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运营型产品UCD年会的记录交互设计

时间：2022-09-04 08:34:12 其他范文收藏本文下载本文

今天小编就给大家整理了运营型产品UCD年会的记录交互设计，本文共5篇，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!

运营型产品UCD年会的记录交互设计

篇1：运营型产品UCD年会的记录交互设计

UCD年会吧，这是一个以“以用户为中心的设计”为主旨的组织，里面有最优秀的体验设计师、交互设计师和产品经理，这回的年会在杭州举办，有一个主题和产品运营有关，于是白鸦“通知”我去做那场圆桌会议的主持，并做一些分享。受宠若惊。

话我也是因为这事儿才和鸦总见面，以前完全是网友。在会上也碰到很多网友，所以同行的聚会会觉得很开心。

Tommy和我一起主持这场圆桌，他建议主题改成“运营型产品”，我和白鸦都觉得很好，这是个比较新的概念，并且在概念层面就把“运营”和“产品”对等起来。

我从这个角度去整理了一份提纲性的PPT。

说“提纲性PPT”，是说一种“用来讲”的PPT，而且主要……

作用是提出问题和要点，引导大家讨论。所以，这个PPT下载下来几乎没什么用，主要内容在会场人们的嘴里。有关这个概念，我几年前写的《学习PPT》里有表述。不过应大家的需求，我还是贴在下面了。

4个小时的讨论会，说了很多东西，我没有办法一一记录。而且，在这里把全部内容免费放出来也会被人追杀，呵呵。所以我还是把一些点放出来。看不懂的同学可以提问，但是我们没法保证你能理解当时的上下文关系。

互相认识之后，邀请大家分享各自公司的产品运营岗位，都做什么？怎么做事？效果如何？以及大家如何看待他们的工作？

我们会发现不同公司的工作方式很不同。

接着每个人会分享自己理解的产品和运营之间的关系。不同类型的公司，对这两个岗位谁说了算的问题，解决方式都不同。有的是产品说了算，有的运营说了算。我们更分享了在阿里的经验：从来不知道谁说了算。

对产品需求，不同的公司也会有不同的需求方，有的是产品自己提，有的是运营提。

更有趣的是，让大家分别站在产品和运营两个角度，有没有抱怨情绪的时候，我们发现这冤家关系更明显了。

产品会抱怨运营没想好就提需求，抱怨运营短视，抱怨运营KPI导向严重，抱怨运营定了的需求随便改。

运营会抱怨产品总是不实现需求，抱怨产品总有二期，而第一期根本没法用，抱怨产品不理解业务，抱怨产品不跟他们一起背着KPI。

我当时感觉自己有点像娘舅，两方面的关系需要调和。而且，双方都不知道对方其实是这样想的，而且双方都自我感觉不错。

于是自然而然的问题带出来了。这到底是个什么关系才能更好发展。

Tommy很激动地上台讲解了他对整个话题的理解。包括真正的产品经理应该关注的东西。Tommy认为所有的产品都需要考虑运营的问题，而业务业绩由运营来背，产品的努力对业绩的帮助有限。所以认为必须是整合考虑包括产品设计、产品营销和产品运营各方面事情的“产品经理”才是完整的产品经理。产品经理应该管整个产品从生到死的所有事情。

话题转回来，不少产品还会认为“酒香不怕巷子深”，好产品不一定需要运营，“是金子总会发光”。话确实是这么说的，不过我们看一些例子：

一个特与时俱进的例子。王菲头一天晚上的演唱会，整场只有六个字“谢谢谢谢谢谢”，只有唱歌，没有暖场返场嘉宾，所有花哨的都没有。这是属于产品无比好的类型。可是真的不需要做运营和营销吗？完全不是。

