企业实施ERP系统所遇问题及解决措施

时间：2023-02-13 08:24:52 其他范文收藏本文下载本文

下面是小编给大家带来的企业实施ERP系统所遇问题及解决措施，本文共14篇，以供大家参考，我们一起来看看吧!

企业实施ERP系统所遇问题及解决措施

篇1：企业实施ERP系统所遇问题及解决措施

企业信息化实施乃是一项管理改革，是管理方式的改变，管理的变化是随着企业内外部变化而变化，作为企业的领导应该对企业发展变化有清醒地认识，知道企业亟待解决的问题，抓住主要的问题来解决，争取最大的效益。

企业如果出于初创阶段或者是成长阶段，企业规模并不是很大的情况下，企业内部的管理层和员工往往没有相关的信息化管理理念和经验的积累，所以前期的信息化投资大多很难取得突出的成效，即使是对于企业内部管理流程的改善也非常有限。

为了提高企业的效益，企业需要根据实际情况来开展有效地信息化管理，如购买或开发一些功能相对单一的管理软件，因为在这个阶段，企业所需要重点考虑的是寻求生存和最快速度的发展。

在知识经济时代，已经不能单独靠自身的力量来参与市场竞争，必须将供应商、制造商、销售商等纳入一个衔接紧密的供应链中，这样才能合理、有效地安排企业的产供销的活动，以进一步提高效率并在市场上取得竞争优势。自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购买ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。

一、企业实施ERP所面临的问题

我国企业实施ERP所面临的问题主要是企业信息化水平还比较低、缺乏对ERP实施风险因素的预测、企业主题意识差、企业自身的管理及认识上的问题

一些企业对ERP的认识一知半解，总觉得和自己的生产经营没有什么太大的关系，先看看别的企业的实施效果再说，处于观望状态;一些企业知道ERP是个好东西，但不知道如何加以应用;一些企业在ERP实施中，存在贪大求全，好大喜功，急功近利的思想，结果造成作好的系统不能发挥其应有的作用;一些企业也花大价钱购买了ERP软件，进行了ERP的系统集成，但在实际的管理过程当中，又回到了以前的模式。

目前，企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式的物流业还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到一些问题：

例如：企业可能拥有卓越的销售人员，但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢……

不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢?DD事实是，在中国的企业还没有完全意识到这一问题的严重性的，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

二、信息化系统是企业提升管理的金钥匙

当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不完善也不先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。

中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。

信息流是企业的神经网络系统：从基层到中层再到高层;从上层向中层再向基层;水平流动信息。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

物流好比企业的消化系统：改善物流速度和质量的关键是BPR业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流宛如血液循环系统：也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

三、ERP实施过程中难点重重道路坎坷

ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十几年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有破多的失败典范。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功，

首先，实施ERP的企业目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

其次，对ERP系统的认识不够明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长。

再次，实施ERP的企业基础管理薄弱。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，企业难以辨别ERP的优劣性及适用性。ERP供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

上面谈到几点ERP实施难度的几点因素，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP实施的投资风险。

四、要使ERP给企业带来看得见的效益对症对症下药

ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力和生存力。

以下是笔者在帮助企业实施ERP过程中的一些心得，仅供参考：

首先，企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业董事长或总经理，只有他们与项目组达成共识，ERP项目才能开始。

其次，企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商所服务过的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。

再次，实施ERP项目要依靠整个团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。成立由企业董事长或总经理牵头的项目组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在项目组的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现;其次是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，最后是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

第四，重视培训并贯穿始终。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，借助培训手段对员工的认识要统一，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受;观念上接受了，数据、制度未必能到位。

第五，实施ERP企业的章程要落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。适当的时候可以推行一些有关ERP的实施制度和方案。

最后，开展过程中的程序控制和各方协调。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化;中期进行交接面界定，业务流程重组;后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。

总之，对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。

任何先进的ERP系统都会面临着被淘汰或者更新的趋势，所以即使企业目前投入大量的资金购买了最先进的ERP系统软件，但是随着企业竞争环境的变化、管理模式的变化以及新技术的更新，这些系统都会出现贬值乃至报废的可能，而且企业每年还会为此支付大量的服务费用，相比较先期投入少量资金购买或开发相应的软件来说，选择后者将更有利于企业节省成本。总之，企业管理者必须对自己的企业、对信息系统有一个清醒的认识，选取适合自己的系统。

因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及方法有一个清醒的认识。

篇2：制药企业ERP系统实施研究论文

制药企业ERP系统实施研究论文

制药企业ERP系统实施研究论文【1】

【摘要】叙述ERP系统对于制药企业顺利发展的重要性。

简单介绍ERP系统的构成，着重介绍了实施ERP系统的方法步骤。

同时，根据制药企业实施经验，提出了一些实施ERP系统的策略。

【关键词】制药企业 ERP 系统实施策略

企业资源计划系统(ERP)是在制造资源计划(MRPII)系统基础上发展起来的集财务、人力资源、供应链、生产制造等企业各业务部门管理为一体的大型集成化管理信息软件系统，可通过提供一套完备的集成方案，使企业高效利用物力、人力和财力等资源。

随着国内制药市场的成熟、制药企业的迅速发展，ERP系统已成为制药企业信息化管理的首选方案之一。

一、制药企业实施ERP系统的必要性

(一)ERP实施已有较好的外部环境

从山东鲁抗医药股份有限公司于率先实施ERP开始，哈药集团有限公司、华北制药集团有限责任公司等我国大型制药企业相继实施ERP。

ERP在制药行业已经历了10多年的发展历程，而这个阶段正好处于ERP在我国发展的成熟期，因此制药行业实施ERP具有较好的外部环境。

(二)制药企业自身的发展需要

制药行业药品种类繁多，不管是原料药还是辅料，甚至是产成品，每一大类下又有若干小类，这种模式为企业的发展带来一定的不便：

一是在手工管理操作下，遵循GMP要求的基础上，就算有再精细的手工管理办法，想要找出某一种产品，也要花费一定的时间和精力。

二是药品和化学试剂作为一种特殊商品，时效性强，需要严格控制其有效期。

对批次的管理要求严格，而手工管理很难做到及时、准确。

例如保税区内企业，原料药进口、出口都需要海关监管，季度原料药进、出口数量之间的核销要求严格，如果企业纯手工记录的话，核销是提供准确的数据非常的困难。

三是由于产品品种多，造成业务量大。

手工进行各项业务劳动效率极低，致使财务及管

理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到，就算及时提供，数据的准确性也较难保证。

另一方面，ERP系统能够使制药企业终端客户的信息及时反馈，还能加强财务管理，有效提高企业财务绩效，增强企业生存与发展的能力。

因此，从内部看，制药企业要想得到生存发展，也要实施 ERP。

二、ERP系统的构成及实施步骤

(一)ERP系统的构成

ERP系统主要功能包括：基础信息模块、供应链管理模块、财务管理模块、管理会计模块，人力资源管理模块、生产制造管理模块、质量管理模块等，每个大模块下有若干功能模块，各模块之间信息共享。

由于每个企业需要的软件功能不同，企业不仅要立足于当前内部实际情况，更要有长期发展的眼光，来选择适合自己的功能模块，有时候多余的功能不但起不到任何作用，还会造成在日常使用中不必要的麻烦。

大部分制药企业都需要对ERP实施定制，使它更符合企业的实际情况，满足企业流程的需要。

(二)内部前期准备工作

流程资料准备。

制药公司内部流程复杂，公司应当事先准备业务流程说明甚至包括公司的组织架构。

软件供货商可以通过这些已有流程分析出公司的管理水平、权利分配情况，如果可以在实施之前，对公司流程进行改造完善，完全可以使实施进度大大加快。

全员参与。

ERP系统一般会应用到各个部门，所有员工必须积极参与，而员工的参与度与高层领导的态度密不可分，因此高层领导的重视与全员参与是保证ERP成功实行的重要因素。

基础数据规范。

ERP系统对前期的基础数据要求非常高，基础数据是之后运行的基础，因此必须按照规范、统一的格式提供数据，并且需要保证数据的及时性、准确性及完整性。

(三)ERP系统的实施方法和步骤

1.硬件准备。

企业需在已有信息化程度的基础上，对使用人员的硬件设施进行改造，包括对公司线路的改造，购买服务器等。

最好能够安排较大的培训教室，在做系统培训的时候，可以集结不同部门的相关人员定期进行测试、训练。

2.成立项目小组。

成立项目小组是ERP系统实施的重大环节，项目小组可以分成领导小组和实施小组，领导小组可以由公司高级管理人员及部门领导组成，负责政策的制定及宏观方面的指导，可以有小组组长，这样可以在必要时协调各部门领导的工作。

