以下是小编精心整理的解析企业怎样建立营销风险管理体系，本文共7篇，供大家阅读参考。
篇1：解析企业怎样建立营销风险管理体系
一、网络营销风险管理基本概念的确立
目前国内外学术界对风险的概念有多种解释和规定，但综合起来基本都认同风险是指在一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果变动程度的不确定性。这种不确定性是主观对客观事物运作规律认识的不完全确定，一时尚无法操纵和控制其运作过程;另一方面也包括了事物结果的不确定性，人们不能完全得到所设计和希望的结局，而且常常会出现不必要或预想不到的损失。从网络营销的角度来说，风险主要指从事网络营销活动由于主客观因素无法达到预期报酬的可能性。为便于分析研究，在这里给出网络营销风险的概念。网络营销风险是指在网络营销活动过程中，由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响，使网络营销的实际收益与预期收益发生一定的偏差，从而有蒙受损失和获得额外收益的机会或可能性。网络营销风险管理thldl.org.cn则是指识别、评估和判断网络营销风险，并进行决策采取行动预测风险和减轻后果、以及监控和反馈的全部过程。
二、网络营销风险管理的基本流程设计
1、营销风险管理风险的识别。在网络营销风险管理工作中，首要也是最重要的工作就是进行风险识别，即要判定存在哪些风险因素、引起这些风险的主要原因、这些风险因素引起的后果及严重程度等问题。其他风险管理步骤都是根据这一步而完成的。
网络营销中可采用风险识别方法有：Delphi法、SWOT法，流程图法、头脑风暴法、环境分析法、损失统计记录分析法等。但是网络营销管理人员需要注意每一种风险识别方法都存在一定的局限性。任何一种方法不可能完全揭示出网络营销面临的全部风险，更不可能揭示导致风险事故的所有因素，因此必须根据具体网络营销的实际以及每种方法的用途将多种方法结合使用。同时，由于经费的限制和不断增加工作成本会引起收益的减少，网络营销人员必须根据实际条件选择效果最优的方法或方法组合。网络营销风险识别是一个连续不断的过程，仅凭一两次调查分析不能完全解决问题，许多复杂和潜在的风险要经过多次识别才能获得较为准确的答案。
2、营销风险管理风险的计量。在识别了网络营销所面临的各种风险及潜在损失之后，网络营销管理人员就应对风险进行计量，估计各种损失将发生的频率及这些损失的严重程度，以便于评价各种潜在损失的相对重要性，从而为拟订风险处理方案、进行风险管理决策作准备。
计量风险以确定网络营销风险事件发生的概率及其损失程度，是网络营销风险管理中最具挑战性的工作。损失的“不确定性”，正是概率统计所研究的对象。根据有关数据建立概率分布，揭示损失发生频率及损失程度的统计规律，将使网络营销管理人员能更全面、更准确地计量风险并进行预测。
3、营销风险管理风险管理决策。传统上，人们往往仅凭工作经验和主观判断来处理风险。随着风险的日益广泛和复杂，决策的科学性和合理性将直接影响风险管理活动的效果。网络营销风险管理决策是整个网络营销风险管理的核心。但不同的决策对风险的认识不同，决策的结果也有很大差异。在网络营销风险管理决策中决策者的损失期望值与效用值的确定是两个关键，也能体现出决策者的特点。
网络营销风险管理决策是指根据其目标和宗旨，在科学的风险识别、计量的基础上，合理地选择风险管理工具，从而制定出处置网络营销风险的方案的一系列活动。
篇2：营销风险管理体系
营销风险根据产生根源的不同可划分为营销环境风险和营销操作风险，营销环境风险是企业的外部条件如政治、经济、市场需求和竞争条件等的突变或恶化而产生的风险，是营销经理所不能控制的;营销操作风险是由于经营不善、观念滞后或企业决策失误等可控因素引起的营销风险，它来源于营销主体的自身因素。根据这两类风险的具体特点，又可对每一类风险进行进一步地细分。
一、营销环境风险
营销环境可分为宏观环境和微观环境，营销环境在给企业提供机遇的同时，也给企业造成威胁。企业的营销环境的变化会给公司的营销活动带来不同程度的影响，有时这种影响会造成企业的营销危机。而且，绝大多数情况下企业无法改变大环境的影响力，营销经理所能做的是在营销环境产生变化甚至恶化之前建立科学的预警机制。
宏观环境是指给企业造成市场机会和威胁的主要社会力量，包括政治、经济、文化、法律、科技等因素。这些因素的变化给一些企业创造了机会，也给一些企业带来了威胁。宏观环境的不确定性是由客观环境变化引起的，一旦发生便不可控制，在营销活动中只能尽量利用机会而避免威胁。
分析宏观环境的方法主要是PEST方法，即分析政治法律(Politics)、经济(Economy)、社会文化(Society)、技术进步与创新(Technology)对企业造成的营销风险。
二、营销战略风险