，从产品角度说，没有难度，微博已经快成所有网站标配了。可是为什么新浪做到最大。我讲述了发家的案例，大家从中可以学到不少。另从上次改版的故事看出，很多东西不是产品可以改变的，也希望产品的同学理解这种特殊需求。运营角度说，让人更多活跃，所以需要有微博广场，需要有微博控的勋章，所以需要有加强维护的话题榜，等等。从很多产品同学的眼中，我看到他们从这里开始理解运营需要做的事情。

另一个例子，虾米FM电台。从运营来的需求，产品实现，然后接着运营下去。产品角度，随机播放真没什么难度，但关键在于如何做，才能让更多人使用，包括“星座电台”和“网友推荐电台”，一定是运营出来的。而且，一定是产品预先就知道运营打算怎么操作，才能做出来的好东西。

继续看小产品大运营的例子，多个团购网站，混战的时候绝对不是拼谁的产品设计更好谁网站更快更稳定，而是拼谁的折扣更好，谁的产品描述更到位，谁的信息组织更有效。而这，不是纯考虑产品的产品人能做到的。也正因为此，产品才会常常抱怨，自己的产品没人用。

必应的案例引来大家无数讨论。一个搜索产品可以做成google那样，也可以做成bing这样。讨论了什么是搜索产品必须的要素，比如“能找到”和“快”，在这之上，必应需要考虑如何营造差异化。首页图片和搜索结果多媒体化，是很好的尝试。而这些，一定是设计之初，运营、营销和产品就一起谋划好了。而结果就是，必应在美国市场马上成为第二。

这一屏引发的悄悄话最多。有人说QQ输入法就是小产品大运营，有人揭露google输入法和搜狗输入法的同源之说，但不可避免的是，搜狗在同源的产品上做出了差异，于是成功了。QQ输入法通过捆绑等手法，用少量的产品创新就赶上搜狗。这都说明运营功不可没。同样，有产品没运营的就是微软拼音输入法了，微软和我母校（哈工大）自然语言处理研究所研发的，没有KPI呀，所以做出来也没什么人管。一切都说明，产品和运营谁也不能说就主宰一切了。

很多产品同学在抱怨。运营拿到产品不好好用，还总是提修改意见。产品的同学常常把产品当成自己的孩子，感情很深，而生完了之后，又是由运营来养的。于是貌似关系变成了“生”和“养”的关系。话题变得有趣起来。

我会拿动物来举例。有一种动物如海龟，海龟妈妈生完之后，从孵化到小海龟爬出来到逃进大海到长大，所有过程都是自己完成，也就是生完就不用养活的。小海龟就是一种非运营型产品。

而哺乳动物不同，从怀孕，到能够独立生活，妈妈都需要养，

这就是运营型产品。

有趣的是，当让大家举例，什么样的互联网产品是非运营型产品的时候，大家举不出来。

换句话说，几乎所有的产品，我们都要怀着“生了还要养”的心态去做。

很自然，我们得到了运营型产品的定义：

业务目标是主要目标

业务驱动

产品作为工具

需要运营长期介入

别人养的孩子

“孩子被领养”是个听上去好悲惨的事儿啊。

不过看看Jobs的故事，也就淡定了。Jobs 在斯坦福大学的著名演讲有这段故事：

我的生母是一位年轻、未婚的研究生她决定让我被领养而且必须让有大学毕业的父母领养所以，我一出生就被计划给一对律师夫妻领养只是我出了娘胎他们在临时决定要的是一名女婴我那等待孩子被领养的母亲深夜接到电话问到“我有一位意外诞生的男婴，你们想领养吗？”他们说“当然”。我的生母稍后发现我的养父母从未从大学毕业而我的养父更连高中都没毕业于是，她拒绝签署最终的领养文件但态度几个月后就软化了因为养父母承诺有一天会让我去读大学这就是我生命的起始