项目实施小组负责与实施顾问的对接，对部门负责人及相关人员进行培训，督促其进行本部门的系统实施。

3.基础数据整理。

任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。

有了数据，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，继而在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。

制药企业对数据更加严格，特别是仓库物料的数据，前期的数据正确性及规范化是保证ERP系统顺利实施的基础。

4.员工培训。

ERP系统结合了企业的管理知识及计算机技术知识，这就要求企业管理人员先具备较好的管理水平，其次才是对使用者进行具体操作的培训，按照不同部门、不同职责分批培训，同时，对企业技术人员进行ERP原理、网络知识、如何安装与使用进行培训。

5.模拟运行测试。

基础数据导入及员工培训完成后，用企业的实际数据进行运行模拟。

例如，可以将采购、仓库、财务、销售等人员集结到一起，进行业务流程的模拟运行，这样可以最快的发现每个环节存在的问题。

模拟测试可以检验各类数据的准确性及合理性，验证各模块的准确度，协调各部门操作员之间的关系，避免在实际运行时出现摩擦。

当模拟测试无问题后，可以将ERP系统与原有系统并行一段时间，一般是三个月，如果未发现什么异常，则可以将旧系统抛弃掉。

尽快适应新ERP系统，才能更早的发挥该系统的作用，加速企业的发展。

三、制药企业ERP成功实施的策略

ERP项目实施具有高风险性，结合大部分制药企业的实施经验及笔者自身的体会，笔者认为在制药企业引进ERP项目的过程中可以注重以下几个方面，以确保项目的顺利实施。

(一)调查企业自身现状及定位目标

ERP实施是一项耗资较大的项目，在实施之前，企业必须对自身状况进行详细的调查与分析，同时，还需要对企业将来的发展战略目标有清晰的认识，只有确立清晰的目标并在实施过程中充分考虑该目标，才能为后期的实施计划做充分的准备。

(二)正确选择ERP软件

ERP软件的正确选择是企业实施成功的关键。

不同的软件企业有不同的擅长的领域。

对于制药企业来说，选择一个与多个制药企业有着成功合作经验、制药ERP模块技术稳定的软件商非常重要。

企业在选择软件时，还应该根据企业的实际经济状况、业务状况等方面的条件来选择适合自己的软件系统。

(三)最高层管理者的高度重视与支持

ERP项目一般持续时间较长，需要企业投入大量的资金和人力，并且在实施的过程中，因为变动较大，有的部分会持反对意见且不配合实施工作，此时就需要充分发挥领导层作用，灌输正确的理念，发挥积极的领导作用。

(四)组建项目小组

ERP项目在实际运行之前需先组建一个内部项目小组，以处理整个ERP项目周期内的具体事务，在实施过程中涉及的具体问题较多，一个强有力的ERP小组是项目顺利进行的重要保证。

另外，内部的信息技术人员和企业将来的ERP管理人员需全程参与ERP项目小组的工作，为该项目提供相应的支持。

(五)制定项目预算和进度表

ERP的实际投入与预期一般不会一样，这种变动性很可能会影响到项目的实施进度。

所以在项目启动之前，应当充分了解整个项目的投入规模及潜在费用，充分考虑可能会影响项目进度的因素，制定合理的预算及进度表，并随时跟踪项目进度。

(六)培养自己的ERP系统管理员及建立管理制度

企业应当综合考虑ERP系统的管理及维护，一直依靠软件商的实施顾问是有风险的，企业在项目启动之初就应当在企业的IT部门挑选一至两名人员作为ERP系统的管理员。

管理员应当在项目开始启动就加入到项目小组内，全面参与到项目的建设的各阶段，掌握整个系统的基本操作等一系列知识，以便在未来对各部门的使用者进行指导，并处理日后的系统维护工作，确保ERP系统在企业的顺利进行。

同时，项目小组可以制定一套ERP系统管理机制，并通知各部门必须严格遵守。

四、结语

制药行业的特殊性为制药企业成功实施ERP增加了难度。

制药企业在引进该项目之前应当对自身的情况进行细致、准确的分析，在此基础在选择好的项目方案，积极做好项目过程中的各项工作，确保ERP项目能够顺利完成并发挥其最大的作用。

以上是笔者根据自身实施ERP系统的经验及相关资料，提出的一些对于制药企业如何实施ERP系统的建议，不当之处敬请指正。

参考文献

篇3：制造业企业实施ERP的问题分析

摘要：ERP系统的实施投资大、周期长，企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题，我国很多企业的 ERP应用遭到失败。通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。

知识经济和信息时代的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源 (不仅仅是企业内部的资源)，从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。

面向供应链管理的企业资源计划――ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造业企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的整体解决方案，ERP不仅仅是＿套软件，更多的是现代管理思想和理念的体现，是信息时代制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具，目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。

篇4：制造业企业实施ERP的问题分析

我国政府非常重视企业信息化建设，国家出台的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》中提出：“密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造以及物质采购、市场营销过程中，应积极采用现代信息技术手段，通过运用企业资源计划(ERP)等计算机管理系统实现企业内部管理的信息化”。在信息产业部和国家经贸委联合发布的《关于加快推进企业信息化建设的指导意见》中，除了首次提出了企业信息化的具体目标和要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用外，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。

据统计，20与，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20提高到了27%。制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建设投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。预计制造全行业信息化建设投资规模约为287亿元，其中大型制造企业投资规模增长至137.8亿元，约占制造业行业信息化投入的47.9%。起源于制造行业的ERP软件，对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可使制造成本降低12%，生产率提高10%~ 15%，因此越来越得到制造业企业的青睐。据计世资讯有关报告显示，有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。

但ERP系统的实施是柘罡丛拥南低彻こ蹋目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%―20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%- 40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。

2 企业实施ERP应注意的问题

通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们深深体会到了成功实施ERP绝非易事。面对近年来日趋激烈的市场竞争，该大型企业从9月开始引入Orcale公司的ERP管理软件，投资总额1000万人民币，其中硬件约500万元，软件购买费用228万元，咨询费用也在200万元以上。原计划用1年的时间来实施ERP，而实际上却用了近两年的时间，目前仅有部分模块运行较好，总体来看产生的经济效益并不明显，与企业最初的预期存在较大差距。在该企业的ERP项目实施中，遇到了很多困难和问题，通过调研分析，我们认为，企业要想成功实施ERP，必须重视以下几方面的问题。

1)重用首席信息官(CIO)负责实施。

在不少企业里，对于设立一个什么样的职务来负责企业的信息化实施工作，以及应该由谁来负责这方面的工作，并不是很清楚。许多文献都强调了 ERP实施是彻底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重视、亲自参与才能成功。我们认为“一把手工程”也是对企业“一把手”的考验。第一，“一把手”必须有能力将企业采用的技术与企业的远景相融合，进行长期的战略规划。企业如果不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的'实施注定是要失败的。第二，在“一把手”的信息素质未达到信息化要求的时候，重视往往意味着失败。国内一些企业在“一把手”的决断下，盲目选择国外名牌软件，并在因缺乏控制力而导致失败之后放弃ERP。第三，需要企业“一把手”去处理的事务很多，这时再要求“一把手”亲自参与ERP实施，深入到企业内部去全流程跟踪并制定相关策略是不现实的。这种情况下，“一把手”往往会进行大概的检查，结果或者提不出问题，或者所制定的策略难以有效推行，造成ERP项目的执行力不强。

我们在某大型企业调研时，就曾听过这样的抱怨：你说“一把手”不支持吧，项目成百上千万的投资也批了，项目小组他也挂帅了，可是并没有采取什么有效的行政手段，导致“一把手”并没有真正发挥作用。该项目从软件的选型到实施全部交给技术部全权负责，项目实施经理由具有技术素质但管理素质欠缺的技术部副部长兼任，由于综合领导能力较弱，加之受权利所限，使其对ERP实施过程的管理显得力不从心，工作推进力度受到很大影响。