一般地说，成功的营销战略就是仔细地定位目标市场，并且直接向该目标市场提供比竞争对手更符合消费者需求的产品或服务。产品或服务相比于竞争者在一个或几个方面的独特表现必须是一流的，例如更好的质量、更多的特色、更低的价格或者物超所值。不然，企业的产品或服务就只能是对他人产品或服务的简单模仿，而缺乏吸引消费者的独创的特质。面对瞬息万变的市场，无论决策者设计多么完善的营销战略规划和实施方案，都很难避免投资的风险。例如，由于市场机会识别的偏差，可能会造成产品投向的失误;由于社会、经济等宏观环境的变化，也会使原有的市场发生萎缩。价值选择风险因企业竞争状况、所处的产业环境和自身的市场地位不同而不同。
营销战路风险一般包括：
1、目标市场选择风险
目标市场选择风险指市场细分后的目标市场的选择所带来的营销风险。其关键问题是市场选择能否对准目标顾客需求，能否在目标市场保持竞争优势。目标市场选择正确与否，有以下几个要素可以衡量，容量要素——是否有足够的市场容量以保证可持续性营销;资源要素——是否与企业资源一致;竞争要素——企业在目标市场中能否保持竞争力;机会要素——能否抓住机遇而又能回避威胁;壁垒要素——能否克服进退壁垒;模式要素——目标市场模式选择能否符合营销要求。与此相对应，目标市场选择可以用市场容量适应性、企业资源适应性、市场竞争适应性、市场机会适应性和进退壁垒适应性这几个指标来衡量。
2、市场定位风险
有了正确的目标市场，还必须要求产品符合目标市场的要求。产品的市场定位是通过细分市场来选择目标市场，根据目标市场的特点来确定产品在市场中的地位。定位得当的产品很快就能找到目标顾客群体很快地打开市场占领市场。如广西金嗓子制药厂生产的“金嗓子喉宝”，该企业把可购买该产品的潜在消费者划分为两类，一类是由于各种原因引起的非职业型咽喉不适症，一类是工作引起的职业型嗓子嘶哑症，如教师，声乐爱好者等。当产品与市场需求不一致时，就会出现挫折形成营销困境。市场定位正确性的衡量标准有两个，一个是针对性，另一个是等效性。针对性是指市场定位对准顾客的核心需求，与顾客需求有高度的一致性，符合管理学上的“木桶原理”。等效性是指根据顾客核心需求所确定的。准确的市场定位要求企业必须根据市场的需求来确定自己产品的属性，使产品的卖点与市场的买点之间保持较高的同位度。
三、营销策略风险
1、产品设计风险
产品风险任何企业在制定战略计划时，必然要确定企业需要用什么样的产品和服务来满足目标市场的需求，
企业的产品是否具有竞争力主要体现在了两个方面，一是市场地位，即与市场上同类产品比较，谁的市场占有率高，谁的竞争力就强;二是同本企业的其他产品比较，一个企业可能生产多种类型的产品，销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竞争力
具体地说，产品风险又包括以下几类：
(1)产品服务风险
是指为了配合产品销售提供的售前、售中和售后服务，它能推动产品流和货币流的运动，而不致引发产品流和货币流的危机和事故。为了避免产品服务风险，要求企业为产品销售提供的配套服务能带给顾客满意的体验，而不是产生抱怨和投诉。营销学上的“二五零定律”告诉我们顾客的不满会直接破坏企业的市场，形成企业持续的营销危机。
(2)产品质量风险
当产品质量低于顾客对质量的要求时，销售就会受阻挡。同时，产品质量有重大隐患而导致顾客利益受损时，产品不仅无法实现销售，还会威胁到整个企业的生存。三鹿牛奶因为导致肾结石，几乎是一夜之间市场就崩溃了，不得不宣告破产。抱怨率、投诉率和满意率指标反映的是产品的质量和服务状况。当产品的质量和服务下降时，抱怨率和投诉率两大指标就升高，而满意率却降低。
(3)产品数量风险
指产品的供应量能否满足市场的需求所带来的营销风险。供不应求会造成市场浪费和市场损失，而供大于求造成产品积压滞销。产品数量安全的理念要求企业的产品供应与市场需求之间保持一个合理的数量匹配关系，不会因这种匹配关系的失调而危及企业的营销安全。缺货率和销售率反映的是产品数量风险状况。缺货率高，表明市场供应紧张，如不及时改变，会引起市场瓜分风险和假冒风险。销售率低表明产品供应与市场需求之间，生产能力与销售能力之间出现了严重的不对称，需要调整。
(4)产品结构风险
指由于产品组合在产品的生命周期、产品线等方面的搭配关系所引起的营销风险。产品生命周期分为构思期、孕育期、投入期、成长期、成熟期、衰退期和死亡期七个阶段。一个企业的主要产品之间在结构上最好能保持一个生命阶段的差距。假如某种主要产品进入了成熟期，而新开发产品才进入孕育期，那么当成熟期产品一旦步入衰退期，新产品又刚进入投入期，企业营销就会出现危机。产品线扩张包括关联性扩张和跳跃性扩张。关联性扩张是新线与老线之间具有关联性，它们具有兼容的市场品牌、技术、渠道和促销等。跳跃性扩张与原有的市场、品牌、技术、渠道、促销等不兼容，成功率低，一般而言，在关联性扩张尚有机会时，不宜进行跳跃性扩张。
2、定价风险
