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篇1：浅议施工企业项目成本管理中存在的问题及对策的论文
浅议施工企业项目成本管理中存在的问题及对策的论文
一、目前施工企业项目成本管理中存在的主要问题
（一）在认识上对工程项目成本管理存在误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。
（二）在项目施工过程中缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于地理环境和设计上的原因，其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
（三）施工企业在施工管理过程中，普遍存在只干活不算账的现象。施工企业承接到工程，组建项目部后，项目管理人员主要是以工程进度为主，而忽略了必要的经济活动分析。在项目管理过程中，管理人员没能认识到经济活动分析是施工企业项目成本控制的重要手段，对施工企业成本管理及成本控制中起着至关重要的作用，定期开展经济活动分析是非常有必要的。
（四）缺乏相对完善的罚机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、有效提高施工企业项目成本管理的途径
（一）增强成本意识，实施全员管理。成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参与者的共同责任，它涉及到项目的各个部门和每位员工。由于工程的复杂性和个别性，施工企业的成本管理要全面、合理组织安排每一类工作人员的协调工作，也要宏观控制和安排施工过程的每一个环节和步骤，保证施工的顺利进行；同时，还要与企业的财务管理密切联系和结合。
（二）注重过程控制，实施动态管理。成本控制要对整个项目的施工过程进行控制管理，要对每一道工序、每一个环节进行控制。在施工准备阶段，要做好事前预测，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。施工过程中，无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。在工程结算阶段，要做好成本考核和成本分析，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款，避免企业资金形成坏账损失。
（三）定期或不定开展经济活动分析。项目经济活动分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的`盈利。项目经理部统计员每月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。由项目劳资员作当月人工费支出分析报表，材料稽核员作当月材料耗料报表，然后汇总到项目成本员作项目当月成本报表，得出当月成本盈亏的数额；由项目经理组织项目有关的人员召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定改进措施，指导下月的施工生产及成本控制目标。
（四）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。在建立健全目标责任成本管理体制时，一要分清管理层次。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系；二要明确考核指标。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务；三要适时考核，奖罚到位。考核时要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
（五）实施和推动施工企业项目标准化管理。通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平。通过总结项目管理中的成功经验和作法，不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。
项目成本管理是施工企业永恒的主题，管理工作的不断完善也是没有止境的。前面谈到的施工企业项目成本管理中出现的种种问题，为此，在项目成本管理过程中，我们提出了实施全员管理、注重过程控制，实施动态管理、定期或不定期开展经济活动分析、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。
篇2：企业成本管理存在的问题及其对策
企业成本管理存在的问题及其对策
成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，是每一个企业经营者都必须要高度重视的问题。一个企业要想在竞争中求得发展和生存，必须重视成本管理，积极更新成本管理观念，探索成本控制的新方法、新途径，只有这样才能使成本管理在企业管理中发挥最佳作用。就此，本人谈几点粗浅的认识。一、当前企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理观念落后，缺乏创新意识。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就是成本论成本的狭隘观念。
（二）成本管理缺乏驱动因素分析。
企业一般把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。
（三）不能对成本进行有效的控制。
在计划经济时代，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小，产品科技含量较低，在这种情况下，将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下，产品观念突破了实体形式，成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下，成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的目的。