针对上述问题，我们认为最好是由企业中CIO来负责ERP的实施。选择的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人才，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，具有将ERP的实施与企业的战略相匹配的能力。同时要对CIO职位进行准确的定位，特别要与传统的信息管理者区别开来，传统的信息管理者大都处于从属或者配角地位，而CIO应该在企业里处于高层管理者的地位，“一把手”要对其充分授权。由于ERP的实施涉及到企业管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，会影响到部分人的利益，因而常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的坚决支持，给予 CIO充分的权利，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。

2)加强企业变革管理。

通过对实施ERP企业的调查我们发现，对变革管理的忽视是导致ERP实施失败的一个重要原因。ERP的实施过程，并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随

着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统，会涉及到员工的工作利益和性质的改变，导致来自员工的抵制行为，这将引发ERP实施中的不少问题。因此，加强变革管理减少组织抵制是ERP成功实施的重要保障。

我们对某大型企业的调研中发现，企业在前期对ERP的宣传力度不够，致使ERP在整个企业没有深入人心，很多部门对ERP的实施持抵制情绪，不明白目前的系统用得好好的，为何要上ERP，加之手头工作也很紧，实施ERP以后又增加了新的任务，而企业又没有制定针对项目实施的有效的奖惩制度，各部门配合不配合一个样，从而严重影响了实施进度。在对员工的培训上，只是简单地停留在对计算机的操作上，而不是侧重于培养员工的分析、判断和管理能力。而且缺乏系统性的、针对不同岗位人员的培训计划，培训只是集中在一段时间，而没有贯穿在整个实施过程中。

因此，我们认为企业实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：①加强对员工的宣传工作。员工在面对ERP这个全新事物时，由于知识、技能和经验的不足，往往会产生回避和畏惧的心理。因此企业应该做好周到细致的宣传工作，增强员工对实施ERP的认同感，使其从高效的角度来重新审视本部门的工作。同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。②重视员工的培训。由于ERP系统的实施和将来的使用，对员工来说是一个全新的工作环境，因此在实施之前就应该进行ERP知识培训，确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。从ERP的实施开始到后期，还应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统一员工的认识，提升管理理念，了解ERP原理和熟悉软件。否则ERP软件用上了，但员工未必真正从内心接受；即使观念上接受了，基础数据准备也未必正确，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键，很多企业往往在基础数据环节停滞不前，最终导致失败。③做好与员工的沟通工作。在企业内部建立沟通和协调机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容和频率，并使之制度化。同时，要及时地发现员工对ERP实施的抵触并采取灵活手段有效地将其化解。

3)谨慎地进行业务流程重组。

在ERP实施中，确保流程设计的可实现性、合理性和最优化，是保证ERP实施成功的关键因素之一。在实施ERP之前，目前的实施策略不少都是提出要进行业务流程重组(BPR)。BPR的奠基人 Michael Hammer和James Champy给其下的定义是：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。这里“根本性”、“彻底性”的界定说明了BPR特性。这种革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽视人性因素的缺失可能会给企业带来负面的影响。我们认为，对在实施ERP之前进行BPR应持谨慎的态度。首先， BPR所要求的“彻底的重组”对企业的冲击会很大， BPR需要改变企业原有的业务流程，改变企业多年来已经形成的习惯做法包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这势必引发一系列问题，给其后的ERP实施埋下一定的隐患。其次， BPR除了涉及到业务流程，还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，也加大了它的实施周期。即使在BPR的发源地美国其实施成功率也只有30%左右。在实施ERP之前去实施成功率很低的 BPR，这无疑增加了整个ERP实施的风险。

因此，我们认为恰当的做法是用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，同时防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。①应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。②通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。适度的二次开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。③流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长期、稳定地运作。需要说明的是，流程变革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要进行持续改进。随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，提出优化改进建议。

4)发挥咨询的作用。

对于许多国内企业来讲，都十分缺乏有关ERP实施方面的经验。这时就需要咨询服务商的介入，它们大多都有着丰富的软件实施和企业管理经验，对相关的软件产品的特性非常了解，而且咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，既不是使用方，又不是提供商，处于一个中立的地位，就可能给出合理的建议及解决方案。而若没有咨询公司的介入，很可能会由于企业与软件公司相互之间的利益冲突及双方自身的局限性而影响ERP实施的进展，甚至可能导致失败。因此，ERP项目实施中咨询的作用是非常重要的。但是我们发现很多企业的咨询效果并不明显，除了一些企业对其忽视、不愿在上面投入资金以外，主要原因在于：①企业被动的参与咨询，过度的依赖咨询公司。②有些咨询公司所能提供的主要是管理咨询，而ERP实施不仅要提供管理咨询，还要提供技术咨询。③咨询与实施脱节，咨询公司不仅仅是给企业提建议，出点子，而是要真正参与到ERP的实施中去。④咨询公司良莠不齐，咨询的水平、质量也不一致；有些咨询公司缺乏信用意识，只要合同一到手就急于甩手交工。

5)引入ERP项目监理机制。

ERP的实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施的过程中会有中断、延时、超预算等风险，可能出现的问题有：在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，有必要引入项目监理对实施进度、费用、质量目标进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。同时对ERP项目参与者(实施ERP的企业、软件公司以及咨询公司)的行为进行监督和管理，确保其行为的合法性、科学性。就具体操作而言，ERP项目监理的主要工作包括：①在ERP项目评估、设计、实施、验收、人员培训和交付等过程中，把好质量关。如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。②担当起参与方之间的协调人、仲裁的角色。做好企业与ERP软件厂商和咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。

6)采用部分信息技术外包策略。

IT外包对我国制造业企业来说还是一个新鲜的事物。而美

国的一项调查显示已经有17.5%的企业将ERP交给ASP管理，在其余82%的企业中有 26.3%的企业准备外包其ERP日常运作管理。

事实上，ERP系统越来越庞大，大型服务器与网络维护，数据安全管理，系统运行维护与升级将会成为企业不得不面对的问题。我国企业的IT应用水平还很低，面对复杂的系统，企业的业务和技术人员能真正驾驭的并不多，不得不消耗大量的人力和财力去维持已有的网络设备和ERP系统的正常运行，这往往使ERP不能发挥出应有的效用。既然企业自己没有能力完成这些工作，与其花大量时间和金钱，获得不如意的结果，还不如将其外包，其最大好处是使企业关注自己的核心业务，而不必在ERP软件上花费太多的时间，有利于用更低的成本获得更好的技术。对ERP软件商而言，ERP产品功能复杂，不易掌握，这一方面需要对企业使用者进行培训，另一方面需要向企业提供良好的售后服务。但是服务越多意味着成本也就越大，单纯靠卖产品已经难以分摊服务带来的成本。由卖产品转向卖服务(外包服务)无疑是一种双赢的选择。可以考虑外包出去的内容包括：网络安全管理、数据管理与分析、信息系统运行维护与升级、企业IT培训。

出于企业自身利益的考虑，要防止外包可能出现的风险。①加强对外包合同的管理，在签署外包合同之前应该谨慎而细致地考虑到外包合同的方方面面，使合同能够不断适应变化，实现一个双赢的局面。②在企业内部倡导良好的学习ERP氛围，防止外包而减少员工学习机会和企业核心竞争力培养机会。③加强监控，防止泄漏企业秘密信息。

3 结论

作为中国信息化建设的热点和重点，制造业信息化在政府的推动、制造业企业对信息化的需求和供应商市场竞争的多方作用下，呈现出迅速发展的态势。上马ERP，开展信息化，提升企业的核心竞争力，已成为许多企业老总的共识。但是，一个不可否认的事实是，很多企业的ERP应用失败了。只有认真研究和总结我国制造业企业实施ERP的经验和教训，从中找出企业信息化应该重点解决的主要问题，才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们认为要想ERP成功实施，企业必须重视以下几个主要问题：①必须在企业“一把手”的支持及充分授权下，由既懂管理又懂技术的首席信息官 (CIO)来负责ERP的实施。②为减少员工对ERP实施的抵制行为，必须加强企业变革管理，包括有力的宣传、充分的教育与培训及有效的交流与沟通。③用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。④充分发挥咨询的作用，借用咨询服务商的知识、经验和实力，切实把握和解决好企业实施ERP过程中遇到的问题。⑤引入ERP项目监理机制，对 ERP实施进度、费用、质量目标等进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。⑥将部分信息技术外包，使企业关注自己的核心业务，而不必在诸如服务器与网络维护、数据安全管理、系统运行维护与升级上面花费太多的时间。此外，我们还建议，企业在选择上ERP项目之前，应该对ERP项目的高风险性有一个正确的认识，一定要经过科学分析和论证，采取谨慎的态度。