当产品定价过高时，一方面会影响产品销量，另一方面由于广大的利润空间可能吸引新的投资者。此外，当新产品进入市场时也非常困难，甚至完全失败。当产品的价格过低时，企业可能因此失去利润而难以扩大再生产，或者是因价格混战造成多败俱伤，形成行业性亏损。例如，近几年，长虹集团在电视机行业的降价行动就导致了很多相关企业的利润下降甚至亏损，这就是由于价格竞争所带来的营销风险。此外，价格结构不合理也能导致营销风险，即价位、性能、性价比、价格弹性等方面的风险。产品的价位比是产品的市场价位同本企业产品销售价格的比值。一般地讲，如果该比值大于1，则说明本企业产品的价位是很安全的，产品在市场上具有价格竞争力和吸引力;若等于1，则说明企业的销售价位与市场价位相一致;若小于1，企业就应该高度警惕了，因为企业的价位正处于危险域。要想扭转局面，企业要么选择降价，策动直接的价格战;要么突出“异质性”，以质量、服务、创新来赢得市场。关于产品的价质比指标，可以用质量和价格的比值来测量。若比值大于1，则意味着顾客花钱较少，其所购买的单位质量价格较低，顾客较为满意。反之，企业必须从改善质量降低价格入手，加大质量与价格的比值。性价比率是产品价格与价值的比率，它反应的是产品价格与产品价值的一致性程度。一般市场条件下，性价比率等于1时最为合理。如果性价比小于1，表明价格高于价值，在竞争市场上该产品滞销。只有当性价比率大于1时，在竞争市场上该产品才会受顾客欢迎。
篇3：企业如何建立完整的人力资源管理体系？
企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。
一、建立公司组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表(工作流程)
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了;制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制
根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。
十一、实行干部轮调制度
有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。
十二、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。
[企业如何建立完整的人力资源管理体系？]
篇4：水运企业管理体系的建立
水运企业管理体系的建立
本文对企业在建立质量管理体系与NSM安全管理体系过程中,如何对两个管理体系进行整合,形成质量与安全一体化的管理体系进行了认真的探讨,对企业建立一体化管理体系,有较强的.指导意义.
作 者：张述义 李汉川 Zhang Shuyi Li Hanchuan 作者单位：长航集团长江交科船务公司 刊 名：中国水运（理论版） 英文刊名：CHINA WATER TRANSPORT 年，卷(期)： 2(4) 分类号：F270.7 关键词：质量 安全 一体化 模式篇5：企业营销风险管理
（GT-EMR V5.02应用篇）之一
解
决
方
案
北京格润科技有限责任公司
目 录
引 言 ................................................... 3
一、营销风险的含义 ........................................ 4
二、企业营销风险种类....................................... 5
1、营销实质风险 .......................................... 5
2、营销道德风险 .......................................... 5
3、营销心理风险 .......................................... 5
三、EMR营销风险管理程序 ................................... 6
1、风险识别 .............................................. 6
2、风险衡量 .............................................. 6
3、风险控制 .............................................. 6
4、风险评估 .............................................. 6
四、EMR营销环境风险控制 ................................... 8
五、EMR营销活动风险控制 ................................... 9
1、客户资信评价 .......................................... 9
2、合同的跟踪管理........................................ 11
3、货款回收控制 ......................................... 12
4、营销费用控制 ......................................... 14
5、销售服务管理 ......................................... 15