从这个故事，我们可以学到几点：

策略：为你的产品做好运营规划

人：和好的运营人员合作

沟通：和运营人员做深入的沟通

业务：用更加业务化的方式设计产品

这个故事在现场得到了不小的共鸣。

话题被拉回到用户，来回到业务本身来。

大部分的互联网业务，都可以从3个维度去衡量和考核，量-率-度也是最简单的业务分析和考核方法。

量。数量，需要更多人来。

率。转化率，人到产品使用，最后需要产生一个行为，产生行为的比例就是率。

度。产生行为的客户的满意程度，他们会影响没有来的客户，同时没产生行为的客户也会影响。

大家认可这是最典型和简单的度量方法。

当被问到，产品改动和运营手法，对这三个度量的改变程度的时候，大家就会明了，产品可以解决转化率的大部分和满意度的一部分，其他的，解决不了。

所以，把所有业务指标压在产品上的做法没有道理，因为人不知道往哪里使劲。

而运营型产品，就必须让产品和运营一开始就绑在一起，分清楚每一个度量是由谁做主导的。

而我们犯的最多的错误，正是不清楚自己在做什么，过于享受过程而忽略了目标。

接着话题回到本源：产品经理到底该干什么。

就目前而言，互联网公司的产品经理，大都只做左边三件事。而且和做右边事情的人是割裂的，无论在组织结构还是在做事内容上，都是割裂的。

提到产品属性，产品策划初期，我们就需要找到一种叫做“魅力属性”的东西。我举了苹果呼吸灯的案例，google的案例去说明魅力属性。

大家对这个概念感觉有点新，大概因为这不是互联网的经验吧（事实上这是消费品行业的说法，但很管用）。罢了，话题很大，有机会以后说吧。

总的来说，魅力属性是同质化严重的时候突围的良方，更是新市场进入时候先入为主的灵丹。

接着说到产品生命周期，阴影部分才是运营的价值，而很多运营的同学，把所有都说成自己的功劳。三个红箭头，是运营需要特别注意留意的地方。

中间的地方，可以称为“未央”，汉代皇帝住的地方叫“未央”，说的是没到中间的地方，因为到了中间，就是下坡路。扯远了。

我会很推荐一种叫做“营销视角”的产品运营方法。只有从一个全面的、营销化的视角去看待自己的产品，才会有比较出彩的玩法，才会更容易找到产品打动人的那些点。这又是个大话题……

这之后就是大家比较深入的讨论，就各自碰到的问题进行交流。

最后，我们绕回最开始的问题：

产品和运营到底是什么关系。总结之后，补充了运营需要给反馈的点。反馈真的很重要，产品太希望知道，自己的东西被用到什么程度。

不过，最根本的问题似乎是，我们需要更称职的有营销视角运营作风的产品经理。呵呵。

我们讲的内容不多，但是大家一讨论，就着话题，时间就过得飞快了。

最让我开心的地方，是我从很多同学的眼睛里，看到了大家在思考。其实，我很不喜欢教唆式的培训，最有价值的东西，应该是能让人有领悟的东西。我还需要努力。

好了，就记录这么多，用PPT的最后一页结束：好产品，好运营。

附原PPT浏览和下载：

Operational Product – 运营性产品 – Panghufei/胖胡斐

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篇2：UCD团队：交互设计师和产品经理交互设计

之前有谈过交互设计师与用户体验设计师的一些工作内容的感想，或许很多公司来说还没有真正自己的用户体验设计师，很多中心型公司只有一个角色来做两份的工作，但是与产品经理（简称PD）的合作我想大部分公司的设计师们都有些心得，很多时候似乎感觉PD总是和我们对立。很多交互设计师都会和产品经理进行轮番的PK，有PK需求，也有PK资源等等。

其实交互设计师距离产品很近，很多时候交互设计师的工作很类似于产品经理。来列举一下产品经理的职责：

1.市场调研:

市场调研主要的目的是了解客户的需求点，来分析目前此类产品的竞争对手，分析市场的潜力。个人觉得其中的了解客户需求为重点，很多时候可以从中发现很多创新或改进现有产品的想法。在其中用户研究员(用户体验设计师)观察用户的一些行为习惯。产生市场分析报告。

