【导语】以下是小编整理了创业团队怎样解决留人与考核问题（共4篇），希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
篇1：创业团队怎样解决留人与考核问题
一、创业团队靠什么留人?
刘朋(来自诺基亚的现研发管理者、原工程教练)：按照4D团队的思考，员工留下的核心因素有四个。1)组织愿景;2)成就与成长;3)及时的鼓励与认可;4)情感因素。如果人员要离开，一般是其中至少一个因素出问题了。
张莹(来自中兴的原研发管理者、现敏捷教练)：员工与公司是合作关系，没有人会永远留在一个公司。当员工离开的时候，如果他要去的地方能够给他带来更大的成长，鼓励他恭喜他;如果他离开只是因为不开心或者是没想清楚自己的选择，这时与他交流，帮助他理清，但是否离开依然是他自己的决定。
大卫(就是本文作者)：建议换个角度思考，因为当人们选择离开的时候再去留人已经太晚了。假如我们把每个人工作的选择看做投资，离开的理由无非是投资回报太低或者出现了更好的投资机会，其根源都是你已经不是最佳的投资对象了。所以，与其思考怎么留人，不如思考如何成为更好的投资对象，留住之前的投资者并吸引更多人前来投资。只要总投资能保持持续上涨并支撑企业发展，人员的些许流动不会带来太大的影响，甚至能帮助企业梳理投资者结构(人才结构)，以利于企业的进一步发展。
在成为更好的投资对象的同时，需要让员工认识到感受到。创业不可能一帆风顺，没有起伏，你需要做好平时工作，成为最好的投资对象，同时让员工拥有知情权，让员工自主做出投资决定并尊重员工的选择。遮遮掩掩，是诈骗员工投资的表现，作为员工，遇到这种公司反而更需要警惕。
另外，作为投资者的你(作为员工)需要学会怎样投资，你不仅在投资一个企业，还在投资自己的未来。大多数人都会重复他们在股市上的经历，或者是投机，上涨就买，下跌就卖，炒股炒成股东;或者被虚假消息欺骗，盲目追涨杀跌，做永远亏钱的散户。
大卫题外话：再反过来看，公司又何尝不是在投资你呢?你自己变成更好的投资对象了吗?最好的投资是，自己成为了更好的投资对象，并投资到一个值得投资的公司。
二、创业团队是否应该进行考核，怎样考核?
人手紧张，制度还不完善，这是创业初期团队的常见状况。在制度不完善的时候，会出现很多问题，这时怎么应对让许多人烦恼。
参会者1：我认为创业不能超过半年。在半年的时间内，我们会充满激情，团队的感情也很好。(意思是无须考核吗?没听懂)
参会者2：我不同意前一位的提法。我们公司创业十年了，在前八年的时候更依靠创始人的个人魅力，后两年公司拿到了风险投资，引入了很多人才，开始规范公司考核制度。
大卫：首先需要了解的是为什么要考核?是为了激励员工，还是为了解决问题，还是为了什么?
提问者：事实上，我们的业务近期出了一些问题，与团队的一些人有关。所以我们在考虑是否引入考核。
大卫：那你会不会有担心，引入考核后人员会走呢?
提问者：确实有这个担心。
大卫：其实大多数时候，我们关于考核的想法是错误的，考核不能真正解决问题。一提到考核，许多人想的都是要去纠正错误，但纠正错误并不表示就会成功。当你纠正了最大的错误，第二大错误就变成了最大的错误，错误是纠正不完的。就像你朝一个方向走，我说这是错的，你每次朝这个方向走，我都可以说这是错的，但这没意义，因为你还是不知道该朝什么方向走才对。许多大公司存在的真正问题是他们花费了太多时间精力去消除错误，却忘记了怎样走向成功，所以他们越来越规范化，消灭了所有错误和创新，这是创业者需要避免而不是去学习的。创业本身不就是去犯其他人觉得很大的错误，从而可能得到其他人无法想象的成功吗?团队的注意力也不应该放在错误上，总发现自己在犯错，除了打击信心并不能带来真正的收获。许多时候，求助于考核，是管理者的一种放弃，他放弃了带领团队成功的机会。
所以我的建议是，作为一个管理者(特别是创业管理者)，建立考核不是你应该做的，你真正应该做的是怎么抓住成功的机会，是怎么在人员能力不足、错误依然大量存在的情况下带领团队走向成功。然后让团队在不断成功中学会怎么去做成事情，而不是去防范或纠正错误。
三、当创业CEO要求你制定考核制度的时候，你该怎么办?
