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篇1：不同发展阶段研发联盟运行研讨的论文
不同发展阶段研发联盟运行研讨的论文
摘要：在经济全球化和知识经济的背景下，随着国际产业分工的发展，企业的研发环节越来越体现出专业化、市场化的发展趋势。企业为了适应技术创新快速发展的要求，在不确定的市场环境下，纷纷建立研发联盟。文章首先研究了R联盟价值创造的特点，描绘出联盟稳定性随联盟发展的变化曲线。接着将R联盟划分为探索、振荡、融合和调节四个阶段，并对联盟不同发展阶段的稳定性影响因素和缓解机制问题进行探讨。
关键词：R联盟；运行阶段；稳定性；缓解机制
随着经济科技的发展与全球产业分工的深化，企业的研发环节越来越体现出专业化、市场化和外包化的发展趋势。市场竞争的日趋激烈和在极具不确定性的经营环境下，中小企业无法单独承担研发的高成本与高风险，单个大型企业也不再可能垄断先进技术和强制推行行业技术标准。因此建立R联盟不仅适合于中小企业也更广泛被应用于大型企业之间。然而与其它联盟类型不同的，R联盟以技术开发知识、技能的学习与创造为重点，其价值创造方式具有长期性、滞后性和隐性化的发展特点，因此R联盟的发展更具不确定性，联盟效益具有模糊性和难以测量性，合作关系的发展更具不稳定性，而在R联盟的发展中如何识别到这种不确定性和保持联盟的稳定性非常必要。
尽管已有学者对联盟稳定性的理论依据与缓解机制方面作了大量的研究，但是在某些方面还存在着不足，其中李垣等指出主要是研究思维的线性化和静态化。虽然Gulati指出联盟在很大程度上是一个联盟各方相互作用的动态过程，联盟也存在生命周期，Boddy将联盟过程划分为初创、建成、成熟和衰退四个阶段，Robert等人建立了包括预期、评价、协作、投资、标准建立和决策等七个阶段的联盟周期模型，Ring等从联盟中的活动入手将联盟过程划分为谈判、承诺和实施三个阶段，但是在联盟发展的各个阶段中，影响联盟稳定性的因素有那些，以及应采取怎样的缓解机制问题没有受到足够的关注。本文首先分析了R联盟价值创造的特点，据此将联盟发展分为探索、振荡、融合和调整四个阶段，并对各个发展阶段稳定性影响因素和缓解机制问题进行了探讨。
一、R联盟价值创造特点分析
R联盟价值创造方式与规模型战略联盟获得低成本优势不同，R联盟是一种知识型联盟或技术创新联盟，其价值创造方式体现为研发资源的综合利用，发挥资源间的协同效应和知识资源的学习内化等更为重要。因此衡量其合作成功的指标也有别于规模型战略联盟的销售额、市场占有率的高低，而是技术创新频率与成功率、技术开发周期、新技术的市场竞争能力与技术的全球领先性，以及更多的隐性化指标。
R联盟以技术创新为主要内容，以知识、技能的开发、创造与利用为主要目标，而技术创新的成功不仅需要大量的技术信息，更需要丰富的市场信息。因此R联盟的成功不仅需要联盟企业之间研发战略目标、联盟组织与控制方式、联盟研发内容与范围上的一致，更需要基层研发人员之间频繁的正式与非正式信息交流与沟通，Amalya·L·olive指出当联盟研发人员之间信息交流和共享活动与组织的正式规章制度发生冲突的时候，人们更加倾向于打破这种正式的规则，从而建立一些有利于信息交流的隐性原则。为了使研发联盟更有效的运行，也需要联盟企业内技术开发、生产、销售与营销等部门之间信息的交流与共享。因此研发联盟价值创造不仅需要联盟企业之间信息资源的综合利用，也需要企业内各个部门之间信息资源的综合利用。
R联盟的创新成果多以技术发明与创新专利、科技论文等形式体现，这些新技术从创意产生、生产研制以及投放市场产生经济效益需要经过较长的一段时间，并且这些技术专利的成熟度和现实生产制造的可行性、将能产生多大的经济效益等方面存在很大的不确定性，只有经过市场长时间的检验才能体现出来。因此研发联盟价值创造与联盟演化发展进程之间存在着明显的不同步或经济效益滞后的现象。
虽然研发联盟在降低研发成本、分散研发风险和提高研发成功率等方面具有明显的优势，但是有学者指出，大部分的联盟收益都将以隐性的知识信息存在，诸如学习能力、知识吸收能力、技术开发经验、技术变革适应能力与研发流程的改造以及联盟经营管理经验、能力的提高与增强、合作态度的改善方面，研发联盟更是如此，这些方面的收益难以用简单的一些短期量化指标如销售量的提高、市场份额的扩大或利润率的提高等来衡量，这样既不科学也不合理。因此R联盟价值创造的方式更具有隐蔽性和难以测量性。
二、R联盟稳定性发展曲线与阶段划分
由于研发联盟以技术开发知识、技能与经验的学习与创造为重点，其合作内容具有隐性化、模糊性等特点，其价值创造过程更具不确定性、合作关系发展更具不稳定性，因此随着联盟的发展，其组织结构和管理控制方式日趋复杂和成熟，联盟合作关系处于动态的调整过程之中，稳定性发展曲线也将随着影响因素的不断变化而处于不同的振荡与发展状态。其稳定性发展曲线将在企业组织与市场交易的稳定性之间螺旋发展（见图1），据此可以将研发联盟的发展划分为四个阶段：探索阶段、振荡阶段、融合阶段和调整阶段。
在R联盟的探索阶段企业的主要联盟活动为潜在联盟合作企业的选择，包括研发资源互补情况、研发战略目标与企业文化的相容性、联盟合作意愿与合作能力以及联盟价值创造潜力的科学评估等。在此过程中，企业所掌握的潜在合作伙伴的信息逐渐增多，但是并不全面和深入，并且存在不真实信息的问题。因此研发联盟的稳定性发展曲线由市场交易关系逐步上升，通过潜在联盟合作企业之间初步的接触，对潜在合作伙伴不切实际的期望也将逐渐趋于实际。
在R联盟的振荡阶段企业的主要联盟活动为研发战略目标、合作研发内容与范围等框架的确立，在联盟组建中研发合作的关键问题上，诸如联盟组织结构、联盟管理控制方式、信息交流与共享的范围与程度、冲突协调策略和联盟责任的明确与利益的分配等方面达成较为一致的协议过程。因此这个阶段需要联盟企业组织之间频繁的沟通与交流，在多轮的谈判过程中，影响联盟稳定性的冲突问题得到协调和解决，其稳定性发展曲线表现为以较大的振动幅度而处于不断的调整过程。
在R联盟的`融合阶段企业的主要联盟活动为联盟企业组织、研发团队和研发人员之间在技术开发的知识、技能与经验方面大量而频繁的正式与非正式信息交流与沟通，使企业之间培养了相互信任关系，并制定了各种保持联盟稳定性的规制，因此组织之间的文化差距、国家或产业背景之间的差距在企业之间的交流与沟通中将逐渐得到融合，但在合作过程中更为深层次的价值创造障碍与冲突问题如研发决策惯性、合作人员的个性特征、行为风格以及价值观念等的冲突问题对联盟发展的稳定性和创新效率具有更大的影响作用，使联盟稳定性发展曲线表现为较小的振动幅度和较高的振动频率，在市场交易的稳定性与企业稳定性之间发展着。