2.产品设计:

描述产品的定位等内容（包括：产品远景、目标市场、功能描述、产品用例等等），一般公司都会写成一个文档：产品需求文档(PRD)。很多的需求和功能点都会在这个文档中反应出来。在PRD形成的时候还有另外一个产出物也会出来，那就是Demo。UI Demo包括了产品的界面，交互包括体验方面的设计部分。

3.项目管理:

很多中小型公司内PD还担任项目经理的角色，而很多中大型公司会有一个专门的项目经理(PM)，

其实主要是确认资源的投入，撰写项目计划，跟踪项目的进度等等。

4.产品宣传:

很多人认为宣传是运营部门的事情，PD只需要把产品做出来后扔给运营部门去负责，这样对于产品的发展是恶性的。其实在产品调研中就应该去考虑后期的产品宣传问题，卖点，如何利用媒体等等的。而且要去考虑收集后期的产品数据，不断的改进产品。

5.产品生命周期:

很多PD不会去考虑产品周期的问题，所以很多时候产品出来了，就沦落到没人去负责它的发展，不知道该走向何方。或许PD只考虑到一点而没考虑到产品线的发展，所以很多产品的当初就是畸形的。

其实可以看出来以上的PD的职责，也是我们很多交互设计师去考虑了的东西，包括出产品需求设计的方案，分析用户行为。细节的Demo设计等等，都是交互设计师在负责。所以交互设计师与产品的距离是很近的。在我们公司很多的产品项目都是交互设计师来担任，而且交互设计师很容易变成了产品经理。因为两者只是关注不一样，一个关注商业，一个关注用户。但是往往关注了用户，那么商业的价值才会获得更多。

来自：UCD团队：交互设计师和产品经理

篇3：浅谈我对产品运营的理解交互设计

对产品运营的理解：

1. PD专注产品细节（会写UC文档），PO专注产品上线效果（有营销方面思想）

2. PO是很多项目的发起方，需求方，PD是分析业务需求，设计系统功能的解决方

3. PO做项目之前要对市场进行分析调研，对项目上线后的数据进行跟踪分析

4. PO会根据运营效果数据分析，推进产品改进

5. PO需要去做用户需求研究，做针对用户细分的数据营销（需要学习、研究好的营销方法和手段）

6. PO要做到运营产品化，即：好的产品不需要刻意靠运营去推广，靠产品的易用性及用户口碑去推广；好的产品应该把运营营销思想做进产品中，如SNS中的病毒式营销

7. PO会策划运营推广活动，但是前提是要对用户有一定的需求研究，满足用户需求的运营推广活动才是有效的推广活动

8. 不变的是变化，PO需要经常总结和改善项目运营流程和细则

9. PO需要站在用户的角度去研究网站易用性设计和产品本身体验，及时推进产品改进

上面这些只是我对产品运营和运营经理的初步理解，可能会有一些不对的地方，希望专业人士或打酱油路过的朋友多多留言分享，共同进步！

本文来自：ued.icafe8.net/?p=357

篇4：运营是一个产品价值传递的过程交互设计

大家都说，一个好的产品多半是运营出来的，这点我很赞同，

在之前的工作中，自己基本都是在做产品设计类的工作，包括现在的很多和产品相关的用户体验、交互等等在流行的学说，其最终都是外因，这些都是为了更好解决运营过程中发现的的问题而存在。但是如何去将一个新产品运营成一个在用户群体有口皆碑的产品这点我想是大家很关注的问题，这里我分享点我自己的体验：

这里的前提是，我们做一个产品运营一个产品，那在产品的规划阶段这个产品就一定需要具有解决问题的单一性、受众用户的广泛性和功能的简洁性。如果不具备以上这些素质，那么再好的运营也无法将一个一开始就注定失败的产品运营起来。