（四）成本管理方法和手段落后。
一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。
二、加强企业成本管理的对策
（一）树立成本管理的效益观念
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更高的经济效益。如我们××，随着矿井的深入开采，矿山压力增大，巷道变形严重，传统的梯形铁棚支护方式已经达不到要求，造成了巷道失修严重，每月生产上都要花费部分人力、物力进行扩修。针对这种情况，我们学习借鉴了兄弟单位先进的锚索、加长锚杆等支护方式，增强了支护强度，使巷道抵御矿压的能力大大增强，避免了许多不必要的扩修。仅从投资费用看，短期内生产成本明显提高，但从避免巷道重复扩修、浪费的人力、物力长远来看，总还是节约的。也就是说，短期内成本是“升”的趋势，但最终达到的目的却是“降”，像这种成本增加就是符合了成本效益观念。再比如，煤炭企业通过增加洗选煤设备，扩大产品品种，虽然设备投入使成本增加，但能够适应市场的需要，效益有了提高。可以说，以上这些支出都是必要的，“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。
（二）运用多动因理论加强成本管理的分析与研究
美国哈佛大学两位年轻的教授罗宾・库珀和罗伯特・卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。
按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大批量销售能降低单位产品分担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。
运用成本动因理论，还可以分析出除驱动成本的客观因素外，成本也会受到人为的主观因素的驱动。通过对成本主观动因的研究分析，可以更新我们在企业成本管理中的一些观念，以增强成本管理的实效。
一是将成本控制意识作为企业文化的一部分。一切管理行为，都必须建立在职工的认知和认同的基础上，没有广大职工对管理行为的认同，靠单纯的命令式的管理是很难奏效的。把成本控制意识作为企业文化的一部分，目的就是要依靠全体职工共同加强成本管理。例如，我们矿通过在全矿开展的“是降低工资收入还是降低材料成本”的大讨论活动，使干部职工认识到材料成本降低的是有潜力的，逐步树立了“材料就是工资”成本管理观念，进而形成了人人重视成本管理和控制，人人为企业降成本、增效益做贡献的.良好氛围。
二是在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（三）大力加强企业成本的系统管理
1、打破成本管理界限。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于生产过程，而是应该将视野向前延伸到企业产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析。按照成本全程管理的要求，对涉及技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本等所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强企业产品在市场中的竞争力。
2、加强对非物质产品成本的研究。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
3、拓展成本管理范围。在新的形势下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如边际成本、可避免成本、未来成本等等。在成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
（四）建立现代化的企业成本管理模式
一是成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应市场经济发展的要求。这就需要在成本管理上，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
二是成本管理组织合理化。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
三是成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合、发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本与效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
四是成本管理手段电子化。在成本管理中应用计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。
五是成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业人员队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本管理现代化目标早日实现。
篇3：铁路项目施工阶段成本管理存在的问题及对策
铁路项目施工阶段成本管理存在的问题及对策
通过施工项目管理的亲身实践,对铁路施工单位在施工阶段成本管理存在的不良问题以及对其中教训、经验的`反思,共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法和体会.
作 者：唐贵雄 张晓东 作者单位：唐贵雄(中铁大桥局集团一公司)张晓东(长沙理工大学交通运输工程学院)