大卫：你是公司的研发管理者?
提问者：是。
大卫：你们的CEO是对的。我估计他也会看到团队的一些情况，例如没有激情、缺少规范等，对结果有了担心。可是大多数CEO并不是那么懂软件研发，在他们的眼中，软件研发跟搬砖没什么区别，坐在电脑面前，多花点时间专心敲代码，软件就能开发出来，结果就会变好。他这么看没错(这也是他请你的原因，他不懂嘛)。
怎么做取决于你是一个创业者还是一个打工者。如果结果是CEO的，你只想得到安全和平静，我的建议是制定考核制度。如果你是一个创业者，我的建议跟刚才一样，去想办法和你的CEO交流，去想办法拿到成功。毕竟他要的是成功，而不是管理规范。
大卫题外话：这里所说的是否是创业者，不代表这个公司你有无股份，而是指你的状态：你是否在把自己变成更好的投资对象，你是否在创自己的业。屈服于CEO，短期来看更安全，长期来看你的投资价值在降低，你在变成一个不能承受挑战和压力的人。
大卫题外话：其实还有第三种方式，拿一个考核制度交差，同时去想办法拿到成功。(当你无法与你的CEO顺利交流时，这会帮助你争取时间。)如果做得好，甚至可以让你赢得双倍信任，但同时驾驭两种不同风格会让你不小心就人格分裂。
小结
公司和员工之间是合作关系，双方都在投资对方，双方都希望有更好的投资回报，这也意味着每一方都要争取成为对方更好的投资对象。
最后，再重复一遍我很喜欢的话：“栽培员工, 让他们强大到足以离开;对他们好, 好到他们想要留下来。” --- Richard Brandon
篇2：创业团队怎样解决留人与考核问题？
一、创业团队靠什么留人?
刘朋(来自诺基亚的现研发管理者、原工程教练)：按照4D团队的思考，员工留下的核心因素有四个。1)组织愿景;2)成就与成长;3)及时的鼓励与认可;4)情感因素。如果人员要离开，一般是其中至少一个因素出问题了。
张莹(来自中兴的原研发管理者、现敏捷教练)：员工与公司是合作关系，没有人会永远留在一个公司。当员工离开的时候，如果他要去的地方能够给他带来更大的成长，鼓励他恭喜他;如果他离开只是因为不开心或者是没想清楚自己的选择，这时与他交流，帮助他理清，但是否离开依然是他自己的决定。
大卫(就是本文作者)：建议换个角度思考，因为当人们选择离开的时候再去留人已经太晚了。假如我们把每个人工作的选择看做投资，离开的理由无非是投资回报太低或者出现了更好的投资机会，其根源都是你已经不是最佳的投资对象了。所以，与其思考怎么留人，不如思考如何成为更好的投资对象，留住之前的投资者并吸引更多人前来投资。只要总投资能保持持续上涨并支撑企业发展，人员的些许流动不会带来太大的影响，甚至能帮助企业梳理投资者结构(人才结构)，以利于企业的进一步发展。
在成为更好的投资对象的同时，需要让员工认识到感受到。创业不可能一帆风顺，没有起伏，你需要做好平时工作，成为最好的投资对象，同时让员工拥有知情权，让员工自主做出投资决定并尊重员工的选择。遮遮掩掩，是诈骗员工投资的表现，作为员工，遇到这种公司反而更需要警惕。
另外，作为投资者的你(作为员工)需要学会怎样投资，你不仅在投资一个企业，还在投资自己的未来。大多数人都会重复他们在股市上的经历，或者是投机，上涨就买，下跌就卖，炒股炒成股东;或者被虚假消息欺骗，盲目追涨杀跌，做永远亏钱的散户。
大卫题外话：再反过来看，公司又何尝不是在投资你呢?你自己变成更好的投资对象了吗?最好的投资是，自己成为了更好的投资对象，并投资到一个值得投资的公司。
二、创业团队是否应该进行考核，怎样考核?
