下面是小编给大家带来的全球整合企业下的领导力:“新IBM”如何培养未来领袖，本文共2篇，以供大家参考，我们一起来看看吧!
篇1：全球整合企业下的领导力:“新IBM”如何培养未来领袖
全球整合企业下的领导力:“新IBM”如何培养未来领袖
“全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。”――周伟j
在过去的5年里，IBM已经完成了业务模式的完全转型，成为一个“全球整合企业”。这让IBM，无论是在业务模式方面，还是在公司治理方面，都成为了一个“全新IBM”。在过去的很多年里，IBM的员工一直以IBMer（IBM人）自居，那么，一个“新IBM”，是否需要“新IBMer”呢？什么样的人才适合一个“全球整合企业”呢？在全球整合的环境下，如何培养领导力呢？“我认为全球整合最关键也是最困难的地方是人才和企业文化。这两个事情怎么克服不是一年半载可以做的。我们也一直在学习。”IBM大中华区董事长周伟j在接受《中外管理》专访时说。
培养“全球观”
《中外管理》：IBM转型经历了五年，事实上，在您担任大中华区首席执行总裁的时候就已经着手这方面的工作，您那时如何理解IBM将需要怎样的人？
周伟j：我们为整合做了十多年的准备，全球一盘棋来部署大约五年左右的时间。“新IBM”让我们需要一个新类型的领导，这些人最重要的是要有“全球观”。
过去我在中国提升的人，需要他能够很深入地了解中国的市场以及中国人的思维模式。但在一个全球整合企业里，领导同时要具备了解全球的能力，这些人要能够跟美国人、印度人、德国人、法国人、日本人同时在一个房子里面平起平坐，了解大家为什么讲这种信息。
当我们培养一个中国区领导的时候，我们会想：将来某一天这个中国人可能管美国人、日本人、印度人，这个人要有办法领导这些来自不同背景的人，并能利用差异性来产生竞争的能力，而不是追求所有的人都是说一种语言，用一种思维模式。我相信，这将是对未来领导力很大的挑战。
《中外管理》：“转型”总是容易让人产生茫然感，如何帮助员工，尤其是在领导力培养中，克服这种茫然，适应转型的需要呢？
周伟j：每一个人都有一个自己感觉放心的领域，所谓“放心的领域”就是在我们每个人成长的过程中遇到成功的或者不很成功的事，给自己带来的经验。很可惜，这些事情跟一个人的背景文化是很接近的，怎样鼓励你的员工跨越自己拟定的安全地带，去接受挑战，让他感到有更大的自信心？这是需要训练的。
更好的训练就是给他们机会。我们把一些人送到美国去，花一、二周的时间，找很多不同部门的高级副总裁跟他们讲课，再在一个圆桌会议上让大家一起讨论，逼他们交谈。这样他回来后就有很不一样的感觉。
另一种方法是，我们把一个人放到完全陌生的环境里工作。比如：我自己在香港长大，我去过总部，也去过澳洲。澳洲的文化跟中国文化很不一样，我在那里要管几千个澳洲人，把那里的服务业务开拓起来，这是一种磨炼。再比如说，我们现在的CEO钱大群先生，我们也曾经把他派到美国工作，送他到亚太总部把比如新加坡的业务带起来。这样就能让一些领导人了解这个世界，能跟很多不同的人沟通，一起工作，并让他们了解做事情的方法，什么时候听，什么时候说。
《中外管理》：您刚才讲到，运用差异化来产生竞争力，这对于一个全球整合企业来说是不是尤为重要？
周伟j：关于怎样更融合地把这些人放到一起，发挥差异化将会是整个公司的一个挑战。
我们也没有答案。
管理的差异是很大的，我自己的体会是有两个层次的。第一个层次：希望找很多都是跟你同一个声音的人。最后达到的效果是“我不需要讲，我闭一闭眼睛就知道他们想什么了”。我认为这是一个阶段，
第二个层次：要愿意接受这样的情况――这个团队中的人有可能想法跟你完全不一样，而你不是想办法把他压住，而是启发他与大家相互协商碰撞，碰撞产生火花，把事情做得更好。特别是当你去到更重要的职位，并非什么都懂的时候，这样的领导方式可能会更好。
《中外管理》：在领导力方面，IBM是如何为全球整合做准备的？如何判断需要什么样的领导力？
周伟j：我们会做一些调研和调查。比如说，我当CEO的时候，大约每两三年就会做一次全面的调查，来看一段时期里我们的人跟全世界人才数据库在能力上的差距。
比如：两年前，差距最小的是我们对公司未来的热情，差距最大的是团队的互动能力。那我们就知道要在什么方面努力，引进怎样的训练方法等等。
有时候我自己也会跟过去做比较，进步在哪里？还有哪些不足？上一次比较我发现：我的不足是怎样跟不同的人一起工作，而能够很有效地把自己的意见传递给大家，并让大家接受。如果满分是4分，我五年前是3分，去年我的评价是3.9。可以看出，这种方法是很有效的。