刊 名：内江科技 英文刊名：NEIJIANG KEJI 年，卷(期)： 30(4) 分类号：U2 关键词：施工阶段 成本管理 生产要素篇4：浅谈施工企业成本控制存在的问题及对策
浅谈施工企业成本控制存在的问题及对策
摘 要对于施工企业来讲，成本的变动对于施工效果具有重大影响，良好的成本管理是充分利用各项资源，同时保证工程按质按量按时完成的关键。本文对施工企业成本管理存在的问题及改进施工企业成本管理的方式做了探讨。
关键词施工企业 成本控制
一、当前施工企业成本管理的问题
当前企业的成本管理面临新的形势，其成本管理方式并未做到与时俱进，仍存在以下不足。
（一）成本管理理念落后
在实际施工过程中，因债权债务关系、人情关系往来、作业环节的不同等容易出现成本管理责任不明的情况，工程前后成本管理相互脱节，财务人员与项目经理相互推脱责任，施工企业成本管理只能在工程结束后进行成本核算和分析，事前、事中的成本管理无法落实，导致事后成本无法控制，只是被动地进行核算，成本管理理论和实践都有极大的改进空间。
（二）成本管理的范围不全面
受传统思路和社会实际的影响，管理者只关心可以明确用数字表示的部分，对于工程生命周期各阶段的管理和维护缺乏关注，只是看到了企业成本管理的一小部分。在施工前期，因为对工程研发设计阶段成本管理的不重视，造成了企业资源的浪费；施工过程中，对于资源供应、工程支撑等其他间接成本的忽视也给企业的经营带来了严重的成本负担。这些都使施工企业的成本管理范围过于狭窄，损害了企业的长远发展。
（三）施工信息管理不健全
施工信息的不健全、不及时都会直接或间接地影响企业的施工成本，进而影响企业的'经营，但目前仍存在许多施工企业的部分施工环节采用传统的核算模式，致使施工过程中成本信息失真，增大了企业施工成本，降低了施工效益。对此，要创新施工企业成本管理的方式。
二、改进施工企业成本管理的对策
针对当前施工企业成本管理面临的新形势和当前施工企业实际成本管理存在的问题，提出以下创新管理的方式。
（一）改变成本管理理念
只有适应当前社会的新思想、新理念，才能在日益变化的市场竞争中保持优势地位。企业的管理者应充分认识到成本管理对于施工企业的特殊意义，从企业战略层面统一规划成本管理，从战略层面来处理企业内部成本以及与供应商、客户等外部成本，现资源的综合利用。第一，向全体员工宣传先进的成本管理理念，让其充分认识到成本管理与每位员工息息相关。第二，管理者应根据市场实际和国家的政策导向及时转变成本管理理念，并使之与企业自身实际结合，通过制定执行具体的成本管理战略来提升竞争优势。
（二）改变成本核算方法
当前的成本管理中信息失真造成了严重的资金浪费，改进成本管理，使用先进的成本管理方法势在必行。企业应该做好以下几个方面：第一，基于信息技术建立综合的成本管理系统，使企业各部门的信息得以通畅、真实地传递；第二，企业的成本管理战略与经营战略应该协同前进，而不应是经营管理的一个环节，成本管理应贯穿于经营管理的整个过程；第三，同时管理企业施工过程中的成本和收入，使用成本收益比等相对指标，从收入源头控制成本管理；第四，设立成本管理的循环体系，将预算、监督、考核等财务方面与计划、决策、施工过程结合，每个环节都要尽可能完美，保证工程的正常有序进行。
（三）发挥成本管理中人的作用
管理者始终是施工企业一切工程实施的核心，且施工企业通常是以项目经理为首，企业结构比较松散，所以对于特定的项目来讲，项目经理对此最为熟悉，相当于该项目的最高层管理者。而大量研究表明，薪酬对项目经理具有一定的激励作用，应设计合理的薪酬管理体系，从激励层面提升项目经理工作的积极性，做好本项目的成本管理工作。在其他的人工成本控制方面，可通过合理的人员配置，充分发挥每名员工的工作技能和潜力，同时进行人员培训，采用人员前馈控制的方法避免此后不良事件的发生，降低意外成本。除此之外，管理者的责任对于成本管理具有重要影响。合情合理的责任成本是考核的真正依据，实施成本管理应制定客观的责任成本预算，并利用信息技术监管标准责任成本的执行情况，以便发现问题并及时纠正，同时收集信息，为以后的成本管理提供经验。
（四）加强材料成本控制
对于施工企业来说，选择质优价廉的材料非常关键，不同类型的施工材料可采用分批次购进的方法，缩短采购流程，还可采用经济实惠的物流方式，降低物流支出。仓储部分要严格控制材料的领用数量，员工及时将剩下的材料送回仓库，杜绝浪费，并且按时盘点材料，及时发现材料储藏部分的问题并纠正。
三、结语
成本是施工企业重要的管理方面，也是企业科学运营，实现利润最大化的主要手段。施工企业要提高对成本管理的重视程度，不断学习国外先进的成本管理理念和方法，并采取相应的措施来杜绝成本管理中的问题，并不断完善，进而提升我国施工企业整体的成本管理水平，推动社会不断向前创新发展。
篇5：施工企业如何加强项目成本管理
摘 要：施工企业主要经营各项工程，其生产经营活动具有单件性的特点，也就是表现为一个个的工程项目。项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题。本文对施工企业如何加强项目成本管理进行分析。
关键词：施工企业；项目成本管理；质量成本；工期成本
一、目前施工企业项目成本管理存在的问题
（一）对成本管理的认识有偏差
长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
（二）未能建立完善的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
(三)成本管理制度得不到有效落实
目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。
二、我国施工企业加强项目成本管理的措施
（一）加强全员成本管理的意识
成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。
（二）完善成本管理体制
1、规范采购程序
施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。