在R联盟的调整阶段企业的主要联盟活动为对研发战略目标达成情况的评估，对研发合作效率的评估，对企业技术开发实力的评估和对联盟企业依赖性的评估等。因此研发联盟的发展有两个趋势：第一个方面是以联盟合作交流沟通减少、联盟成员满意度下降、冲突得不到及时有效的解决、研发人员的大幅度调整为表现特征，联盟合作研发过程不尽如人意，合作研发价值创造无法达成，或对联盟效益的滞后性缺乏必要的耐心，从而使研发联盟中止或解散；另一种情况是在前期良好合作的前提下，联盟实现了研发的长期、中期与短期目标、各种显性与隐性目标、硬性与软性目标，并建立了企业组织层次与合作人员之间的相互信任关系，并有能力解决研发合作过程中所出现的各种误会与冲突，因而联盟稳定性进一步增强，以建立研发合资企业为终结。
三、R联盟不同运行阶段稳定性分析与缓解机制
由于研发联盟价值创造与获取的不确定性与模糊性、合作关系发展的不可预测性等，在通常情况下，研发联盟的成功就主要取决于在发展过程中联盟企业适应环境的能力、驾驭联盟的能力、消除各种误会和冲突的能力、联盟动态调整的能力，即保持研发联盟的稳定性和高创新效率问题。因此保持联盟稳定性的缓解机制就显得非常重要。
1．R联盟探索阶段稳定性因素分析与缓解机制。在R联盟探索阶段中，联盟稳定性强度取决于联盟企业之间合作研发的意愿与能力，以及企业的研发期望与现实状况之间差距。另外企业联盟管理经验和以往合作的信誉也是影响稳定性的重要因素，TonyLendrum指出这也是能影响未来行为且能规避合作机会主义倾向的重要因素。合作意愿又决定于企业对外部研发资源的依赖性强度，当企业缺乏研发所需的某项资源特别是专用性资源时，企业就对外部研发资源具有较大的依赖性，其研发合作意愿的真实性就越强，其研发合作态度、行为与思维就越积极，当然企业也必须具有其它企业所依赖的专用性资源才能保持联盟的稳定性，依赖性不平衡的联盟也不会长久。联盟企业之间研发合作能力主要取决于企业自身资源的独立特征和开放性程度，企业所具有的研发资源越独立，则联盟企业之间合作的相互依赖性就越强，资源整合效率和协同效应就越高，其研发合作的价值创造潜力就越大，而研发资源的开放性表明了该资源在研发合作过程中被学习或掌握的程度，失去研发资源的开放性会使企业失去对研发合作的耐心，如果开放性程度过高则核心资源存在泄漏的风险。企业研发期望与现实状况之间的差距为企业对联盟价值创造期望与现实能力之间的差值，通常情况下，联盟企业往往对联盟创造价值的潜力过于乐观，而对联盟企业间的差距与冲突问题认识不足，因此许多联盟运行效果差强人意。
综上所述，在R联盟探索阶段消除联盟发展不稳定性的主要缓解机制应集中体现在对潜在合作伙伴合作意图、合作能力、价值创造潜力进行科学合理的评估，并预先采取措施消除误会和冲突并防范合作过程中的机会主义倾向，努力消除企业对研发联盟高期望与现实能力之间的差距。在了解企业合作信誉与合作经验的前提下，对关键的合作意愿与合作能力指标进行评估，在此基础上选择联盟合作伙伴关系建立的类型，如图2。当R意愿与能力都较低的情况时，企业之间在R方面几乎不存在合作关系，当然有时也出于商业道德、信誉等问题；而在合作意愿高而合作能力低的情况下说明企业R资源的专用性程度不高或对外部企业的吸引能力不强，其建立的R联盟关系短期内比较稳定，然而研发效率不高，使合作陷入空耗之中；在合作意愿低而合作能力高的情况下，这也是当前普遍存在的情况，社会信用体系不健全、不完善，企业担心核心技术泄漏等，因而不愿与其它企业进行合作研发，当前条件下采取研发外包的方式是重要的选择方式；只有在研发合作意愿与合作能力都比较高的情况下，企业才应建立R联盟合作关系，并对R战略相容性等后续问题进行评估。
2．R联盟振荡阶段稳定性分析与缓解机制。如前文所述，根据对此阶段研发联盟活动内容分析，不稳定性影响因素主要表现为企业组织之间研发战略目标的差异、研发合作内容与范围的冲突或不一致性、研发合作的责任、贡献及收益分配不明确、研发联盟网络管理与控制机制的不可调和性等方面。例如，如果在研发合作过程中，一方以降低研发成本为目标，而另一方以技术领先为目标，则在合作过程中就会出现频繁的误会与冲突，因为这两种方法通常是不相容的；另外在研发合作的内容与合作范围上应该是经过协商后确定的，如果联盟合作仅限于技术开发方面信息的交流与共享，然而公司却对联盟合作企业的销售量、市场份额等信息格外的关注，那么研发合作伙伴就可能怀疑企业的合作意图了，由此也可能引起合作企业的不满与冲突，使联盟处于不稳定状态；基于资源互补的研发联盟由于价值创造的隐性化和模糊性特点，研发资源投入的多少程度难以测量，因此联盟收益的分配等也将难以公平合理的进行，如果研发合作过程中权责不清，往往导致联盟合作陷入混乱之中，各种猜疑也将随之出现使联盟关系发展不稳定；有学者指出企业在联盟网络中的位置关系以及联盟管理经验的差别等会影响企业的学习速度与造成价值转移等问题，因此每个企业在争取占据联盟网络结点位置以期获得更多的联盟收益，但是在这些方面的不可协调性使得联盟处于不稳定状态。
针对研发联盟此阶段的不稳定性类型，其缓解机制应集中在确保战略目标的协调、合作内容与领域的一致性，建立广泛、多层次的信息交流与沟通渠道，以及明确研发合作责任与贡献等方面。由此，本文从三个方面讨论联盟的稳定性缓解机制。首先联盟企业应根据研发合作的重要性确定建立联盟的类型，如图3，为了保持研发联盟的稳定性，其研发目标应该着眼于长期战略价值，Hamel和Doz指出从合作伙伴之间的相对竞争地位、战略地位与联盟自身价值创造之间的相互影响以及相对地位随时间发展的动态演化三个方面可以有效的预测战略的相容性。对于合作内容与合作范围不一致所带来的不稳定性，应增强组织之间的互动和建立第三方监督机制，第三方可能是业内法律专家、学者、咨询顾问等，但是从研发合作的长期来看第三方监督机制并不是一个很好的缓解策略，但在短期内却是预防机会主义和协调冲突的有效方法。罗必良等指出了引入第三方的原则，即第三方必须具有竞争性，必须具有对第三方的有效监督机制，第三方必须具有惩罚机会主义的强制力量。对于联盟管理控制方式、组织结构安排等方面带来的联盟不稳定问题，应加强组织之间的频繁的交流与沟通，在合作研发责任、利益分配、冲突协调等方面形成硬性制度约束体系，并制定联盟共同行为规范，增强联盟企业专用性资源的投资，以及加大退出成本和预防机会主义倾向等。