领导“传、帮、带”
《中外管理》：听说会选一些人在您身边，3个月一轮换，您来指导他们，这是怎么回事儿？
周伟j：人事部门跟我们的业务单位一起筛选：哪些人未来有机会成为领导。这些候选人会跟我一起工作3个月。
我会让他做一些我要做的工作，比如演讲稿。我一开始不告诉他我要讲什么，我逼他想，在什么场合我应该讲什么，逼他们做。通过这些把他训练成为既可以做基层工作，也可以在我的位置上知道如何发言的人。我通常给他们两次机会。
《中外管理》：什么样的机会？犯错的机会？
周伟j：以做演讲稿为例：第一次如果没做好，我会给他一些意见。第二次就要能够把整个演讲定下来。如果还要第三次，证明你有问题了。这种事情就是逼他们学习。再比如：我会请我的助手统筹和规划一些会议，他们要帮我想这次会议谈什么，我逼着他很快地了解这段时间里对我来讲，什么事情是重要的；是对跟我工作的人重要的。很多领导就是这么被“逼”出来的。
第三种工作，当我们有一些战略性的计划时，会派我的“助手”参与一下，让他们跟有经验的领导做一些比较深入的工作。我给助手学习的时间，希望他们学习思维的模式。
《中外管理》：在3个月结束的时候，您会给出他们评价和建议吗？
周伟j：到最后我会帮这些人分析他自己做事情的方式，思想的趋势，并给他们一些建议。比如：我们有些人一种是信心不足，对自己太低估。一种是信心太足，太激进，不听任何人的意见。
对于信心不足的'人，我经常跟他们讲“你还不知道自己有多优秀，你要懂得放胆量做事情”；而太激进的人，我也给他们一些与人相处、做事方式的建议。
《中外管理》：他们离开时，您希望他们得到什么样的收获？
周伟j：首先我定期跟他坐下来谈他的工作，在他离开的时候问他学到了什么，观察到了什么。然后我观察到他是什么样的人。这个谈话不给人力资源部，是跟本人谈，不作为档案保留。
因为我认为年轻人变得很快，我也认为领导力是可以培养的。要告诉他他自己还不知道的地方，所谓的一些盲点，他还有机会改过来。比如：大部分中国的同事不擅长跟不同部门的人协调和互动，他们认为最好的方法是所有的事情都向我汇报，认为这是解决问题最快的方法，但事实并不是这样。
一个领导人如何跟别人一起工作，让大家更加相信你，如何协调团队的关系，这是最关键的。令人信服，不是天生的本领，而是通过做事的方式，互动的方式长久下来会给大家留下来的印象。这是我希望他们能体会到的。
建立全球共识的价值观
《中外管理》：您讲到，“全球整合”最大的挑战一个来自人才，另一个来自文化。您也在提“新IBM”，“新IBM”在文化上的变化和挑战有哪些？
周伟j：实际上文化的背后有两件事情。第一是价值观，第二是文化差异。一家公司需要有企业文化，里面就一定有价值观，而这个价值观是需要跟公司的战略吻合的。
这个价值观，并不是说墙壁上贴的“团结、奋斗、繁荣、稳定”那样的标语，我认为一个公司里，对价值观最高的考验是看这个公司的人、公司的领导在做最困难的决定时是如何来思考的，是用什么来做最后的决定。
我们这些大的跨国企业好像一个宗教一样，虽然有点儿夸张，但是也有一点点道理。我们不是宗教，我们和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身没有宗教信仰，但是我自己很多做事的方式都是来自公司的影响。
我认为对于一个全球整合企业来说，价值观的难度在于：如何把价值观跟一个地方、一个民族的文化、思维模式放在一起而不产生冲突，并达成共识，而不是去争辩这是美国方式还是中国方式。我认为这将会是一个全球整合公司的最高层次。
《中外管理》：实际上，新的IBM并不是产生一些新的价值观，而是说给这些价值观的普及带来了挑战？
周伟j：事实上我们的价值观调整过，当我们并购时，建立过IBM三个基本信念――在彭明盛先生做CEO期间，他让全球的员工参与，得出了三个价值观。以前的价值观是我们自己在房间里闭门造车造出来的，而现在这三个价值观是IBM人最骄傲的事情。
篇2：IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近企业增长战略面临风险
2007年11月10日21世纪经济报道
“对于那些力求在全球整合经济中发展并保持竞争力的企业而言，关键在于预测并确定其未来发展所需的技能，并以经济高效的方式培养大量具备这类技能的人才，”
――IBM人力资源部高级副总裁Randy MacDonald