篇5：ERP帮助企业解决管理问题的路径

ERP帮助企业解决管理问题的路径

1、ERP信息系统

诞生于制造业的ERP是一种统筹企业资源进行管理的信息化平台。它的主要功能是流程化管理, 从销售部门的市场评估/销售订单到技术研发部门BOM的呈现, 经过物料需求计划的运算之后, 统筹分配仓库物料/采购资源, 以达到满足客户交期按时交货的目的。它是对企业内外所有资源进行统筹的管理方式呈现, 强调计划性和完整性。随着企业对ERP不断提出新的需求, 现有的ERP已经根据供应量延伸至供应商和客户。

2、企业管理的问题凸显ERP需求

当企业管理尤其是生产车间出现问题时, 企业对ERP的需求就凸显出来。从表面上看, ERP帮助企业梳理基本数据如物料清单、订单类型甚至部门间流转的纸质单据, 但是ERP的数据化主要体现在它可以帮助企业进行成本控制, 全面预算管理以及资产管理。智能制造大趋势使得制造企业对ERP需求越来越明显, 但数据表明信息化系统上线的成功率只有40%。下面是导致ERP上线困难的四点原因。

2.1、责不到人

一些制造型企业的管理人员明知自己的企业需要降本增效, 需要狠抓实干紧跟智能制造这趟列车。要制订行动计划时, 他们却往往不知道问题多数出现在哪个部门, 因此不知道从哪里开始着手改变。例如, 交期延迟这一类问题, 销售部门责备生产部门生产计划制订有误、生产指令表下发延迟, 生产部门责备采购部门物料提供不及时, 采购部门责备仓库部门物料需求提出滞后, 等等。如果企业上线ERP, ERP会轻轻松松帮助企业解决这一类问题, 因为它能够统筹到每个企业的所有部门, 每项工作需要的时间是由整个流程决定的, 一个部门的工作没到位, 就会严重影响下个部门的工作, ERP将责任归到人, 什么时间做什么事情一目了然。这样, 管理者不仅能看到一项订单的进行状态, 而且还能发现导致订单运行不畅的原因所在, 通过ERP看到有些部门的工作职责和工作态度。

2.2、库存管理混乱

很多仓库人员对仓库物料的种类、特征、性质以及名称不熟悉, 这是因为工厂物料的叫法各异。生产指令表、进料明细、采购明细的物料名称无法一一对应, 这就会导致仓库物料挤压, 采购部门不断重复地加大购买量, 结果是生产现场依然无料可领、无料可用, 从而使得整体生产成本不断加大, 严重影响企业生存和发展。ERP管理不仅可以满足财务部门的不定期结算, 还会要求企业月底进行定期月结。月结的呈现结果就是企业可以看出当月库存以及每一种物料的使用量、采购量和库存量。详细的数据会帮助企业做好库存管理。

2.3、采购数据多而杂

制造型企业的采购部门一般会有两个以上的采购员, 每个采购员根据分工会对应不同的生产管理者和供应商。采购部门管理者如果想要知道一个月的总采购量, 传统的方式是将所有采购员的采购明细进行Excel汇总, 而这项工作往往又简单又耗时。采购员有自己的ERP账号, 他们可以自由根据物料需求进行实时下单, 所有的采购数据都在ERP数据库中, 采购部门管理者只需要指定采购时间区间, 就可以轻松得到他想要看到的数字结果。

2.4、流程不通

ERP最直接的功能就是疏通企业流程, 将企业管理运行为一个闭环, 可以从上至下进行生产运转, 也可以自下而上进行质量和管理问题追溯, 企业的所有业务流程都固化进ERP中。环环相扣, 是ERP帮助企业管理者发现问题解决问题的最明了的方式。

3、ERP帮助企业解决管理问题的路径

我国制造型企业正处于数字化转型实现“中国制造2025”理想的过渡阶段, 企业面临融资难、管理水平和企业日益增长的发展需求不平衡等问题。只有正确理解ERP, 正确预估ERP带给企业的价值, 才能真正帮助企业解决管理问题。

3.1、以供应链管理为核心

ERP的发展经历了MRP、MRPⅡ (制造资源计划) 和ERP三个阶段。MRP是物料需求计划的简称, 顾名思义, 物料需求中的原材料是供应商提供的。而整个供应链是企业向供应商提出购买需求, 生产部门对原材料进行加工或者装配为最终产品, 由销售部门卖给客户。MRP充分体现了企业对于物料的'信息集成。MRPⅡ加入了企业财务管理的概念, 在MRP的基础上统筹供应商, 生产制造和其涉及的财务管理概念。ERP系统把客户需求、供应商的物料提供和企业内部流程所涉及的所有资源整合在一起, 形成一个有效的闭环供应链。

3.2、促进信息共享与集成

两化融合是信息化和工业化的结合, 随着信息技术的日新月异, 企业对信息共享与集成需求越来越强烈。面对全球制造激烈竞争的环境, 企业只有充分发挥其信息互通的优势才能快速响应市场的变化, 才能不被市场抛弃。信息化的基础是数字化, ERP中的每一张产品图纸, 每一个BOM, 每一个物料信息, 每一个设备信息, 每一道生产工艺都是信息化的基础。ERP通过这些信息贯穿整个企业流程, 实现真正的互联互通。当然, 每个企业的自身特点以及所处行业环境不同, 信息化水平和信息化推动速度不同。

3.3、事前计划与事中控制

罗宾斯的管理思想中, 管理的首要职能是计划。科学有效的计划是企业管理成功的重要原因, ERP通过销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划、生产排程、财务预算和人力资源计划等来为企业管理打基础。同时, ERP借助数据共享与信息集成, 在计划的同时严格控制流程运行的方向和进度, 促进客户交期的达成。

综上, ERP管理, 就是这样一个从人员管理到管理思想渗透的过程, 一个企业若能将整套流程驾轻就熟地运用起来也就实现了真正的“企业管理”落地。ERP信息化系统是辅助企业管理的一个软件工具, 只有充分考虑企业的实际情况, 结合内外部环境, 采用科学正确的管理手段, 在ERP实施过程中将企业自身的管理模式和管理思想贯彻到每一位员工身上, 才能真正达到企业管理的目的。

参考文献

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[2]管建光, 王立彦, 徐海乐. ERP系统的实施与代理成本——基于中国ERP导入期的证据[J].南开管理评论, (6) :131-138.

[3]徐文娟, 欧佩玉.我国企业实施ERP对效率影响的实证研究[J].科学与科学技术管理, (10) :134-141.

[4]陈浩颖. ERP在企业管理信息化中的应用及效益分析[J].价值工程, (6) :7-9.

[5]冯娟娟. ERP在企业管理信息化建设中的运用研究[J].现代商贸工业, (1) :63-64.

[6]唐美华.企业信息化ERP应用的现状与对策[J].电子技术与软件工程, 2018 (6) :71.

[7]钟鸣. ERP系统在大型国有企业管理中的应用分析[J].通讯世界, 2018 (1) :253-254.

[8]王朝晖. ERP沙盘模拟中企业管理团队沟通浅议[J].合作经济与科技, 2018 (4) :98-99.

[9]舒心, 徐丽, 何丽. ERP在企业管理信息化中的应用及效益分析[J].中国战略新兴产业, 2018 (2) :94.