首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，提出工程材料和设备申请计划，经主管领导批准后交供应部，供应部根据库存状况，材料性质确定采购计划。价值高，影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货，定向或议标订货时，供应部负责洽谈，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的，市场易购的普通材料由项目部负责，根据工程进度进行采购。\
其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期发布的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。
2、实行项目责任成本承包管理
实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。
（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额
由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。
（2）加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
（三）加强施工过程中的成本控制
1、控制材料损耗
材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购前面已论述。在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
篇6：施工企业项目成本管理初探
随着中国市场经济的不断完善，中国企业已告别了以前靠垄断资源渔利、靠社会关系致胜的历史阶段，进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶段。从市场的发展趋势看，低报价已经成了竞争的必然趋势，市场已经进入了微利和无利时代。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来。国资委李荣融主任曾说过：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标。
目前施工企业承揽的任务，基本上是通过招投标获得，而最低价中标又是国内发包方普遍采取的方式。在这种情况下，施工企业的盈利空间缩水，相互之间的竞争变得更加残酷。施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价，降价的结果是价格平衡点以下的企业一次又一次的大规模的淘汰。所以，成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视项目成本管理的道理所在。本文就新形势下，如何加强施工企业成本管理问题，简要提出几点不成熟的看法。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题及其原因分析
（一）项目人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足，还不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。目前，还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
（二）成本管理意识不强，成本核算流于形式
在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
（三）材料管理不严，浪费现象严重
材料费在工程成本中约占60-70%，是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
（四）忽视合同管理和索赔意识不强
由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。
二、加强施工企业项目成本控制管理的改进措施
（一）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
首先，在工程开工前，由公司经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把必保降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和相关管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按合同兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。其次，强化项目实施过程中对成本控制管理的检查考核。公司每年可以分次对各项目部的成本等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。再次，项目人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
（二）加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制