6、营销人员业绩考核 ...................................... 15
引 言
一、营销风险的含义
所谓营销风险，就是指在企业营销过程中，由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响，使企业营销的实际收益与预期收益发生一定的偏差，从而有蒙受损失和获得额外收益的机会或可能性。营销风险强调风险的主体是市场营销活动的参与者、竞争者――企业；其损失是违背市场规律或由于自身失误所遭受的惩罚，主要指经济利益的减少或损失。风险大多起因于市场营销活动或与之有关的方面，风险条件是经营主体的市场行为或营销事项所引发的不确定事故。
营销风险是一类比较复杂的风险形态，按照风险大小强弱程度的不同可划分为若干层次，
第一层次是致命性营销风险，指损失较大、后果较为严重的风险，这类风险的直接后果往往会威胁营销主体的生存，导致重大损失，使之一时不能恢复或遭受破产。
第二层次是一般营销风险，是损失适中、后果明显但不构成致命性威胁的各类风险。这类风险的直接后果使营销主体遭受一定损失，并对其营销管理某些方面带来较大的不利影响或留有一定后遗症。如企业部分应收账款不能按时收回，经过努力，通过法律程序无效，仍发生数额较大的坏账损失，企业蒙受经济损失，使流动资金周转发生一定困难。
第三层次是轻微营销风险，是损失较小、后果不甚明显，对营销主体的营销活动不构成重要影响的各类风险，这类风险一般情况下无碍大局，仅对营销主体形成局部和微小的伤害。
一般营销风险和轻微营销风险在一定条件下会转化为特别的致命性风险，特别是经过一定时期的累积之后会发生质的变化。如应收账款长期无法收回，从局部和短期来看是一般风险和轻微风险，但是企业的大部分账款不能收回，长期被其他企业非法占用，那么其后果对企业来说将是灾难性的。一般风险和轻微风险就会转化为致命风险。所以我们对营销风险的认识、分析、预测和控制，主要是针对致命营销风险和一般营销风险。
二、企业营销风险种类
按营销风险的成因分类，大多数企业都存在以下的营销风险。
1、营销实质风险
营销实质风险是指由于有形实质性风险因素引起的风险。如保管不慎造成货物损失、货物运输中道路不好造成货物破损等。 2、营销道德风险
营销道德风险是指在营销业务过程中，由于营销人员的恶意行为或不良企图等道德问题，故意促使营销风险事故发生或损失扩大，从而发生的'营销风险。如营销人员贪赃枉法、营私舞弊，将用于开展业务的费用装入个人腰包，接受用户贿赂，与用户合伙在业务活动中做手脚，把本公司的客户让给对手或利用职务之便为其它企业做业务从中捞取好处，给企业造成损失。
3、营销心理风险
营销心理风险是指由于营销人员主观上的疏忽与过失，导致增加营销风险事故发生机会或扩大损失程度，从而为企业营销活动带来损失的风险。如由于营销人员经验不足，造成货款被骗，由于合同审核不细，造成客户资信问题而使货款拖欠，由于营销人员说话不慎而伤害了客户，造成客户离开的风险等。
企业经营管理出发点是企业盈利或增值，营销风险管理则重在控制和减少损失，增加获利机会。营销风险管理是企业全部经营管理活动的重要部分，由于营销风险存在于企业经营活动的各个环节，因此营销风险管理贯穿于企业经营过程的始终。
三、EMR营销风险管理程序 EMR营销风险管理分为四个阶段：
企业管理者只有在对营销风险的类型及产生原因有了正确认识以后，才能对营销风险大小做出较为准确的衡量。同样，只有在对营销风险的大小有了正确认识和衡量之后，才会有处理风险的具体措施，并对其管理效果进行评价。 1、风险识别
? 分析企业营销人员构成、市场分布以及业务活动；
? 分析营销人员、市场和业务活动中所存在的营销风险因素，判断发生营销
风险损失的可能性；
? 分析企业所面临营销风险可能造成的损失及其形态，如货款损失、营业中
断、经济责任等。 2、风险衡量
营销风险衡量主要是通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失发生概率及其程度的有关信息，为选择营销风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供依据。
3、风险控制
营销风险控制处理是指针对经过营销风险识别和营销风险衡量之后的营销风险问题采取行动，这一阶段的核心是营销风险处理手段的选择。
4、风险评估
营销风险管理是一个动态过程，适时地进行营销风险的跟踪评估、预警和监视，为风险决策提供依据。
企业要尽可能全面地发现它所面临的营销风险，关键在于寻找同企业营销相联的两方面风险因素：一是企业营销活动；二是企业营销环境。
营销环境
营销活动
四、EMR营销环境风险控制
由于营销环境的不断变化，给营销带来许多不确定性，引起不少风险事故，带来不少营销风险损失。