1、产品初期阶段：

该阶段产品处于一个雏形，面临功能不够全面，用户认知度低等问题，那对于产品运营来说，用户侧：我们需要做在有限的用户群体中建立自己的用户团队，该团队职能包括：提交产品的问题、提出产品未来改进意见。这2点是重点，可能很多朋友都会说，这里为何不包含让用户帮助我们推广产品？由于产品在初期阶段功能不够全面，很多功能体验都属于首次展示给用户，如果贸然去推广产品很容易让用户对这个产品产生不好的口碑，毕竟在互联网用户的选择成本非常的低，只需要点一下鼠标我们的产品可能就被别的产品替换了，因此这里需要非常的谨慎。产品侧：根据用户提出的问题进行不断改进。另外在初期如果有条件建议对整个产品建立完善的监控系统。近可能的将监控粒度做到最细，细致到一个按钮、一个链接。这里我们可能会一下面对大量的数据无法应对的困惑，但是到后期的二三阶段大家就会发现这些东西将会发挥出他的作用。

2、产品中期阶段：

该阶段，产品进入相对稳定的迭代周期，用户群体也相对稳定，面临着可能是一群远比我们强势的竞争对手，那该阶段我们需要怎么做？用户侧:持续扩充自己的用户团队，由于有前期的用户群体作为铺垫，这个时候可以筛选出一部分高端用户我们可以将这群用户作为重点培养对象，他们将会成为我们中后期产品推广和形成口碑效益的领导用户，

而对于其他用户，紧紧需要让这些高端用户去管理和筛选即可，毕竟用户越来越多而产品经理可以抽身出来只需要去引导重点用户即可。在产品侧：持续根据用户反馈来做产品修正，这时用户反馈了大量的需求，我们就需要通过第一阶段的统计数据来进行对比筛选分析。最终将用户的需求划分开，我们只需要重点关注用户对于我们的核心的需求。

同时，如果技术有条件，则可以尝试对产品进行灰度放量等技术手段配合产品运营去监控通过改进后的运营效果。

3、产品的中后期：

该阶段产品具有相对稳定和庞大的用户群体，同时对于用户的基本需求挖掘到了一定的时候，同时数据伴有增长缓慢的趋势，在该阶段我们则需要通过对用户进行个性化运营让用户在产品中有五星级的感受。用户侧：发挥用户的力量特别是通过我们培养的高端用户的力量去营造我们的产品口碑。而在产品侧，我们则可以通过对用户在产品内行为的统计、分析来为运营做出数据上的支持，通过这些数据我们可以讲我们的内容按照用户的喜好推送给用户让每个人感受到的内容其实都是根据自己喜好来推送，而不是常规的内容推荐。

总结：一个好的产品运营是关键，一个好的运营数据是关键，作为运营类的产品经理跟多的是注重如何去推广这个产品、如何去一鸣惊人。而真正的产品运营是一个服务，而服务就一定是长久的、缓慢的、持续的工作，这也就注定了产品的运营首先要有一个热爱自己产品的产品经理。最终一个好的运营首先需要一个好的人。

PS：文章中主要分享了运营产品的大概思路，难免有点虚。后期会就每一点如何详细的做何规划继续和大家分享。

本文来自：www.douglasliu.org/?p=72

篇5：知心怪蜀黍NO.22 运营驱动产品中，PM的价值在哪里？交互设计

问题1 对于创业公司，尤其是需要外包前端的互联网公司，根据产品的迭代更新过程，产品经理如何提需求是会对前端设计的依赖是最少的，

问题2 对于我这样的一个角色，(真心话是今天突然不知道自己算是干什么的，把自己搞糊涂了)，您觉得我在这样的一个位置上我的核心竞争力以及给产品能够创造的最大的价值/不可替代的价值在哪里。

我不是计算机或者设计系的纯科班出身，目前在一个3个全职人员，10个非全职销售的互联网创业公司里面负责网站。产品的流程和大方向是团队里一个co-founder负责，我算是向他不定期汇报，负责流程以及大方向被口头敲定之后的跟产品相关的一切。