3．R联盟融合阶段稳定性分析与缓解机制。在R联盟的融合阶段中，其不稳定影响因素是最多最复杂的阶段。在企业组织层次方面表现为正式与非正式的联盟合作机制、组织结构与企业文化的差距，即R决策信息传递的速度与有效性等，这些因素会影响到基层研发人员的行为风格等，如创新型的企业文化强调R合作的效率与速度、而机械型的企业文化则强调R合作的标准化与程序化等；在团队合作层次的不稳定影响因素有联盟管理管理委员会的组织结构、管理控制方式以及联盟管理委员会高层管理人员的变更等，哈默和普拉哈拉德指出，高层管理人员每两三年轮换一次会带来一种隐藏的成本，人员的调离也将会导致联盟管理风格的差异，并且已经建立的关系资本也可能失去；在基层R人员方面影响R联盟运行不稳定的因素更为广泛和难以测量，包括R人员个性特征、行为方式、风格与爱好等方面，这些将对合作态度、技术开发知识、经验与技能的理解带来非常大的影响。
因此在R联盟的融合阶段，消除组织、研发团队和合作人员之间的差异性与冲突、培养相互信任关系、加强专用资产投资以及增强创新整合能力是缓解不稳定性的关键。研究表明扁平化的组织结构和创新型的组织文化有利于企业之间的研发合作，另外企业应对研发团队和人员放权，保持研发合作的灵活性和高效率以及及时有效的解决合作中的障碍与冲突问题。随着联盟合作关系的发展，以信任为基础的柔性约束系统将超过传统合同等的约束作用，罗必良等将信任分为以个体之间的信息、情感、共同信仰等为基础的非正式制度信任和以契约、合同、规则和制度等为基础的正式制度信任，在此阶段，非正式制度信任、个体信任及柔性机制在保持联盟稳定性方面具有更大的作用，吴海滨等人也认为个体关系对于特定条件下保持联盟的稳定性非常重要，然而企业通过正式契约建立的信任关系将约束个人关系的形成与发展，而依赖不完全契约则为个人关系发展提供了足够的空间和柔性。另外对于相互依赖性资源减少而造成的研发知识、技能的同质化以及R战略目标的转移等问题，容易产生机会主义和逆向选择等风险，将使得R联盟处于不稳定状态，因此要不断加大研发专用性资产的投资和增强企业差异化资源整合创新能力，并激发新思想、新方法的产生，开发联盟整体差异性资源以保持联盟持续价值创造能力。
4．R联盟调整阶段稳定性分析与缓解机制。R联盟评价与调整阶段的稳定性分为积极稳定性与消极稳定性。积极的稳定性是指在R联盟硬性、软性、领先性和滞后性等主要业绩指标完成的情况下，在共担风险和共享收益及相互依赖的基础上最终实现了双赢的结果，而消极的稳定性是指研发联盟不直接创造价值或具有较大的退出成本，虽然创新效率较低，但仍然需要投入一定的成本维持联盟的稳定，使研发联盟陷入了高投入低产出的空耗之中。
由于R联盟价值创造的长期性、滞后性、隐性化和难以评估性的特点，因此应建立动态的多目标联盟绩效评估体系。有的学者用稳定性、维持时间、成功率或管理者的主观满意程度来反映联盟的绩效，但并不能正确反映R联盟的真实绩效水平，而有学者用更多定性的方法评价联盟的效用，虽然能更加全面的评价联盟的绩效，但是由于人员偏好的不同则可能掩盖联盟真实的绩效水平。因此应根据研发联盟发展阶段的不同而建立动态的绩效评估标准。随着相互依赖性差异的减少或R战略目标的达成，R战略目标可能发生转变，并且现实中的任何一个联盟企业的战略目标也不会仅仅局限于合作框架内所设定的目标，因此研发联盟的管理方式与管理策略也要进行适时调整。在相互依赖性方面，随着联盟企业之间的相互模仿与学习，这种相互依赖性会发生变化，而只有在依赖性对称的情况下才能使联盟维持长期的稳定性，Hamel从“学习竞赛”角度，指出联盟企业之间学习能力与学习速度的差别会造成相互依赖的不对称，从而使联盟发展关系不稳定。
四、研究结论与讨论
R联盟的演化过程是动态的，在不同的发展阶段影响其稳定性的因素也是不同的。在探索阶段不稳定性主要表现为各种不确定性，在振荡阶段的不稳定性主要表现为联盟企业间的各种差异性，在融合阶段的不稳定性主要表现为沟通与学习机制，而在调整阶段的不稳定性主要表现为在企业成本收益的不对称性、联盟企业间相互依赖性的不对称性等。根据每个阶段影响联盟稳定性的因素的不同，其缓解机制的侧重点是不同的。
本文在以下问题上还缺乏深入的研究：在同一时间内，企业可能加入多个研发联盟，并且联盟可能处于不同的发展阶段，此时应如何对研发联盟进行管理，使之保持适当的稳定性和较高的合作技术创新效率的问题；对于不同产业、不同类型的企业所构成的研发联盟，其稳定性发展变化曲线具有什么特点，影响其振荡幅度与频率的关键因素有那些等问题；不同的联盟类型的稳定性发展特点及其缓解机制的问题等。
参考文献：
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篇2：浅析企业不同发展阶段的人力资源管理论文
浅析企业不同发展阶段的人力资源管理论文
摘要：企业发展阶段分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，在每个阶段需要有相对应的人力资源管理：初创期以“人治”管理为导向的人力资源管理；发展期以制度为根本的人力资源管理；成熟期以文化传承为核心的人力资源管理理念；衰退期以制度再造和创新为关键的人力资源管理。
关键词：制度 管理 人力资源
在国家支持“大众创业、万众创新”的政策下，越来越多的新兴企业涌现于市场，尤其是互联网++时代，快速变化的商业环境和市场需求对组织的架构和流程提出了新的挑战，也对组织内部人力资源管理模式产生了深远影响。企业组织同人一样具有生命周期，一般分为初创期、发展期、成熟期和衰退期，不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题也不同，所采取的策略也应有不同的要求而采用适合的人力资源管理策略。
一、初创阶段：灵活性的“人治”管理
在企业的创业初期，人力资源管理的作用主要体现在人力资源管理的初级阶段，很多企业没有得到社会承认，实力比较薄弱，企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚，企业老板不重视人力资源，人力资源管理工作还停留在简单的招聘辞退与基本的员工考勤及后勤管理层面，出于成本的考虑，企业老板往往会直接掌控用人权和考核权，这个阶段人力资源管理基本上停留在一个企业管理简单工具的层面。
二、发展期：建立健全的“以章治人”管理
企业经历一定市场竞争后，开始拥有自己的市场份额，随着企业人数增加了，企业老板观念开始发生转变，人力资源管理的作用开始得到重视和加强，人力资源部人员匹配和工作分工日益明细，人力资源管理部门根据公司的发展战略以及市场人才供给状况，开始进行企业的人力资源战略管理规划，开始建立人力资源管理制度和人才培养体系、薪酬体系以及绩效考核体系，重点建立健全人力资源管理体系，打造人力资源管理系统流程和模式，以制度来管理企业人才，运用各种人才测评方法开展人员的“选、用、育、留”工作，通过制度管人来开展人力资源工作：