由于一些施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥，也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制”到“我要控制”的目的；极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对公司目前存在的问题，献计献策，使企业的管理水平不断地提高。同时，经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，要深刻认识到施工成本管理在项目施工管理中占有不可替代的重要地位。离开了成本的预测、计划、控制、核算一套完整的成本管理系统动作，将直接制约、影响或迟滞着项目施工管理。项目所有的成本核算员应集中管理和统一调配，成本核算员进行施工成本核算时，必须具有独立性。因此改革现行成本核算员管理体制，实行对工程项目成本核算员管理规范化、制度化、程序化、科学化，由公司对各工程项目核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核，激励竞争上岗。使工程项目核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算，变被动为自觉地走向向科学管理要效益的发展轨道。
（三）加强材料管理，控制工程成本
工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，同时加强对供应商的管理，加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
（四）加强合同管理，提高索赔意识
施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益，因此施工企业在签订工程施工合同时，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的以及专用条款中的每一条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。财务人员、造价人员及公司法律顾问一起对合同经济性、合法性及主要条款进行评审，对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定。
强化索赔意识。在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；发包人提供的材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质量问题；未按合同约定的时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。
篇7：浅谈施工企业项目成本管理
摘要：低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词：施工企业；成本管理；措施
工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。
近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程
工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：
（一）投标签约阶段的成本管理
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。
（二）施工准备阶段的成本管理
工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。
（三）工程实施过程的成本管理
1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。
项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
2.施工过程的成本管理。
（1）材料费控制：材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。
（2）机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
（3）人工费控制：尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
3.竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来
工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。
（一）质量管理
在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
（二）安全管理
安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
（三）工期管理
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
（四）合同管理
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防范和控制合同风险。
（五）工程计量管理
施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。
施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。
（六）项目资金管理
目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。
（七）劳务队伍管理
目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的损失。
三、搞好过程监控工作
（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用
开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。
四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。
企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。
五、结 语