篇6：企业工商管理培训存在的问题及解决措施

企业在随着社会市场经济的不断向前发展的同时自己也在不断地向前发展。企业在快速发展中对企业自身的工商管理的要求会变得更高。因此，如何建设好企业经营管理人员队伍成为企业高度重视的发展问题，也是提高企业管理水平的方法与途径。而加强工商管理培训作为提高企业管理人员素质的最有效的方式之一，使企业日益关注并加强工商管理培训的工作。加强工商管理培训之于提高企业管理水平具有重大的意义，成为了摆在企业管理工作者面前的重大课题。

一、加强工商管理培训的重要意义

工商管理培训是指通过学习金融、财务、营销、经济法、国际商务等知识，并提高管理人员在其岗位上综合运用这些知识的手段，开展经营管理活动的能力。企业在提高自身竞争能力方面的主要途径是靠实现企业自身管理水平的提高。而企业之间管理水平的竞争归根结底是管理人才综合素质能力的竞争。提高管理水平则是要提高管理人员的素质和管理能力，这就需要依靠加强工商管理培训来实现。而在我国市场经济深入推广的环境下，工商管理培训更是具有十分重要的意义。

首先，工商管理培训是实现企业干部和管理人员素质提高的有效途径。据相关研究资料显示，我国大多数企业管理人员综合素质和管理素质偏低，大多数企业管理人员管理专业非科班出身，大多以半路出家的方式走马上任，根本没有具备专业的工商管理技能。虽然在管理技能实际实践中原有的管理人员具备独到的管理能力，但不具备深远的管理专业技能，长此以往，势必影响企业的长远发展。通过加强工商管理培训，不仅可以弥补管理人员的工商管理理论知识空缺，还可以促进他们形成良好的管理能力。其次，工商管理培训应该顺应时代发展的潮流。我国加入WTO以后，企业在迎来发展机遇的同时也会面临更大的挑战。面对这样的环境转变，不断加强工商管理培训，培训出高素质的管理人才，才可能不断地更新能力以适应日新月异的形势，紧跟时代发展的潮流。

二、目前工商管理培训中存在的问题

(一)企业对工商管理培训的重视程度不够。

当前，不少企业在管理发展中并没有对工商管理培训的重要性给予足够的重视，受到近期企业经济效益的左右，企业高层往往忽略了企业管理培训的重要性，而且认为进行工商企业管理培训没有必要性，从而使培训得不到很好地发展。

(二)培训中相对落后的师资

受到历史发展原因和经济方面的制约，当前我国不少企业在工商管理培训师资力量这一环节得不到重视和加强，主要表现在教师学历低、教师相对缺少企业实践经验、业务素质低等。

(三)单一的培训方式

对于工商管理培训来说，不仅仅是工商企业管理方面素质的直接培训，而是通过各种能力素质的综合培训达到相关工商企业管理类人才的综合素质能力的提高，而当前工商管理培训仍然以传统的满堂灌的方式开展，形式、内容单一，培训难以取得良好成效。

三、加强管理人员的工商管理培训

(一)转变理念，加强对工商管理培训的重视

强化管理培训力度，实现企业管理水平的提高，加强企业领导和员工的培训意识，从根本上提高工商企业管理的质量。要实现工商管理培训的全面进行就得先从企业领导干部阶层抓起，只有实现企业高层对企业工商管理重要性的认识，端正企业高层人员的发展态度，才能使企业迎来更大的发展契机。才能在企业内部实现全面培训的发展目标。从根本上不断改变企业高层领导的企业管理观念，实现科学发展观的认识和发展，对领导阶层通过宣传、教育、绩效考核，能力激励，从经济和政策两个方面实现企业高层和员工的全面培训，树立正确的发展观念，用成绩和实际培训效果驳回以往的`“培训无效益”的观念，从投资方面和长远发展方面实现企业工商管理培训的投资，不断发展和挖掘工商管理人才，深挖企业员工管理潜能，从而实现企业管理水平的整体提高。

(二)要增强师资队伍建设

师资水平的提高是实现共商管理培训的重要保证。提高培训师资质量，首要任务是要建立严格的工商管理教师资格的认证体系。对申请工商管理教师资格必须有一个严格的认证过程。应从思想政治、管理理论知识与实践经验等方面进行综合的考查评估。对已取得资格认证的培训教师，也要对其展开有计划的培训学习工作，使教师在了解时代管理动态与最新成果的前提下，不断地吸收新的知识，并运用到实践中去进行检验，从而探讨出工商管理培训工作的新思路。

(三)深化改革培训内容与培训方式

相对来说，工商管理培训层次高、内容复杂且任务重，培训存在一定的难度。因此，改革培训内容与培训方式是必要的。现代化的企业管理培训要求培训方式向多元化与现代化实现转变。随着信息科技的快速发展，人们获取信息的方式多种多样，工商管理培训也应利用现代化科技手段，把培训工作现代化。

四、结语

综上所述，工商管理培训的不断加强，有效地为企业提供更强大的高素质专业人才队伍，它不仅能够实现企业强劲的人才后劲，同时满足现阶段企业人才需要的需求。在企业管理水平得到提高的同时，它还可以实现企业经济的可持续发展，在企业综合竞争中具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]张宪民，韩立，张凤都.开展工商管理培训的几点思考[J].继续教育与人事，，(03).

[2]郑军.开展工商管理培训的实践与思考[J].中国电力教育，，(01).

[3]李淑华.对企业工商管理培训的思考[J].现代企业教育，，(12).

[4]突出服务企业宗旨办好工商管理培训[J].中国电力教育，2001，(04).

篇7：NSM 规则在船上实施中的问题及其解决措施

NSM 规则在船上实施中的问题及其解决措施

<国内船舶安全营运和防止污染管理规则>(简称 NSM 规则)的实施,有效地加强了国内船舶安全和防污染管理工作,提升公司自身内部及对船员的管理水平,但是由于各种因素的影响,规则在实施过程中一直存在着诸多问题,本人借助于实际工作中的亲身经历,对 NSM 规则在适用船舶中的'实施现状进行分析,同时从体系文件、有关单位及船员综合素质等各方面,对安全管理体系的建立和运行过程中存在的问题进行全面剖析,并提出了一些对策和建议.

作者：温清洪 WEN Qing-hong 作者单位：厦门海洋职业技术学院,航海技术系,福建,厦门,361012 刊名：广州航海高等专科学校学报英文刊名：JOURNAL OF GUANGZHOU MARITIME COLLEGE 年，卷(期)： 17(3) 分类号：U692 关键词：NSM规则体系运行相关人员问题措施

篇8：浅议我国中小企业实施ERP存在的问题及解决思路开题报告

一、选题意义和背景

计算机的普及和经济的日益全球化，简单的会计电算化在现在的经济环境中显得有点逊色了，所以正确运用ERP全方位的控制企业，使得企业的可利用资源合理高效的运用起来是很有必要的。目前在我国大部分企业对ERP并不陌生，并且有很多企业在运用它，然而效果却有些不尽人意。其中有些问题是可以避免和解决的，只有正确认识这些问题并去解决它，才会收到实施ERP真正的效果。由于去年的经济危机，对我国的中小企业冲击很大，由此我想到我国中小企业必须要改变思路，摒弃旧的思想，大胆的改革创新，正确合理的运用ERP，找到自己企业适合的ERP。

ERP作为一种先进的管理信息系统，是中小企业实现信息化，提高管理信息能力，增强核心竞争力的有力武器，虽然在实施过程中会有很多问题，但是企业人员共同的努力，肯定会开创出适合我们自己的ERP。我国中小企业实施ERP的成功率会越来越高，必将带来中小企业信息化的飞速发展。通过写这篇文章，让我自己对ERP也有了更深刻的了解，希望通过这篇文章能对我国的中小企业的发展带来一些帮助，同时我相信我国的中小企业能够在这次全球金融危机中更好的把握和运用ERP，让我国的企业在浴火中重生，在未来能更好的发展。

二、参考文献资料

1.郭海佳.ERP在中小企业应用的问题和对策研究[J].非公经济，第9期

2.周玉请.ERP理论方法与实践[M].北京电子工业出版社，第一版

三、主要内容和预期目标

本文准备从我国中小企业实施ERP必要性入手分析我国企业与ERP的关系，从而引出当前我国中小企业在实施ERP存在的一些大众问题，根据这些问题提出解决思路，建议如何正确实施ERP。

希望能通过写这篇文章能够让自己对ERP有更深刻的认识，同时也希望能给我国中小企业的信息管理方面带来一些帮助。

四、论文大纲

1.ERP的概述

(1)ERP的概念

(2)我国中小企业实施ERP的必要性

2.我国中小企业实施ERP存在的问题

3.解决思路

篇9：烟气脱硫装置石膏脱水系统存在问题及解决措施

烟气脱硫装置石膏脱水系统存在问题及解决措施

介绍了神华河北国华沧东发电有限责任公司20投产运行至今的石灰石-石膏湿法烟气脱硫装置,对石膏脱水系统存在的石膏排出泵入口滤网堵塞和皮带脱水机脱水后的石膏含水量过高、石膏品质差的.问题进行了分析,提出了有效的解决措施,保证了烟气脱硫装置的正常、稳定、高效运行.