一是构建适应企业发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构；二是建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能、各岗位职责及工作标准；三是建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；四是建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人才选拔、任用以及培训开发等；五是通过进行人力资源需求预测，前瞻性的制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；六是加强对员工的培训，通过持续的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。
三、成熟期：人文关怀为核心，用“文化治人”
这一阶段，企业规模进一步扩大且人数不断增加；经营范围进一步拓展，更加多样化和专业化甚至开始多元化的发展；随着组织机构庞大而管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人力资源管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；开始形成成熟的企业文化，要强化人性化的管理，在组织内不断传承企业文化，人力资源管理围绕企业文化来开展相关工作，尤其是通过传承企业文化来引导员工的归属感和认同感，同时通过文化来吸引优秀人才加入企业。
企业的文化来源于企业老板的发展观和管理层的.企业观，而企业观和发展观并不能直接形成企业文化，需要借助企业人力资源管理系统功能的有效发挥，在人力资源管理部门制定人才战略、招聘、培训、绩效考核、企业文化建设系统工作中，已经将企业老板的发展观和管理层的企业观通过制度、标准、管理规则、素质提升等经过培训和执行形式渗透到企业内的所有人员心中。经过有效管理模式积累成一种无形的企业人文文化，当人力资源管理部门能够将企业文化工作做得越细越到位，企业的凝聚力和竞争力越强，企业文化的形成过程和建设方法，也是人力资源管理的核心工作，也是配合企业成熟期要通过文化来影响员工，继续认同企业发展形成文化理念。
四、衰退期：调整人事流程，进行制度再造
这个阶段是企业争取重生的关键阶段，企业规模开始萎缩，企业向心力减弱，离心力增强，核心人才流失，非核心岗位员工过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。这一时期，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展需要，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法。但并不意味着它的生命已经走到尽头，如果及时进行改革，企业可以“起死回生”，进入新的发展期。因此，企业的核心任务是改革，大力进行整治。
企业处于衰退转型期需要从人员素质和制度并行开展：一是要配合企业内部整治，妥善裁减、安置多余人员，严格控制人工成本，避免人浮于事，努力提高企业运行效率；二是加强人力资源成本控制，可实行高弹性薪酬模式适当拉大收入差距；科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本意识；三是调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有必要可寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。
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篇3：宁波轨道交通不同发展阶段人才培养模式探索的论文
1背景
1.1轨道交通大发展
伴随着经济高速发展与城市化进程的脚步，全国各大城市相继掀起城市轨道交通发展热潮。截至上半年，全国共31个城市开通运营轨道交通线路，运营里程总计4400公里。预计到，全国拥有城市轨道交通线路的城市将达50个，运营里程将达6600公里。
宁波作为長三角南翼经济中心、计划单列市，轨道交通工作起步于，线网规划规模达到7条线路，总长约271.6公里。同时，远景年线网规划了1条环线和2条快线（与市域线贯通）的“一环两快七射”的环射线网结构，线路总长约410公里。根据此线网，市中心城区人均轨道交通规模为55km/100万人，与南京、杭州及苏州等城市类似，中心城区线网密度达到0.58km/km2，与无锡、青岛等城市接近，能有效支撑城市公共交通系统。
目前，宁波市轨道交通已实施两轮建设规划。第一轮建设规划于8月获国家批复，建设周期为20至，建设项目1号线一期、2号线一期、1号线二期工程，线路总长75公里，初步形成轨道交通“十”字骨架。目前，第一轮建设规划项目已全部建成通车。第二轮建设规划于11月获国家批复，建设周期为20至20，将相继建设3号线一期、2号线二期、4号线、5号线一期、3号线二期工程，总规模约100公里，到年基本形成城市轨道交通网络。同时，根据宁波市政府的部署，宁波至奉化城际铁路也纳入轨道交通建设范畴。
为适应宁波经济社会发展，目前正在筹划第三轮建设规划，拟纳入5号线二期、6号线一期、7号线一期、8号线一期等线路，线路总长约108公里，相关前期工作正在稳步推进。
1.2人才需求
我国城市轨道交通行业正处于高速发展期，城市轨道交通人才需求总量巨大，人才供需矛盾日益突出，行业内人才竞争日趋激烈。根据《城市轨道交通人才培养规划（-2020年）》（中城轨〔〕001号）数据统计，预计到2020年，全国城市轨道交通人才需求总量预计将接近40万人。至2020年，全国城市轨道交通人才需求增量预计18万人，人才总供给量约8.94万人，供需缺口约9万人（不含铁路）。根据浙江省20《关于加强轨道交通人才建设的实施意见》数据统计，到2020年，浙江省铁路运营里程预计达到4000公里，都市圈城际（市域）铁路预计达300公里，城市轨道交通预计达380公里，轨道交通人才规模将达到11.5万人，预测新增人才需求9.1万人以上。到2020年，浙江省轨道交通人才总供给约2.76万，供需缺口约6.34万人以上（含铁路）。
到2020年，宁波轨道交通员工将从现在4300多人快速增加到万人，人才需求总量近6000人。人才是确保轨道交通运营安全、稳定、高效的第一资源，随着宁波轨道交通网络化运营的到来，人才需求量将更大，对人才的综合素质要求将更高；同时，宁波轨道交通外部人才获取难度越来越大，内部员工流失加剧，离职率逐年上升，20离职率达到5.9%，是的两倍，宁波轨道交通人才队伍建设面临严峻挑战。