总之，公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献
[1]左向农。施工企业几个成本管理技巧[J].中国公路建设市场专刊，20xx，（7）。
篇8：浅谈施工企业项目成本管理
文章立足于煤炭企业成本管理工作的现状，探讨了其中存在的一些问题，并以战略视角下企业成本管理工作的基本理论为依据，从煤炭企业的实际情况出发，提出了对应的建议。 成本管理是煤炭企业经营管理的重要内容之一，随着市场化的加剧战略成本管理意识得到不断地提高，传统的成本管理方法已经不能够适应当前煤炭企业对成本管理工作的要求，尤其是不能为企业的战略决策提供强有力地支持，而基于战略视角的成本管理则能够确保成本管理工作与企业的整体战略目标相一致，让成本管理能够为企业战略目标的达成提供有力地支持，正是基于这样的认识，文章探讨了当前煤炭企业成本管理工作中存在的主要问题，并从战略视角出发提出了对应的管理建议。
一、当前煤炭企业成本管理工作中存在的问题
(一)企业员工缺乏成本控制意识，生产过程中不关心材料方面的消耗
煤炭企业的基层员工来源复杂，综合素质参差不齐，经常会有员工认为成本管理和控制是企业领导或者是企业财务人员的工作，跟自己没有多大关系，所以他们在日常工作过程中不关心材料的消耗，造成原材料的浪费，并且企业成本管理模式与企业的实际生产消耗也存在相互脱节的情况，生产员工只关注产品规格和产量，不重视生产过程中材料的损耗，这也滋生了生产材料的浪费，成本往往超出预算。
(二)可重复利用材料回收率较低
生产资料是煤炭企业成本构成的主要内容之一，在实际生产过程中，却存在着材料重复投资问题，有很多的可回收材料在生产过程中被损坏、掩埋，导致了严重的材料浪费问题。煤炭企业在生产原煤过程中，是由生产工人借助对应的工具将原煤输送到地面，在这个过程中并不会消耗太多的材料，也就是说材料成本不是原煤生产的主要成本，而且这些材料还都是可重复多次利用的，但是，由于现场施工管理时缺乏严格的材料监管制度，这些可回收的材料存在着随意放置的情况，容易丢失、损坏，因此回收率的低下就造成了企业生产成本的增加。
(三)不重视生产过程中的成本管理
在煤炭企业生产成本管理工作中，通常只重视事后的成本管控，而忽视了事前、事中的成本管理与分析，对于生产过程中已经产生的材料费用、人工费用、行政费用等分析和管控较为细致，但是在生产设备利用效率、煤炭回采率、劳动生产率等方面的分析和管理则存在不足，而这些因素又恰恰都是需要计入到每吨煤的折旧费用当中的。例如，当劳动生产率较低时人工成本就会增加;电力设备空转、工人私接电线时用电量就会增加，这些现象都提高了企业的生产成本。
二、战略视角下企业成本管理的原理
(一)战略视角下成本管理的基本原理
战略视角下的成本管理是基于战略发展目标优先的成本管理思想，这种思想要求成本控制工作必须与企业的战略发展相互匹配，将成本管理理念和方法融入到企业的发展战略当中，将成本管理与企业的核心竞争能力捆绑起来，从而使企业在竞争能力和成本管理工作中获得最佳的效益。
(二)战略视角下成本管理的对象
战略视角下成本管理的直接对象是企业的生产成本，与传统的生产成本定义不同的是，战略视角下的生产成本是企业在整体生产经营过程中对资源的综合利用，是对企业生产技术和管理水平的综合提高。
(三)战略视角下成本管理的主要内容
战略视角下的成本管理工作复杂高深，笔者结合本文的内容简要介绍以下三个方面的因素：
(1)成本定位分析
是指企业在合适的战略目标定位基础上根据实际的战略发展需求，采取与企业相适应的成本管理控制方法，它为企业的战略目标的达成提供对应的支持和服务。
(2)价值链分析
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，价值链分析就是要在深入行业价值链的基础上，通过对它的影响进行分析以权衡其中的利弊，从而求得最佳的战略方案。
(3)成本动因分析
成本动因是使得煤炭企业产生生产成本的根本原因，一方面是成本动因的确定，其核心在于合理的确定成本动因，并以此为依据对不同费用进行分配，将产品的实际成本体现出来;另一方面是成本动因的分类，可以根据企业发展的战略需要将成本动因分为微观和宏观两个方面来区分管理。
三、战略视角下的煤炭企业成本管理建议
(一)树立企业战略成本管理思想
首先，树立科学的战略目标理念。煤炭企业的经营发展必须以长远发展为基础，提高自身的市场竞争能力，这需要以科学的战略目标作为基本导向，对生产成本进行管理，同时还要正确地处理好成本管理与企业发展之间的联系，以成本管理战略目标的需要为指导对成本投入进行监管，使成本与企业之间的收益相匹配。
其次，树立最佳效益观。战略视角下煤炭企业的成本管理必须以最佳成本效益观念作为基本支撑，以提高企业的经济效益为核心，充分分析投入与产出比，保证所有投入的必要性与合理性，通过控制成本投入获得最大的产出投入比。
第三，树立整体控制思想。在具体的实施过程中通过合理拓展成本管理的范围来分析与煤炭企业生产密切相关的不同成本要素，这也是煤炭企业成本管理工作的一项重要内容，主要包括如模糊成本、边际成本、可避免成本等，因此，战略视角下的煤炭企业成本管理应该以整体控制思想为指导，对影响企业生产成本的各种因素进行全面管理和控制，做好协调工作。
(二)构建企业战略成本管理体系
首先，构建合理的成本管理控制系统。煤炭企业的成本管理控制系统必须与企业的实际组织结构相适应，通过赋予各个职能部门相对应的管理责任，使得企业成本控制总目标能够合理的分解到各个部门，从而进一步明确各个岗位的管理职责与范围，以统一管理和考核的方式实现权、责、利的相互统一。
其次，采用科学的成本管理方法。利用科学有效的成本管理方法能够将先进的管理技术应用到成本管理系统中，从而对企业生产经营全过程的成本计划、预算和考核进行控制，并且还要积极引进国外先进的成本管理经验，让成本管理工作系统化、科学化。
第三，使用先进的信息技术手段。在现代信息技术环境下，企业的成本管理工作通过应用信息技术能够提高工作效率和信息处理的精确度，从而增强企业物流等各个环节对战略目标的响应速度和调整能力，所以，现代煤炭企业应该根据自身情况建立对应的成本管理信息系统。