作者：胡双全 Hu Shuangquan 作者单位：神华河北国华沧东发电有限音任公司,河北,沧州,061113 刊名：河北电力技术英文刊名：HEBEI ELECTRIC POWER 年，卷(期)： 27(z1) 分类号：X701.3 关键词：湿法脱硫烟气脱硫装置石膏脱水系统

篇10：升华管理举重若轻――联想通过实施ERP系统疏通企业经络

升华管理举重若轻――联想通过实施ERP系统疏通企业经络

---- 几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP，ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用 ERP这一工具梳理规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台，为其后来的战略转型奠定了基础。

管理需求无法拼接

----IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的功夫，也取得了非凡的成就，随着市场的发展，联想由小到大逐步成长了起来，目前联想的销售规模已达到了203亿元。然而对于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的面前。联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长初期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就像抢玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了。从这个比喻可以看出，开拓市场是前提条件，没有资金积累就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就会变得更为重要。”

----联想公司目前的业务分为三大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。从1992年开始联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、根据企业的运营需求而定制的管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRP Ⅱ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，而通常的做法有两种：一种是买一条新的，另一种就是在旧裤子上接一段。但公司规模的扩大，相应会带来组织架构和业务流程的变革和调整，而对于这种从根本上的调整，用“接裤腿”的方法显然不能适应发展的需要，甚至会成为业务发展的桎梏。

----到为止，联想公司的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，运营情况能够做到实时了解是一个最基本的需求，因此对于MIS系统的要求越来越高。为此，联想公司决定建立一套具有先进的管理理念和业务流程的全方位的管理信息系统。在最初的系统选型过程中，考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量的人力进行大规模的开发，因而确定购买成熟的产品，但目前国内的软件产品普遍规模太小，功能的完善性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。另外，由于历史的原因，联想公司客观上存在着组织架构分割和地域之间联系松散等问题，导致公司信息系统建设非常零散，各业务模块之间没有一个统一的建设标准，因此希望建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台，经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件――R/3系统作为企业管理的基本平台。

多方咨询共同探讨

----联想ERP主要围绕制造、代理和系统集成这三大部分业务进行实施，在系统实施前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。作为产品提供方， SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体上的分析，SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着很多优秀的管理流程。最初联想希望在许多方面调整流程，因为联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如果全部采用SAP的流程，可能对联想内部的管理模式改变很大，随着评估的深入，我们感到应该通过系统来整合联想每个部门的业务，SAP为联想提供了一整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。但通过与联想的交流，我们发现联想有很多好的管理经验，而且这些好的做法很适合中国本地特点，比如在销售方面联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太适合，因为中国销售渠道的特点是比较动态化的，它不像国外的公司，销售和渠道两端都很标准化，最终我们决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统在这一部分仅用来配置现有的业务模式。”

----从SAP的角度看，联想原来的财务部是一个非常大的职能部门，并且有一套非常完善的财务系统，用于单据处理及财务分析等，但这个职能部门与其他业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有一个滞后时间，另外很难保证准确性，所以，集团想从财务的角度来监控、指导就存在一定问题，由于成本控制不够细，所有的业务信息都处于滞后和散乱的状态，因此在成本方面从整个集团考虑就受影响，这也是联想迫切需要实施ERP的原因之一。财务部分利用了SAP的强项，成本管理方面依据了SAP 的模式，对于联想财务的控制帮助非常大，SAP的成本管理包括几部分：成本中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式，把中国企业中的每一个事业部当做一个利润中心来看；生产成本管理，是很多企业非常需要的，根据原材料状况、生产费用状况推算出销售成本，为定价起决定作用，这几块合起来构成一个整体的成本管理解决方案，它不仅仅控制成本费用，而是将整体业务通过成本管理这几个关键的模块管理起来。

梳理流程实施ERP

----联想ERP系统主要分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。在R/3中分别称为：FI （Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是 ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等；SD（Sales＆Distribution）； MM（Material Management）和PP（Production Plan）。

----王晓岩总监说：“按照常规工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或集成商组织开发，但对于ERP系统来说，这样做周期太长， R/3系统具有许多模块，这些模块是通过几千个参数（Switch）配置的方式实现不同的.功能，来满足和适应不同企业的需求，在实施之前，德勤公司为联想的ERP系统进行了项目咨询，按照德勤的方法论，该项目需通过五个阶段来实现，第一阶段是范围评估，第二阶段是目标确认，第三阶段是流程设置，第四阶段是系统配置和测试，第五阶段则是交付使用。实施过程中，我们认识到，第三阶段流程设置是该项目实施的关键阶段。”对于流程设计，联想主要关注于三个层次的工作：第一层是清理、规范了现有流程，找出

缺少的流程，把不规范的流程规范化。第二层是对流程的系统化、集成化，如利用R/3中的物料管理模块，将所有事业部原来不统一的做法标准化，像采购系统，原来公司的做法是在临近采购时拿出单据直接报账，这是一种零散的做法，而R/3系统使每一部门在采购前必须经过系统审查后，订单才可以到部门。同样的方法也在财务、销售、生产和制造领域发挥了作用，使公司内部真正形成了几个相互协同作业的支持子系统。第三层是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。

----最初的进度要求是，所有流程设计都必须在第三阶段完成，包括系统培训在内，但这种进度设计是基于实施人员对R/3系统非常很了解的前提之下，但实施如此大的系统对于联想还是第一次，对于德勤公司的方法论和SAP公司的R/3 系统如何与本企业的流程相结合还不完全理解。“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求，在真正理解了方法论的含意后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正，通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程螺旋上升、反复交错的。德勤的方法论本身只是一个思想，对于这些思想的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，但只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能够完成对动作要领的回想和完善。”

----虽然R/3系统设计了一系列的Switch，但对于一个中国的大企业来说，不可能所有的功能都能通过Switch来实现和满足，对于R/3系统中极富特色的部分，公司都不计代价地吸收到了其ERP系统中。如信用管理，过去联想对信用管理的认识仅限于是支持某一产品销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直是由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这一方面联想吸取了系统的宝贵经验，将信用额度集中到了事业部一级进行管理。

----对于R/3系统的不足，在联想ERP系统也得到了补允。例如联想集团经过多年的实践和摸索，在自行开发的财务系统中积累了宝贵的经验，在 1995年以后，根据当时的财务状况，联想公司发现，所购买的元器件随着库存时间的增加，其价值也发生了变化，因此不能按原值充损，但在库存账目上所反映的却仍然是购进时的价值，没有体现出亏损，导致大家都不关心对库存产品的处理，使库存越积越多，给企业造成很大的经营风险。另外，由于国内的特殊原因，许多企业的应收账款长期不能回收而成为坏账。针对这种情况，账务系统制定了一项“计提两面金”制度，即“计提削价准备金”和“计提坏账准备金”。“计提削价准备金”的具体操作方法是，当产品进入库存后三个月就开始折算损耗，在损益上减去10％，一年以后，该产品无论是否已经卖出，在账面上已经没有价值了。而“计提坏账准备金”也是以同样的方法将可能成为坏账的资金先行计提，一旦回收还可以反冲。这些优越的特性都在ERP系统中得到了保留，并与R/3系统开发了相应的接口。正因为联想是一个IT企业，拥有一大批对应用系统极为了解的科技人员，他们对IT技术本身的把握能力非常强，因此，在这些系统的二次开发过程中，联想的科技人员发挥了极大的作用。

ERP带来了什么?