1.3人才培养模式现状
城市轨道交通人才培养模式主要有高职院校对人才的培育、企业对人才的培养及员工自学提升三种。[1]高职院校通过系统化的培养教育，为城市轨道企业源源不断输送相关人才，是人才培养的动力之源；员工的自学提升主要是在工作之余通过书本、网络等形式提升自我及开阔视野，但缺乏体系与系统性；企业对人才的培养主要包括入职培训、岗前培训及继续教育，是应用最为广泛且切合实际的。企业通过对员工的入职培训、岗前培训及继续教育，使员工不断适应工作变化、胜任岗位职责、取得职业发展，同时也是增加企业凝聚力，传承内部经验，宣扬企业文化的重要途径。[2]因此，宁波轨道交通着重内部人才培养开发，依托自身培养条件，在实践中探索轨道交通不同发展阶段的人才培养模式。
2基于不同发展阶段的宁波轨道人才培养模式
宁波轨道交通历经了单线运营、多线运营，目前正进行网络化运营筹备。不同发展阶段具有明显运营差异，其人才需求与人才培养条件也随之变化，相应人才培养模式也要调整，见表1。
对此，宁波轨道交通因时制宜，基于各阶段运营特点、相应的人才需求及人才培养条件，不断优化人才培养模式。下面将从三个发展阶段对宁波轨道交通的人才培养模式进行介绍分析。
2.1单线运营：送外培训+参与建设
在运营筹备阶段，宁波轨道交通亟需培养一支专业水平高、业务能力强，能确保新线顺利开通试运营的人才队伍，但同时也面临着内训师队伍尚未组建，实训设施设备缺乏等培训软硬件不完善困境。为此，宁波轨道交通采用“送外培训+参与建设”双拳组合模式，顺利破除人才培养难题。
送外培训可快速借鉴成熟地铁的相关经验，为后期开通运营提供坚实保障。为确保送外培训效果，宁波轨道交通采取了三个措施：一是明确培训需求。选择与日后运营设施设备及操作规范相符的承训单位，并依据培训目标与承训单位协商制定培训计划，明确培训课程、理论和实操学时、阶段性考核次数、效果评估方式及培训纪律要求等。二是制定办法、选派领队，强化培训过程管理。制定《送外培训管理办法》，选派有责任心、沟通协调能力强、工作经验丰富的员工担任领队。领队根据《送外培训管理办法》相关要求对计划进度、培训过程进行跟踪，对学员培训纪律、培训日志进行抽查，组织召开周例会、月例会，定期通过QQ、邮件等方式汇报培训情况；公司领导、专业工程师定期到承训单位组织座谈和实地考察，检查培训情况。三是加强培训考核，采用多种方式进行效果评估。培训结束后采用笔试、实操进行考核，同时，通过学员制作PPT进行成果汇报，制定内化课件进行教学等各种方式进行效果评估，将承训单位相关运营经验为我所用。
运营员工参与轨道交通工程建设是难得的培训契机，可以让员工提前熟悉掌握新线设备布局、功能情况，为日后保障运营开通打下基础。同时，运营员工在介入建设过程中可以依据运营需求，及时发现提出存在的问题，保证工程建设贴近运营实际需求。
2.2多线运营：构建培训体系，实现人才自主培训
205月30日1号线一期开通试运营后，通过近3年的努力，宁波轨道交通培训工作取得了一系列显著成果，构建了完善的培训体系，运营员工逐步实现了人才自主培训，截至目前，自主培训了2400余名新员工独立上岗。
一是推行优秀干部员工“成长工程”，建立了分层分类的人才培训体系。先后出台《运营分公司优秀干部、员工三年成长工程（20—2017年）》《运营分公司优秀干部、员工三年成长工程（年—2017年）实施办法》《培训工作要点》等文件。通过推行优秀干部、员工“成长工程”，提出实施中层干部“卓越计划”、主管级人员“继任计划”、技术管理人员“精英计划”、工班长“起航计划”、员工“素质及技能提升计划”等五大计划，打造一支高素质经营管理队伍、一支高技术专业人才队伍、一支高技能專门人才队伍，建立了分层分类的人才培养体系。2015年6月，“成长工程”中层干部、主管、工程师、工班长第一期培训班分别开班，共完成66门培训课程，参训268人，人均105学时，共计28140人课时。完成各类课程作业共1696份，其中学习报告788份，视频微课476门，专题课件428门，标准手册4份。其中，4份标准手册是“起航计划”培训班样板班组建设课题所形成的班组建设规范和标准手册。
二是选拔和培养了一支兼职内训师队伍。充分利用企业内部人才，将业务骨干转化为优秀师资，传承技术技能、管理经验及企业文化，并一定程度节省了培训经费。[3]运营分公司选拔和培养了一支300余人的兼职内训师队伍，开发了管理类、技术类、专业技能类等课程共600余门。年、2015年、2016年参培人数分别为1750余人、2700余人、3300余人，总课时量分别为25万课时、40万课时、67万课时，年人均课时量分别达到145课时、150课时、202课时，培训人数、总课时量、人均课时量均逐年大幅递增。目前宁波轨道交通新员工岗前培训和员工在岗培训均由兼职内训师理论授课，一线专业技工人员进行师徒带教。
三是开发了生产一线岗位基于业务模型的“育人标准”、培训教材和试题库，规范了培训效果评估模式。2014年以来，采用“顾问+项目组”方式开发了27个工种的“育人”标准、培训教材、试题库，开发成果被宁波市科技局纳入科技成果。各项目组经过三轮的.修订、完善，目前已形成了覆盖所有一线岗位的、具有宁波轨道交通特色的“基于业务模型的高技能人才育人标准”、31本培训教材、8万多道专业题库等。目前，经整合合订的23本培训教材已由西南交大出版社陆续出版，分为服务类、调度类和维修类。生产一线岗位根据基于业务模型“育人”标准，使用统一教材，结合专业题库统一上机考试，改变之前培训效果评估的不确定性。
四是加强了实训基地建设。实训基地是集教学培训、技能鉴定及技术服务为一体的多功能职业教育中心。[4]针对员工理论及实操等培训，宁波轨道交通建设了培训大楼，其建筑面积为1.2万平方米，其中多媒体培训室19间，能同时满足1000人进行理论培训。实操训场地约3000多平方米，共34个实训室、1条200米的轨道练兵线、1条1200米的列车试车线，实训设施设备306台（套），满足了电客车司机驾驶、AFC、供电、信号、屏蔽门、综合监控、接触网等20多个工种的实操培训。机房4间，配置了150台系统电脑，目前已经实现了员工在线学习、在线考试等功能。
2.3网络化运营：引入“互联网++”思维，实现培训工作标准化、科学化