EMR市场管理子系统帮助企业从宏观环境和微观环境两方面进行综合分析。营销的环境从宏观上看有：人口、经济、自然、技术、政治法律、社会文化等主要因素，重点考虑企业受宏观环境因素最直接的影响。从微观上看有顾客、中间商、供应商、企业内部各部门，竞争对手、社会公众等主要方面，重点考虑企业与这些单位的联系特征及这些联系的稳定性和波动性。如产品是直接销售给某一大用户，还是通过批发商或零售商间接销售?顾客是家庭、企业还是政府部门?供货商渠道是单一的还是多渠道，是否有合同保证?与竞争对手在市场上竞争是否会出现非正常的产品索赔情况?企业有何种特殊义务。如政府、顾客或社会公众的要求。
EMR市场管理子系统无需复杂的数据和操作，导入分析模版，就可以使管理者经验和对市场的感悟与营销管理理论有机结合，快速识别企业所面临的风险。
五、EMR营销活动风险控制
EMR是企业营销资源管理平台，除管理日常营销活动外，EMR系统可以帮助企业从合同的跟踪管理、客户资信评价、营销物流管理、货款回收控制、销售服务管理、人员业绩考核等多方面构建一套适合自身特点的营销风险控制体系。
1、客户资信评价
客户是企业交易的对象，也是企业赖以生存发展的基础，客户管理在现代营销中的地位和作用日益重要。因而加强客户的管理，尤其是对客户资信进行调查评估，并在营销活动过程中从客户的日常行为、特征和心理倾向着手，适时地给予风险预警，可以从营销的开始便防止风险的发生，保持良好稳定的客户关系。
客户资信等级评价是一项信息量处理巨大的工作，也是营销风险管理中的一项基础工作。这一工作必须借助计算机软件进行。企业可以根据自身客户的几种类型，确定评价指标体系和评价方法，利用客户的资信水平执行信用政策，即企业在商品销售中利用赊销、分期付款等方式的方针和策略。
EMR系统根据客户类型的不同分别设置不同的评估标准，如对代理商，其资信评估的内容主要包括五个方面：一是企业素质，二是资金实力，三是资金信用，四是盈利能力，五是发展前景。
在企业实际运用中应该采用较严密的客户资信控制制度，通过EMR对每个
用户都建立档案，系统自动对每个客户购货、付款情况进行分类、跟踪。企业根据客户不同的资信情况、业务量大小给予客户相应的信用额度，如果超过规定的时间(资信天数)不付款或订货总量超过信用额度，就应停止发货。
资信额度的调整必须由销售人员提出申请，填写资信限度申请表，再报告各级经理审批同意后交财务部审核并按建立资信额度的原则予以确定，随着客户业务情况的变化和发展，一般每3个月应对客户资信情况进行一次分析和调整，特殊情况需要调整的，须经理和财务总监批准。
运用EMR客户关系管理系统中的信用管理功能，可以对客户信用、客户风险、客户价值等进行评估。这一应用大大提高客户评价的效率，并可进行适时的再评价和实施监控预警。
2、合同的跟踪管理
合同是缔约当事人之间为实现一定的经济目的，以法律形式确定双方各自权利和义务关系的一种协议，亦称契约。是当前销售活动不可缺少的重要工具，也是营销风险出现的“高发区”，因而是营销风险管理的重要内容，凡是金额较大、交易条件较为复杂或履约时间较长的，都应采用书面合同。通过合同风险的排查，可以有效地控制风险的发生，减少合同风险的损失。
合同风险排查重在分析，贵在方法。合同风险主要有两个方而造成：一是本企业不能履行，二是对方不履行合同。合同的履行过程，实际上是营销管理的综合过程，传统的财务软件和进销存软件正是由于缺乏对营销过程的管理，因而无法有效的进行风险排查。
企业在合同签订之前应该对对方的履约能力进行审查，并将相应的资料如《营业执照》复印件、法人委托书等存放到EMR系统中。
合同的内容根据双方当事人的经济目的和具体要求而定，必须遵循国家法律法规（可通过EMR系统的相关功能存放、查询）。EMR合同管理系统可满足不同合同的管理需求，它的模版导入功能（企业可自定义模版）除导入文本型内容外，还可导入各种表格，并自动统计相关数量、金额等信息。
合同正文包括合同的标的、数量、
质量、包装、交货、装运、价款、结算方式、支付条件及损耗、验收、检验标准和方法、担保、履行期限、地点和方式、违约责任、纠纷处理等条款。
EMR采用数据关联技术，对合同的履行进行全程管理，如合同状态、发货情况、资金支付进度（合同总额、已支付金额、应收日期）、客户投诉处理等，EMR系统都可以自动跟踪、动态核算。EMR系统可适应复杂的管理流程和严格的操作规定，企业对于合同的起草、审批、变更、存档等阶段都能有效的进行风险排查。
C-创建 U-使用
3、货款回收控制
销售的结束以货款回收为标志，回收决定着利润，企业销售商品必须按合同付款方式及时结算和回收，以使销售工作能够及时、好个顺利地进行，保证销售利润的实现。然而，市场销售总是有风险的，其最大的风险就是不良货款的损失，当前许多企业因此而进入困境，窒息活力，这在一定程度上阻碍着企业的发展。
货款回收是销售的核心，也是营销风险管理的重中之重。通过EMR系统可以对客户往来账款进行跟踪，尤其是对应收账款的严格控制，以减少货款拖欠，提高营销的效益。
在帮助企业解决货款回收问题时，EMR系统主要采用以下四点： 一、健全货款回收制度，做到有章可依，有规可循。
二、通过EMR知识管理系统提高员工的风险意识和客户管理技能，防止掉入赊
销陷阱。
货款回款是一项技术性很强的工作，不少营销人员是推销有术，要款无方，既便是一些经验丰富的销售人员，也难免会在回款工作中表现出某种程度的怯弱。为了推动回款工作的开展，企业要加强对销售人员的回款技能培训。