---- 在谈到ERP系统对企业业务流程所起的作用时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对流程有一定限制，因为流程设计不能是无边界的想像，它必须结合系统去做。另外，在设计流程过程中，必须对许多细节非常清楚，如果不结合系统就很难深入到细节，在第三阶段，项目组清理、规范和优化了 77个业务流程，在全公司范围内，特别是业务部门进一步巩固了流程和流程优化的意识，初步掌握了流程优化的方法，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP 的实施，初步实现了流程的电子化，利用IT手段实现了信息的一次处理与共享机制，把串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。ERP的实施减少了工作中的冗余环节，促进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。”

----联想ERP系统从技术上讲是一套先进的信息系统，这套系统拥有较强的开放性和稳定性。联想实施的这套系统在国际上拥有较为广泛的客户和市场影响力，围绕系统、开发了许多标准的应用接口，这些软件对于联想在新经济时代的发展具有重要的意义。ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

----从IT的TCO成本来看，联想原来的老MIS系统虽然一开始资金投入较少，但为满足公司发展、业务膨胀的需求，必须不断地“打补丁”，随着系统脱机次数的增多，当老系统无法从技术上支撑公司业务发展的时候，将会给企业造成极大的损失。ERP项目的实施，虽然初期投入了大量资金，但其稳定性好、技术成熟、集成度高，供应商售前、售中和售后的服务质量有一定的保障，减少业务损失，节约IT的TCO 成本，这些是老系统所无法比拟的，今后随着公司的发展，必将转化成公司的竞争优势。

篇11：电网企业实施物资集约化管理的问题及有效措施论文

电网企业实施物资集约化管理的问题及有效措施论文

目前，随着电网企业竞争的日益激烈，相关电力部门逐渐认识到物资集约化管理在电网企业日常管理过程中的重要作用，结合电力企业的实际发展状况，将物资集约化管理作为电网企业日常管理过程中的重心，不仅降低了电网企业的日常运营成本，而且提升了电网企业的综合竞争力。笔者通过对电网企业物资集约化管理过程中存在的问题进行分析，提出有效的管理策略，以促进我国电网企业综合管理水平的提升。

一、电网企业物资集约化管理相关概述。

电网企业物资集约化管理是指将电网企业日常运营过程中涉及到的人力资源、物资和财务等集合起来进行统一的配置，通过高效和节约的管理模式，以降低电网企业生产运营过程中的成本，实现电网企业社会效益和经济效益的最大化，从根本上提高电网企业的核心竞争力。目前，我国电网企业的集约化管理涉及到电力企业日常运营过程中的各个方面。主要包括对电力企业日常运营过程中的物资、合同、采购、配送、仓储的管理以及对报废物资的处理工作等。

实行电网企业的物资集约化管理，不仅能够节约电网企业日常运营过程中的采购成本和交易费用，而且能够使电力企业的物资管理程序更加简单便捷，实现电网企业经济效益的最大化。同时，在电网企业的物资管理过程中采用集约化管理，能够很大程度上保证电力物资的采购质量，使电网企业的资金得到合理利用，避免电网企业的资金运转问题。电网企业实现物资的集约化管理能够与供应商建立长期的合作和互动关系，有利于电力企业总体运营质量的提升[1].

二、电网企业物资集约化管理过程中存在的问题。

1. 电网企业管理模式陈旧。

目前，我国很多电网企业管理模式陈旧，没有认识到物资集约化管理对电网企业发展的重要作用。很多电力企业的物资存储、采购及使用等不符合电网企业的相关管理标准。电网企业管理人员没有将责任进行明确的划分，导致电网企业管理过程中遇到问题，不能够将责任落实到个人，无法对电网企业日常运营和管理过程中的问题进行有效的解决。

2. 电网企业物资采购途径单一。

电网企业的日常管理过程相对比较复杂，涉及到的电力材料数量和种类相对比较多，造成了电力企业日常采购的难度和采购过程中的人力资源浪费。很多电力人员在物资的采购过程中存在盲目性，并没有结合电力企业的相关需求对电力材料的种类和型号进行选择，导致电力物资购买过程中的盲目性，不利于电网企业综合经济效益的提升。

3. 相关管理人员缺乏有效的认知。

很多电网企业管理人员没有认识到集约化管理在电网企业物资管理过程中的重要作用，不重视将集约化管理应用于日常电网企业物资管理中，导致电网企业内部物资采购工作的繁琐和相应物资管理工作的混乱。同时，相关管理人员不注重加强部门之间的沟通与合作，不仅增加了电力物资管理过程中的难度，而且不利于电网企业综合管理水平的提升[2].

三、电网企业物资集约化管理的有效途径。

1. 建立完善的物资管理体系。

电网企业相关负责人应该结合企业的日常需求，建立完善的物资管理体系，对电力企业的相关物资进行合理科学的管理。

首先，相关负责人要结合电力企业的日常运营状况不断完善电网企业的内部组织机构，并对相关电力人员的`职责进行明确的划分，以提高电网企业的物资采购和管理效率；其次，相关部门要结合电网企业物资管理的实际状况，制定健全的内部管理体系，以保障电网企业内部管理工作的科学有序，实现电网企业内部人力资源和物资的标准化管理。

2. 对物资进行计划管理。

结合电网企业的物资需求对物资进行计划管理，有利于提高电力企业物资采购的合理性。首先，相关负责人要根据电网企业的物资需求，制定统一的物资采购标准，加强电网企业物资采购和管理的合理性。其次，相关负责人要改变传统的物资采购和管理模式，结合年度投资计划和相关的财务预算，制定相应的物资报表，以提高电力物资的管理水平。第三，相关负责人要结合电网企业的实际情况，制定合理的物资采购计划，以保证物资采购满足电网企业的相关项目建设，并参考相关数据提高电网企业物资采购的合理性。

3. 实行物资集中采购策略。

电网企业要结合实际发展状况实现总部和网省两级的集中招标，对物资进行采购，以降低电力物资的采购成本，提高物资采购效率。相关负责人要改变传统的物资采购模式，实现电网企业物资采购的主动性和标准化等。结合电网企业的实际发展状况和需求，建立一体化的电力物资集中采购平台[3].

4. 加强电网企业物资管理的信息化建设。

电网企业要在物资管理过程中加强信息化建设，以提高物资集约化管理质量和效率。相关负责人要加强对物资管理信息平台的建设，促进电网企业物资管理的一体化和集约化，实现对电网企业物资管理的信息化监控。电网企业要认识到信息化管理对实现电网企业物资集约化管理的重要作用，从根本上促进电网企业物资管理体系的高效运转。

四、结语。

将集约化管理思路运用于电网企业的日常物资管理过程中，有利于电网企业整体管理水平的提升。目前，我国电网企业物资集约化管理过程中仍然存在各种问题。相关电力企业负责人要结合电网企业的实际运营状况，加强对物资集约化管理模式的创建。

参考文献

[1] 吴雪 . 电网企业物资集约化管理的有效途径探索 [J]. 经营管理者，,（04）：169.

[2] 韦健 . 浅谈电网企业物资集约化管理的有效途径 [J]. 企业技术开发，,（36）：39+52.

[3] 魏进荣，闵全民 . 关于深化电网物资集约化管理的探讨 [J].企业研究，2013,（18）：61-62.

篇12：物流企业采购管理中存在的问题与解决措施调查报告

物流企业采购管理中存在的问题与解决措施调查报告

一、国内企业采购物流的现状

随着全球经济一体化进程的加快,物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题,现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战,需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求，

物流企业采购管理中存在的问题与解决措施调查报告

。物流管理是当前企业管理的重要方向,通过业务重组和优化提高供应链的效率,降低成本,提高企业的竞争能力。从物流的角度来看,对生产企业而言,为销售而生产,为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程,依次是采购物流、生产物流和销售物流,采购物流在整个生产企业物流系统中处于基础性地位,离开了采购物流,生产企业的制造、销售过程就无法正常进行。企业采购物流的关键作用不容忽视,一是通过采购物流,保证企业所需物资的正常供应;二是通过采购物流,能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息;三是与供应商建立长期友好的关系,建立企业稳定的资源供应基地。

然而,就目前企业的管理现状与经营水平说,国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距,尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心,不知所措和难以应对。尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节,拥有知名品牌,生产优质产品,经济效益却不高,其中的主要原因是企业的采购流程不科学,采购机制不合理,物流采购供应链采购成本太高,不利于生产和销售。

鉴于上述情形,企业必须要敢于面对现实,积极研究对策,不断改善经营,提高管理水平,增强核心竞争力才是唯一出路,否则就会被市场竞争所淘汰,这已是不争的事实!