随着第二轮规划的建设，预计2020年宁波轨道交通将基本形成城市轨道交通网络。相比单线与多线运营，网络化运营对客流组织、安全质量保障、突发事件处理等多个方面提出了更高的要求，进而对运营人才数量与质量的需求也将进一步提升。同时，线网规模快速发展，员工队伍迅速扩张，大量新员工加入，在一定程度上摊薄和稀释了原有的技术力量，现有的兼职内训师队伍也无法满足日益增长的培训需求，并且大量的培训工作将花费兼职内训师本应用于本职工作的时间与精力，产生培训机会成本。另外，兼职内训师在本职工作繁忙的情况下可能忽略或草率完成培训相关工作，影响培训质量和效果。因此，如何创新人才培养模式，满足网络化运营对人才的需求是人力资源部门工作的重点。对此，在之前培训成果的基础上，宁波轨道交通进一步推进培训工作标准化、科学化，并引入了“互联网+”理念，创新培训方式方法，努力实现培训碎片化、移动化。
一是入职培训、上岗培训标准化。重新修订了《员工上岗培训管理办法》，明确了新员工入职培训的课程、课时、授课部门及考核标准；结合高技能人才“育人”标准，制定了一线各岗位上岗前安全教育、理论知识培训、岗位技能培训、师傅指导监督下操作的标准学时及考核标准；同时，对转岗员工、复岗员工的培训学时和考核标准也做了明确要求。
二是在岗员工培训标准化。依据高技能人才“育人”标准，结合出版的高技能人才培训教材，实施标准化培训，修完相关课程和学时后，统一上机考试。考试合格后，按规定进行薪酬级档调整。
三是以微课形式实现移动学习，推动培训科学化。微课是以单一知识点作为教学内容，通过视频、音频等多媒体形式完成特定学习任务的一种教学资源。[5]为进一步提高培训有效性，在高技能人才培训教材的基础上，正在着手开发更适合广大80后、90后员工学习的配套微课、视频等，努力打造较系统的轨道交通技能培训在线课程资源库，实现培训碎片化、移动化。目前生产一线27个工种的第一批微课已经过评审并上线，在2017年第三届全国微课大赛评选中，宁波轨道交通开发的培训微课荣获创新应用奖。
四是管理培训方式方法多样化。通过问卷调查、访谈、测评等形式进行评估，以问题为导向，有针对性的设计课程。以理论学习为主，运用企业访学、交流分享、课题研究、线上线下等方式，通过集中培训与自我提升相结合，采用积分管理，确保培训取得良好效果。
3成果及展望
宁波轨道交通不同发展阶段的人才培养模式结合各个发展阶段的特点和条件，实现了培训效率、培训成果和培训成本的最优配置。随着宁波轨道交通人才培养模式的不断优化，目前已实现自主培养员工2400余名，相比送外岗前培训节省费用四分之三。同时基于标准化、科学化的培训体系，通过碎片化、移动化的培训模式，培训效果显著提升。另外，在满足自身培训需求基础上宁波轨道交通已实现了培训业务的对外输出，目前已为青岛、合肥、贵阳、厦门等地铁公司培训专业技术管理人才、高技能人才总计400余人，涉及行车调度、电客车司机、站务、车辆检修、信号专业等43个岗位，培训效果得到各地铁公司的一致好评。培训业务的对外输出标志着宁波轨道交通培训从成本中心向利润中心的转型升级。
综上所述，从单线到网络化运营筹备，宁波轨道交通人才培养朝着科学化、标准化、信息化的趋势不断发展，在现有的基础上，持续创新人才培养模式，积极推动宁波轨道人才培养可持续发展，同时也为城市轨道交通人才培养提供经验参考。
参考文献：
[1]田茂.城市轨道交通人才培养体系研究[J].现代城市轨道交通，2016（6）：87-91.
[2]王颖，王英菲.浅谈城市轨道交通新员工入职培训的必要性[J].科学大众：科学教育，2012（5）：166.
[3]曾志元.企业内部培训师队伍建设探析[J].商场现代化，2012（13）：55.
[4]张齐坤.铁路高职院校校内实训基地建设研究[D].天津大学，2010.
[5]张一川，钱扬义.国内外“微课”资源建设与应用进展[J].远程教育杂志，2013（6）：26-33.
篇4：企业战略联盟运行中的合约理论综述论文
企业战略联盟运行中的合约理论综述论文
摘要：以企业合约理论的发展沿革为导线，将国内外学者基于合约理论对企业战略联盟运行过程中的动因、效率分析、稳定性研究、不完全合约行为、机会主义行为等多方面问题的研究成果进行了分类梳理，并在此基础上提出了分析意见和研究切入点。
关键词：企业；战略联盟；合约理论
企业战略联盟理论作为当前经济研究的热点之一，是属于企业管理战略理论的前沿课题。随着在实际经济生活中，企业组建的战略联盟越来越多，所起作用越来越重要，使得战略联盟理论明显滞后于实践的发展，战略联盟的实践缺乏理论的有效支持和指导。虽然近年来，国内外已有一些有关战略联盟的著作问世，但笔者认为，战略联盟还是一种很不成熟的理论，其体系和框架还不完善，有许多值得进一步探讨的地方。
第一，战略联盟的基本概念还未得到公认的界定，这是一种理论创立之初通常都会遇到的情况；第二，战略联盟理论缺乏理论代表人物和核心观点，各种理论解释层出不穷，百花齐放，百家争鸣；第三，理论没有体系化，现有的企业战略联盟理论侧重于对战略联盟现象的描述，只从管理学角度浅析了联盟企业，而没有去研究战略联盟演进过程和其形成的本质原因，没有发现战略联盟所产生的经济效应，更没有对战略联盟的达成做系统的论述。
就企业战略联盟的构建方面的理论而言，自战略联盟进入经济领域以来，无论是经济学家、管理学家还是企业界人士都试图从不同的角度进行解释，因而出现了各种各样的理论，如交易费用理论与战略联盟、国际经营论与战略联盟、价值链理论与战略联盟、博弈论与战略联盟、组织理论与战略联盟、战略管理论与战略联盟以及资源依附论与战略联盟等。但有关战略联盟的理论尚不成熟，未成体系。而事实上，战略联盟作为一种组织创新形式，本身非常复杂。本文从合约理论的角度对有关研究成果进行综述及评介，试图从三个方面探索战略联盟的理论渊源，并论述一些具有代表性的观点，从理论上指出战略联盟出现的必然性，对战略联盟的构建过程有所廓清。
一、合约理论的发展沿革
科斯在他的理论中将企业理解为一种不同于标准的市场交易的合约，从而开创了合约理论研究的先河。在科斯之后人们对合约理论的研究按两个方向发展。第一个方向是委托—代理理论，其核心是设计出一套有效的机制来激励代理人“说真话”和“不偷懒”。这个机制认为可以将所有的可以预见到的或然事件都涵盖在其中，是一个不需要再谈判的完全合同，因而这些理论也被称为“完全合约理论”，这一理论的代表人物为阿尔钦、莫里斯、格罗斯曼和张五常等。第二个方向是威廉姆森和哈特等人提出的“不完全合约理论”。完全合约理论把参与博弈的各方当事人放在一个委托—代理框架下处理，把所有的交易和生产关系抽象为一种合约关系。在完全合约理论的假设中，在当事人之间信息不对称的情形下，完全理性的委托人总是可以设计一个最佳合约，该合约充分考虑了所有可能出现的或然状态，并能够无成本的被第三方强制执行。在完全合约理论下通常认为产权结构和权威是不重要的，因为通过合约安排总是可以实现最佳效果。
在完全合约理论中假设当事人是完全理性的，这个假设遭到了许多经济学家的抨击，因为这个假设不符合现实生活中的情况。这就发展为一个新的发展方向，在这个方向上又有两个分支：以威廉姆斯为代表的交易费用经济学派、以格罗斯曼和哈特为代表的新产权学派。