三、对客户档案的建立、客户资信调查、风险分析、价值评估列入企业日常管
理工作，以便及时发现风险苗头。
四、通过EMR客户关系管理系统，健全客户管理流程，积极收集、反馈相关信
息，作为索取欠款的法律凭据。
企业在实际操作中要注意销售部门领导的作用，要把握好关键环节，提高回款工作的质量。首先，销售部门的领导要确立销售工作的战略导向，把回款工作作为
销售工作的基本环节，特别是那些列入重点回款项目的应收款，应责成有关部门加
大工作力度。其次，作为基层部门的主管，也要对本部门的回款工作作出通盘考虑，要善于根据每笔外欠款的性质和特点，而指导销售人员搞好回款工作。必要的话，还要求亲自奔赴回款工作第一线，配合销售人员完成艰难的催款任务。
通过EMR系统动态账龄分析，员工和领导可随时了解到以下情况：有多少欠款尚在信用期内？欠款是否正常？到期后能否收回？有多少欠款过了信用期？长短期欠款各占多大比例？有多少欠款可能成为坏账等等。
4、营销费用控制
营销风险绝大部分是人为因素造成的风险，因而加强营销人员道德和心理风险防范是营销风险管理的重要方面。通过加强对营销人员的考核、激励，推行优良市场营销规范及建立健全营销风险责任制，可以有效地防范营销人员的道德和心理风险，从而提高营销风险管理水平。
营销费用的合理使用，可以有效地促进营销活动，增加企业的效益。在企业制定了营销费用预算后，通过EMR对诸项费用进行日常控制，达到合理有效使用。
5、销售服务管理
销售服务是一个很庞大的系统，客户档案的建立、客户意见的收集整理、用户的跟踪调查、跟踪服务等，都需要大量的登记处理和反馈。利用EMR客户服务系统可以使这项工作规范化、及时化和日常化，提高顾客满意度。
6、营销人员业绩考核
营销人员是营销的主体，其业绩的好坏直接影响到企业的整体营销计划。其道德素质的高低，直接关系到企业营销风险的大小。为了提高营销人员的道德和业务水平，加强考核激励是非常重要的。
EMR销售管理系统能不但自动完成日常考核工作，而且能够快速、准确完成对营销人员的多指标业绩考核，从而可以保证考核的有效性。
六、EMR系统简介
EMR(Enterprise Marketing Resource)是企业营销资源管理系统。
作为企业级的管理平台，它支持多种由于行业竞争的特点所表现出的不同企业形态，包括产品销售型、咨询服务型、项目工程型等。
通过准确定位不同企业效益空间和经营模式，EMR可以组合不同的子系统、配置不同的业务功能和真实的组织结构加以快速实现。免除了用户从“零”开发的巨大技术风险和长期的等待。
篇6：论建立完整的企业安全管理体系
1.前言
目前从企业安全管理状况和发生的事故来看，既有由于技术、工艺、设备的原因，也有操作者的精神状态不佳，劳动纪律松弛，规章制度不严和管理不善的原因，因此，对事故致因的三要素，即人、物、环境要进行综合管理，才能保证生产的整体安全;安全组织管理体系也须建立起涉及企业管理生产管理全过程、全部门、全体成员的纵横交错、多层次、多渠道的安全组织管理体系，由开放型的纵向单科型转向封闭型的纵横综合型的管理。即企业的行政、党群、技术设备、运输、生产、经营等各方面，都要参与安全管理，协调作战;建立起与生产车间、班组、个人岗位紧密联系的宝塔式的安全管理网络，将安全管理渗透到生产组织的过程，使企业的各职能部门、生产的各层次都在管生产的同时履行其安全职责。
2.建立安全保证体系
为了统一步调，协同作战，通过长期实践安全管理网络较好的形式之一，是在厂长负责制的基础上，建立安全生产委员会。它是企业安全管理的最高组织，由企业主要量到人负责，组织行政、党委、工会，青年团、总工程师担任正副领导，安全、设备、技术、财务等有关部门和员工代表参加，对安全生产进行统一领导，组织协调，监督检查。在安全生产委员会的领导下，沿着生产管理系统，逐级建立相应的安全生产领导小组和专兼职安全员，构成保证体系。
3.安全管理中充分发挥技术部门的作用
建立总工程师和技术、设备工程师为主体的安全评价小组，从技术的角度出发对企业的设备、设施和物品的潜在危险因素和操作技术，以及对新建、改建、扩建的项目，进行安全性评价、辨识、鉴定，以保证生产的整体安全。
4.强化安全技术部门的综合管理功能
建立一个技术精、理论通、业务硬、善管理、工作认真负责的具有综合领导功能的安全技术部门，对安全工作进行全过程、全方位的管理，监督检查各职能部门对安全生产责任制的落实，传达安全指令，抓好日常的安全管理工作。它是企业管理安全生产的综合部门，必须加强。
5.强化基层安全管理
发挥工段(车间)、班组第一监督者的作用。班组是企业最基础的细胞，班组长是生产管理的基础骨干，是安全管理的中坚力量，是安全管理网的重要组成人员。他们每时每刻都在监视着每个岗位、每个操作者直接担负着生产和安全的指挥和监督任务，发挥它们对安全生产的监督作用是在最基础的安全管理手段。
总之，建立一个严格的安全目标管理体系，是贯彻落实“安全第一，预防为主”方针，执行劳动保护法规，强化安全管理的有效手段。安全目标的展开，要沿着安全管理体系，做到网络化。