我们的整个开发团队都是contractors，创业团队重销售与推广胜过产品，这个是我们的business性质决定的。3个月产品开发的过程当中我被逼得PHP,CSS, HTML,JavaScript,jQuery,架服务器，给服务器杀毒，版本控制，换到苹果电脑，画原型图等等都会了。幸运的是后来找到的后端很靠谱，前端也按规定有高标准的产出。

5月份产品上线，发现各种需要完善，以及添加新功能的地方。这时，前端不稳定因素爆发。前端不好找，真的好的又太贵。于是我需要再去Elance之类的网站上面找合同工，很微管理的用刚刚好的价钱把需要做的工作肢解掉清楚的交给能够胜任的人，然后一天沟通一两次，收集团队的反馈，修改好，测好，审查了再拼起来。

5月之前一切的注意力都在无论如何都要把网站做出来，于是脑袋里面只有进度。今天在跟co-founder沟通一个新的功能，又一次获得看起来天马行空但确实在理的反馈之后，我突然想问问自己，在这个公司里面到底在干什么，我到底在创造什么价值。加入是因为这个公司做的事情让我觉得有价值，我的角色是我几年前就想做的，而且有着很多的可能性，我天生什么都想试一把。知道自己是一个对绝大多数事情都不大感兴趣，但一旦感兴趣就会坚持到底放弃掉其他的一切都无所谓的人。现在跟几个月以前一样，一心要把这个事情做成的想法从来没有动摇过。但突然就开始怀疑，自己来到这里，一切都是从头学。就算学得快，能上手，工作努力，但是见识--见到的好的产品还是没有co-founder多(计算机科班出身但不喜欢编程，生活的有心人)。条理化，思维，解决问题的能力，执行力什么的都有，但是这些，换一个人难道就没有么？

您所谓的产品的基因，我们有，是co-founder的，真正的代码都是developer写的，design构思都不是我的--设计以及美感可能是我在产品这块最大的硬伤，我从小就没有啥美感。我在这里，拼拼凑凑，收集表达沟通，这些能够算是我创造的价值吗？我的不可替代性又在哪里呢？

理想的一天是11点睡4点起，除了运动和午休时间，所有的时间都用在吸收产品方面的知识，创业方面的知识，当然70%的是用在执行推进网站的进度上。豆瓣微博上面follow的全部都是PM,UI-UX-UCD的人，上HCI的网络课，RSS一堆做产品以及设计的人的博客，收藏经典的产品相关的书，老惦记着去Quora上面搜搜人家的那些know-how。只可惜学习的时间太短了。input不足，但活生生的要天天output。

前几天co-founder从外界获得反馈说建议remove 我们的invite-only 模式变成开放式注册。我知道技术上没有难点，但总不能因为没理由说不于是就说yes吧，毕竟邀请注册会让一些人不注册这个本来就是利弊都有的。Quora知乎所有跟invite-only模式有关的帖子搜遍，再自己总结下得出了结论，我们的网站还是需要靠走流水活的，保证用户发言质量是必须的但是是第二位的，保留邀请朋友的功能能够让新人进来不觉得陌生，应该更多的借鉴dropbox而不是pinterest，于是同意改了。这种找到背后逻辑的决定对于现在积累如此不足的我来说，终归是少的，而且现学现卖终归是慢的。

唉，一直是一个挺粗放的人，今天说到最后仿佛就成了寻求鼓励的贴了，

其实不是这样的，叔，不需要人生规划，鸡血狗血或者如何成为一个合格的产品经理之类的职业规划历程。你的贴我都看着呢，没看完，消化不好，看的慢。其实更多的还是回到我最开始的那两个问题，