交易费用经济学下的不完全合约理论有三个基本假设：有限理性、机会主义和资产专用性。所谓有限理性是指“人们意图理性的处理事务，但是只能在有限程度上做到”。机会主义是指采用欺骗等手段来损人利己，代理人在签署合约前后通过隐藏真实信息或者真实行动来实现自身利益最大化。资产专用性是指一种专用性投资一旦做出就不能转做其他用途，即使是可以转做他用也要付出很大的代价。交易费用经济学认为最优企业规模正是在一体化带来的收益与成本之间取得权衡，当边际收益和边际成本相等时企业就会停在扩张，这就是企业的边界。
新产权学派认为，企业就是物资资产的集合体，它将所有的合约权利分为“具体权利”和“剩余权利”。对企业边界的解释中新产权学派合约论认为，两个企业如果它们各自保留对企业的物资资产的所有权，那么它们就是独立的两家企业。如果它们进行并购，那么一家企业就拥有了另一家企业的所有权，在谈判中拥有了对另一家企业更大的影响力，从而拥有双方合作更大的剩余部分，这样这家企业也就会加大事前专用性投资的激励，这就是并购的收益。预见到这个情况被并购企业进行事前专用性资产的激励就会减弱，这就是并购的成本。
如果事前专用性资产的激励增加程度大于激励的减少程度，那么，一体化就是有效的，企业就会的到扩张；反之，企业的扩张就是无效的，企业就不会考虑扩张。这就是产权学派关于企业的边界的论述。
因此，合约理论是一个不断发展的过程，由完全合约理论发展到不完全合约理论，引入了不完全理性假设，从而对战略联盟构建的成因、运作及风险防范等方面也有了不同角度的解释。
二、企业战略联盟运行中的合约理论运用首先，先了解西方理论研究者如何运用合约理论来分析企业战略联盟中运作问题。
Jarillo认为，当一种合约制的网络安排能最小化参与到企业的交易成本时，这种网络就比市场和管理等级制更有效。
成员之间的相互信任以及继续联盟合作的愿景，会使网络成员的机会主义倾向会降到最低。由于交易成本的大小通常与机会主义倾向正相关，而与信任负相关，机会主义倾向越低，信任越高，则交易成本就越小。由此，战略联盟能够表现比市场和基层组织更强的成本优越性。但可能增加这样一种可能性，即联盟伙伴为了维持伙伴关系会回避机会主义行为。
Lorenzoni和Lipparini的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本。
利用合约理论对战略联盟进行研究的'学者们将研究的重点放在联盟成本的控制方面。联盟的成本一般发生在合作伙伴之间分担任务、合作交流，谈判并制定合约及处理违约等过程中。
Parkhe分析了联盟形式的选择和构建，并研究得出，联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关。
Young—Ybarra和Wiersema的研究得出，抵押品的安排与联盟的战略弹性（Strategic flexibility）正相关。Das和Teng认为，需要合适的治理机制保护联盟免受潜在的威胁。原理上，来自机会主义的潜在威胁越大，则越需要更为细致的治理机制，则交易成本越高。
Robinson和Stuart还发现，在生物技术联盟中，声誉效应是决定控制权分配的重要因素，并指出，一方在另一方潜在的未来合作伙伴中损毁其声誉，是强化它们之间这种隐含的联盟合约关系的一种关键机制。研究表明，将所有权的分配、明确的合约条款和通过关系动机加以实施的隐含合约等措施相结合，可以解决战略联盟中的合约问题。
Lui和Ngo认为，当存在低的资产专用性时，战略联盟合作者之间的一体化化水平就较低，此时，合作伙伴之间的关系更倾向于交易性，且相互依赖性较少。在这样的环境下，机会主义的负面影响较小，监控的措施也不那么紧迫，结果在合作伙伴之间形成高自治水平。他们还构建了一个行为模型，强调信任是联盟的一个重要前提，并提出交易成本变量可以缓和联盟伙伴之间的关系。这个模型联盟的合作过程看作一个连续的循环，是联盟伙伴行动的相互作用的结果，管理者需要尤为注意合作伙伴的行为变化，也要认真监控每一个合作伙伴及与伙伴关系相关的交易成本的特征。
S。White认为，合作与控制都很重要，并将合作成本与治理选择联系起来。战略联盟成本的评估与从联盟中期望获取的收益相关，而不同的企业对可接受的成本与收益的比率的理解是不同的。
William和Robert Dooley在对美国医护产业的实证研究中，发现合约性的防范与联盟信任关系是机会主义行为的强力预测者，机会主义与联盟的成功负相关。与合约性的防范措施相比，信任对机会主义的影响更为强烈，而相互资产投资却与机会主义行为无关。
在我国的理论界，企业战略联盟仍是一个较新的研究领域，基于交易成本理论对战略联盟的研究还刚刚起步，目前，仅有少数学者对此课题进行研究。赖磊和郭建国从影响交易成本的交易频率和持续时间、交易成本的模糊和不确定性以及其它交易的关联等三个方面，分析了企业战略联盟的制度优势；金雪涛和李琳肯定了超越交易成本理论的合理性，认为综合考虑了成本和收益双重因素的超越交易成本理论，能清晰界定企业战略联盟这种组织形态的特征，并进一步指出：从组织形态上讲，企业战略联盟更靠近市场这一端；企业战略联盟所产生的合作成本是交易成本的组织化。但他们仅对超越交易成本理论的基本思想作了简单介绍，具体没有对战略联盟展开深入的分析；卢福财等从单一的交易成本视角转向交易成本与交易收益并行的双重视角，分析了网络组织给组织成员带来的成本与收益优势。在此，就部分文章给予着重分析。
企业战略联盟是不稳定的，而设计联盟合约有利于维持联盟的稳定。对企业战略联盟最优合作合约的研究，本质上是要考察在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化条件下如何设计出一套机制或规制来实现稳定的联盟合作关系。
按照现代合约理论的观点，最优合约必须在满足下列三个条件的情况下才能得到：
（1）合约当事人各方必须共担风险；
（2）尽可能地利用一切信息资源；
（3）合约执行机制中的报酬结构要因信息性质的不同而不同，合约各方对合约未能解决的不确定性和避免风险的程度都要十分敏感。上述三个条件集中体现在信息经济学和机制设计理论中的两个概念方面，即信息对称和激励相容。这两个原则为不同决策主体之间的合作合约设计提供了一般性原则。基于现代合约理论的信息对称性和激励相容两个纬度，考虑到企业战略联盟的合约特征，分析了联盟合约的设计思路，并基于此提出了最优合约的设计原则模型。
合约的最大特点就是与生俱来的不完全性，因而给机会主义行为创造了便利，因此，如何保障合约的顺利履行就尤为重要。企业战略联盟合约具备以下特征：