6.安全管理体系的运作及考核
安全目标的措施要纳入企业的整体目标体系中。一要纳入企业的指令性计划中，做到生产、安全两个指令同时下，两项工作同时抓，
二、要纳入生产调度会的内容中，在调度生产时，调度安全生产情况。三要纳入厂长(经理)任期目标责任制，在签订任期目标的同时要签订全员目标责任书，而且要逐级签订到每个员工。四要纳入企业绩效考核内容中，凡超过规定指标的单位，达不到安全生产目标要求的，由安全部门提出警告，进行经济考核。并作为年终评选先进的重要内容中。如发生责任事故，视情节轻重追究有关领导的责任。
7.转变观念，增强信心
在安全管理中，还要冲破思想上的禁锢，做到两点。一是敢字当头，坚持一个“零”的奋斗目标。长期以来，在不少人头脑中形成“事故难免”的传统观念，对消灭死亡、火灾、设备事故不敢想，不敢提。但许多系统和企业，甚至危险程度较大的行业，在一年甚至几年或几十年内实现了事故为“零”。这些事故不仅提出了一个“零”的根据，也是实现一个“零”的基础。二是增强信心和决心，坚持从“零”做起，却能做出可喜的成绩。许多事故单位由后进变先进，一连几年实现了事故为零就是实例。
8.建立有力的信息反馈系统
一个灵敏、准确的安全信息反馈体系，是安全管理是否有效的关键，也是安全管理计划、决策的依据。在企业的生产过程中，有两种东西在流动，一种是物质流，一种是信息流，两者伴随在一起进行。要保证安全生产，就要掌握物质流的流动规律，信息流的交换要及时、准确。信息流对物质起着控制作用，安全管理体系中的大系统、分系统和子系统都是安全信息把它们有机地联系起来的。通过安全信息反馈，使企业对安全生产计划、目标、措施进行对比，发现偏差，从而通过人或装置及时进行调节和纠正。传统的安全管理忽视信息反馈，主要是静态开放式的管理，侧重于抓执行职能，对安全本身的动态过程注意不够，这就容易出现同生产、管理、技术、班组基础脱节。为了把安全管理落到实处，必须变静态管理为动态管理，推行反馈原则指导下的封闭式循环管理。因此，安全信息反馈体系是对安全生产动态进行有效控制的工具，它对帮助企业领导者正确判断、预测生产过程的安全状态，保证安全目标的实现，起着很大的作用。
9.安全管理实行重奖重罚
运用经济杠杆，将安全管理引入竞争机制，纳入企业经营管理的内涵，可提高安全管理的后劲。有五个方法：一是安全管理与职工工资挂钩，企业根据安全生产目标实现的情况和管理的优劣，在工资含量中增提或扣减一定的比例，由主管部门和企业的安全部门负责提取，用于安全生产的奖励和活动。二是与企业的经营者收入挂钩。视安全生产的情况奖罚企业经营者的工资或奖金。三是与企业财产保险挂钩。投保单位完成投资历年度的安全目标，可以从无赔偿款优待费中提取一定比例，用于奖励安全生产的有关人员。为了奖惩安全生产而增提减扣的各种金额，都是专门鼓励安全生产而定的，应单提单奖，不能与综合奖金合并使用。
10.结语
安全组织管理体系，安全目标管理体系，安全信息反馈体系，安全管理的竞争机制，都是沿着生产管理体系而展开的，它们之间形成一个系统的整体，相互依存，同步发展。实施这个包括全过程、全部门、全体人员的全方位管理体系，使企业领导在抓生产的同时，实现其抓安全的任务，从而保证生产秩序的正常、稳步地进行。
篇7：用质量管理体系防范企业风险
美国COSO委员会(反对虚假财务报告委员会)曾在广泛吸收各国理论界和实务界研究成果的基础上，公布了《企业风险管理框架》报告，在该报告中，COSO 在其1992年公布的内部控制框架报告基础上，推出了新的企业风险管理框架，将企业管理的重心由内部控制转向以风险管理为中心。
本文作者根据COSO研究报告的思路，参照物流企业营运风险控制的实践写就此文，希望能为广大物流企业控制经营风险提供借鉴。
质量管理的作用：控制内部风险
在谈风险管理之前，我们先来看几个案例。
案例一：
某货运公司，多年经营业绩良好，虽然期间也有过几次经济纠纷和诉讼，但因标的不大，妥善处理后没有引起公司足够的重视。公司管理层面临着持续增长的经营业绩的压力，业务增长成为公司考核业绩的最重要的指标，对风险防范意识渐渐让位于市场的压力，对部分重要客户，无单放货也成了业务员维系客户关系的常用方法。
2003年，公司突然接到法院传票，因无单放货被收货人告上法庭，最终被判决赔偿超过一千万元，数年心血付诸东流。
案例二：
某空运代理公司，2002年接受委托，为一客户代理空运出口一批化工品，客户声明为一般化工品，并出具了书面说明，但货物抵达目的地后被发现是危险品，且发生泄漏，造成飞机全损，被航空公司以欺诈的名义与发货人一起告上法庭，此时公司却找不到那张证明自己免责的书面说明，最终被卷入巨额诉讼当中。
案例三：
某货运代理公司，在近洋航线进出口业务中取得了领先的市场地位，在业务快速发展的阶段，个别业务人员长期私自从事违法行为，却一直未被公司察觉，终于东窗事发，被主管机关勒令停止经营相关业务，整改达数月之久，使业务量下降一半以上。
在国际货物运输中，上述因风险控制不力而使企业遭受损失的案例不胜枚举。人们不禁要问，为什么国际运输行业会有如此多的风险产生?难道真的就没有办法避免吗?