人手紧张，制度还不完善，这是创业初期团队的常见状况。在制度不完善的时候，会出现很多问题，这时怎么应对让许多人烦恼。
参会者1：我认为创业不能超过半年。在半年的时间内，我们会充满激情，团队的感情也很好。(意思是无须考核吗?没听懂)
参会者2：我不同意前一位的提法。我们公司创业十年了，在前八年的时候更依靠创始人的个人魅力，后两年公司拿到了风险投资，引入了很多人才，开始规范公司考核制度。
大卫：首先需要了解的是为什么要考核?是为了激励员工，还是为了解决问题，还是为了什么?
提问者：事实上，我们的业务近期出了一些问题，与团队的一些人有关。所以我们在考虑是否引入考核。
大卫：那你会不会有担心，引入考核后人员会走呢?
提问者：确实有这个担心。
大卫：其实大多数时候，我们关于考核的想法是错误的，考核不能真正解决问题。一提到考核，许多人想的都是要去纠正错误，但纠正错误并不表示就会成功。当你纠正了最大的错误，第二大错误就变成了最大的错误，错误是纠正不完的。就像你朝一个方向走，我说这是错的，你每次朝这个方向走，我都可以说这是错的，但这没意义，因为你还是不知道该朝什么方向走才对。许多大公司存在的真正问题是他们花费了太多时间精力去消除错误，却忘记了怎样走向成功，所以他们越来越规范化，消灭了所有错误和创新，这是创业者需要避免而不是去学习的。创业本身不就是去犯其他人觉得很大的错误，从而可能得到其他人无法想象的成功吗?团队的注意力也不应该放在错误上，总发现自己在犯错，除了打击信心并不能带来真正的收获。许多时候，求助于考核，是管理者的一种放弃，他放弃了带领团队成功的机会。
所以我的建议是，作为一个管理者(特别是创业管理者)，建立考核不是你应该做的，你真正应该做的是怎么抓住成功的机会，是怎么在人员能力不足、错误依然大量存在的情况下带领团队走向成功。然后让团队在不断成功中学会怎么去做成事情，而不是去防范或纠正错误。
三、当创业CEO要求你制定考核制度的时候，你该怎么办?
大卫：你是公司的研发管理者?
提问者：是。
大卫：你们的CEO是对的。我估计他也会看到团队的一些情况，例如没有激情、缺少规范等，对结果有了担心。可是大多数CEO并不是那么懂软件研发，在他们的眼中，软件研发跟搬砖没什么区别，坐在电脑面前，多花点时间专心敲代码，软件就能开发出来，结果就会变好。他这么看没错(这也是他请你的原因，他不懂嘛)。
怎么做取决于你是一个创业者还是一个打工者。如果结果是CEO的，你只想得到安全和平静，我的建议是制定考核制度。如果你是一个创业者，我的建议跟刚才一样，去想办法和你的CEO交流，去想办法拿到成功。毕竟他要的是成功，而不是管理规范。
大卫题外话：这里所说的是否是创业者，不代表这个公司你有无股份，而是指你的状态：你是否在把自己变成更好的投资对象，你是否在创自己的业。屈服于CEO，短期来看更安全，长期来看你的投资价值在降低，你在变成一个不能承受挑战和压力的人。
大卫题外话：其实还有第三种方式，拿一个考核制度交差，同时去想办法拿到成功。(当你无法与你的CEO顺利交流时，这会帮助你争取时间。)如果做得好，甚至可以让你赢得双倍信任，但同时驾驭两种不同风格会让你不小心就人格分裂。
篇3：创业团队遇到的问题如何解决
1、创业态度
指创业团队对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛努力的准备。
1)团队成员想法不一样，各有所图。
直接表现：
a.核心成员全局观不够，从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，最后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。
b.核心成员不稳定，从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂，这些现象往往在企业发展早期表现得更明显，对企业的伤害也更严重。
c.班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致，这种情况持续存在，会明显减弱企业的执行力，CEO往往是这类问题发生的核心因素。
2)创业心态不够，准备不足或劲头不足。
2、个体能力
包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。
1)CEO德才不足对团队造成影响
从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。