（1）联盟合约产生了一个松散联合的经济组织，扩大了组织的有效边界。
（2）联盟合约相对于企业合约而言具有更大的灵活性。
（3）联盟合约是一种非完全意义上的成长期权。同时，就战略联盟合约而言，虽然通过建立联盟可以使合作各方在长期交往中获取较为完全的信息，并通过经常性的沟通使信息非对称现象得到缓解，但不可能从根本上杜绝信息的非均衡分布，如逆向选择和道德风险及信任危机等机会主义行为使得联盟合约履约保障机制的建立尤为重要。
总结以往企业战略联盟稳定性理论研究，不难发现，交易费用经济学、委托—代理理论、博弈理论以及资源依赖都对企业战略联盟稳定性进行了分析，但这些分析要么只停留在表面的定性分析，无法对实践决策有直接的指导作用，要么是基于不现实的完全理性假设。而不完全合约理论在综合考虑这些因素的前提下，将影响战略联盟稳定性的因素融入模型，从而可以对决策进行定量分析，使决策过程更加科学合理。因此，基于不完全合约理论的研究框架及其核心理论模型（GHM模型）对纵向企业战略联盟的稳定性进行模型分析，并在此基础上提出联盟不完全合约治理的一些思考。
战略联盟本质上作为企业间的一种合约安排，其最大特点是不完备性，从而为机会主义行为创造了条件，进而导致联盟企业间的信任危机，甚至联盟的失败。因此，如何治理合约的不完备性，以减少企业流失有价值资源的风险，是企业建立和发展战略联盟需要解决的重大问题。本文在运用合约理论分析合约不完备性及其原因的基础上，分析了战略联盟合约的不完备性及其产生的后果，并提出企业建立和发展战略联盟成功的关键是通过采取有效的防护措施，克服联盟合约的不完备性，减少企业流失有价值资源的风险，以实现联盟的战略目标。
当面对较高程度的不确定性时，企业可以选择合约型战略联盟作为战略投资的治理模式，根据相关不确定因素的发展变化而选择不同的合作伙伴，这样，不但确保了战略投资灵活期权价值的实现，而且此治理模式本身也具有较灵活的期权价值。合约型联盟可以分为紧密型战略联盟和松散型战略联盟。作者应用期权动态规划定价模型，对紧密型联盟治理模式和松散型联盟合约治理模式的灵活性期权价值做了模型分析，并进行了相关参数的敏感性比较。分析结果表明，在一定范围内，当战略投资相关因素的不确定性程度较高时，应该选择较灵活的治理模式，如松散型战略联盟。
战略联盟的理想最优合约治理目标是，联盟各方共同分担风险，能够利用一切可能利用的信息。但是战略联盟合约的不完全导致的机会主义成为战略联盟失败的主要原因，因此需要运用不同的机制以对付合约条款的不完全性，并且处理由不确定性事件引发的问题，如专用性资产治理和联盟行为治理等等。
由于信息的不完全和联盟成员的有限理性，联盟合约不可能包含穷尽未来的一切条款，这种不完全的联盟合约又无法规避联盟合作中的机会主义行为发生。这正是战略联盟表现出普遍不稳定的原因。既然战略联盟是一种生产组织制度，这种制度能否成为各成员企业占优战略的均衡结果以及此均衡能否稳定维持？从合约视角加以分析，我们应当以承认信息不对称为前提，以激励相容为核心以及股权治理介入的自动履约机制来构架的联盟稳定性治理思想，进而提出战略联盟治理的合约规制策略。
在战略联盟中，盟主在缺乏盟友的实际业务能力、服务成本等方面信息的情况下，可以利用博弈论显示原理设计不同的报酬合同来让盟友选择，从而根据盟友选择结果来判断其真实的能力或类型，避免了盟友逆向选择与道德风险问题的发生。作者提出一个委托人（盟主）是风险中性，代理人（盟友）是绝对风险厌恶的委托代理模型，通过分析，得出了最优报酬机制是由努力补偿金、风险补偿金和信息租金三部分组成。最优报酬机制的灵敏度与期望补偿正相关，与固定补偿负相关。有效的盟友比无效盟友工作更加努力，更乐于选择高强度激励、低固定补偿的合同和选用风险较小的项目。
战略联盟合约风险问题，即隐藏行动的道德风险问题，依赖于显性激励合同与隐性激励合同的结合，并考虑相对业绩比较的保险功能才能得以彻底解决。战略联盟短期合作的合约风险可采用包含监控（内控与外控）变量的最优激励合同（显性合同）来解决。在设计激励方案时，盟主必须考虑激励盟友的成本与盟主利益的一致性，而且还要考虑收益和成本的均衡。只有当观测成本小于由此带来的代理成本的降低时，将监控变量写进激励合同才有价值。联盟要长期合作，必须有效发挥隐必激励合同的作用，通过现期努力对产出的影响来改进市场对能力的判断，强化声誉效应，弱化棘轮效益，从而强化激励监控机制，进而使战略联盟的合约风险问题得到有效的解决。
在现实当中，企业战略联盟价值的产生需要公司同时关注恰当的伙伴选择、适当的联盟设计、适应需要的关系、恰当地管理终结等整个运作过程。这表明企业应同时聚焦于联盟的过程和内容才能获得竞争优势，然而以往的研究忽视对联盟管理过程的研究，对联盟的中间阶段尚未加以深入的探索。
因此，有效的联盟管理不仅是实现联盟利益的关键，而且也是有待进一步研究的具有显著挑战性的方面，因此，作者试图从合约理论、资源依赖理论、社会关系理论等多个研究视角出发，提出联盟形成、联盟治理和联盟运作管理这一完整系统的分析体系。
早期的关于联盟合约选择及其层级控制范围方面的研究曾受到交易成本理论的影响，交易成本理论的形成起源于对合约风险和行为不确定性的分析。从这一视角出发，学者们认为，层级控制是解决联盟成本问题的有效方式，因为该方式可以通过命令来保证控制能力，从而使联盟双方的行为可被监测，并与激励制度保持一致性。这种方式最早应用在企业的自制外购的决策中。而当企业决定建立战略联盟后，也可用同样的方式来实现联盟治理。联盟成本问题越显著，联盟治理结构的层级性就越强。
三、有关思考
整体看来，合约理论虽然是研究战略联盟的重要的工具，但是它只强调联盟组织的效率问题和成本问题，侧重对联盟企业的控制机制的研究，却忽视了影响战略联盟发展的其他重要因素，如组织学习、资源利用、组织能力和企业文化等；在实际应用中，对于“资源分配的效益”在联盟形成和管理过程中的重要作用，它也没有给予足够的重视和深入的分析。交易成本方法局限于单一的成本分析，通过对给定的管理机构的交易成本进行静态的比较的方式，来分析企业战略联盟的效率优势。将合约效益看做预先给定的和外生于经济过程的，没有考虑交易效益对企业组织形式的影响。然而，交易效益对组织形式的影响更为重要。而引入动态的考虑，对管理机构的交易效益进行分析，可在一定程度上弥补交易成本方法静态分析的不足。而综合考虑交易效益和交易—组织成本对管理机构影响，从租金的视角展开对企业战略联盟的研究，将有助于更深层次的挖掘其本质，为战略联盟的形成和发展给予更合理的解释。
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