1 对我们这种情况你觉得，前端设计是不是应该找贵的做的好的还出活快的人，在后端开发出来了，前端交互流程想清楚之后，就拿着最高的标准要求前端的活，然后做出来了争取几个月半年之内前端不再改？(我们半年内一定要/会找到钱。有钱了，我会建全职产品团队)

2 背景知识写的这么多，(但愿够嗦够详细)，能听你说说对我们这种情况，您觉得我应该在什么地方，利用优势也好，弥补团队不足也好，更多的投入创造价值呢？

——特别希望能够对团队有贡献让自己的努力有价值的不再年轻的小白

挺详细的背景介绍。

创业如旅行，你这个看上去是人生苦旅嘛，负重高原徒步的那种。

你的角色看上去是典型产品经理，PM这个工种是要天分的，你提到的“美感”是天分的一种，但欠缺美感未必就做不了PM，只能说，做不了对“设计感”要求较高的产品。很多相貌朴实的产品也能红透半边天。

通常来说，PM的核心技能之一是对需求的把握。从背景介绍来看，这部分来自你们的创始人，你则负责产品的逻辑实现。所以做着做着，忽然间有点“存在感”的动摇。因为产品逻辑本身是大路货，是普通的经验积累而非必杀技。

或者可以粗俗地讲，你目前正在做一个类似于“包工头”的角色，这当然也很重要，但相比设计师与熟练工人，对自己的价值并不那么自信。至少并不觉得自己拥有“不可替代的价值”。说白了，就是想成为产品项目中的灵魂人物。

非常遗憾，对于运营驱动的产品，单纯的产品经理不太可能是灵魂人物，他确实只是在带队修房子，而楼盘经营才是项目核心。对于阿里系乃至电商系，皆是如此。如果你这么在意自己不可替代的价值，就应该变身为需求的发起方，而不是落实方，换去另一个你能够深入理解市场，厘清需求的项目。

不过，何必焦虑。除了天资佼佼者，天底下难有一步到位的优秀产品经理。通常都是在不断的磨练与挫折中成长起来，我把这个叫做修行。此事急不来的，有一个实战环境给你去修行，尝试各种打法，观察各种效果，已经是一件极其幸福的事情。我当年在网易还有一年半时间坐冷板凳，没人开发纸上谈兵的凄惨日子呢。

按照我的判断，在充分的实战环境中，一个天资不太差的人，需要两三年来修行各种PM所需的技能与判断力，即我常说的基本功。而基本功扎实的人，遇到有搞头的，同时又适合自己基因(个性/爱好/知识面/人际圈)的项目，这才有天时地利之便，只欠人和。如果希望加速到1年修行成功，老实说，我自己就没做到——我差不多花了3年半才夯实基本功。如果不是环境限制实战，或许能加速到2年吧。

所以，你的修行环境其实满不错的。

正面回答你的问题。

1、减少对前端的依赖，当然要减少不必要的页面与前端效果——这是句废话。少炫技，也不过多追求设计上的感染力，让用户以最快速度获取关键信息，完成关键流程即可。把重点放在需求满足而不是情绪煽动上，不抠细节。缺资源的时候必然如此。

2、不清楚你在做什么样的项目，所以没法判断前端是否要又贵又好，但外包方式不利于长期维护是肯定的，一开始就指望“半年不改”也是不可能的。自认为想清楚了不代表想法正确，新产品必然不断试错，任何举动都会有“这可能是错的”的觉悟，而不是憋足了劲攒超必杀——那实在太危险。

3、你的定位，从介绍来看就是包工头，这并不差，运营驱动产品的PM都干这活儿，负责完成草图而不是创造世界。如果人人都做甲方，不做乙方，这世界也转不动对不对。理解创始人的需求，用产品逻辑高效率地实现它，用尽量少的投入去获得有效的数据验证，这就是你的价值，组织管理的价值。

最后，再次建议找到长期稳定的技术合作对象，否则后期的代码维护会很要命。只有一次性的页面才适合拆单外包出去。