二、企业采购物流问题分析

企业要进行生产经营活动,就要采购原材料,采购作为物流的.第一个环节,它的成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。下面是对采购物流成本的分析,通过分析,找到控制和降低成本的途径,从而提高企业整体经济效益。

(一)降低采购物流成本与经济效益的关系

在进行本公司的物流问题分析之前,在这里首先分析一下降低采购物流成本与经济效益的关系。

1.从微观的角度观察

从微观的角度看,降低采购物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面:

(1)由于采购物流成本在产品成本中占有很大比重,在其他条件不变的情况下,降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间,提高了利润水平。

(2)采购物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势,企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品,从而提高产品的市场竞争力,扩大销售,并以此为企业带来更多的利润。

2.从宏观的角度观察

从宏观的角度讲,降低采购物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面:

(1)如果全行业的物流效率普遍提高,物流费用平均水平降低到一个新的水平,那么,该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说,可以提高其在全国市场的竞争力。

(2)全行业物流成本的普遍下降,将会对产品的价格产生影响,导致物价相对下降,这有利于保持消费物价的稳定,相对提高国民的购买力，

(3)采购物流成本的下降,对于全社会而言,意味着创造同等数量的财富,在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入,创造出尽可能多的物质财富,节省资源消耗的目的。

(二)企业采购物流问题分析

通过对降低采购物流成本与经济效益的关系的分析,笔者认为加强企业的采购供应链管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题:

第一,采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下,物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体,因此,采购人员的素质高低,会直接影响企业采购的效率、质量和效益。

第二,采购绩效评估制度不健全,当完成一项工作后,如果不对之进行有效的相应的评估,就不会找到现在工作的不足,也不会为将来的工作提供借鉴,当然采购工作也是一样。

第三,供应商很不稳定,当物资短缺时,很难找到令人满意的供应商,价格过高,影响企业正常生产;当物资供过于求时,许多供应商蜂拥而至,争相推销自己的产品,但公司缺少的是稳定的、与公司长期保持密切合作关系的供应商。

三、采购物流管理的对策

根据上述分析,针对企业采购物流存在的问题,采取如下对策:加强采购人员管理,实行采购绩效评估制度,加强供应商关系的管理。

(一)加强采购人员的管理

要降低采购成本,关键是要加强对采购人员的管理。提高采购人员的综合素质,设置科学合理的岗位,使人尽其才,以保证采购任

务的完成。

1.企业采购组织

要保证采购工作的顺利进行,在企业内部应建立一个高效率、团结协作的采购团队,不同的团队成员发挥不同的采购功能。

企业采购组织的人员,一般由如下人员组成:市场及需求分析员、供应商管理人员、采购计划员、进货管理人员、采购质量管理人员、库存管理人员、采购统计分析人员、财务与成本核算人员、采购人员及采购经理人员。

2.采购人员的选拔标准

加强对采购人员的管理。只有选择了精练能干的采购人员,才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用问题。

(1)才能方面

首先,采购人员必须具备成本意识、精打细算的价值分析能力,其次,要具备成本效益观念,要买价廉物美的物品,随时将投入与产出加以比较。采购人员还要具备预测能力,根据物品原材料价格的涨跌及其幅度,判断采购成本受影响的幅度,从而对物品将来的供应趋势做出合理的预测。另外,采购人员应有很好的表达能力、良好的人际关系和专业知识。

(2)品德方面

采购人员必须以企业的利益为重,采购人员必须恪守职业道德,决不能见利忘义,图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神,要尽心尽力地做好本职工作,要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况,负责按时调度所需的货物或物料,使企业的生产经营活动正常进行。

(二)实行采购绩效评估制度

越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用,尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用,直接增加企业利润。

篇13：物流企业采购管理中存在的问题与解决措施调查报告

物流企业采购管理中存在的问题与解决措施调查报告

一、国内企业采购物流的现状

随着全球经济一体化进程的加快,物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题,现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战,需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求。物流管理是当前企业管理的重要方向,通过业务重组和优化提高供应链的效率,降低成本,提高企业的竞争能力。从物流的角度来看,对生产企业而言,为销售而生产,为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程,依次是采购物流、生产物流和销售物流,采购物流在整个生产企业物流系统中处于基础性地位,离开了采购物流,生产企业的制造、销售过程就无法正常进行。企业采购物流的关键作用不容忽视,一是通过采购物流,保证企业所需物资的正常供应;二是通过采购物流,能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息;三是与供应商建立长期友好的关系,建立企业稳定的资源供应基地。

二、企业采购物流问题分析

企业要进行生产经营活动,就要采购原材料,采购作为物流的第一个环节,它的成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。下面是对采购物流成本的分析,通过分析,找到控制和降低成本的途径,从而提高企业整体经济效益。

(一)降低采购物流成本与经济效益的关系

在进行本公司的物流问题分析之前,在这里首先分析一下降低采购物流成本与经济效益的关系。

1.从微观的角度观察

从微观的角度看,降低采购物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面:

(1)由于采购物流成本在产品成本中占有很大比重,在其他条件不变的情况下,降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间,提高了利润水平。

2.从宏观的角度观察

从宏观的角度讲,降低采购物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面:

(2)全行业物流成本的普遍下降,将会对产品的价格产生影响,导致物价相对下降,这有利于保持消费物价的稳定,相对提高国民的购买力。

(二)企业采购物流问题分析

第二,采购绩效评估制度不健全,当完成一项工作后,如果不对之进行有效的相应的评估,就不会找到现在工作的.不足,也不会为将来的工作提供借鉴,当然采购工作也是一样。

三、采购物流管理的对策

根据上述分析,针对企业采购物流存在的问题,采取如下对策:加强采购人员管理,实行采购绩效评估制度,加强供应商关系的管理。

(一)加强采购人员的管理

要降低采购成本,关键是要加强对采购人员的管理。提高采购人员的综合素质,设置科学合理的岗位,使人尽其才,以保证采购任

务的完成。

1.企业采购组织

要保证采购工作的顺利进行,在企业内部应建立一个高效率、团结协作的采购团队,不同的团队成员发挥不同的采购功能。

2.采购人员的选拔标准

加强对采购人员的管理。只有选择了精练能干的采购人员,才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用问题。

(1)才能方面

(2)品德方面

(二)实行采购绩效评估制度

采购人员工作绩效的评估方式,可以分为定期和不定期两种评估方式。

1.定期评估

定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言,如果能以目标管理的方式,也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标,年终按实际达到的程度加以考核,那么一定能够提升个人或部门的采购绩效,并且,这种方法因为摒除了“人”的抽象因素,以“事”的具体成就为考核重点,也就比较客观、公正。

2.不定期评估

不定期绩效评估,是以专案的方式进行的。比如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到,评估实际的成果是否高于或低于10%,并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用,此种不定期的绩效评估方式,特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

(三)加强供应商关系管理

企业应坚持以经济效益为中心,以降低采购成本为立足点,合理选择供应商,充分发挥创造性采购的作用。

1.合理选择供应商

市场经济条件下,企业采购的外部环境发生了重大变化,主要体现在进货渠道多、价格差异大、质量难以控制、采购风险大等方面,这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念,根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商,凭经验采用直观判断法,一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。

对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定,还有供应商的服务质量、管理质量。对供应商进行选择和评估之后,应该对他们分别建立档案,便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题,就是不能给供应商固定级别,应该根据评估结果随时为他定级,成绩不好的供应商就应该被淘汰。

2.与供应商建立和维持战略伙伴关系

建立企业与供应商的战略伙伴关系,是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任,通过彼此间的信息沟通,实现风险共但和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大,因而,这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率,提高经济效益,还有利于降低交易成本。

要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系,对不同的供应商采取不同的激励机制,利用价格激励使供应链利润的合理分配有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单,还有商誉激励、信息激励、淘汰激励和组织激励等激励机制。

采购是企业供应链的源头,对于企业来说,采购活动是一项很重要的行为和活动,采购过程中的任何一个环节出现偏差,都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现使企业的采购目标,企业应该规范采购业务流程和采购人员行为,实行采购绩效评估制度,与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系,加强采购供应链的科学管理,全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平,以降低采购物流成本。