如何规避营运风险，保持基业常青，是每个经营者必须面对的问题。
在物流企业实施质量管理体系的实践中，人们总结出质量管理体系对物流企业最有价值的作用，即通过流程的标准化，总结管理知识和经验教训，并保证管理意志的贯彻实施，最终实现提高客户满意水平和控制内部风险。
物流企业的风险
对物流企业而言，所谓的风险，即业务经营中的不确定因素主要包括以下几个方面：
1. 客户服务。由于企业只重视销售，不重视客户服务，导致营业额下降。
2. 人力资源。岗位人员从业资格和能力不够，造成违规或低水平操作，有经验的人员流失，造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响。
3. 效率。企业效率低下，令成本升高，用较大的投入换来业务的上升。
4. 表现差异。企业的运作水平与国际先进水准之间存在巨大的差距，没有能力弥补甚至忽视这种差距，造成业务开拓不利，客户资源流失。
5. 时间拖延。业务流程耗时过多，单证处理速度过慢，解决问题时间过长等。
6. 廉正风险和财务风险。
7. 采购管理。企业可能由于对供应商管理不善，如错误地选择了供应商，或选择过多的供应商，造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力。
8. 授权风险，
因监督控制不力造成的业务人员越权操作，如擅自为客户代垫费用，确认付款，无单放货，出具法律文件等等。
9. 信息技术风险。如IT系统的崩溃，数据的丢失，备份计划的缺陷等。
风险控制流程至关重要
在案例一中，“企业有林林总总的管理规定，但那么多的诉讼和索赔事件出现，迄今没有任何违规，是因为企业没有相关要求和规定，或对规章制度执行不力。”某大型物流企业总经理如是说。
在案例二中，“纵观物流企业发生的所有商业风险事件，没有哪一件是因为企业事先不了解其危害性造成的，但规定是一回事，实际情况是另一回事，往往是事后才后悔当初细微的疏忽，但为时已晚。”一位资深法律顾问如是说。
在案例三中，“企业缺乏内部控制和监督机制，管理层对业务运作缺乏了解，只知道业绩指标，更没有相应的制度能够从内部进行风险控制，是造成企业出现违法问题的根源。”，一位国家主管机关官员说。
为什么有的企业有那么多的红头文件，组织了法律知识培训，希望提高员工的风险意识，却仍然存在众多违规造成的风险事件呢?为什么同样是经过 ISO9000认证的大型物流企业，有的企业每年因风险控制不力造成数千万元的损失，而有规模更大的跨国物流企业，每年类似损失却能够控制在10万元以内?
我们的解释是，风险控制流程的不力，是造成类似问题的根源。
ISO9000强调的是业务流程管理，企业的部门服从与业务流程的要求，以满足客户要求和风险控制为最低标准。从流程的规划、执行、监督和改善的各个环节中，风险控制都是重要的一环。
风险管理的要素
企业风险管理包括八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程之中。根据管理者经营的方式，分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等。
1. 内部环境
企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。企业管理者是内部环境的重要部分，其职责是建立企业风险管理理念，确定企业的风险偏好，营造企业的风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。
2. 目标制定
根据企业确定的任务或发展方向，管理者制定企业的战略目标，选择战略方案并确定其他与之相关的目标，在企业内层层分解和落实。
3. 事项识别
有时，管理者不能确切地知道某一潜在事项是否会发生、何时发生及造成的结果，使得企业的管理者需要对这些事项进行识别。
4. 风险评估
风险评估可以使管理者了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估――风险发生的可能性和影响。风险评估应从企业的发展战略角度进行。
5. 风险反应
风险反应可以分为规避风险、减少风险、共担风险和接受风险四类。对于每一个重要的风险，企业都应考虑所有的风险反应方案。选定某一风险反应方案后，管理者应在残存风险的基础上重新评估风险，即从企业总体的角度，或者从组合风险的角度，重新计量风险。
6. 控制活动
控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面和各个部门。控制活动是企业为实现其商业目标而执行过程的一部分。
7. 信息和沟通
来自于企业内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递，以保证企业的员工能够执行各自的职责。有效的沟通也是广义上的沟通，包括企业内自上而下、自下而上以及横向的沟通。
8. 监控
对企业风险管理的监控，是指评估风险管理要素的内容和运行中执行质量的一个过程。企业可以通过两种方式对风险管理进行监控――持续监控和个别评估。
内部审核日趋重要
随着公司治理力度和风险防范意识的加强，整合提升管理水平，内部质量管理体系审核必然会成为组织内部控制的一种重要方式，正如惠普所倡导的“穿透式”审计，将业务流程审核、IT信息系统审核与财务审计紧密融合，将传统财务审计转变为现代风险审计，成为企业控制风险、规范业务流程的重要方式，内部审核的重要性必然会越来越受到重视。
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