2)成员个体才能不足
从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以说，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期企业的CEO身上非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候你要想服众，业务能力是必须的。
3、合作方式
包括创业团队的结构和工作方式。合作方式除了结构不合理之外，还有沟通不畅。出现问题的一个原因就是全局观不够，如果都站在局部每一个人都会认为自己是最重要的。
前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人-中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他跟公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。
他忽略了合伙人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。
还有就是在看法方面达不成共识，达不成共识是非常影响执行的，这是我们在建班子的时候特别强调的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
所以总结起来有以下5点：
1.对于早期创业企业，CEO的创业态度、能力素质对公司的发展起决定性作用;
2.早期团队成员的态度，即共享愿景和目标比技能更重要;
3.初创时期团队的现实能力水平并不特别重要，关键在于团队的可调整性如何，这也是对CEO能力的要求;
4.要重点关注特殊成员，如掌握企业核心能力的人和股份比例很大的人，特别是他们与CEO的关系;
5.早期创业企业的团队组建如何，是CEO识人用人能力的重要表现，也是德才的佐证。
篇4：解决好讲什么与怎样讲的问题 你的演讲才算成功
讲什么与怎样讲——演讲艺术琐谈或许对演讲不够了解，有的青年朋友把沿江看得挺神秘，其实从近几年我市演讲活动中获得较好名次的演讲员来看，既有企业领导又有普通工人，既有能歌善舞者也有“五音不全”，笨手笨脚者，他们普遍具备的条件是有一定文化知识，社会常识和口头表达能力。他们讲好讲坏的关键，是“讲什么”与“怎样讲”。
“讲什么”就是确立什么主体，选用什么材料。一篇文章的好坏首先要看主题是否鲜明，材料是否生动。演讲也是同样。而且因为演讲是把书面语言变为有声语言，现场感特别强，听众是一听而过，没有“让我再看你一眼”的余地。这就要求演讲的主体应当是时代气息比较强的、听众最为关心的演讲材料应当是能够引起听众共鸣的、给听众教益的，演讲的语言应当是通俗易懂，琅琅上口，精美动人的。
当然，对初学演讲的朋友不能要求过高，但起码要有真情实感。古人说：“言为心声。”演讲特别需要感情去动力。把自己最想说的话、感受最深的事情作为演讲材料，这样，可能文章结构很平淡，语言很朴实，但仍可动人心魄。
“怎样讲”包括二层含义，一层是文章的技巧。①有一个开门见山，美丽新颖、引人入胜的开头。一位有经验的评委说：“看一个演讲员的水平如何，前三句就能猜个差不多。”这是有一定道理的。②有一个丰满、雄辩、生动感人的中间部分。这往往是演讲员综合素质的体现。论述应简洁，层次应清晰，内容应具有逻辑性，事例不在多而在精。③有一个富有哲理，意味深长，或者雄壮有力，气势磅礴的结尾。演讲的结尾，是全文的总结，高潮的延续，听众的最后印象。可以起到呼应开头，深化主题，立起全文的作用。至关重要，不可轻视。
“怎样讲”的另一层是演讲的技巧，一方面是“讲”，即题材内容，另一方面是“演”，即艺术技巧，以讲为主，以演为辅。
态势语技巧主要由体态、手势、表情、眼神组成。体态应端庄、大方、稳重、潇洒。手势运用应当简练、协调、雅观，以助讲为目的。不要刻意追求，也不好一点没有。表情要根据内容的变化而变化，或振奋，或喜悦，或愤怒，或悲伤，都应从面部表现出来。眼神的运用中注意不要过频地四下乱看，给人不安的感觉，也不要害怕听众，不敢与听众交流目光；当然也不要直盯着某一位听众，看的人家不好意思。
总之，“讲什么”与“怎样讲”都离不开演讲活动的实践，愿您在演讲中不断提高，愿您的演讲更美，更好！
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