根据对40多个国家的400多位人力资源主管进行的调查访问，IBM近期发布了《2008全球人力资本调研报告》。报告历时半年多的时间，与大量的顾问和高层的企业主管进行交流，最终得到了非常重要的发现。
培养高适应性的人才队伍
只有14%的企业认为他们的人才队伍具备适应市场变化的能力。全球竞争，人员的全球化流动等外部压力，以及企业自身的内部压力迫使每个企业都需要有更强的前瞻性和适应性。
调查显示要培养一个高适应性的人才队伍，企业必须要把三件事情做好。第一，要真正能够预测其未来的技能需求。这就需要建立一个正式的流程；第二，要有能力在企业内部有效发现并找到专业人士。但是对一些大型企业，超过万人甚至是几十万人的企业这是一件非常不容易的事。所以需要有一个比较完善的技能管理系统去支撑企业管理层去发现和找到这个。第三，企业需要培养协作的文化与环境，将因组织界限、时间及文化而分割开的员工和小组联系到一起。
储备未来领导人才
调查发现，大多数的公司都会认为领导力的缺乏实际上是现在员工特性改变，包括企业的高速发展，尤其是在一些新兴的经济体高速发展中不可回避的一个问题。如中国，蕴藏着大量机会的同时面临着人才奇缺的危机。而75%的公司尤其是制造业、工业企业、高科技、电子等行业认为他们在发展未来领导者的时候感到很困难。而且在亚太地区这个挑战尤其明显。
IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim Ringo表示：“在当前的业务环境中，全球的企业都需要有未来领导人才的储备，他们能够兑现当前的承诺、推动人才团队和企业业务转型，并能为未来发展奠定基础。高效的领导者不仅能在混乱的商业环境中对员工个人发展做出指导，而且能创造一种吸引和留住高绩效员工的氛围，而这类人才将来会在未来日益稀缺。”
有效的人才战略
在全球化经济的潮流影响下，企业间人才的争夺战也趋向全球化。参与此次调查的企业中，47%的企业表示过去两年中员工流动率增加，而只有16%的表示该比率在减少，
但调查同时发现，与吸引新的人才相比，人力资源主管和业务部门经理们更重视培养现有员工的业务技能。许多人认为企业自身的声誉使他们可以吸引和留住需要的人才。而52%的受访者表示不能快速培养未来业务发展所需的技能是首要挑战，只有27%表示无法吸引合适的人才是问题所在。
一个很重要的启发在于，不论企业处在世界上哪个地理位置，哪个业务领域，其在所属行业中的声誉与影响力、以及由于业务规模的发展所带来的机会是人才关心的根本问题。所以，吸引与留住人才的关键在于企业能否创造出合适的机会和舞台。
通过人才团队分析推动绩效
经过多年努力，人力资源部正在逐渐摆脱其传统意义上的事务处理角色比国内开始与业务部门形成一种战略性更强的关系。但令人遗憾的是，此次研究中只有 39%的公司坚持定期展开这些战略双向对话。这些战略对话中缺少深入分析，而这恰恰是培养洞察力和规划商业投资案例所需要的。
此次调查表明：缺乏系统集成、无法提取数据以及缺乏清晰定义的标准是问题所在。组织不仅发现很难将人力资本信息与销售、财务以及其他相关部门的数据联系起来，而往往无法在人力资源内部使用的应用程序之间共享信息。在没有整合信息的情况下，管理人员无法进行：选定后起之秀、根据贡献奖励绩效出众的员工和挽留需要的员工。
建立高适应性的人才团队
IBM认为，建立一支高适应性的人才团队需要的不仅仅是一系列人力资源计划。企业需要考虑多种因素，包括来自全球的领导数量、位置、可转换性和成熟度等，以便有效支持其发展计划，并通过多种灵活有效的方式培养未来的人才，制定有效的领导力培养计划，帮助发展必要的新型竞争力；提供“高级管理人员教育”课程的高校，同时混合型学习计划、可平衡分布式学习技术与面对面参与的方式，将在培养未来人才方面发挥日益重要的作用。这些解决方案似乎能够博采众长：既具有分布式培训的优势，例如简便地分发内容、跟踪结果和允许个人选择自己的学习时间，又可提供与专家会面、获得指导和将所学技能应用到工作环境的机会。
正如此次调查参与者所强调的一样，从行动中学习的计划、指导和岗位轮换都具有重要价值，可为员工提供新的体验，创造高效的网络，并传承关键的经验知识。
组织未来的成功始于高适应性的人才团队。建立这样一支人才团队的关键在于组织的领导力，而这都在人力资源部门的掌控之中。人力资源部门证明其战略价值并为组织绩效和发展出力的时刻已经到来。
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