中产生的成本,同时也包括产品后期的维护、使用、废弃处置等成本,其成本的管理涵盖了产品从出生到灭亡的整个过程.这种成本管理模式相比较于传统的成本管理模式,优势在于对成本管理范围进行了较为丰富的扩充,而不是仅仅将管理范围简单地局限于几个单一的方面,使得成本管理更具有战略意义.产品生命周期成本管理模式可以更好地满足客户的在产品价格、质量等满意度上的要求,有助于降低产品生命周期的成本,提高其竞争能力.
(二)产品生产的作业成本管理模式
作业成本管理是现代企业成本管理中较为常见的一种模式,从作业成本管理的本质上来看,主要是为了实现为客户提高更多的价值和从该价值创造过程中获得更多的利润这两个目标.作业成本法指的是将企业的管理重心放在作业层,对企业的作业链条进行全面恰当的分析,消除那些并不产生价值增值的流程,使得整个价值增值链条更加高效,促使资源得到有效配置.
作业成本法的主要内容有:
第一,进行作业分析,确定进行作业成本管理的具体对象,应注意作业成本法的分析对象应该集中于产生价值增值的作业上,而不是非价值增值作业,非价值增值项目应该直接被消除.同时在价值增值作业中,企业应该分析重点作业,通常企业的作业数量较多,如果每一个作业都分析,会大大增加成本管理的成本,违背管理的.成本效益原则,所以应重点分析价值增值量大、重要性凸显的作业.同时在选择作业时,可以将企业的作业之间的关系与其他的可比企业进行充分的比较,来得出更为准确的重点作业范围.
第二,在选择了要重点分析的作业对象后,运用科学的方法对作业成本进行计算与分析,以此来作为进一步进行成本管理的基础与依据.
第三,在计算得出作业成本的基础上,结合对作业的分析,寻找可以降低成本的方法与途径,改进作业的价值增值过程.
第四,对作业成本管理的结果进行科学的考核与评价,建立相关的责任中心和一定的指标评价体系,体现对作业成本管理结果的重视,奖惩分明,使激励效果达到最大化.
(三)考虑环境成本的管理模式
目前,随着全球经济在发展过程中对于生态经济的关注度不断提高,各国都要求企业不能将经济效益作为经营的唯一目标,还要同时注意社会效益的实现,包括要注意对资源的更高效利用,降低对破坏环境的物质和能源的消耗.企业的环境成本管理模式主要涵盖的内容包括核算环境成本、环境成本的经济效益分析、环境成本取得的治理效果分析等,这是现代企业成本管理模式的一个新课题.
对环境保护的这一共识,迫使企业在生产过程中必须要注重对原料的选择,还要考虑后期可能出现的环境治理成本.所以现代企业在选择生产模式时,必然要将环境成本考虑在内,采用更多的高科技生产技术来提高对能源等的利用效率.目前会计学界对于企业环境成本的定义缺乏统一的界定,所以企业在核算环境成本时通常有两种方式:
第一种是在国家有关部门在对环境进行治理时企业所付出的代价,例如环保基金或者绿化费用;第二种是企业在日常生产经营过程中我为了达到环境标准而必须要付出的代价,例如污水治理费用、改进资源利用技术花费的费用等.由于我国企业在发展过程中正越来越受到成本问题的约束,所以为了在竞争中获胜,企业迫切地需要结合自身的特点来选择恰当的成本管理模式,加强自身的成本核算能力,提高资源的有效使用率,这对于促进我国整个经济环境的改善有着十分重要的现实意义.
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