(三)制定企业战略成本管理责任制
成本管理责任体系是落实企业成本管理的主要途径，在制定成本管理责任体系的过程中，应该从如下三个方面着手：
首先，制定技术分析制度。要做好年度月份的资金、材料、设备等投入的预算工作，充分应用投入产出分析方法对企业的各项工程进行对应的技术分析，在事前做好相应的成本研究工作，最大程度减少资源浪费。
其次，制定指标责任制度。这要求在企业经营过程中，根据掘进、回采、开拓等生产环节中实际物资的消耗情况和影响成本的各项指标因素确定相应的成本考核指标，并将之纳入到企业的目标成本管理体系中，在成本管理目标落实过程中还要根据岗位实际工作进行成本目标分解。
第三，制定动态控制制度。利用成本管理信息化系统分析企业的即时成本信息和成本考核情况，以便为企业经营计划、采区审批等相关工程的顺利运行提供快速的支持，同时利用动态成本控制体系还可以分析各项生产环节的成本支出和暴露出的成本管理问题，及时地采取相应的控制措施，实现企业生产成本的全面动态管理。
篇9：浅谈施工企业项目成本管理
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好和坏，甚至关系到企业的生存发展，因此，施工企业必须搞好工程项目的成本管理。
1、成本管理的外部环境
我国的经济体制正在由计划经济转向市场经济。在经济体制产生重大变化的时候，企业管理者也必须改变企业的管理机制，同时结合新的财务制度，采用适合于市场经济的管理模式。
在计划经济体制下，企业是以完成上级主管机关分配的工程任务为目标，质量、工期是企业首先要完成的任务。经济效益是企业管理的次要目标，因此，企业管理中的相对应的成本管理工作不是十分细致、深入的和完善的。
在社会主义市场经济体制中，企业自负盈亏，自主经营，以谋取经济效益为企业首要目标，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。
在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成本差异。这样，企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场竞争中占有优势。
可以预见，在市场竞争日趋激烈的环境中，施工企业必然越来越重视成本管理，企业成本管理的重点又在于工程项目的成本管理，如何加强施工成本管理，是每个项目管理者必须面对的问题。
2、项目成本管理的基础工作
项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
企业在制定自身施工定额时，一般多以历史施工资料分析整理综合而成，遇到缺乏历史资料又涉及新工艺、新材料等定额编制时，企业人员通过现场观察记录整理得出资料，在编制中，也同样综合了一些因素，这样，企业定额只是给出了一个平均水平的数字。作为项目成本管理，在大中型工程项目建设中依据这样的数据，它累计误差常常超出了人们的控制。为了减少这一偏差，企业中项目管理人员可以采用企业定额编制时的基础资料，分析其不变因素和可变因素，也就是说，分析其工程造价中的可变成本与不变成本，在固定不变成本基础上，考虑本项目中影响可变成本的因素，如施工地点、工人技术等级构成、施工季节、工程平面布置等，测算出可变成本，据此得出项目工程单价，作为成本监控的基础，下面就从劳动力、机械、材料等几个方面详细论述项目成本的基础工作。
首先，从施工的技术人员来说，对人工成本影响最大的是管理人员费用和技术工人费用，管理人员的成本包括管理人员的工资及日常支出，制订基础标准主要是以工程规模，特点等确定管理人员岗位及数目，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为工日单价是固定的，在确定投入工日总数的前提下，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重，在项目施工中，管理的目的就在于用尽可能少的工日投入，获取最大的产品输出。在单位产品中摊销总工日的费用也就构成了项目工日单价的成本。同时根据投入技工和壮工数目和技术等级，确定项目投入的工日单价。
投入项目的机械成本费用是由使用费用，维护费用及进出场的费用组成。施工技术的发展使使用机械成本在工程总成本中所占比重越来越大。机械成本费用又受到现场条件，工程特点等因素影响比较大。所以，根据项目施工组织设计中机械台班投入量，使用次数，以及机械保养水平，制定出项目机械使用成本单价。机械操作手的水平，同时也影响到机械成本水平。所以项目机械预计成本同将投入的机械数量，施工机械管理水平，操作手的整体水平都有相当大的影响，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。
在项目材料费用测算上，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料根据不同项目产生了地点差异、时间差异，同时还有订购批量的影响。因此要求项目管理人员通过企业建立的材料采购网络，核算材料供货单价，运输与损耗，保管的费用，首先管理人员确定供货地点并通过企业的协调确定单价，再根据不同方案的经济论证，确定选择何种运输方式，产品采用何处的、批量大小及价格差异，以及产品包装方式和材料由于包装产生的损耗差异，最终核算工地仓库及中心周转库的保管费用得出材料总费用。
在确定了工、料、机三种生产要素的成本价格后，为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。
3、项目成本计划
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用，同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其它支出提供了重要依据，为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。
在项目成本计划优化过程中，项目管理人员针对降低成本的目标提出各项施工改进措施，在成本分析的过程中，即要制定成本控制目标，又要制订出降低成本的计划，例如在核算材料时在确定工程实体净消耗的基础上，合理确定材料损耗水平，提出各环节材料损耗的理想目标及方法，力争将成本控制在目标水平之下。在施工工艺中，则由技术人员和管理人员共同分析工艺中存在的可改进的环节，采用降低成本保证质量，提高施工效率的新工艺，从根本上改进成本控制目标。在项目施工前，项目管理人员就可依据施工项目成本管理计划，制订奖惩标准，激励施工人员投入成本控制工作。
4、项目实施中成本控制
做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。
项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，就要依据完善的成本控制计划对分部分项工程作为项目成本的控制对象。生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。现场管理人员要根据现场实际情况，及时发现和纠正超出成本控制计划的行为及环节，保证成本计划的顺利实施。同时现场管理人员还要及时记录人员劳动生产率、机械台班产量、材料实际耗用量，并反馈到项目经营管理层。管理层根据现场反馈回来的信息，及时修正成本控制计划，在实际成本投入同成本计划发生较大差异时，管理人员应汇同现场人员分析现场施工原因。如果是原拟定成本控制计划时，未考虑到现场因素导致施工成本上升并不是因为组织管理不当，工人生产积极性不高，那么应当调整成本控制目标，如果影响因素是可修正的，管理人员要提出改进措施，并督促实施。对现场成本上升负有责任的人员，项目经理部依据成本责任制给予惩罚，在施工过程中对降低成本有贡献的人员，项目经理部要给予相应的奖励。
在项目施工过程中，质量成本是管理者最关注的成本控制方面，质量成本包括控制成本与故障成本，控制成本的产生是为了降低内部故障成本，而预防成本与内部故障成本呈现负相关的关系，管理者的目的就在于使预防成本与内部故障成本之和最小，在成本总数一定的情况下，管理者的目标是尽量以预防成本换取故障成本，这样虽然成本相同，但企业的综合效益相对是较好的，在现场成本控制中，安全操作也是十分重要的，因为安全预防成本的投入虽然并不影响成本控制计划，但它预防了一定的风险费用。同时项目经理部应当投入一定资金进行工程保险业务，在一定程度上转移工程风险，减少可能支付的成本。
对项目成本的核算是施工项目成本管理中最基本的职能，它是对工程实际投入成本的全面总结与分析。首先工程管理人员要总结整理工程实施过程中投入人、料、机的基础资料，为成本核算投入、产出打好基础。保证基础资料的完整性和真实性，是核算可靠的前提，同时，完备的工程资料又为工程索赔提供了有利的证据。
5、施工项目成本分析考核
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。
由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的'种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本，不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。
在工程施工中，项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。
在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较，把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用，分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。
成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。
6、结束语
为了获取正当的经济利益，企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。
篇10：建筑施工管理及项目管理中存在哪些问题？
建筑施工管理及项目管理中存在的问题
1、建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、包死价等问题，很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性，
2、工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。
3、安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。
4、对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。
篇11：我国企业成本管理存在的问题及对策
我国企业成本管理存在的问题及对策
成本管理是在企业生产经营中有组织的,系统的`运用预测,决策,计划,控制,核算,分析,考核和检查等方法,在影响和形成产品成本的各个经营环节对产品成本实施管理,以达到降低成本,提高经济效益的目的.成本管理一直是企业日常经营活动的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着相当重要的作用.
作 者：王欣 作者单位：廊坊师范学院,河北,廊坊,065000 刊 名：中国西部科技 英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY OF WEST CHINA 年，卷(期)：2006 “”(24) 分类号：F2 关键词：
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